員工滿意度又稱雇員滿意度,是企業(yè)的幸福指數(shù)，是企業(yè)管理的“晴雨表”，是團隊精神的一種參考。

員工滿意度是指個體作為職業(yè)人的滿意程度，也就是個體對他所從事的工作的一般態(tài)度。是組織成員對其工作特征的認知評價，是員工通過比較實際獲得的價值與期望獲得的價值之間的差距后，對工作各方面滿足與否的態(tài)度和情緒反映。它與工作卷入程度、組織承諾和工作動機等密切相關。員工滿意度調查在企業(yè)發(fā)展的重要作用已為越來越多的管理者所認識，并成為企業(yè)日常管理的重要工具。通過持續(xù)的員工滿意度調查，企業(yè)可以對自身管理中所存在的問題進行“診斷”，進而系統(tǒng)地解決問題，改善企業(yè)的管理，提高生產效率、降低人員流失率。因此，科學的員工滿意度調查對于提高企業(yè)管理的有效性意義重大。

影響員工滿意度的關鍵因素集中在：公平性這三個字上；集中反映在：薪酬、績效和職業(yè)發(fā)展三個方面；其核心管理問題在于如何量化那些抽象的管理指標并與人力資源管理進行有效的結合。

員工滿意度是員工積極性狀態(tài)的晴雨表，是一個綜合性的指標，它不僅受員工個體因素和相關工作因素的影響，還受所在單位的總體經營狀態(tài)和發(fā)展前景的影響。因此，關于員工滿意度的具體指標成為該研究的重要內容。

早期的一些行為科學家如赫茲伯格(F．Herzberg)在對人的滿意度因素研究基礎上提出了有名的雙因素(激勵因素、保健因素)理論，對組織行為學的發(fā)展起到了重要作用。但是，該研究也因為研究對象和研究方法的局限而受到許多質疑。其后，洛克(Locker)指出員工滿意度構成因素包括工作本身、報酬等十個因素；阿莫德(Arnold)和菲德曼(Feldman)提出其構成因素包括上司、經濟報酬等六個因素。這些研究為員工滿意度維度的科學劃分有著十分重要的影響。

北京大學的陳暢2002年在《認識員工滿意度》一文，山東大學管理學院的謝永珍、趙京玲2001年在《企業(yè)員工滿意度指標體系的建立與評價模型》的文章中，都提出了員工滿意度的評價指標體系包括以下5方面16個因素:對工作本身的滿意度(工作合適度，責任匹配度，工作挑戰(zhàn)性，工作勝任度)；對工作回報的滿意度(工作認可度，事業(yè)成就感，新酬公平感，晉升機會)；對工作背景的滿意度(工作空間質量，工作時間制度，工作配備齊全度，福利待遇滿意度)；對工作人際關系的滿意度(合作和諧度，信息開放度)；對企業(yè)整體的滿意度(企業(yè)了解度，組織參與度)，這種劃分涵蓋了員工滿意度的各個方面。

冉斌編著的《員工滿意度測量手冊》提到了員工滿意度測量的基礎知識。設計一份合理的、切合實際的問卷是保證員工滿意度調查取得成功的關鍵。該書編制了測試問卷和恩波公司員工滿意度實際調查情況，具有一定參考價值。該書中所提出的員工滿意度的內容維度也基本上包含了上述5方面16個因素。

華中科技大學的袁聲莉2002年在《員工滿意度實證研究》中采取單一整體評估法，對22家企業(yè)進行了文卷調查和個別訪談，對與員工滿意度相關的個人因素、工作因素、企業(yè)因素進行了分類研究，研究結果側重于哪些因素對員工滿意度有影響。研究認為，年齡、企齡是與員工滿意度關系最密切的個體因素，工作崗位、工作壓力程度、員工知識、技術與工作的匹配程度、員工對工作學習機會、自主性、挑戰(zhàn)、領導作風與同事關系、社會意義等的認知是與員工滿意度密切相關的工作因素，企業(yè)發(fā)展前景則是影響員工滿意度的重要企業(yè)因素。該文章將理論與實證研究相結合，具有較好的研究信度和效度。

北京大學的陳曦和謝曉非2003年在《關注員工的滿意感》中分析了國內外學者對員工滿意感的近期研究情況，將工作滿意感與組織承諾、組織公民行為等更加人本的因素聯(lián)系在一起了，并且提出了生活滿意感同樣對工作績效存在干預效應。該文章突破了以前人們研究員工滿意度總是將焦點放在滿意度的傳統(tǒng)影響因素如公平的報酬、支持性的工作環(huán)境、融洽的同事關系等方面，具有一定的理論創(chuàng)新性和時效性。

“員工滿意度調查”是很多企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，也是很多的企業(yè)用來衡量人力資源部工作成績的重要績效指標。通過對員工滿意度的年度調查，企業(yè)期望找到以下問題的答案：

• 企業(yè)中的員工對他們所服務的公司與從事的工作是否感到滿意？

• 員工最滿意的是什么地方?最不滿意的是什么地方?

• 與往年相比較，員工的滿意度是上升了還是下降了?主要的變化在哪里?

• 與其他的同類企業(yè)相比較，員工對本公司的滿意度相對較高還是較低?

在獲得了這樣的信息以后，那些負責任的公司就會據(jù)此列出公司在人力資源管理方面需要改進的方面，放到公司的行動計劃當中，希望通過來年的工作，諸如提高工資，改善福利，提供更多的培訓等等來提升員工的滿意度。這些企業(yè)為什么會這樣做呢?究其根本，是管理者認為員工的滿意程度對企業(yè)的發(fā)展是至關重要的，只要員工的滿意度不斷提高，他們就會更加努力地學習，更加努力地工作，并最終為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來更多的貢獻–這也就是我們通常所說的通過滿意度的提升提高員工的生產效率。

然而，這是卻一個錯誤的假設-因為提升員工滿意度并不一定能夠提升員工的生產效率。

首先，員工的滿意程度與員工的工作效率是沒有非常直接的聯(lián)系的。為什么會這樣說呢?因為員工的滿意程度總是與工作環(huán)境，學習機會，發(fā)展機會，福利薪酬待遇等等聯(lián)系起來的，而所有這些內容與工作效率的聯(lián)系是非常弱的，甚至有些內容是沒有什么聯(lián)系的。舉例來說：一個在舒適辦公環(huán)境中工作的員工并不一定就比在相對環(huán)境較差的員工更加積極努力地工作，因為舒適的環(huán)境可能會讓人更加傾向于享樂而不是拼命;再比如說，同樣一個人在同樣一個崗位上，并不會因為我們給了他更多的工資就會激勵他持續(xù)更加努力地工作–當過了兩個月后他對增加的工資就會沒有任何的感覺了。工作效率應該是和工作流程的設計，考核與淘汰的機制，技術與設備的先進程度，員工的自身基本素質直接聯(lián)系起來的。所以，如果企業(yè)期望的只是工作效率提升的話，那么一個好的淘汰機制可能會比一個好的工資方案發(fā)揮更大的作用。

其次，員工的滿意度都是相對的，是隨著員工心理狀態(tài)的變化而變化的。今年大家的滿意度普遍不高，公司作了很多的努力來提升員工的滿意度，但也許到了明年大家的滿意度反而下降了，為什么呢?因為標準變了。在我們的工資是2000塊錢的時候會覺得漲了1000塊錢工資很激動人心，但是當真的變成了3000塊工資后大家反而覺得5000塊才會滿意-因為基礎變了。

所以，如果企業(yè)錯誤地運用員工滿意度調查的話，可能會帶來兩種不好的結果：

1)如果企業(yè)在調查后做了些努力來提升員工的滿意度，可能不會帶來所期望的生產效率提升;

2)如果企業(yè)在作了滿意度調查后沒有采取任何行動的話，會導致其信譽度下降。

那么，企業(yè)的員工滿意度調查是不是還是必要呢?如果是必要的話，我們應該怎么運用呢?

員工滿意度調查是必要的，但它的作用應該是用來預防我們期望保留的員工流失?；谶@個目的，我們可以得到兩個重要的推論：

1)如果企業(yè)的員工沒有流失的風險，我們不需要進行滿意度的調查或進行任何與提升滿意度有關的活動。這聽上去好像有些殘酷，但是事實上真的如此

2)如果這個員工是我們不想保留的員工，那么他/她滿意與否并不重要

基于這樣兩個推論，員工的滿意度調查應該運用的方法是：

首先，明確哪些員工是我們想保留的員工。目前幾乎所有的企業(yè)都是在人力資源高度流動的競爭環(huán)境中，但并不是所有的人都是我們希望保留的員工。通常來說，需要高度關注的員工包括：

1)那些在核心部門與核心崗位工作的員工;

2)表現(xiàn)相對出色的員工;

3)具備人力資源市場上稀缺能力的員工。這些員工是企業(yè)應該密切關注和花費精力去挽留的。

其次，在進行員工滿意度調查的時候企業(yè)不僅僅按照傳統(tǒng)的分部門或者分級別進行統(tǒng)計，同時可以按照企業(yè)員工被保留的價值進行分類統(tǒng)計和分析，真正去了解那些我們期望保留的員工的需求和不滿意的地方是什么，然后盡力去滿足他們的要求，確保他們不會轉投競爭對手的懷抱。

最后，對于廣大的普通員工來說，滿意度調查至少可以讓管理層了解員工的普遍心理是什么，但調查結果不應該成為公司決策的唯一依據(jù)。其實更加重要的是企業(yè)需要真正想清楚我的滿意度調查是為了什么目的，如果是為了通過提升滿意度來提高工作積極性和效率的話，那么這個調查結果真的是不用看了，因為還有很多方法可以不用提升滿意度來達到這個目的。當然，如果企業(yè)進行滿意度調查的目的如果是為了讓所有的員工更加快樂地工作，那么這個調查的結果還是很有意義的參考依據(jù)。

1、員工滿意是企業(yè)最終用戶滿意的保證

定期了解員工的需要和其對公司環(huán)境（包括硬環(huán)境與軟環(huán)境）的滿意程度，從而建立有助于員工為公司目標盡力的氛圍，是公司的決策者在制定用戶滿意目標時必須要考慮的問題。

2、員工滿意度調查是內部管理改善的過程

一年一度的員工滿意度調查，使公司管理層傾聽到員工的真實心聲，是公司檢查目標的實現(xiàn)情況，上下溝通，了解員工需求，找出管理上的問題并加以改進的過程。公司向員工公布滿意度調查結果，針對員工不滿意或有抱怨的問題，共同進行根源分析，制定改進行動計劃并采取有效措施，不斷提高員工對公司的滿意度和信任度。

3、員工滿意度調查使員工成為企業(yè)的主人

員工的滿意度是指員工對公司各方面滿意程度和歸屬感，體現(xiàn)在員工對企業(yè)的忠誠度、凝聚力和工作態(tài)度等方面。通過滿意度調查后的改進措施，可以激勵員工，增強對企業(yè)的歸屬感。

行為科學研究表明，目標是個人行為的誘激物，而個人的需求和期望則是其行為或為目標所作活動的源動力，是維持條件。通過滿意度調查的問卷內容、調查結果和改進措施可以使員工感到他們的需求正在逐步得到滿足，可以使員工明確公司的目標和個人在完成目標過程中的責任，更積極地接受任務并兌現(xiàn)自己對公司的承諾。

滿意度調查的實質是員工對公司管理工作的監(jiān)督，體現(xiàn)了企業(yè)文化中員工參與（Employee Involvement）的思想，促進了公司內部管理的改善，使員工感到本公司是值得選擇和推薦的公司。

企業(yè)如何對待員工，員工就如何對企業(yè)的客戶。員工滿意與否，直接關系到企業(yè)客戶滿意度如何。調查員工滿意度的直接目標就是員工的滿意度，以此提高員工對企業(yè)的忠誠度。滿意度主要是批對現(xiàn)在的一切滿意否，包括報酬、學習、晉升、環(huán)境、地位、公司的承諾等各個方面。對員工滿意度的了解，才能有效的改變，不了解就無法進步。間接目標就是客戶的滿意度，企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展需要。

即然在國外應用十分廣泛，證明這項調查有其必然性。在國內，只不過何時被公司和員工認可而矣！與其讓第三方調查，還不如公司內部展開調查。首先：讓員工說說心里話；其次：查找內部隱含的問題；第三：讓員工自我評估，找找差距。第四：緩解內部緊張氣氛。變被動為主被，可以向IBM學習學習。

一、員工滿意度是團隊精神的一種參考

認識，理解，進行，落實，強化，提升。中國還是講行式主義的人占大多數(shù)，所以好東西才有機會發(fā)揮它的破壞面。近來，我聽到一些情況，而且似乎不在少數(shù)。很多企業(yè)是在做“員工滿意度”調查的。但是，往往形成吃力不討好的局面。員工通常都是隨便“糊弄”一下，管理者呢，也帶略微有“糊弄”的思想。這樣，作為執(zhí)行者的HR們，對做這個事情簡直就是“吃力不討好”。

調查是十分必要的也是十分需要的

1、員工的滿意度是對企業(yè)管理工作的一種真實評價。一定程度上，它反饋的信息對以后的員工管理工作的展開有很大的幫助。

2、員工的滿意度是團隊精神的一種參考。普遍來說，員工滿意度高，企業(yè)中團隊更有合作精神，企業(yè)文化氛圍更濃。

3、就像我們生活中的選舉一樣，對員工滿意度的測評，是企業(yè)給予員工的一種權利，體現(xiàn)著企業(yè)的民主和人性化管理。

員工滿意度調查其實是企業(yè)對員工的進行了解的方式，通過對滿意度的調查來了解員工對企業(yè)的要求，是否正在滿足員工的需求！為能去引導員工的需求打下基礎，并通過引導需求來帶動員工的動機和行為！

二、滿意度是有效的績效評估工具

滿意度調查其實是一種很有效，也應用很廣泛的績效工具。對一家越過了“規(guī)范管理”門檻的公司來說，通過滿意度調查可以幫助公司采集許多有價值的績效信息（注意：滿意度不僅僅是調動員工的工作熱情，更重要的功能是幫助管理層了解績效問題在員工層面上的癥結所在），具體而言：

1、了解公司有關管理政策在員工層面到底帶來怎樣的影響，并為管理策的調整提供依據(jù)。例如，嚴格考勤也許有效降低了遲到率，但如果帶來員工嚴重的抱怨，對績效的影響可能適得其反。

2、作為對職能部門，特別是服務型職能部門的績效評估指標。對行政、總務、后勤、人資等部門，采用滿意度作為績效考評指標能夠有效地督促和引導這些部門的管理行為。

3、了解公司人力資源策略的有效性。公司根據(jù)發(fā)展階段和競爭環(huán)境有意識地通過管理手段來促使某些類別員工的穩(wěn)定、提升或流動，通過滿意度工具可以了解這些策略性的管理措施是否“精確定位”了。

當然，任何管理工具都有其適用范圍，對那些尚未越過“規(guī)范管理”門檻的公司，滿意度卻要慎重使用。滿意度調查實施后往往促使了員工對管理提升的期望值強化了，如果公司管理層沒有能力落實，滿意度也就容易逐漸淪為廢紙。

員工工作滿意度是人們對工作環(huán)境的主觀反應，故也是一種態(tài)度衡量的方法，測量的方法有結構式問卷法、非結構式問卷法、觀察印象方法、指導式和非指導式的面談法。從事實際的調查研究時，由于問卷法是最易于施測與衡量的量化工具，所以衡量工作滿意度時大多數(shù)采用問卷方式進行，其中有部分問卷由中調網(wǎng)加以翻譯或修訂，并且日漸加以引用，目前中調網(wǎng)為企業(yè)所普遍接受和采納的“員工滿意度調查”的測量工具/調查方法主要有以下幾種：

（一）“工作描述指數(shù)法”（Index of Job Satisfaction）

本量表是由Brayfield & Rothe（1951）編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦即綜合滿意度（Overall Job Satisfaction）。這是最有名的員工滿意度調查，它對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都有各自的滿意等級，可用在各種形式的組織中。

（二）“工作滿意度指數(shù)量表”（Overall Job Satisfaction）

本量表是由Brayfield & Rothe編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦即綜合滿意度。

（三）“明尼蘇達滿意度調查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，簡稱MSQ）

本量表是由Weiss、Dawis、England＆Lofquist（1967）編制而成。量表分為短式（Short-form）及長式（Long-form）二種。短式包括20個題目，可測量工作者的內在滿意度、外在滿意度及一般滿意度；長式問卷則有120個題目，可測量工作者對20個工作構面的滿意度及一般滿意度。20個大項中每個項下有5個小項。這20個大項是：個人能力的發(fā)揮；成就感；能動性；公司培訓和自我發(fā)展；權力；公司政策及實施；報酬；部門和同事的團隊精神；創(chuàng)造力；獨立性；道德標準；公司對員工的獎懲；本人責任；員工工作安全；員工所享受的社會服務；員工社會地位；員工關系管理和溝通交流；公司技術發(fā)展；公司的多樣化發(fā)展；公司工作條件和環(huán)境?！懊髂崽K達工作滿意度調查量表”也有簡單形式，即以上20個大項可以直接填寫每項的滿意等級，總的滿意度可以通過加權20項全部得分而獲得。MSQ的特點在于工作滿意度的整體性與構面皆予以完整的衡量，但是缺點在于120道題目，受測者是否有耐心和夠細心，在誤差方面值得商榷。因此中調網(wǎng)采取此套衡量工具，多半采用短式問卷。

（四）“彼得需求滿意調查表”

適用于管理層人員。其提問集中在管理工作的具體問題，每個問題都有兩句，如“你在當前的管理位置上個人成長和發(fā)展的機會如何？理想的狀況應如何？而現(xiàn)在的實際狀況又如何？”等等，適用于管理人員。

（五）“工作說明量表”（Job Descriptive Index，簡稱JDI）

本量表由Smith，Kendall & Hullin（1969）編制而成?？珊饬抗ぷ髡邔ぷ鞅旧?、薪資、升遷、上司和同事等五個構面的滿意度，而這五個構面滿足分數(shù)的總和，即代表整體工作滿意度的分數(shù)。JDI的特點是不需要受測者說出內心感受，只就不同構面（題數(shù)不一定相同）找出不同的描述詞，由其選擇即可，因此，對于教育程度較低的受測者也可以容易的回答。

由于本量表在美國做過反復的研究，發(fā)現(xiàn)施測效果良好，受到許多學者的一致的推崇。國內學者采用JDI量表者甚多，根據(jù)中調網(wǎng)的統(tǒng)計，約有80%以上的研究者均采用此量表作為工作滿意度的衡量工具，所獲得的效果亦受到非常滿意的佳評。在國內此量表已由中調網(wǎng)譯成中文并加以修訂……。

（六）“SRA員工調查表”（SRA Employee Inventory），又稱SRA態(tài)度量表（SRA Attitude Survey）

本量表是由芝加哥科學研究會Chicago：Science Research Association（1973）編制而成。包括44個題目，可測量工作者對十四個工作構面的滿意度。

（七）“工作診斷調查表”（Job Diagnostic Survey，簡稱JDS）

本量表是由Hackman & Oldham（1975）編制而成，可測量工作者一般滿意度、內在工作動機和特殊滿意度（包括工作安全感、待遇、社會關系、督導及成長等構面）；此外，并可同時測量工作者的特性及個人成長需求強度。

（八）“工作滿足量表”（Job Satisfaction Inventory）

本量表是由Hackman & Lawler編制而成，可測量受測者對自尊自重、成長與發(fā)展、受重視程度、主管態(tài)度、獨立思考與行動、工作保障、工作待遇、工作貢獻、制訂工作目標與方式、友誼關系、升遷機會、顧客態(tài)度及工作權力等十三項衡量滿意度的因素。

（九）“洛克、阿莫德和菲德曼量表”

洛克提出的員工滿意度構成的10個因素：工作本身、報酬、提升、認可、工作條件、福利、自我、管理者、同事和組織外成員。

阿莫德和菲德曼提出，工作滿意度的結構因素包括工作本身、上司、經濟報酬、升遷、工作環(huán)境和工作團體。

可以選擇的幾種調查方式

（一）訪談調查法：收集口頭資料；記錄訪談觀察。特點：優(yōu)點是具有直接性；靈活性、適應性和應變性；回答率高、效度高；但事先需培訓；費用大、規(guī)模小、耗時多、標準化程度低。類型：有結構性訪談，需事先設計精心策劃的調查表和非結構性訪談，無問題提綱，可自由發(fā)問。場所：適用于部門較分散的公司、公共場所。人數(shù)：集體性和個別性訪談。時間：一次性或跟蹤性訪談。

（二）問卷調查法：設計出卷子后分發(fā)個別員工或集體。特點：范圍廣、結合訪談效果更佳。類型：有開放性問卷和封閉性問答兩種，各自有優(yōu)缺點，兩者結合更好。問卷：需設計題目、說明、指導語、內容、動態(tài)問題、態(tài)度、編號等。設計：是非選擇、多項選擇、對比選擇、排序選擇、程度選擇、自由提問、時間限制。

（三）抽樣調查法：隨機抽樣、等距抽樣、分層抽樣、整體抽樣。

一般來講，倡導一種尊重人性、以人為本、注重團隊合作的組織文化能有效的提高員工工作效率，并能提高員工滿意度。

如果你從來也沒有做過員工滿意度調查，你可能不了解該如何來實施這個調查。這里我們將介紹整個調查的流程以及每個步驟的關鍵點。

第一步、決定是否需要實施一個員工滿意度調查的項目

這看起來很簡單。你只要問自己兩個問題：

1. 你有員工嗎？

2. 你了解你的員工對工作以及工作環(huán)境的感受嗎？

如果第一個問題的答案是有，第二個問題的答案是你不了解，那么你需要做一個員工滿意度的調查，甚至不管你僅有幾個員工（這種情況下，你可以采取非正規(guī)的溝通渠道達到了解的目的）。

但當你面臨下面的情況時，調查就變的非常迫切和重要了：

1. 公司迅速擴張. 當一個組織快速發(fā)展的時候，了解和掌握員工對他們的工作、對公司的發(fā)展前途以及個人的成長等各方面的看法是十分重要的。

2. 有上升趨勢的員工流動率. 當你的公司的員工流動率超過該行業(yè)的平均流動率的時候，對你的公司來說可能存在內部的問題，通過員工滿意度的調查是解決這個問題的首選方法，可以快速診斷問題的癥結所在。

3. 突發(fā)的事件. 組織內部的突發(fā)事件是一個公司不可預測的問題，這類事件可能導致公司內部溝通不暢、誠信危機、員工的恐懼等等。通過一個員工的調查直接可以了解事件的影響程度。

4. 公司機構或管理層的變更. 變更對于組織內部的很多人來說都是困難的，如果決策者處理不好，公司的生產力和利潤可能都要下降。

5. 高度競爭的行業(yè). 在一個競爭非常激烈的行業(yè)內，降低人員流動率，提高企業(yè)的生產力都是企業(yè)制勝的關鍵因素。與員工保持緊密的聯(lián)系是維持持續(xù)競爭力的有效手段。

6. 薪資政策的制訂. 你必需知道員工報酬的那些方面是“固定”的以及固定在那個水平范圍內，既要保證公司的最大投資回報率，也要使員工滿意。

第二步、向管理層推銷調查

一個公司管理層的決策者認識到員工滿意度調查的必要性是很正常的。接下來的任務就是讓管理決策把調查擺到日程中去。如果沒有一個計劃就隨便做調查，那將會很糟糕的。

在缺乏員工對工作環(huán)境有什么看法這類信息的時候，決策影響生產率，員工士氣，員工流動率，薪資以及收益成本都處在信息真空，這會導致潛在的資源的浪費以及成本的上升。如果一個公司關注于企業(yè)內部資源以期待改善某一方面收益而員工的真實需要是要更多的培訓和更好的溝通，最后的結果將會是導致資源成本更高，同時員工的士氣更加低落。

我們的一個客戶通過實施一個員工調查成功的把員工的流動率從50%降低到30%，為企業(yè)每年節(jié)約了200萬的運作費用，這個費用可以為企業(yè)每年做20次員工的調查。

如果評估降低流動率節(jié)約的成本主要取決于新員工培訓達到合格工作要求的培訓費用，擁有高技能的人力資源的公司將會意識到大量的成本節(jié)約和生產率的提高。哈佛商業(yè)周刊報道降低5%的人員流動率可以使企業(yè)降低10%的運作成本并且提高25%-65%的勞動生產率。

上面所述的是企業(yè)的“硬”收益，除此以外還為企業(yè)帶來很難量化衡量的“軟”收益。員工會很感激企業(yè)能在意他們的意見，當他們的意見被采納執(zhí)行后會更有主人翁感。當企業(yè)的變更讓員工感覺到對未來的工作更有利時，會給企業(yè)帶來除了降低流動率以外的潛在的多方面的受益，包括：

• 更有充滿活力的員工，

• 大幅提高的生產率，

• 改善的團隊合作關系，

• 高質量的產品和服務，

• 更加滿意的客戶。

IT技術的發(fā)展已經能讓管理層在短時間內了解調查結果。我們就有這種能力，讓客戶在2到3周內掌握調查結果（包括公司分析優(yōu)勢和劣勢，建議報告）。

第三步、決定員工滿意度調查中該問什么問題

現(xiàn)在這個步驟與以前相比已經變的非常簡單了。以前的做法通常是咨詢人員到客戶的工作場所，花上幾天或一周的時間面訪內部的員工，然后設計問卷。這種方法有很多不利的方面：

• 浪費時間,

• 成本昂貴,

• 盡管不同的客戶問卷中包含相同的部分內容，但是問題的用辭不一致導致多個公司的橫向比較變的沒有可能。

我們的方法既簡化又改進舊的流程。我們研究開發(fā)了一個對大多數(shù)公司都適用的，包含了核心問題的基本問卷，這份問卷包括：主管公正、組織溝通和工作環(huán)境等問題，基于這些核心問題開始，我們再根據(jù)不同客戶的要求進行個性化的設計。定期地，我們會根據(jù)最新實施項目的情況來檢查目前的基本問卷，看看哪些問題需要增加，哪些需要調整，這樣來保證基本問卷的廣泛代表性，并且能夠使客戶通過橫向的比較來了解自己企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，進行標桿管理。

要決定需要什么樣的個性化，我們通常向客戶問一些諸如此類的問題：

• 在這個時間實施調查的原因是什么？

• 客戶對于公司內部工作狀況好和不好的假設前提是什么？

• 公司內部產生了什么樣的謠言？

• 由于工作環(huán)境的原因是不是會帶來一些特別的關注？（比如：安全方面、道德倫理方面等）

• 公司的使命是什么？

• 是否有以前員工調查的結果？如果有，是否可以給我們參考？

• 員工福利政策中包括了那些方面的福利？

我們然后起草出一份問卷初稿給客戶討論，我們會通過Email的方式與客戶多次的溝通直到問卷的最后定稿。

第四步、選擇員工滿意度調查方法

有兩種基本的員工滿意度調查的方法 – 使用互聯(lián)網(wǎng)和紙張問卷。我們選擇的標準是看受訪者最適合哪一種 – 最適合的考慮是方便性、易用性和可信度。當樣本量比較小，員工比較集中時，兩種方法的成本是差不多的，但是當一個公司有上千名的員工并且員工分布在不同地方的時候，互聯(lián)網(wǎng)調查的成本優(yōu)勢就顯而易見了。

如果大多數(shù)的員工在工作場所都能夠登陸互聯(lián)網(wǎng)，這時候，互聯(lián)網(wǎng)就是我們首選的方法，互聯(lián)網(wǎng)的調查會帶來很高的回復率以及更快的反饋結果，而且容易控制調查的進程以及自動的邏輯檢查的能力。我們有安全的服務器設備，因此不必要擔心數(shù)據(jù)的回收安全。

如果公司只有一小部分員工能夠上網(wǎng)，我們則建議采用傳統(tǒng)的紙張調查的方式。

在一些情況下，我們也可以采用混合的方法，這樣可以有效的提高回復率。

第五步、在員工滿意度調查中該注意的問題

通過互聯(lián)網(wǎng)實施調查的優(yōu)勢之一是你能夠詢問傳統(tǒng)方式無法做到的特定問題，當一些客戶意識到這種情況時，他們會有一種傾向去問這方面所有的問題。然而，我們不建議這樣做。

有很多原因導致員工不愿意回答某些特定的問題，包括：

1. 他們感到沒有資格回答,

2. 他們害怕回答，害怕公司的某個人發(fā)現(xiàn)他們的反饋，

3. 他們對涉及的問題漠不關心的，

4. 他們忘記了要去回答。

讓我們分別來詳細說明上面的情況。

如果員工感到他們沒有資格回答，他們的答案可能會是隨便猜選的。這樣的答案可能會使調查的數(shù)據(jù)更加混亂，分析出有價值的結果變得更加困難。

如果員工害怕回答問題，但是要被要求必須這樣做，他們可能有意的選擇一些不能反映他們真實意圖的答案，這將會導致調查結果不能準確反映某個群體的真實意見。

如果員工]對涉及的問題漠不關心，他們可能會隨機的選擇答案敷衍了事，這也會到導致數(shù)據(jù)的混亂狀況。

上面所列的第四種情況是員工忘記了他所回答的某個問題。這種情況在做員工滿意度打分題的時候經常發(fā)生。

另一個員工不愿意回答的問題是問他們所屬的部門，這并不是因為他們遺忘的原因 – 而是員工潛在的意識不想讓自己的身份被調查者識別。

接下來的背景資料問題通常員工都不能完整的回答，我們通常也不要求員工一定要回答這些問題的，了解員工所屬的部門比了解他們的性別、年齡，收入等變量更有意義。

第六步、確認最終問卷并且測試

在這一步的開始部分，我們和客戶首先是確定調查問卷（不論是internet問卷還是傳統(tǒng)的紙張問卷），這并不是簡單地檢查問卷的措辭 – 我們是檢查正確的邏輯跳轉、問題順序以及問題的格式。

當問卷確認后，如果是紙張的問卷，我們就去安排排版印刷；如果是網(wǎng)上問卷，我們就會通過專業(yè)的庫瑪問卷設計系統(tǒng)來生成Web的問卷（這個問卷只需要簡單的步驟就能完成）。

當網(wǎng)頁的問卷設計完成后，我們需要做內部的測試來確保問卷能夠正常進行并且可以生成正確的數(shù)據(jù)文件。

第七步、向公司內部宣傳員工滿意度調查

應該象對待企業(yè)的產品和服務的態(tài)度一樣來對待員工滿意度調查。必須要保證調查的高質量，讓每個相關的人員都了解到調查的重要性。這部分主要討論這方面的做法。

正如其他的推廣活動一樣，我們需要注意到以下幾方面的事情：

• 決定推廣的目標受眾，

• 創(chuàng)建產品或服務的意識，

• 傳遞產品或服務的益處，

• 讓人們知道如何去獲得產品或服務。

在你開始以前，你將需要指定某個人負責這個調查過程的溝通。這通常是一個項目經理做，也可以是不同的人。

決定推廣的目標受眾員工滿意度調查需要推廣的受眾事實上包括兩類人。

• 員工,

• 員工的管理者.

讓員工了解調查的原因是顯而易見的，但經理也是必要的目標受眾 – 他們的支持是保證員工滿意度調查項目實施的必要保證。一個經理可以提高或者降低他所負責員工的回復率。.

培養(yǎng)調查的意識

調查邀請發(fā)出前的2到3周內，你應當讓員工意識到調查的意義。

1. 與高級經理進行溝通，強調調查的重要意義、調查的保密性。

2. 高級經理與公司的中層管理人員再進行溝通。

3. 通過最有效率的溝通途徑向員工傳播調查的信息。

所有的經理都應當立即召開所屬員工會議向他們通報調查的流程。

溝通員工滿意度調查的益處

在調查實施前的溝通期間，包括與員工的溝通，下面的要點應當被強調：

• 回復的重要性?！拔覀儾荒芙鉀Q員工沒能告訴我們的事情?！?

• 調查過程和數(shù)據(jù)的保密和匿名性，

• 調查結果將如何分發(fā)給所有的員工，

• 調查的信息將如何使用。

第八步、邀請員工參加調查

發(fā)給員工的調查邀請信可以通過email郵件或者張貼備忘錄的形式。無論那種方式，下面的關鍵信息一定要傳遞給員工。

• 要發(fā)生什么. 例如，“我們將要實施一個員工滿意度的調查”；

• 為什么要發(fā)生. 例如, ". . . 由于我們的變更可能帶來的新的挑戰(zhàn)，評估員工滿意度的水平已經變的迫切重要。"

• 調查是匿名和保密的. 使員工確信他們的反饋將會嚴格保密。如果使用外部的咨詢公司，向員工說明只有外部的咨詢公司才能看到完整的答案信息。

• 調查結果怎樣使用. 任何你希望與員工分析的結果都最可能得到較高的回復率。

• 調查需要花多少時間來完成. 大多數(shù)這種類型的調查，如果設計的比較合理，將需要15到20分鐘的時間來完成。

• 給出截止日期

• 感謝員工花費時間來參與。

其他信息也可以考慮包括在邀請信中：

• 告訴員工調查可以在工作時間中完成，

• 參加調查的人員可能有機會得到抽獎的機會。

為了能提高問卷回復率，邀請信應該以公司的最高管理層的名義發(fā)出，并且最好能有總經理的簽名。

第九步、解釋調查的結果

調查可以產生多少數(shù)據(jù)是令人驚奇的。每個矩陣的問題都可能有多個答案，每個答案都會與平均分數(shù)去比較，我們還需要根據(jù)不同的人群進行細分，為每個群體生成獨立的報告。這些數(shù)據(jù)首先需要轉換成信息（通過正確的圖表和統(tǒng)計分析方法）。然后，數(shù)據(jù)必需被正確的解釋。不同的分析人員可能會做出不同的分析結果。這里有一個例子。

1. 強項和弱項分析. 在這一步驟中，我們查看問卷內的強項和弱項，例如，每個問題選項和一組內其他問題的比較；不同問卷之間的強弱比較，例如，這個調查結果與行業(yè)內其他相同公司調查結果的比較。這種比較既可以基于每個獨立問題進行，也可以基于一組問題平均的基礎上進行。

2. 查找顯著點. 典型地，一般的明顯不同的方面將會在簡單分析中出現(xiàn)。例如，當我們發(fā)現(xiàn)團隊合作的分數(shù)很低時，通常可以發(fā)現(xiàn)是內部溝通的問題做的不好。這些顯著點可以給我們提供發(fā)現(xiàn)公司內部存在問題的線索。

3. 杠桿分析（Leverage Analysis）. 有限的公司資源要求公司能夠快速地確認那些領域對員工是最重要的。杠桿分析提供了一種選擇重要性領域的方法，通過計算每個領域的基于底線的杠桿- 總的滿意。

通過quadrant分析確定的優(yōu)先目標是哪些符合下面兩個標準的領域：

1. 他們需要改進，

2. 并且，他們的改進將會強烈地提高總體滿意分數(shù)的底線。

我們查看每兩個屬性之間的統(tǒng)計關系來測量總體滿意分數(shù)。那些高放大性質的屬性將對總體滿意分數(shù)有更強的影響力。通過畫出杠桿分數(shù)和重要性分數(shù)分別做為坐標軸的X和Y，就可以很容易的看出哪些屬性是需要立刻注意的。

當每個問題的相關性和平均打分散布在坐標圖上的時候,這個結果就是Quadrant圖.那些出現(xiàn)在坐標圖西北角的問題是公司需要立刻引起注意的問題．

4. 員工評論分析. 簡單的閱讀員工的反饋意見可以讓你輕松了解員工的思想．然而，正確的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有兩個原因．

o 讀者對評論有潛在的自己的觀點，并且傾向于用自己的觀點來衡量員工的評論．

o 有少部分的員工的評論文字量可能是非常驚人的，幾十頁甚至幾百頁的評論內容也是可能存在的．

解決的方法是對評論的內容進行編碼．根據(jù)不同的關鍵字或句子對所有的評論進行分類．這樣我們就可以針對不同的關鍵字做出頻數(shù)以及其他的量化的分析．

5. 細分群體比較. 在一些情況下，大多數(shù)或全部的細分群體對一件事情的看法是相同的．但在另一些情況下，不同的群體的看法是迥然不同的．如果不進行細分群體的分析和比較，我們就很難發(fā)現(xiàn)存在的差異，也就不能采取有效的改進措施．

6. 歸納主要發(fā)現(xiàn). 在這個階段主要是歸納整個調查的結果并且對發(fā)現(xiàn)的關鍵問題提出建議．

7. 主要建議. 根據(jù)主要發(fā)現(xiàn)的結果提出可供客戶操作的改善建議，并且協(xié)助客戶有針對性的實施．

第十步、分享你的調查結果

在第一時間分享調查結果是非常重要的，原因有兩個方面：

1. 如果你想通過員工滿意度的調查來全面改善公司的生產力,你必須讓每個人知道公司的總體情況和他們個人對組織機構的影響力。

2. 員工應該知道他們花費在填寫問卷的時間是非常有價值的。

每個組織機構都有它自己的信息發(fā)布渠道。在一些情況下，特別是在調查結果顯示公司內部溝通存在問題的時候，原來的發(fā)布渠道可能需要一定的調整，以使調查的結果能夠暢通地傳遞到每個員工的手上。

分享員工滿意度調查結果的基本原則

1. 誠實性原則. 一個組織必須公正的發(fā)布調查的結果，既要包括調查結果有利的方面，也要公布調查中發(fā)現(xiàn)的不利問題。員工將能看到那些隱藏在背后的潛在問題，并且思考如何來改進目前的狀況。

2. 時效性原則. 你越早公布調查結果，公司就能越快提出改進計劃并且實施。

3. 區(qū)別性原則. 向公司不同層次的員工公布不同的調查報告。高級管理層需要從公司整體了解和掌握調查的信息，部門經理則需要了解不同部門之間的比較以及部門內部的詳細信息。

4. 討論下一步的計劃. 當調查結果被公布以后，讓所有的員工了解下一步將采取什么樣的行動來改進調查中發(fā)現(xiàn)的問題。

5. 保密性原則. 不要公布可能引起員工感到自己的個人信息泄露的內容。例如，讓組織中的任何人看到與他自己不相關的某些報告內容是不合適的。

公布結果應該考慮的問題：

1. 在調查完成之前就開始制定信息發(fā)布的計劃；

2. 項目實施經理應當向總經理簡要介紹調查項目；

3. 總經理應當把調查結果與部門負責人分享?？傮w結果在高層會議上分享，個人結果通過一對一的溝通分享；

4. 部門負責人然后再與部門的主管分享部門內部的調查結果；

5. 應當在每次演示會上強調調查的主要發(fā)現(xiàn)。詳細的調查結果也應該被展示。然而，不要讓人陷入到數(shù)字的迷宮中，在演示調查結果的時候要多用圖表來說明問題，這樣更有利于調查結果的溝通；

6. 盡可能用最好的溝通媒介給員工展示總的調查結果；可以通過多媒體會議， email, Intranet, 或者新聞組的多種形式；

7. 在所有的溝通會上，確保溝通是雙向的，鼓勵員工隨時提出問題；

第十一步、根據(jù)調查結果采取改進行動

公司已經花費的人力和財力實施了員工滿意度的調查，員工也非常有熱情參與。現(xiàn)在，調查結果已經在你的手上。你對調查數(shù)據(jù)會做什么呢？下一步提高員工滿意度的改進措施是什么？怎樣發(fā)布調查結果？怎樣確認調查中發(fā)現(xiàn)的重要問題？一旦重要問題被確認，最有效的改進方法是什么？

發(fā)布調查結果

從一開始，高層的執(zhí)行人員就應該決定什么層次的員工將得到什么樣的報告。一旦調查結果被分發(fā)，必須制訂一個跟進計劃來決定哪些領域需要首先解決以及該如何來解決這些問題。

向你的員工溝通調查結果和行動計劃

公司在員工滿意度調查中犯的最大錯誤是沒有把調查的結果傳遞給公司的每個員工而且沒有制訂改進的計劃。我們并不是建議要求完整的把報告發(fā)布給每個員工，我們卻建議在可能的情況下，公司用誠實和公開的態(tài)度揭示調查中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，并且能夠及時提出改善計劃。

制訂行動計劃來改善員工滿意程度

一旦發(fā)布了調查結果并且確定了需要解決的首要問題，公司必須決定采取何種有效的手段來改進這些方面。

第十二步 什么時候需要重復員工滿意度調查

我們經常聽到這樣的提問，“員工滿意度調查多少時間實施一次？”。我們的建議是對大多數(shù)的公司而言一年做一次是比較合適的。

根據(jù)使用的調查方法和公司規(guī)模的不同，通常需要三到四周來完成整個調查項目的實施。

員工滿意度是相對于個體的生活滿意度和總體滿意度而言的，是特指個體作為職業(yè)人的滿意程度。它泛指工作者在組織中所扮演的角色的感受或情感反應，是員工對其工作或工作經歷評估的一種態(tài)度的反映。定期進行科學的員工滿意度調查，能使企業(yè)領導層進一步了解員工需求發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題，從而使問題能有針對性的得到解決。同時，通過員工滿意度測量，能及時監(jiān)控公司的各項措施的實施狀態(tài)，對員工中存在問題及時預警，為決策提供科學依據(jù)測評員工滿意度的主要測量工具有語意差別量表、工作量說明表、上作描述指標、明尼蘇達工作滿意度量表、彼得需求滿意度量表等，就測量方法而言，一般通過員工滿意度調查表來進行，并輔之以進一步的訪談。調查方一法主要有兩種，其一是單一整體評估法，其二是工作要素總和評分法。單一整體評估法比較簡單，不過，這種方法只有總體得分，雖然可以知道的相對滿意水平，但無法對存在的具體問題進行診斷，不利于找出改進工作的著眼點。相比較而言，工作要素總和評分法比單一整體評估法要復雜一些，但能獲得更精確的評價和診斷結果，有利于根據(jù)存在的問題，制定相應的對策，提高員工的滿意水平。調查表主要應當根據(jù)影響員工滿意度的主要維度來設計，如調查員工對整體企業(yè)狀況、對工作本身滿意度、對工作氛圍和薪酬的滿意度等。

為了避免調查結果的失真，應當注意以下幾個問題：

1、提前做好員工的思想工作，解除員工對于問題的顧慮，使員工盡可能反映自己的真實想法。

2、合理設計問題。不同員工的素質會存在一定的差別，設計的問題過程應當有一定的難度，同時要注意提問的方式，力求簡潔易懂，便于員工準確回答。

3、對于不同層面的員工，應當分別設計調查問卷。

4、對于同一問題，為了反映員工的真實想法，可以通過反復提問，即通過不同的提問方法，多角度的了解員工的想法。

5、可以通過兩道或多道相關的問題進行相關交叉分析，來判斷員工的回答是否合理。

對調查結果應當進行科學的統(tǒng)計分析，如一般可采用基礎分析、分類分析和相關交叉分析等方法。

基礎分析就是基于調查問題反映情況的百分比分布情況的粗略概括，是對員工反映情況的大致說明?？梢越柚鶢顖D進行直觀反映和分析。

分類分析就是按照一定的分類標準（如學歷、職務、年齡）對員工進行分類，并由此來比較分析不同類別的員工對于調查問題的不同看法，并分析產生的原因，相關交叉分析就是通過多道相關問題來調查員工的真實想法，通過問題之間的關聯(lián)性來尋求員工內心的真實想法。

提高員工滿意度是一項系統(tǒng)工程，同時也是組織企業(yè)的中心任務和關鍵目標之一，企業(yè)者只有綜合運用多種企業(yè)措施和手段才能全面進行員工滿意企業(yè)。

1、要制定和實施公平、合理的薪酬制度和績效評估體系

薪酬不僅是推動人們行為的動因，也是滿足人們需要的物質基礎。員工的薪酬一般分為兩類，一類為經濟性報酬，另一類為非經濟性報酬。前者如各種工資、獎金、福利等，后者包括工作內容（如工作的趣味性、挑戰(zhàn)性等）和工作環(huán)境（如溫度、照明、色彩、文化氛圍、人際關系）等方面。所以，企業(yè)者應當從各個不同的角度和層面來滿足員工的需要。另外，值得關注的是薪酬發(fā)放的公平性問題。

著名心理學家亞當斯認為，薪酬的公平性比薪酬的種類和數(shù)量更能激發(fā)員工的工作動機和行為。他提出的公平盤片劃傷認為，員工判斷是否公平的依據(jù)是自己得到的報酬與投入比率與別人得到的報酬與投入比率的比較。如果兩個比率相等，員工會感到公平，而且會繼續(xù)保持以前的貢獻水平；如果不相等，員工會采取積極或消極的行動以減少不公平。員工不僅關注結果的公平，而且注重過程是否公平，注重對其工作績效是否有公平合理的評估標準。所以，要針對全體員工制定并貫徹實施公平、合理的薪酬制度和績效評估體系，不斷激發(fā)員工工作熱情并不斷提高員工滿意度。

2、應當對員工工作實施再設計

工作內容本身也是提高員工滿意度的重要因素，而現(xiàn)實的工作對員工來說往往是單調乏味的，由此就會引起員工對自己的工作的厭惡感，工作積極性和勞動生產率就會隨著下降，所以有必要對員工工作實施再設計。工作再設計是指重新設計員工的工作職責、內容、方法，以此提高其工作績效，實現(xiàn)員工滿意。其主要方法有：

（1）工作輪換。工作輪換是讓員工從執(zhí)行一項任務轉向執(zhí)行另一項任務，從而克服工作的單調感，并提升員工的綜合工作技能。

（2）工作擴展。工作擴展是指員工工作的擴大化和豐富化，它又分為縱向擴展和橫向擴展。橫向工作擴展要求員工完成更多種類的工作任務，它改變了員工的工作內容和職責?？v向工作擴展要求員工參與計劃、組織和監(jiān)控自己的工作，它改變了員工完成任務的方式，從本質上來說，這種工作擴展是一種分權。

（3）彈性工時。它是一種允許員工自由選擇工作時間的工作日程安排。除了每天的核心工作任務必須完成以外，員工可以自由決定上下班的時間。研究表明，彈性工時制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高員工的滿意水平。

企業(yè)的最終目標是做到三個滿意：員工滿意，顧客滿意和股東滿意。其中員工滿意是顧客滿意和股東滿意的基礎，只有員工滿意了才能為工作投入更大的熱情，從而創(chuàng)造出更大的顧客滿意，才能保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，保證企業(yè)的利潤，從而保證股東滿意。美國奧辛頓工業(yè)公司的總裁對此總結出一條“黃金法則”：“關愛你的客戶，關愛你的員工，那么市場就會對你倍加關愛。”

滿意的員工能夠創(chuàng)造更高的工作效率。滿意的員工心情愉悅，對企業(yè)產生歸屬感、責任感、有主人翁意識，為工作投入更大的熱情，從而能夠在同樣生產技能的情況下創(chuàng)造更高的工作效率。而低水平的員工滿意度會導致員工情緒的低靡或過分緊張，而這種狀態(tài)不利于個人工作效率的提高，還將直接影響企業(yè)團隊的戰(zhàn)斗力。

Google在短短的幾年時間里，由名不見經傳的小公司發(fā)展成為最知名的搜索公司，在于它高效率的優(yōu)秀員工，而高效率來源于員工高的滿意度。Google為員工提供了自由和信任的工作環(huán)境，員工可以帶他們心愛的小狗回辦公室，可以隨時在公司的飯?zhí)妹赓M吃午餐和晚餐，甚至允許員工在不耽誤工作的條件下在上班時間內去打曲棍球。結果員工在這種自由和信任的環(huán)境下快樂的工作，創(chuàng)造出了“Google 神話”。

員工滿意度高會增加企業(yè)的效益。員工滿意度高的企業(yè)人員流動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，更高的工作效率意味著更大的利潤；滿意度高的員工組織公民行為增加，公民行為對于提高企業(yè)的效益也是有利的。哈佛商業(yè)周刊的一項權威調查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。

員工滿意會增加企業(yè)中的組織公民行為。組織公民行為OCB指一種員工自由決定的行為，不包括在員工的正式工作要求當中，但它無疑會促進組織的有效性。良好的組織公民行為：在工作團隊中幫助他人，自覺自愿增加自己的工作活動，向工作團隊和組織提出建設性的建議和意見。在今天的工作環(huán)境中，組織越來越依賴于團隊工作和協(xié)作精神以完成任務，組織公民行為提高團隊凝聚力，保證團隊目標的順利完成。滿意度高的企業(yè)員工的組織公民行為會增加。

員工滿意會降低企業(yè)人員流動率，增強企業(yè)凝聚力。滿意的員工對企業(yè)產生歸屬感，形成對企業(yè)的心理依賴，不會輕易離開，因而員工滿意度高的企業(yè)人員流動率是比較低的，凝聚力很強，每個人都有強烈的歸屬感。

華為和思科曾經產生經濟糾紛而打了一場官司，當時就有很多華為的離職員工在網(wǎng)上維護華為的利益,向以前效力的企業(yè)伸出了自己的友誼之手,確實令人為之感動。如果不是華為做到了讓員工非常滿意，怎么能夠達到這樣的效果呢？

(一)高度重視企業(yè)員工滿意度的研究

努力提高企業(yè)管理層對工作滿意度重視程度，把滿意度與企業(yè)的人本管理思想、人力資源管理、企業(yè)內聚力、人才競爭相結合。工作滿意度在國外也已經成為企業(yè)常規(guī)性的工作。但是，目前國內企業(yè)由于宣傳力度不夠，許多企業(yè)管理者還沒有接觸過類似工作滿意度的調查，不了解它的應用價值。所以，人力資源部門需要花費很大的精力去說服高層領導進行這方面研究和實際調查。

(二)注意員工滿意度研究方法的科學性

滿意度是指員工對工作的一般態(tài)度，是含有較強主觀性的概念，不同個體的認識會受到個體經驗和自身利益等因素影響。所以，必須從多角度、采取多途徑多方法進行研究。

(三)把員工滿意度研究與提高滿意度相結合

無論采取多么科學的測量方法。如果不提出切實的解決措施，其研究價值將大打折扣?，F(xiàn)在的企業(yè)家

越來越認識到人作為資源的重要性，開始把人力資源作為一種資本，因此，提高員工滿意度將成為人力資源的著眼點和人力資源保質升值的重要手段。

(四)充分注意員工滿意度的相對穩(wěn)定性與可變化性特點

人之所以產生滿意的感覺，往往是因為實現(xiàn)了個目標，或是需求得到了滿足。滿意度有正向和負向之分，滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向。滿意度還有強度和程度的區(qū)別。如果員工所處環(huán)境、待遇、需求一直處于不變狀態(tài)，員工的滿意度將相對處于穩(wěn)定狀態(tài)，如果該滿意度一直為負，很難想象一個長期不滿意的員工能夠實現(xiàn)高績效的工作。如果企業(yè)管理層能夠及時意識到問題并提出有效的解決方案，則員工滿意度又是極易變化的。

1 創(chuàng)建員工滿意度/敬業(yè)度模板，可選取問道提供的模板，也可以獨立創(chuàng)建。支持多種題型； 

2 根據(jù)模板創(chuàng)建問卷， 同一模板，可以創(chuàng)建多次問卷，多次測評可進行對比分析； 

3 根據(jù)excel模板，導入需要測評的員工資料，包括email，部門，職務，職系等等； 

4 郵件邀請員工回答測評。 適時監(jiān)控回答進度； 

5 導出測評公司，部門，個人，員工屬性等的excel ,pdf,word 的格式測評報告； 

6 多次測評， 生成對比分析報告，掌握變化。