企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指由于企業(yè)并購(gòu)未來(lái)收益的不確定性，造成的未來(lái)實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差；但現(xiàn)實(shí)中我們主要研究是狹義的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)行為時(shí)遭受損失的可能性。這種損失可大可小，既可能是企業(yè)收益的下降，也可能是企業(yè)的負(fù)收益，其中最大的虧損是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)崩潰。界定企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，是分析風(fēng)險(xiǎn)形成的機(jī)理前提。

(一)并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購(gòu)前對(duì)戰(zhàn)略決策、宏觀政策和法律以及投資決策方面的信息掌握不夠充分而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，主要風(fēng)險(xiǎn)形式如下：

1．戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：一是動(dòng)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)；二是信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)。

2．體制風(fēng)險(xiǎn)

在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相當(dāng)一部分企業(yè)的并購(gòu)行為，都是由政府部門(mén)強(qiáng)行撮合實(shí)現(xiàn)的。盡管大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)需要政府的支持和引導(dǎo)，但是并購(gòu)行為畢竟是一種市場(chǎng)化的行為。政府依靠行政手段對(duì)企業(yè)并購(gòu)大包大攬不僅背離市場(chǎng)規(guī)則，而且往往還會(huì)給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

3．法律風(fēng)險(xiǎn)

各國(guó)政府都制定了一系列的法律法規(guī)，以規(guī)范和監(jiān)管各企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中的行為。我國(guó)目前還沒(méi)有統(tǒng)一的《企業(yè)并購(gòu)法》，有關(guān)并購(gòu)的規(guī)定在《企業(yè)法》、《證券法》、《上市公司章程指引》、《關(guān)于規(guī)范上市公司重大購(gòu)買(mǎi)或出售資產(chǎn)行為的通知》及《上市公司收購(gòu)管理辦法》中有所體現(xiàn)。由于我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)不完善，在某種程度上給企業(yè)并購(gòu)埋下了法律隱患。

4．投資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)直接的對(duì)外投資。一般都需要較多的資金投入，其目的是為了取得預(yù)期的回報(bào)。企業(yè)并購(gòu)后能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能否取得預(yù)期投資收益，會(huì)受許多因素的影響，其結(jié)果具有不確定性，這種不確定性構(gòu)成企業(yè)并購(gòu)的投資風(fēng)險(xiǎn)。

(二)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)過(guò)程中由于對(duì)應(yīng)該支付的價(jià)格、資金來(lái)源和支付方式方面運(yùn)作不合理而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，主要風(fēng)險(xiǎn)形式如下：

1．估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

由于我國(guó)資產(chǎn)評(píng)估行業(yè)處于發(fā)展階段，在評(píng)估的技術(shù)或手段上尚不成熟，這種誤差可能更加明顯。此外，資產(chǎn)評(píng)估部門(mén)也有可能在多方干預(yù)或自身利益的驅(qū)動(dòng)下不顧職業(yè)道德，出具虛假的評(píng)估報(bào)告。

2．融資與支付風(fēng)險(xiǎn)

一般而言，并購(gòu)行為需要大量的資金支持。企業(yè)無(wú)論選擇哪種融資途徑，都存在著一定的融資風(fēng)險(xiǎn)，如果收購(gòu)方在收購(gòu)中所付代價(jià)過(guò)高，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在收購(gòu)活動(dòng)后，資本結(jié)構(gòu)惡化，負(fù)債比例過(guò)高，付不出本息而破產(chǎn)倒閉。

(三)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)活動(dòng)完成后對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理和各方面的整合沒(méi)能達(dá)到預(yù)期效果而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，主要風(fēng)險(xiǎn)形式如下：

1．經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)后，如果無(wú)法使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，或者并購(gòu)后規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

2．整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)主要包括企業(yè)并購(gòu)后，在經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)和技術(shù)上不能達(dá)到預(yù)定的協(xié)同效果而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)容易導(dǎo)致破產(chǎn)；企業(yè)并購(gòu)后，在人事、制度和文化上不能按照預(yù)先設(shè)計(jì)的并購(gòu)規(guī)劃有效整合，使得新老企業(yè)運(yùn)行相互抵觸，產(chǎn)生內(nèi)耗，從而拖累優(yōu)勢(shì)企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

(一)并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1．明確并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)

客觀地分析企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略形勢(shì)，是降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)和前提，主要可以從以下兩個(gè)方面著手：

(1)進(jìn)行行業(yè)戰(zhàn)略形勢(shì)分析。行業(yè)戰(zhàn)略形勢(shì)分析主要是考察企業(yè)有關(guān)行業(yè)的結(jié)構(gòu)、趨向、長(zhǎng)期利潤(rùn)潛力和長(zhǎng)期吸引力。表明行業(yè)結(jié)構(gòu)和狀況的原始資料主要有：賣(mài)主個(gè)數(shù)及其相對(duì)地位、市場(chǎng)的買(mǎi)主結(jié)構(gòu)、從制造商到最終使用者的分銷(xiāo)渠道、業(yè)內(nèi)前向和后向一體化程度、進(jìn)出難易程度、行業(yè)規(guī)模及其地域邊界及其他表明行業(yè)基本特征的材料。通過(guò)對(duì)上述信息、材料的整理分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)特征、確認(rèn)本行業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。在大多數(shù)情況下，關(guān)鍵的成功因素都是企業(yè)戰(zhàn)略的基石，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大多數(shù)是通過(guò)重點(diǎn)抓住一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵成功因素并運(yùn)用比對(duì)手更好的方式利用它而建立起來(lái)的。建立或轉(zhuǎn)移這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是行業(yè)內(nèi)企業(yè)的重要運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。行業(yè)戰(zhàn)略形勢(shì)分析還可以幫助企業(yè)把握整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，找到引起這一趨勢(shì)的動(dòng)因，預(yù)測(cè)它對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有什么樣的影響，決定并購(gòu)進(jìn)入這一行業(yè)重組發(fā)展機(jī)會(huì)如何，轉(zhuǎn)移退出會(huì)不會(huì)喪失機(jī)會(huì)等，這些是企業(yè)是否實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

(2)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì)分析。行業(yè)戰(zhàn)略形勢(shì)分析是一種總體分析，僅以此作為企業(yè)并購(gòu)行為決策依據(jù)是不夠的，還必須把這一分析深化，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì)分析。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì)分析是對(duì)總體戰(zhàn)略形勢(shì)分析的深化，重點(diǎn)分析現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)力量及其強(qiáng)度、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)中的相對(duì)地位和競(jìng)爭(zhēng)地位，并預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步的打算。這一分析對(duì)于企業(yè)并購(gòu)決策的意義在于，可以為企業(yè)并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)選擇、成本的預(yù)測(cè)、并購(gòu)成功的把握估計(jì)等提供理論依據(jù)。

2．充分了解宏觀政策

對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)注，主要包括經(jīng)濟(jì)景氣度和經(jīng)濟(jì)周期等方面。經(jīng)濟(jì)景氣度的研究包括宏觀經(jīng)濟(jì)的研究和行業(yè)波動(dòng)的分析。經(jīng)濟(jì)周期的研究是宏觀經(jīng)濟(jì)研究的主要內(nèi)容，經(jīng)濟(jì)周期處于不同的階段，企業(yè)并購(gòu)的成本和成功率也不一樣。通常在一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的啟動(dòng)初期和調(diào)整末期，企業(yè)并購(gòu)的成功率相對(duì)大些，成本也相對(duì)較低。

3．認(rèn)真研究相關(guān)法律法規(guī)及政策研究

政府的法律法規(guī)，及時(shí)掌握新的政策，對(duì)企業(yè)并購(gòu)也相當(dāng)重要，企業(yè)并購(gòu)必然要受到法律法規(guī)的限制，只有研究有關(guān)法律依法辦事才能減少訴訟方面的麻煩，提高并購(gòu)的成功率。對(duì)待并購(gòu)目標(biāo)的資產(chǎn)狀況等問(wèn)題，一定要高度警惕。并購(gòu)方在做出并購(gòu)決定前應(yīng)對(duì)并購(gòu)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估、審計(jì)，而不要過(guò)分依賴(lài)對(duì)方所提供的數(shù)據(jù)，以免給自己帶來(lái)不必要的法律麻煩。

4．建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

在并購(gòu)過(guò)程的每個(gè)階段都要建立由風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)防范組成的完整體系，在風(fēng)險(xiǎn)管理的人員組織、操作程序、管理手段、運(yùn)行制度等方面要有嚴(yán)格的保障，使企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都處于可控狀態(tài)，將各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)。尤其是企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)為目的的混合并購(gòu)中要保持清醒的頭腦，對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)一定要做到心中有數(shù)，有把握后才可以實(shí)施并購(gòu)，避免盲目進(jìn)入新領(lǐng)域而進(jìn)退兩難，背上沉重的包袱。

(二)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

并購(gòu)方在完成了并購(gòu)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作后，將與被并購(gòu)方展開(kāi)激烈的角逐，這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是防范風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

1．定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)防范

在企業(yè)并購(gòu)中，定價(jià)包含兩個(gè)基本步驟：一是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，二是在評(píng)估價(jià)值基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)格談判。由于評(píng)估價(jià)值是價(jià)格談判的主要依據(jù)，因此，能否客觀、公正地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值是定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵。在通常情況下，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估是聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)化的評(píng)估知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱峁┫鄬?duì)比較客觀的價(jià)值判斷，不過(guò)，其前提是中介機(jī)構(gòu)本身具有客觀、公正的態(tài)度和中間立場(chǎng)。即便如此，在目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中仍然存在兩個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)：一是來(lái)自目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，二是來(lái)自評(píng)估過(guò)程和評(píng)估方法的采用。目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表之所以存在風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)槠髽I(yè)可能利用會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)方法的差異進(jìn)行財(cái)務(wù)欺詐。評(píng)估過(guò)程和評(píng)估方法之所以存在風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)可能在自身利益驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行虛假評(píng)估，或者選用了不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法和技術(shù)路徑導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果失真。為了防止在評(píng)估過(guò)程中可能出現(xiàn)的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)方同時(shí)也需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行獨(dú)立的價(jià)值判斷，重點(diǎn)針對(duì)預(yù)期現(xiàn)金流的估計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)貼現(xiàn)系數(shù)的計(jì)算，尤其是要對(duì)協(xié)同效應(yīng)價(jià)值及其來(lái)源進(jìn)行分類(lèi)預(yù)測(cè)。一旦評(píng)估價(jià)值偏離真實(shí)價(jià)值太大，就會(huì)使得其后的價(jià)格談判建立在一個(gè)不公平的平臺(tái)上，為并購(gòu)后的整合和預(yù)期價(jià)值實(shí)現(xiàn)埋下隱患。

當(dāng)然，價(jià)格談判還要受談判技巧、雙方所掌握信息的完全程度、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、雙方財(cái)力大小、買(mǎi)賣(mài)動(dòng)機(jī)和政策籌碼等因素的影響。而當(dāng)雙方所掌握信息的完全程度相差較大時(shí)，就有可能導(dǎo)致價(jià)格談判嚴(yán)重背離公正，產(chǎn)生談判風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)定價(jià)過(guò)程的兩種風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)控制需要采取兩個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)控制策略：一是在目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中進(jìn)行不確定性風(fēng)險(xiǎn)控制，二是在價(jià)格談判過(guò)程中進(jìn)行信息不對(duì)稱(chēng)性風(fēng)險(xiǎn)控制。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中不確定性風(fēng)險(xiǎn)控制的基本途徑是運(yùn)用資本資產(chǎn)定價(jià)模型進(jìn)行資產(chǎn)定價(jià)，具體表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)貼現(xiàn)率的確定。即在有效市場(chǎng)假設(shè)條件下通過(guò)股東要求收益率與風(fēng)險(xiǎn)之問(wèn)的正相關(guān)關(guān)系來(lái)估計(jì)股權(quán)資本成本，從而確定不同財(cái)務(wù)杠桿企業(yè)的加權(quán)平均資本成本并以此作為風(fēng)險(xiǎn)貼現(xiàn)系數(shù)。由于較小風(fēng)險(xiǎn)貼現(xiàn)系數(shù)的變化會(huì)導(dǎo)致較大評(píng)估價(jià)值的波動(dòng)，因此，風(fēng)險(xiǎn)貼現(xiàn)系數(shù)的確定成為評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)控制的著眼點(diǎn)。

而風(fēng)險(xiǎn)貼現(xiàn)系數(shù)的確定又集中體現(xiàn)在對(duì)系數(shù)的估計(jì)上，這就使反映資產(chǎn)收益水平對(duì)市場(chǎng)平均收益水平變化敏感性程度的B系數(shù)成為評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵。而p系數(shù)是一個(gè)衡量資產(chǎn)承擔(dān)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)水平并受資本市場(chǎng)完善程度影響的指標(biāo)，這就決定了資本市場(chǎng)完善程度直接影響到系數(shù)的估計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格的大小，從而影響到風(fēng)險(xiǎn)一收益一價(jià)值的配對(duì)關(guān)系，并進(jìn)而影響到評(píng)估價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。所以，在一定程度上，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中進(jìn)行不確定性風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵取決于是否具有一個(gè)完善的資本市場(chǎng)環(huán)境。由于評(píng)估價(jià)值只是并購(gòu)定價(jià)的依據(jù)而不是最終的交易價(jià)格，最終的交易價(jià)格還需要經(jīng)過(guò)價(jià)格談判。所以，動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)控制還必須包含以信號(hào)博弈為手段的價(jià)格談判過(guò)程中的不對(duì)稱(chēng)信息風(fēng)險(xiǎn)控制。

在正常情況下，一方面，價(jià)格談判是在以評(píng)估價(jià)值為下限的空間中進(jìn)行。由于被收購(gòu)方知道自己企業(yè)的真實(shí)價(jià)值而不會(huì)讓評(píng)估價(jià)值低于真實(shí)價(jià)值，因此評(píng)估價(jià)值是真實(shí)價(jià)值的上限卻成為被收購(gòu)方討價(jià)還價(jià)的底線(xiàn)；另一方面，收購(gòu)方以協(xié)同效應(yīng)為依據(jù)確定了一個(gè)預(yù)期價(jià)值并以此作為價(jià)格談判的上限。這樣，價(jià)格談判的空間在評(píng)估價(jià)值與預(yù)期價(jià)值之間。但在信號(hào)定價(jià)博弈條件下，由于處于信息劣勢(shì)方的收購(gòu)方會(huì)根據(jù)處于信息優(yōu)勢(shì)方的被收購(gòu)方所發(fā)出的報(bào)價(jià)信號(hào)不斷調(diào)整自己的還價(jià)策略，使得價(jià)格談判的空間變?yōu)檎鎸?shí)價(jià)值與預(yù)期價(jià)值之間，價(jià)格談判的底線(xiàn)變?yōu)檎鎸?shí)價(jià)值，而真實(shí)價(jià)值一定低于評(píng)估價(jià)值。所以，信號(hào)定價(jià)博弈的底線(xiàn)低于正常談判條件下的底線(xiàn)而起到了定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。不過(guò)，這里的信號(hào)博弈包含了一個(gè)基本的前提是，博弈雙方必須以各自利益最大化為談判動(dòng)機(jī)，雙方的戰(zhàn)略決策是建立在最大化目標(biāo)函數(shù)基礎(chǔ)上。如果一方談判人隱含了個(gè)人利益或第三方利益而違背本方利益目標(biāo)，則信號(hào)博弈從根本上不可能使談判價(jià)格底線(xiàn)接近真實(shí)價(jià)值，從而也就不可能最大限度地控制不對(duì)稱(chēng)信息風(fēng)險(xiǎn)。

2．融資風(fēng)險(xiǎn)防范

企業(yè)并購(gòu)需要大量的資金，任何一家收購(gòu)企業(yè)都難以完全依靠自有資金來(lái)完成并購(gòu)交易，因此，借助外部融資支持是企業(yè)并購(gòu)資金的常用來(lái)源渠道。收購(gòu)方在選擇并購(gòu)融資工具時(shí)需要考慮兩個(gè)方面內(nèi)容：一是現(xiàn)有融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)、足額的資金保證；二是哪一種融資方式的融資成本最低而風(fēng)險(xiǎn)最小，同時(shí)又有利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。在成熟和發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)條件下，融資環(huán)境的便利性和融資工具的多樣性為企業(yè)靈活選擇融資方式創(chuàng)造了有利空間，融資成本表現(xiàn)為市場(chǎng)機(jī)制硬約束條件下的顯性成本，因此，企業(yè)融資依據(jù)融資成本而遵循“啄食原理”，即按照內(nèi)部融資—債券融資—信貸融資一股權(quán)融資的順序選擇具體的融資方式，融資的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)理論，對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的主要方法是在成本一收益均衡分析框架內(nèi)進(jìn)行最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策。成本分析側(cè)重于債務(wù)融資的利息成本和破產(chǎn)成本。收益分析側(cè)重于債務(wù)融資的節(jié)稅價(jià)值。利息成本和破產(chǎn)成本與節(jié)稅價(jià)值兩者的均衡點(diǎn)即為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的債務(wù)比例。不過(guò)，從本質(zhì)上看，以利息成本和破產(chǎn)成本與節(jié)稅價(jià)值兩者的權(quán)衡所決定的資本結(jié)構(gòu)事實(shí)上只基于不確定性風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題，而對(duì)于并購(gòu)融資實(shí)踐中所存在的由于不對(duì)稱(chēng)信息所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)卻無(wú)能為力。動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)控制理論認(rèn)為，不對(duì)稱(chēng)信息條件下的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策邏輯地表現(xiàn)為股權(quán)代理成本與債務(wù)代理成本的均衡決定，風(fēng)險(xiǎn)控制的途徑應(yīng)以最大化地減少代理成本為依據(jù)。在成熟市場(chǎng)條件下，代理成本最小化可以利用融資信號(hào)博弈在達(dá)到市場(chǎng)信號(hào)均衡條件下得以實(shí)現(xiàn)。

因此，收購(gòu)方減少融資代理成本從而實(shí)現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)控制的途徑只在于融資信號(hào)的選擇和融資信號(hào)的傳遞。對(duì)處于信息優(yōu)勢(shì)方和融資方的收購(gòu)方來(lái)說(shuō)，信號(hào)選擇同樣框定在負(fù)債比例，通過(guò)負(fù)債比例的選擇來(lái)向出資者傳遞有關(guān)企業(yè)獲利能力和質(zhì)量的信息，從而減少出資人的逆向選擇行為降低融資代理成本。不過(guò)，由于受市場(chǎng)和企業(yè)自身?xiàng)l件的約束，在信號(hào)選擇和傳遞過(guò)程中，收購(gòu)方還需要進(jìn)一步考慮企業(yè)自有資金、代理成本和并購(gòu)方案成功的概率等因素，從而使得融資風(fēng)險(xiǎn)控制落腳于自有資金約束條件下的最優(yōu)融資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。因此，從根本上講，融資風(fēng)險(xiǎn)控制最終表現(xiàn)為以融資成本為主題、以債務(wù)杠桿為標(biāo)尺的資金來(lái)源數(shù)量結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)的匹配關(guān)系。在這一關(guān)系確定過(guò)程中，資本市場(chǎng)的完善程度起著重要的作用。資本市場(chǎng)越完善，可供選擇的融資工具就越多，融資渠道越暢通，資金來(lái)源數(shù)量結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)的匹配就越靈活；同時(shí)，資本市場(chǎng)越完善，股權(quán)融資和債務(wù)融資的替代關(guān)系就越便利，股權(quán)融資與債務(wù)融資的制衡作用越強(qiáng)，克服融資委托代理問(wèn)題就越容易。這樣，資本市場(chǎng)的完善程度直接通過(guò)融資資金成本和融資代理成本影響到融資風(fēng)險(xiǎn)控制的難易程度。

3．支付風(fēng)險(xiǎn)防范

企業(yè)并購(gòu)定價(jià)和融資的最終落腳點(diǎn)是支付，因此支付和支付方式的選擇是企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制的又一重要環(huán)節(jié)。支付方式包含支付方式類(lèi)型、支付時(shí)間和支付附加條款等內(nèi)容，但實(shí)踐中人們更多關(guān)注的是并購(gòu)所選擇的支付方式類(lèi)型給企業(yè)未來(lái)獲利能力帶來(lái)的影響。常用的支付方式類(lèi)型有現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付和衍生金融工具，每一種支付方式類(lèi)型都有其利弊。現(xiàn)金支付能迅速而簡(jiǎn)捷地取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，但會(huì)增加收購(gòu)方的資金壓力和債務(wù)負(fù)擔(dān)，容易引起資金流動(dòng)性困難和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；股票支付減輕了現(xiàn)金支付壓力和債務(wù)負(fù)擔(dān)，并可能帶來(lái)一定的稅收好處，但又會(huì)導(dǎo)致股權(quán)稀釋而降低對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的力度；杠桿支付能以較少的資本取得對(duì)較大資產(chǎn)的控制權(quán)，但高負(fù)債比例卻將并購(gòu)后的目標(biāo)企業(yè)置于一種資金周轉(zhuǎn)困難和高杠桿風(fēng)險(xiǎn)的境地；衍生金融工具支付能延遲現(xiàn)金支付壓力，給并購(gòu)雙方留有保留選擇權(quán)的余地，但期權(quán)轉(zhuǎn)換的不確定性在一定程度上又加大了收購(gòu)方資金風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。因此，并購(gòu)究競(jìng)選擇哪一種支付方式，需要經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)收益的權(quán)衡。從理論上來(lái)說(shuō)，收購(gòu)方可以通過(guò)分析不同支付方式的支付成本和支付邊界確定合適的支付方式的支付極限，進(jìn)而分散即期風(fēng)險(xiǎn)并化解潛在風(fēng)險(xiǎn)。然而，現(xiàn)實(shí)中的并購(gòu)交易不是由收購(gòu)方單方面設(shè)計(jì)完成的，需要經(jīng)過(guò)并購(gòu)雙方的一致同意，最終的支付方式是由并購(gòu)雙方基于各自的利益和風(fēng)險(xiǎn)權(quán)衡而達(dá)成的一致妥協(xié)。因此，現(xiàn)實(shí)的支付風(fēng)險(xiǎn)控制需通過(guò)混合支付結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)完成。

(三)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

對(duì)目標(biāo)企業(yè)能否進(jìn)行有效整合，在相當(dāng)大的程度上決定著并購(gòu)活動(dòng)的成敗。并購(gòu)方企業(yè)按照并購(gòu)協(xié)議取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，僅僅是完成了整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的第一步——資產(chǎn)調(diào)整和轉(zhuǎn)移過(guò)程，其后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的整合，才是并購(gòu)中最復(fù)雜和藝術(shù)化的過(guò)程。如何對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行整合，改善其經(jīng)營(yíng)管理，以期達(dá)到效益最大化，是企業(yè)并購(gòu)后所面臨的艱巨任務(wù)，也是并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范的必不可少的主要環(huán)節(jié)。

1．人事整合

人是任何企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，企業(yè)人才主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，是企業(yè)能夠維持生存發(fā)展并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)的根本保證。如何處理好并購(gòu)后的人事問(wèn)題是并購(gòu)企業(yè)管理層首先需要考慮的問(wèn)題。一般可以從以下三個(gè)方面著手：

(1)選派適宜的被并購(gòu)企業(yè)主管人員。企業(yè)并購(gòu)后并購(gòu)方雖然可以通過(guò)各種報(bào)表了解目標(biāo)公司的運(yùn)營(yíng)狀況，但最直接有效的控制方法，則是派少數(shù)核心人員擔(dān)任目標(biāo)公司的主管直接掌握控制目標(biāo)公司，并依靠這些少數(shù)核心人員去團(tuán)結(jié)目標(biāo)公司的管理者和員工，一起做好并購(gòu)后的整合工作。

(2)及時(shí)與并購(gòu)后的人員溝通。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅徊①?gòu)企業(yè)內(nèi)部原先的工作人員往往士氣不振，或有離職打算，或?qū)η巴靖械奖^，因此，需要進(jìn)行人際溝通，盡量消除員工的悲觀情緒以保證不流失人才。并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)方應(yīng)該派人到目標(biāo)企業(yè)與該企業(yè)人員進(jìn)行交談溝通，并努力取得他們的認(rèn)同，消除雙方企業(yè)因文化差異所造成的障礙，培養(yǎng)員工的自我認(rèn)識(shí)，共同建設(shè)企業(yè)文化，以充分發(fā)揮整合效果。

(3)進(jìn)行必要的人事調(diào)整。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后企業(yè)中最可能離職的是那些富有才能的管理人員和技術(shù)人員。因此，在進(jìn)行人事調(diào)整的決策時(shí)，首先應(yīng)考慮留住這些對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的人才，并委以重任，出臺(tái)一些具有實(shí)質(zhì)性、操作性較強(qiáng)的激勵(lì)措施以便留住人才；而對(duì)那些沒(méi)有能力和特長(zhǎng)的人員，則要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在保持穩(wěn)定的前提下，適當(dāng)予以裁減，尤其是要注意逐步推進(jìn)，避免大的震動(dòng)。

2．文化整合

企業(yè)文化是企業(yè)通過(guò)其長(zhǎng)期的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、組織和生活所形成的基本價(jià)值觀、目標(biāo)、信念、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等，它是企業(yè)的凝聚力，時(shí)刻潛移默化地影響著企業(yè)每個(gè)人的行為。不同企業(yè)文化的融合是一個(gè)涉及多方面的復(fù)雜過(guò)程，在整合前首先需要對(duì)兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行比較分析，保留目標(biāo)企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，并予以吸收和借鑒，然后再將優(yōu)勢(shì)企業(yè)的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、行為方式、工作作風(fēng)等，作為主導(dǎo)文化引入到目標(biāo)企業(yè)。需要注意的是企業(yè)文化的引入應(yīng)與其他整合工作相互結(jié)合，并滲透到并購(gòu)后的其他具體工作中去(如人事調(diào)整、制度整合、經(jīng)營(yíng)整合等各方面工作)，以通過(guò)文化理念來(lái)激發(fā)目標(biāo)企業(yè)的活力。

3．管理整合

加強(qiáng)企業(yè)管理，搞好優(yōu)勢(shì)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的管理整合，是改變目標(biāo)企業(yè)面貌，鞏固和發(fā)展并購(gòu)成果的重要手段。成功的企業(yè)并購(gòu)，關(guān)鍵是優(yōu)勢(shì)企業(yè)的先進(jìn)管理模式與目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理制度有機(jī)融合，并使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)在目標(biāo)企業(yè)生根、開(kāi)花、結(jié)果。否則，并購(gòu)將給優(yōu)勢(shì)企業(yè)背上沉重的包袱。

4．經(jīng)營(yíng)整合

經(jīng)營(yíng)整合可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、存貨成本、銷(xiāo)售成本等，從長(zhǎng)期來(lái)看，它對(duì)企業(yè)的整體利益非常有用。經(jīng)營(yíng)整合過(guò)程中一個(gè)十分重要的方面就是供銷(xiāo)整合，它是并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)最為直接的實(shí)現(xiàn)途徑。在供銷(xiāo)策略上要從整體利益出發(fā)進(jìn)行調(diào)整和安排。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)原來(lái)的供應(yīng)商和客戶(hù)應(yīng)通過(guò)各種有效途徑向其說(shuō)明公司的經(jīng)營(yíng)思想和政策的穩(wěn)定性，使他們消除顧慮繼續(xù)與企業(yè)合作。

一、基本評(píng)價(jià)方法

下面四種模型分別從不同方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了評(píng)價(jià)和計(jì)量。

模型1：R=P(r₀)式中，R表示并購(gòu)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，P為概率，r表示并購(gòu)項(xiàng)目的投資收益率(隨機(jī)變量)，R_0表示并購(gòu)前的基準(zhǔn)投資收益率。這一模型來(lái)源于概率統(tǒng)計(jì)，認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)?fù)瑯邮且环N投資行為，要求企業(yè)通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)投資收益率的提高，并將投資收益率下降的可能性作為企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)并購(gòu)的早期階段，由于大多數(shù)企業(yè)采用定性分析方法，這種評(píng)價(jià)方法具有廣泛的使用價(jià)值。

模型2：R=P(f)式中，f為隨機(jī)事件，表示：“并購(gòu)項(xiàng)目失敗”。這一模型實(shí)際上是把風(fēng)險(xiǎn)定義為并購(gòu)項(xiàng)目失敗的概率，其實(shí)質(zhì)來(lái)源于概率法。

模型3：R=1-a₁a₂式中，R為企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概率，a₁為企業(yè)并購(gòu)交易期成功率，a₂為企業(yè)并購(gòu)整合成功率。這一模型考慮到企業(yè)并購(gòu)兩種不同時(shí)期的成功率，從并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的另一面企業(yè)并購(gòu)的成功率來(lái)考慮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。從公式可以看出；要想降低企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)就要提高并購(gòu)交易期和并購(gòu)整合期的成功率，從而要求企業(yè)家從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，具有實(shí)用價(jià)值。

模型4：R = 1 − θ₁(1 − θ₂)其中，R為企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概率，θ₁為并購(gòu)企業(yè)支持率，θ₂為被并購(gòu)企業(yè)反對(duì)率。這一模型考慮到企業(yè)并購(gòu)的兩種重要的比率，要想取得并購(gòu)成功，離不開(kāi)并購(gòu)企業(yè)雙方的支持。并購(gòu)企業(yè)的支持率越高且被并購(gòu)企業(yè)的反對(duì)率越低，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)越低。這就要求企業(yè)并構(gòu)行為符合雙方的利益。

二、綜合評(píng)價(jià)方法

以上幾種模型只是從某一方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和計(jì)量，而對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)則有兩種方法。

1．模糊測(cè)評(píng)

模糊測(cè)評(píng)法，通過(guò)引入模糊數(shù)學(xué)理論，建立企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)因子的模糊集合、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的隸屬函數(shù)和評(píng)價(jià)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)因子的模糊矩陣，測(cè)評(píng)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，判斷候選目標(biāo)企業(yè)的可行性并做出選擇。模糊測(cè)評(píng)的應(yīng)用范圍：斷定一個(gè)候選目標(biāo)企業(yè)是否可行，以及如何在不同的候選目標(biāo)企業(yè)之問(wèn)做出選擇；或一種備選并購(gòu)方案是否可以作為并購(gòu)方案，以及如何在對(duì)同一個(gè)目標(biāo)企業(yè)的不同備選方案之間選擇最優(yōu)方案。但不能精確地計(jì)量企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。如果并購(gòu)專(zhuān)家按照一定的方法，通過(guò)分析和論證能夠識(shí)別出并購(gòu)過(guò)程中的主要風(fēng)險(xiǎn)因子，并對(duì)其不確定性進(jìn)行估測(cè)，便可通過(guò)模糊測(cè)評(píng)法測(cè)評(píng)其并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

2．灰關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)

根據(jù)灰色系統(tǒng)理論的基本思想，一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中的企業(yè)可以看做是一個(gè)復(fù)雜的灰色系統(tǒng)，企業(yè)并購(gòu)是該灰色系統(tǒng)運(yùn)作的一種重要方式。從風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源分析，影響企業(yè)并購(gòu)有效性的風(fēng)險(xiǎn)因子有很多。在不同的并購(gòu)方案中，各種風(fēng)險(xiǎn)因子對(duì)并購(gòu)效果的影響程度也不盡相同，灰關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)法即應(yīng)用灰色系統(tǒng)理論測(cè)評(píng)不同并購(gòu)方案中的風(fēng)險(xiǎn)程度?；谊P(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)的應(yīng)用范圍：與模糊測(cè)評(píng)法一樣，應(yīng)用灰關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)法可以量化測(cè)評(píng)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)決定實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略，并通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別初步選出兩個(gè)或兩個(gè)以上的候選目標(biāo)企業(yè)時(shí)，應(yīng)用灰關(guān)聯(lián)法測(cè)評(píng)其并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，便可以在兩者之間做出進(jìn)一步的選擇。對(duì)同一個(gè)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)時(shí)，若有不同的備選方案供選擇，可以應(yīng)用灰關(guān)聯(lián)法測(cè)評(píng)其并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，從中選擇最優(yōu)方案。如果并購(gòu)專(zhuān)家按照一定的方法，通過(guò)分析和論證能夠識(shí)別出并購(gòu)中的主要風(fēng)險(xiǎn)因子，并采取專(zhuān)家調(diào)查等方法對(duì)其不確定性進(jìn)行統(tǒng)計(jì)估測(cè)，即可通過(guò)灰關(guān)聯(lián)法測(cè)評(píng)其并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。但灰關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)法不能精確地計(jì)量企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理是企業(yè)并購(gòu)中存在的各種不確定因素，從企業(yè)方面看，這些不確定因素既可能是顯性的，也可能是隱性的；既可能存在于企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)前，也可能存在于企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中，還可能存在于企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%AE%A1%E7%90%86" title="經(jīng)營(yíng)管理">經(jīng)營(yíng)管理整合過(guò)程中。分析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理，目的是為了了解風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面和環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)的分布狀況、風(fēng)險(xiǎn)造成影響的大小，明確了下一步的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的目標(biāo)和范圍。

（一）企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過(guò)程，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問(wèn)題。如果對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評(píng)估不當(dāng)或失誤，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不可估量的負(fù)面影響。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些企業(yè)忽略這一環(huán)節(jié)的隱性的風(fēng)險(xiǎn)而給自身的正常發(fā)展帶來(lái)麻煩和困境的情況。概括而言，企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的風(fēng)險(xiǎn)主要有：

1、并購(gòu)動(dòng)機(jī)不明確而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

一些企業(yè)并購(gòu)一動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，不是從企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行研究，在分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識(shí)到并購(gòu)可能帶來(lái)的利益，或是因?yàn)榭吹礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)，就非理性地產(chǎn)生了進(jìn)行并購(gòu)的盲目沖動(dòng)。這種不是從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)而產(chǎn)生的盲目并購(gòu)沖動(dòng)，從一開(kāi)始就潛伏著導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

2、盲目自信夸大自我并購(gòu)能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

有的企業(yè)善于并購(gòu)，有的企業(yè)不善于并購(gòu)，可以說(shuō)是基于提升和完善核心競(jìng)爭(zhēng)力的的要求，但并購(gòu)本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業(yè)是生而知之的。從我國(guó)一些實(shí)例看，一些企業(yè)看到了競(jìng)爭(zhēng)中歷史企業(yè)的軟弱地位，產(chǎn)生了低價(jià)買(mǎi)進(jìn)大量資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，但卻沒(méi)有充分估計(jì)到自身改造這種劣勢(shì)企業(yè)的能力的不足，如資金能力、技術(shù)能力、管理能力等，從而做出錯(cuò)誤的并購(gòu)選擇，陷入了低成本擴(kuò)張的陷阱。

（二）企業(yè)并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的操作風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的主要目標(biāo)是為了協(xié)同效應(yīng)，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同，然而從實(shí)際情況來(lái)看，協(xié)同就如同鼓動(dòng)，非常罕見(jiàn)。筆者認(rèn)為，造成這種情況的主要原因是并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有對(duì)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)加以識(shí)別和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

1、信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)

所謂信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中對(duì)收購(gòu)方的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在嚴(yán)重的不對(duì)等問(wèn)題給并購(gòu)帶來(lái)的不確定因素。由于信息不對(duì)稱(chēng)和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并?gòu)活動(dòng)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購(gòu)對(duì)象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量（例如有形資產(chǎn)的可用性、無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)性、債權(quán)的有效性）、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問(wèn)題等關(guān)鍵情況，而在實(shí)施后落入陷阱.難以自拔。

2、資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來(lái)完成并購(gòu)過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后能否及時(shí)形成足夠的現(xiàn)金流入以?xún)斶€借入資金以及滿(mǎn)足并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行一系列的整合工作對(duì)資金的需求是至關(guān)重要的。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自幾個(gè)方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長(zhǎng)性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

（三）企業(yè)并購(gòu)后整合過(guò)程中的“不協(xié)同”風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)的一大動(dòng)因是股東財(cái)富最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購(gòu)后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購(gòu)后的整合過(guò)程中，未必一定達(dá)到這一初衷，導(dǎo)致并購(gòu)未必取得真正的成功，存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)：

1、管理風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)之后管理人員、管理隊(duì)伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。

2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)方在完成并購(gòu)后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

3、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是在空間相對(duì)獨(dú)立、時(shí)間相對(duì)漫長(zhǎng)的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。并購(gòu)雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響，同樣會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購(gòu)成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國(guó)、跨地區(qū)的并購(gòu)案中。

4、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)，謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營(yíng)方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段都是相互關(guān)聯(lián)的，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對(duì)性的措施加以有效的控制：

1、從增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)選擇是否并購(gòu)和目標(biāo)企業(yè)

企業(yè)并購(gòu)的根本價(jià)值在于通過(guò)并購(gòu)獲得對(duì)方的核心資源，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購(gòu)。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，即便其價(jià)格不菲，也值得收購(gòu)不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價(jià)格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業(yè)混合并購(gòu)中，更要對(duì)新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏、微觀審慎地考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和增長(zhǎng)潛力進(jìn)行客觀評(píng)估和判斷。

2、全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息

在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場(chǎng)鏈價(jià)值鏈等，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱(chēng)。

3、對(duì)并購(gòu)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取以下措施加以控制

（1）、嚴(yán)格制定并購(gòu)資金需求量及支出預(yù)算：企業(yè)應(yīng)在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)資金的支出時(shí)間，制定出并購(gòu)資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。這樣可以保證企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)所需資金的有效供給。

（2）、主動(dòng)與債權(quán)人達(dá)成償還債務(wù)協(xié)議：為了防止陷入不能按時(shí)支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)必須考慮被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見(jiàn)時(shí)方可并購(gòu)。

（3）、采用減少資金支出的靈活的并購(gòu)方法。

4、對(duì)于并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，企業(yè)除明確整合的內(nèi)容和對(duì)象外，還要注意時(shí)間進(jìn)度的控制和方法選擇的恰當(dāng)

（1）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：企業(yè)并購(gòu)后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線(xiàn)，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價(jià)值鏈的連續(xù)性。

（2）、管理制度整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：隨并購(gòu)工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購(gòu)企業(yè)既要客觀地對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)。

（3）、人員的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：通過(guò)正式或非正式的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫(kù)，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6" title="激勵(lì)機(jī)制">激勵(lì)機(jī)制等。

（4）、企業(yè)文化的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：為了使目標(biāo)企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被并購(gòu)方保持文化上的自主，并購(gòu)方不便直接強(qiáng)加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。

總之，并購(gòu)企業(yè)要本著戰(zhàn)略為根、嚴(yán)控為基、細(xì)節(jié)至上的原則，從企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、執(zhí)行力的角度來(lái)理解并購(gòu)，在認(rèn)真分析并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上對(duì)其加以控制。

案例一、因準(zhǔn)備不足而失敗的LTV收購(gòu)共和公司案

　　LTV是美國(guó)的第四大鋼鐵公司，共和公司是美國(guó)的第六大鋼鐵公司。在LTV公司宣布對(duì)共和公司的兼并之前，共和公司的股價(jià)比它的賬面資產(chǎn)凈值低1／3。LTV公司認(rèn)為，與興建新的鋼鐵廠相比，收購(gòu)現(xiàn)有的公司的成本低，而且并購(gòu)后將兩公司的低效率工廠關(guān)閉，將生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的工廠合并，共用兩公司的銷(xiāo)售渠道、晶牌及其他優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)，能夠帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)省可觀的費(fèi)用，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，于是欣然以7億美元收購(gòu)了共和公司。我們知道，任何一個(gè)公司的市值主要是其現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的盈利能力的反映，而不僅僅是賬面價(jià)值的反映。在市場(chǎng)有效率的情況下，市場(chǎng)價(jià)值比賬面價(jià)值更能反映資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。另外對(duì)于這兩家公司而言，兼并成功與否的關(guān)鍵在于，并購(gòu)后的新LTV公司運(yùn)作能否比并購(gòu)前的兩個(gè)老公司更有效率，亦即LTV公司能否與共和公司產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，或?qū)⒐埠凸举Y產(chǎn)支解以出售給運(yùn)作效率更高的廠商。事實(shí)證明，LTV公司的預(yù)期不準(zhǔn)，決策失誤，并購(gòu)事與愿違，新的LTV公司繼續(xù)虧損，以至不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

案例二、信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致失敗的“瑞菱國(guó)際收購(gòu)訊科國(guó)際案”

　　在香港股市上，瑞菱國(guó)際是1989年新上市的一家主營(yíng)錄像帶的公司，上市后股價(jià)從1元升到7元以上，堪稱(chēng)工業(yè)英股。為了使公司業(yè)務(wù)多元化，瑞菱國(guó)際有意發(fā)展電視業(yè)務(wù)，又考慮到電視機(jī)、錄像機(jī)、錄像帶產(chǎn)銷(xiāo)的關(guān)聯(lián)性，且瑞菱國(guó)際已持有訊科國(guó)際10％的股份，訊科又有良好的發(fā)展前途，瑞菱國(guó)際遂有并購(gòu)訊科的意圖。在善意收購(gòu)未果后，瑞菱國(guó)際強(qiáng)行收購(gòu)了訊科國(guó)際。但事實(shí)證明，這是一場(chǎng)在錯(cuò)誤的時(shí)間，與錯(cuò)誤的對(duì)象打的一場(chǎng)錯(cuò)誤的收購(gòu)戰(zhàn)。而這一系列錯(cuò)誤的根源在于信息的不對(duì)稱(chēng)。在收集信息時(shí)，瑞菱國(guó)際只看到訊科公司誘人的一面，而對(duì)訊科過(guò)度投資泰國(guó)及馬耳他的生產(chǎn)基地，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，導(dǎo)致策略性虧損的情況所知甚少。1990年訊科公司為瑞菱國(guó)際收購(gòu)后，經(jīng)營(yíng)每況愈下，接連大幅虧損，到1992年底，訊科已欠款2．6億港元，年利息支出高達(dá)0．76億港元，凈資產(chǎn)為負(fù)540億港元。瑞菱國(guó)際也受到了訊科的拖累，被迫進(jìn)行債務(wù)重整，先是在1993年以每股0．1港元的價(jià)格(當(dāng)時(shí)收購(gòu)價(jià)為1．87港幣)出售訊科34％的控股權(quán)，后又在1994年尋求改名重新申請(qǐng)上市，而新公司的股權(quán)有八成落人一家新加坡公司之手。