企業(yè)并購是否產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，是人們判斷并購是否成功的一個(gè)重要指標(biāo)。所謂協(xié)同效應(yīng)是指并購后公司的總體效益要大于并購前兩個(gè)企業(yè)效益之和，即1加1應(yīng)大于2。協(xié)同效應(yīng)可分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要指的是并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為：并購改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括并購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢互補(bǔ)、成本降低、市場分額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)等。

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用下降從而導(dǎo)致收益率的提高。顯然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的獲取主要是針對(duì)橫向并購而言的，兩個(gè)產(chǎn)銷相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)合并后，有可能在經(jīng)營過程的任何一個(gè)環(huán)節(jié)（供、產(chǎn)、銷）和任何一個(gè)方面（人、財(cái)、物）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

（2）縱向一體化效應(yīng)。縱向一體化效應(yīng)主要是針對(duì)縱向并購而言的，在縱向購中，目標(biāo)公司要么是主并公司的原材料或零部件供應(yīng)商，要么是主并公司產(chǎn)品的買主或顧客。

縱向一體化效益主要表現(xiàn)在：

第一，可以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本；

第二，可以加強(qiáng)生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；

第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可以極大地節(jié)約營銷費(fèi)用，由于縱向協(xié)作化經(jīng)營，不但可以使?fàn)I銷手段更為有效，還可以使單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用大幅度降低。

（3）市場力或壟斷權(quán)。獲取市場力或壟斷權(quán)主要是針對(duì)橫向并購而言的（某些縱向并購和混合并購也可能會(huì)增加企業(yè)的市場力或壟斷權(quán)，但不明顯）兩個(gè)產(chǎn)銷同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競爭程度降低；合并后的大公司可以借機(jī)提高產(chǎn)品價(jià)格，獲取壟斷利潤。因此，以獲取市場力或壟斷權(quán)為目的的并購?fù)鶎?duì)社會(huì)公眾無益，也可能降低整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率。所以，對(duì)橫向并購的管制歷來就是各國反托拉斯法的重點(diǎn)。

（4）資源互補(bǔ)。合并可以達(dá)到資源互補(bǔ)從而優(yōu)化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司A和B，A公司在研究與開發(fā)方面有很強(qiáng)的實(shí)力，但是在市場營銷方面十分薄弱，而B公司在市場營銷方面實(shí)力很強(qiáng)，但在研究與開發(fā)方面能力不足，如果我們將這樣的兩個(gè)公司進(jìn)行合并，就會(huì)把整個(gè)組織機(jī)構(gòu)好的部分同本公司各部門結(jié)合與協(xié)調(diào)起來，而去除那些不需要的部分，使兩個(gè)公司的能力達(dá)到協(xié)調(diào)有效的利用。

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生主要有以下幾個(gè)原因：

第一，通過企業(yè)并購，使企業(yè)經(jīng)營達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)并購使幾個(gè)規(guī)模小的公司組合成大型公司，從而有效地通過大規(guī)模生產(chǎn)降低單位產(chǎn)品的成本。規(guī)模經(jīng)濟(jì)還體現(xiàn)在通過企業(yè)并購從而擴(kuò)大規(guī)模后市場控制能力的提高，包括對(duì)價(jià)格、生產(chǎn)技術(shù)、資金籌集、顧客行為等各方面的控制能力的提高以及同政府部門關(guān)系的改善。追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)在橫向兼并中體現(xiàn)得最為充分。

第二，企業(yè)并購可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營優(yōu)勢互補(bǔ)。通過兼并收購能夠把當(dāng)事公司的優(yōu)勢融合在一起，這些有時(shí)既包括原來各公司在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品管理等方面的特長，也包括它們中較為優(yōu)秀的企業(yè)文化。例如，1987年美國煙草業(yè)巨頭菲利浦·莫里斯公司收購生產(chǎn)“麥?zhǔn)峡Х取?，的通用食品公司后，就充分利用了它在塑造“萬寶路”香煙中獲得的經(jīng)驗(yàn)和它在市場營銷方面的專長，成功地推出了“低脂肪”食品。

第三，可能獲得經(jīng)營效應(yīng)的另一個(gè)領(lǐng)域是縱向一體化。將同一行業(yè)處于不同發(fā)展階段的企業(yè)合并在一起，可以獲得各種不同發(fā)展水平的更有效的協(xié)同。其原因是通過縱向聯(lián)合可以避免聯(lián)絡(luò)費(fèi)用、各種形式的討價(jià)還價(jià)和機(jī)會(huì)主義行為。

1、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)所帶來的增量現(xiàn)金流量

企業(yè)進(jìn)行并購，其中一個(gè)目的，就是謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

（1）成本降低。成本降低是最常見的一種協(xié)同價(jià)值，而成本降低主要來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。首先，規(guī)模經(jīng)濟(jì)由于某些生產(chǎn)成本的不可分性而產(chǎn)生，例如人員、設(shè)備、企業(yè)的一般管理費(fèi)用及經(jīng)營費(fèi)用等，當(dāng)其平攤到較大單位的產(chǎn)出時(shí)，單位產(chǎn)品的成本得到降低，可以相應(yīng)提高企業(yè)的利潤率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)來源是由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，使得勞動(dòng)和管理的專業(yè)化水平大幅度提高。專業(yè)化既引起了由“學(xué)習(xí)效果”所產(chǎn)生的勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，又使專用設(shè)備與大型設(shè)備的采用成為可能，從而有利于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化的實(shí)現(xiàn)，降低成本，增強(qiáng)獲利能力。由企業(yè)橫向合并所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)將降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本，帶來協(xié)同效應(yīng)。

（2）收入增長。收入增長是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張而自然發(fā)生，例如，在并購之前，兩家公司由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的限制都不能接到某種業(yè)務(wù)，而伴隨著并購的發(fā)生、規(guī)模的擴(kuò)張，并購后的公司具有了承接該項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力。此外，目標(biāo)公司的分銷渠道也被用來推動(dòng)并購方產(chǎn)品的銷售，從而促進(jìn)并購企業(yè)的銷售增長。

一般來講，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢互補(bǔ)和市場勢力三個(gè)來源。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是水平并購的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的一個(gè)主要來源。

首先，水平并購會(huì)帶來工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，它一般來源于資源的不可分性。

第二，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，可以使用更大型和更有效率的機(jī)器設(shè)備，設(shè)備的規(guī)模成本指數(shù)降低。

第三，從整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的角度來說，水平并購會(huì)帶來大規(guī)模采購的收益。采購量的增加增強(qiáng)了企業(yè)在要素市場上的地位，這種地位表現(xiàn)為企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力以及獲取信息的能力的增強(qiáng)等，從而帶來采購上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，水平并購還會(huì)使企業(yè)能夠進(jìn)行更專業(yè)化的分工，這樣會(huì)提高效率和節(jié)約成本。

通過企業(yè)的并購和聯(lián)合來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的優(yōu)勢互補(bǔ)，并分享彼此的營銷網(wǎng)絡(luò)及研發(fā)成果，是經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的一個(gè)很重要的來源，戴姆勒－奔馳公司和克萊斯勒公司的合并案就很典型。戴姆勒－奔馳公司主要優(yōu)勢在于高級(jí)轎車；而克萊斯勒則長于低成本的卡車、微型面包車和跑車，同時(shí)它在汽車新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)方面具有強(qiáng)大的優(yōu)勢。在市場方面，戴姆勒－奔馳90％以上的市場都在北美，而克萊斯勒在歐洲上具有重要地位，在北美的市場份額僅為該企業(yè)的21％。這兩家企業(yè)的合并使新企業(yè)擁有了包括幾乎所有車型的產(chǎn)品線，同時(shí)業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到全球。我國汽車行業(yè)同樣存在著這樣的情況，比如我國上汽集團(tuán)在轎車生產(chǎn)方面具有一定的優(yōu)勢，但是在載貨汽車方面沒有優(yōu)勢，而一些其他企業(yè)在轎車方面沒有優(yōu)勢，恰恰在載貨汽車方面有優(yōu)勢，比如中國重型汽車集團(tuán)、陜西汽車集團(tuán)、北汽福田等等。

市場勢力是指市場參與者通過控制產(chǎn)品的價(jià)格、數(shù)量或產(chǎn)品特性而獲取超額利潤的能力。市場勢力可以通過增加市場份額、提高進(jìn)入壁壘和差異產(chǎn)品來獲得。企業(yè)通過水平并購能夠迅速提高市場份額和行業(yè)集中度，并增強(qiáng)自身的壟斷力量，從而獲得較高的利潤。

由于經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并后可提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的效率,這就是所謂的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。獲取經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的一個(gè)重要前提是產(chǎn)業(yè)中的確存在規(guī)模經(jīng)濟(jì),且在并購前尚未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益具體表現(xiàn)在兩個(gè)層次:

1．生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)通過并購可調(diào)整其資源配置,使其達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求,有效解決由專業(yè)化引起的生產(chǎn)流程的分離,從而獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道,降低生產(chǎn)成本,擴(kuò)大市場份額。

2．企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過并購多個(gè)工廠置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下,可帶來一定規(guī)模經(jīng)濟(jì),表現(xiàn)為節(jié)省管理費(fèi)用、節(jié)約營銷費(fèi)用、集中研究費(fèi)用、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力等。

兼并對(duì)工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處是：

⑴企業(yè)可以通過兼并對(duì)工廠的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，使工廠保持盡可能低的生產(chǎn)成本。

⑵兼并還能夠使企業(yè)在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)情況下，在各個(gè)工廠中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的單一化生產(chǎn)，避免由于產(chǎn)品品種的轉(zhuǎn)換帶來的生產(chǎn)時(shí)間的浪費(fèi)，集中在一個(gè)工廠中大量進(jìn)行單一品種生產(chǎn)，從而達(dá)到專業(yè)化生產(chǎn)的要求。

⑶在某些場合中，企業(yè)兼并又能夠解決由于專業(yè)化帶來的一系列問題?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，在很多生產(chǎn)領(lǐng)域中要求實(shí)行連續(xù)化生產(chǎn)，在這些部門，各生產(chǎn)流程之間的密切配合有著極其重要的意義。企業(yè)通過兼并，特別是縱向兼并，可以有效地解決由于專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，將它們納入同一工廠中，可以減少生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)間隔，降低操作成本、運(yùn)輸成本，充分利用生產(chǎn)能力。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)層次是企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過兼并將許多工廠置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，可以帶來一定程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這主要表現(xiàn)在：

⑴節(jié)省管理費(fèi)用。由于中、高層管理費(fèi)用將在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)?，單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用可以大大減少。

⑵多數(shù)企業(yè)可以對(duì)不同顧客或市場面進(jìn)行專門化生產(chǎn)的服務(wù)，更好地滿足他們各自的不同需要。而這些不同的產(chǎn)品和服務(wù)可以利用同一銷售渠道來推銷，利用相同技術(shù)擴(kuò)散來生產(chǎn)，達(dá)到節(jié)約營銷費(fèi)用的效果。

⑶可以集中足夠的經(jīng)費(fèi)用于研究、發(fā)展、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)。⑷企業(yè)規(guī)模的相對(duì)擴(kuò)大，使得企業(yè)的直接籌資和借貸部比較容易，它有充足的財(cái)務(wù)能力采用各種新發(fā)明、新設(shè)備、新技術(shù)，適應(yīng)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)的變化。

案例一：東北特鋼整合三個(gè)企業(yè)形成經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)^[2]

　　2004年，東北地區(qū)國企改革方興未艾，通過資源的重新整合，經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新，使一大批國有企業(yè)相繼現(xiàn)出生機(jī)與活力。其中，最具代表性也最引人關(guān)注的就是東北特鋼集團(tuán)的并購重組。

• 　　一、1+1＞2能效初現(xiàn)

　　東北特鋼集團(tuán)(簡稱東特集團(tuán))是由原大連特鋼集團(tuán)、撫顧特鋼集團(tuán)和北滿特鋼集團(tuán)三個(gè)老國企組合而成的特大型企業(yè)，生產(chǎn)基地分布在兩省三市，經(jīng)營空間不可謂不散；擁有職工6萬多人，人員包袱不可謂不沉；幾十條生產(chǎn)線需要更新改造，技改負(fù)擔(dān)不可謂不重。然而，東特集團(tuán)充分利用三家企業(yè)重新整合后全新的企業(yè)體制以及“六個(gè)統(tǒng)一”的管理機(jī)制，使人力資源和物質(zhì)資源得到有效配置，辦成了許多三家企業(yè)分散經(jīng)營時(shí)辦不成的事，解決了許多三家企業(yè)分散經(jīng)營時(shí)解決不了的難題，從而使東特集團(tuán)走向了成功。

　　2004年，東特集團(tuán)僅在三個(gè)月的時(shí)間里，就全面改寫了三家企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多項(xiàng)指標(biāo)。2004年東持集團(tuán)的鋼產(chǎn)量同比增長42．47％；鋼材產(chǎn)量同比增長36．70％；營業(yè)收入同比增長73．19％；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率同比增長101．74％；出口創(chuàng)匯額同比增長243．63％。

• 　　二、凸顯協(xié)同效應(yīng)

　　三家鋼鐵企業(yè)重組，使三地的技術(shù)優(yōu)勢和裝備優(yōu)勢得以發(fā)揮，大大推進(jìn)新產(chǎn)品的研發(fā)速度。2004年，東特集團(tuán)新產(chǎn)品開發(fā)總量達(dá)11．99萬噸，同比增加4．38萬噸；新產(chǎn)品占鋼材總產(chǎn)量比由上年的7。09％增長到8．18％；新產(chǎn)品銷售收入9．66億元，比上年增長39．13％。

　　三家鋼鐵企業(yè)重組，為集團(tuán)構(gòu)建了現(xiàn)代信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了三地?cái)?shù)據(jù)、視頻、電話的互通互聯(lián)。撫順基地建成了中國特鋼行業(yè)中第一個(gè)萬兆環(huán)形網(wǎng)絡(luò)；大連基地建成了完整的產(chǎn)品工藝橫板庫、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品工藝路線自動(dòng)匹配，改變了長期以來只能靠人工和經(jīng)驗(yàn)對(duì)主要生產(chǎn)設(shè)備下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃的做法，使生產(chǎn)計(jì)劃制定更加科學(xué)。集團(tuán)還建立了三鋼統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系，統(tǒng)一的產(chǎn)品品牌，集中樹立東北特鋼的企業(yè)和產(chǎn)品形象。

　　跨地區(qū)的企業(yè)重組，也使東特集團(tuán)在國際國內(nèi)的影響力和市場競爭力日益增強(qiáng)。過去，三家企業(yè)單打獨(dú)斗，沒有一家在同行業(yè)中能夠排到靠前位置，現(xiàn)在情況大為不臂。2004年，東特集團(tuán)主要經(jīng)營指標(biāo)在全國特鋼行業(yè)排序中，優(yōu)質(zhì)鋼產(chǎn)量占第一位，鋼材產(chǎn)量占第二位，不銹鋼長型材、軸承鋼、汽車用鋼以及特種合金鋼均排在同行業(yè)第一位，可謂名副其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

　　由于集團(tuán)的影響力增強(qiáng)，國際上的一些大公司也尋求與之合作。2004年世界多家知名公司與他們建立了合作關(guān)系。東特集團(tuán)產(chǎn)品的國際市場領(lǐng)域正在不斷拓展，其產(chǎn)品已全面進(jìn)入歐洲市場。

案例二：電信運(yùn)營商AT＆T公司^[3]

　　1991年，美國著名的電信運(yùn)營商AT＆T公司經(jīng)過激烈的角逐，最終以110美元/每股的價(jià)格把NCR公司收入旗下，NCR公司發(fā)行在外流通的股票為7060萬股。AT&T進(jìn)行并購的主要?jiǎng)訖C(jī)是預(yù)期形成的經(jīng)營協(xié)同效用：AT&T公司可以憑借NCR公司得到進(jìn)入個(gè)人電腦市場的機(jī)會(huì)，并借此提高未來的增長率。

　　AT&T與NCR公司合并前各自的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見下表：

　　合并時(shí)政府債券利率為9％，市場風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為5．5％，合并后前五年公司的預(yù)期增長率將從5．3％上升到7％，五年后將維持在5％的水平。由于AT＆T比NCR公司大很多，即使預(yù)期增長率的微小提高也能轉(zhuǎn)為巨大的協(xié)同效用價(jià)值。

　　AT＆T與NCR公司的權(quán)益與負(fù)債成本計(jì)算結(jié)果如下表所示：

　　兩家公司獨(dú)立經(jīng)營時(shí)的預(yù)期現(xiàn)金流量(百萬美元)及合并后有經(jīng)營協(xié)同效用和無協(xié)同效用的預(yù)期現(xiàn)金流量及現(xiàn)值和經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)價(jià)值計(jì)算結(jié)果如下表：

　　兩家公司合并后產(chǎn)生的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)促使增長率提高，由上表可知經(jīng)營協(xié)同效用的價(jià)值為44．055億美元。NCR公司對(duì)于AT＆T公司的價(jià)值計(jì)算如下：

• 　　NCR公司對(duì)于AT＆T公司的價(jià)值＝獨(dú)立經(jīng)營的NCR公司的價(jià)值+協(xié)同效應(yīng)價(jià)值

　　　　　　　　　　　　　　　?。?7．488+44．055

　　　　　　　　　　　　　　　?。?01．543(億美元)

• 　　NCR公司的股權(quán)價(jià)值=公司價(jià)值-負(fù)債價(jià)值

　　　　　　　　　　　=101．543-57．488×9％

　　　　　　　　　　　=101．543-5．174

　　　　　　　　　　　=96．369(億美元)

• 　　NCR公司的每股價(jià)值=股權(quán)價(jià)值／發(fā)行在外股票股數(shù)

　　　　　　　　　　　　=9636．9(百萬美元)／70．60(百萬股)

　　　　　　　　　　　　=136．5(美元)

　　由此可見，由于經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的存在，使得AT＆T公司為收購NCR公司所支付的高達(dá)U0美元／每股的價(jià)格得到了充分補(bǔ)償，這宗并購計(jì)劃是值得的。

　　假若沒有產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，則NCR公司每股價(jià)值為：

　　(5748．8-517．4)(百萬美元)／70．60(百萬股)＝74．10(美元)

　　若如此，AT＆T公司為收購NCR公司所支付的價(jià)格將得不到彌補(bǔ)，此項(xiàng)收購將是失敗的。通過前后對(duì)照，可以看出經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)并購績效中的重要性，它可以決定一項(xiàng)收購計(jì)劃的成敗。

　　協(xié)同效用會(huì)使合并后公司的價(jià)值增值。由于出價(jià)公司和目標(biāo)公司對(duì)協(xié)同效用的產(chǎn)生都有貢獻(xiàn)，因此，在很大程度上，協(xié)同效用利益的分配取決于出價(jià)公司對(duì)于相應(yīng)協(xié)同效用的貢獻(xiàn)，在多大程度是獨(dú)特的和不可替代的。如果這種貢獻(xiàn)是易于替代的，則協(xié)同效用利益的大部分將歸目標(biāo)公司所有，反之，如果這種貢獻(xiàn)是獨(dú)特的和不可替代的，則這種利益的分配要均衡得多。