戰(zhàn)略并購是指并購雙方(即并購企業(yè)和目標企業(yè))以各自核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強化主營業(yè)務，從而達到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應和資源互補效應，創(chuàng)造資源整合后實現(xiàn)新增價值的目的。

財務并購是和戰(zhàn)略并購相對應的一個概念，財務并購是指收購方對目標公司進行大規(guī)模甚至整體資產(chǎn)置換，通過改變目標公司主營業(yè)務并將收購方自身利潤注入上市公司的方式來改善目標公司業(yè)績，提高目標公司的資信等級以拓寬其融資渠道。財務并購往往短期內(nèi)造成利潤的迅速提高。由于注入的非上市公司資產(chǎn)是以重置成本來估價，而資產(chǎn)上市后證券市場以市盈率倍數(shù)來估價，這就造成目標公司股價大幅上揚，許多財務并購通過這種股份大幅上揚取得財務收益，因此財務并購也是常常伴隨著市場操縱和內(nèi)幕交易。

戰(zhàn)略并購的含義至少應包括以下幾個層面：

（1）戰(zhàn)略并購必須是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)和目標，通過并購達到發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標或為達到戰(zhàn)略目標而選擇的路徑，它是一種長期的戰(zhàn)略考慮；

（2）戰(zhàn)略并購以增強企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)，目的是使并購后的企業(yè)能形成更強的競爭優(yōu)勢；

（3）戰(zhàn)略并購的目標致力于產(chǎn)生協(xié)同效應；

戰(zhàn)略并購與財務并購相比，它的主要特點是：

(1)戰(zhàn)略并購受企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的決定。

戰(zhàn)略并購是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴大的財務上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的并購選擇。

(2)戰(zhàn)略并購的不確定性和高風險性。

戰(zhàn)略并購面臨的風險不同于一般的財務并購的風險，財務并購的風險主要是企業(yè)并購前后的收益率變化和融資成本的變化，一般沒有企業(yè)資源整合后帶來的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)管理資源和管理能力的協(xié)調(diào)與否以及企業(yè)文化的沖突等的風險，而戰(zhàn)略并購不但考慮財務的負擔，而且更多的考慮資源調(diào)整后能力的提高、資源互補的效率提高和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改善等風險，在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規(guī)避與風險控制決策。

(3)戰(zhàn)略并購的動態(tài)性。

從時間上說，戰(zhàn)略并購是一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，因此它是一個多階段的動態(tài)決策。

(4)戰(zhàn)略并購決策的復雜性。

選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮目標企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結(jié)構(gòu)等外部環(huán)境的變化。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家(政府)是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全一致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質(zhì)上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。

(5)戰(zhàn)略并購種類的多樣性和目的的多樣化。

戰(zhàn)略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規(guī)模、擴大知名度、增強在同行業(yè)的競爭能力，控制或影響同類產(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業(yè)的橫向多角度并購可以使企業(yè)迅速進入前景良好的行業(yè)或領(lǐng)域，降低或化解經(jīng)營風險，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新(地區(qū))市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。例如，擁有一個名牌商標和分銷網(wǎng)絡的大型食品公司，為達到營銷和銷售的一體化就會收購一個小型的、不知名的目標公司。

戰(zhàn)略并購是主并企業(yè)以自身核， 競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，以發(fā)展戰(zhàn)略為導向的并購． 即將并購作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的有機組成部分看待． 目的通常不是為了實現(xiàn)投機性收益．而是旨在通過并購獲得或強化企業(yè)的核， 能力。戰(zhàn)略并購可分為：產(chǎn)業(yè)整合型 產(chǎn)業(yè)擴展型．新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型。并購對象主要是并購公司的顧客 供應商競爭對手．互補產(chǎn)品和替代品廠商，并購方式有橫向 縱向及斜向混合并購。橫向并購是公司在本地或異地并購某競爭對手，改善和提高流程中某一運營環(huán)節(jié)．或?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補，或?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟j縱向并購是面向供應商及顧客的并購．擴大公司的直接盈利空間；斜向混合并購則是公司利用現(xiàn)有營銷渠道拓展與本行業(yè)沒有直接關(guān)系或是有替代及互補關(guān)系的公司。不相關(guān)公司之間的戰(zhàn)略并購往往會使企業(yè)處于混亂狀態(tài)而使公司陷于困境。

符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標公司不計其數(shù)．如何從眾多公司中尋找目標．對并購效果 并購過程中的交易成本高低都會產(chǎn)生直接影響。當然． 目標公司選擇沒有固定模式和要求．每個并購方可根據(jù)自身實力和具體目標來選擇。

選擇目標企業(yè)時．遵循科學步驟能確保選擇正確性和縮短選擇時間。在借鑒國內(nèi)外相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，認為目標企業(yè)選擇應遵循如下步驟：

1．進行行業(yè)分析。

判斷該行業(yè)目前競爭狀況 未來發(fā)展前景及在整個國家產(chǎn)業(yè)體系中地位。

2．競爭地位分析。

確定目標企業(yè)行業(yè)范圍，通過企業(yè)自身實力考察和競爭對手分析得出企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中競爭地位、企業(yè)優(yōu)劣勢、在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)是否還有通過并購方式繼續(xù)提高競爭地位可能。

3．初選。

根據(jù)主并企業(yè)自身競爭實力分析，選擇確定該行業(yè)范圍內(nèi)的目標企業(yè)。以目標企業(yè)規(guī)模、技術(shù)經(jīng)營管理、財務狀況等方面與主并企業(yè)目前實力是否相配合為原則進行篩選。

4．二次篩選。

根據(jù)核心能力理論，對初選符合條件的目標企業(yè)進行更深入的分析，選擇出能力較強的企業(yè)。

5．綜合分析。

目標企業(yè)經(jīng)過層層篩選之后．主并企業(yè)必須進行綜合分析,確認并購是否可行。

企業(yè)戰(zhàn)略并購風險是指企業(yè)在戰(zhàn)略并購活動中將會發(fā)生并給目標實現(xiàn)帶來負面影響的可能性，而戰(zhàn)略并購風險管理也就是指戰(zhàn)略并購過程中企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)并購目標，對并購中的各種風險因素所采取的一系列專門的措施和方法。

企業(yè)戰(zhàn)略并購的風險因素及其構(gòu)成

企業(yè)戰(zhàn)略并購按進程可以分為制定并購戰(zhàn)略過程、交易執(zhí)行過程和運營整合過程。不同階段的并購任務、并購特點和工作內(nèi)容各不相同，其風險產(chǎn)生機理和特征亦不相同，但又彼此相互聯(lián)系，相互作用。

首先，企業(yè)在并購前都會詳細地制訂并購戰(zhàn)略，而由于并購戰(zhàn)略的不當而引起的風險稱為制定并購的戰(zhàn)略風險，主要包括決策風險、政策風險、制度風險、產(chǎn)業(yè)風險和法律風險；

其次，企業(yè)在交易執(zhí)行過程中也會產(chǎn)生來自于自身治理結(jié)構(gòu)、資源以及能力的約束而產(chǎn)生的風險、由于信息的不對稱產(chǎn)生的目標企業(yè)正確評估的風險、財務風險和反并購風險等；

再次，戰(zhàn)略并購完成后，企業(yè)能否有能力進行企業(yè)的整合是企業(yè)面臨的重大風險。并購后企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的人事政策尤其是企業(yè)文化的調(diào)整適應能力面臨巨大考驗，企業(yè)能否使企業(yè)在內(nèi)部運行過程中形成自己的慣例、觀念和文化是企業(yè)戰(zhàn)略并購面臨的重大風險。