戰(zhàn)略流程是組織規(guī)劃和開拓未來的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)和新流程開發(fā)等等。戰(zhàn)略流程是通過一個要素一個要素的方式開發(fā)出一套具體的戰(zhàn)略，而且可以保證每個要素的可執(zhí)行性都能得到具體的測試。

人員流程就是要把合適的人放到合適的崗位，做到量才適用；戰(zhàn)略流程實際上就是一份行動方案，它是通向結(jié)果的一條路徑；運(yùn)營流程即實施步驟，它通過詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個人都能完成自己的任務(wù)。這三個流程是彼此緊密聯(lián)系在一起的：戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員的條件和運(yùn)營過程中可能出現(xiàn)的實際情況，而對人員的選拔也應(yīng)當(dāng)是根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃的要求進(jìn)行的，同時企業(yè)的運(yùn)營計劃也必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合。

任何戰(zhàn)略的基本目標(biāo)其實都很簡單：贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。戰(zhàn)略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個方向移動。

1、什么是好的戰(zhàn)略

但是，為什么會有那么多戰(zhàn)略以失敗收場？很少人了解，一個良好的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，需要對戰(zhàn)略“如何”執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。健全的戰(zhàn)略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為“占星家式”的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。戰(zhàn)略的實質(zhì)與細(xì)節(jié)必須來自與行動最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場、資源以及自己的強(qiáng)弱勢所在。

案例

如果一項戰(zhàn)略不重視“如何”執(zhí)行的問題，就很可能會失敗，美國電話電報公司就曾有過這種慘痛的經(jīng)驗。當(dāng)1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任該公司執(zhí)行官時，公司主要的獲利來源是長途語音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，至于無線通訊所占比重較低，但是成長趨勢看好。公司的財務(wù)報表沒有瑕疵，負(fù)債相當(dāng)?shù)停蓛r則在44美元左右。不過當(dāng)時外界環(huán)境正在變動：長途電話費率隨著新競爭者加入，不斷下跌，華爾街則看好網(wǎng)絡(luò)公司與有線業(yè)者，認(rèn)為這兩者會有較強(qiáng)勁的成長潛力。

阿姆斯特朗順應(yīng)這種情勢，擬定了一項新戰(zhàn)略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認(rèn)為公司的大好機(jī)會，是為客戶提供一次購足的信息傳輸服務(wù)，通過電話或因特網(wǎng)提供長途與本地的語音與數(shù)據(jù)服務(wù)，透過寬帶提供多媒體服務(wù)。.要提供這些服務(wù)，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區(qū)性電話公司手中。公司衡量了好幾項方案，其中包括在重要都會區(qū)建立自己的基礎(chǔ)架構(gòu)，甚至購買有線業(yè)者。

阿姆斯特朗所擬定的戰(zhàn)略有四大基本要素:(1)收購有線業(yè)者，以期能與客戶有直接的實質(zhì)接觸；（2）提供客戶整套服務(wù)，在他們的通訊支出中搶占比對手更高的比例；(3)采取快速行動以創(chuàng)造營收成長，抵消長途電話收入的減少；（4）根據(jù)1996年通過的電信法所執(zhí)行的各項管制措施，應(yīng)可防堵地區(qū)性電話業(yè)者加入競爭，因為依規(guī)定，它們必須先將其網(wǎng)絡(luò)完全開放給長途業(yè)者。這項戰(zhàn)略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場，市場的初步反應(yīng)相當(dāng)正面，然而最后的結(jié)果卻是一敗涂地﹕2001年12月，公司將原本以1000億美元購得的有線業(yè)者股份轉(zhuǎn)賣出去，買主通訊廣播公司﹝Comcast﹞對股權(quán)部分支付440億美元，再加上承擔(dān)250億美元債務(wù)。這一行動使得美國電話電報公司形同回到原點，股價也因此跌落到18美元。

究竟出了什么問題？為確保這項戰(zhàn)略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事后檢討起來，證明這四者其實是建立在錯誤的假設(shè)上。公司寬帶業(yè)務(wù)的主力，是收購的TCI與Media One 這兩家形象良好的有線業(yè)者，再加上一些既有的業(yè)務(wù)。購買有線業(yè)者的交易所費不貲，而同時間,長途費率的下跌速度又超乎預(yù)期，導(dǎo)致公司股價應(yīng)聲下跌.在這種情形下，收購行動的成本就相對更高，也為資產(chǎn)負(fù)債表增添了巨額負(fù)債。此外，消費者對整套服務(wù)的興趣也不如預(yù)期,而且公司在行銷的方式與時效上也未盡理想，計劃執(zhí)行所花費的時間遠(yuǎn)超乎當(dāng)初的規(guī)劃。最后，政府對電信法的管制規(guī)定也不像原先所想的那樣切實執(zhí)行，讓公司幾乎腹背受敵：一方面，地區(qū)性電話公司進(jìn)入了長途市場；但另一方面，長途業(yè)者對地區(qū)性客戶的掌握卻達(dá)不到預(yù)期水準(zhǔn)。

點評：一項戰(zhàn)略要取得成功，必須重視執(zhí)行，重視落實！

2、如何制定好的戰(zhàn)略

當(dāng)今的戰(zhàn)略計劃必須是一個行動方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略時，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問：

組織是否有能力做到一些欲達(dá)成目標(biāo)不可或缺的事情，又該如何著手這些事情？

要擬定這種計劃，首先需要確認(rèn)并界定戰(zhàn)略背后的關(guān)鍵課題。你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機(jī)會興威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何？

一旦計劃擬定后，你必須再問：計劃所基于的假設(shè)正確性如何？

各項替代方案的優(yōu)缺點為何？組織是否有能力執(zhí)行這一計劃？

為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么？

這一計劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正？

為了不讓戰(zhàn)略與現(xiàn)實脫節(jié)，你必須將它與人員流程連結(jié)起來:是否有適當(dāng)?shù)娜藛T能夠執(zhí)行你的戰(zhàn)略？

如果沒有，你打算如何網(wǎng)羅人才？

另一方面，戰(zhàn)略計劃的各項具體細(xì)節(jié)必須與運(yùn)營計劃銜接起來，如此，不同部門間的動作才能步調(diào)一致，往你所期望的地方邁進(jìn)。

3、誰來制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員——即現(xiàn)場人員來制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以通過搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是戰(zhàn)略計劃的實質(zhì)內(nèi)容必須由工作的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。這些人了解企業(yè)環(huán)境與組織能力，因為他們就身處其中。他們居于最有利的位置，可以引入各類觀念；他們了解哪些想法在市場上行得通，哪些行不通：他們知道組織需要哪些新能力；他們會權(quán)衡風(fēng)險，評估各項選擇方案；他們也懂得如何解決某些規(guī)劃時重大卻總是很難解決的課題。

當(dāng)然，并非人人都能經(jīng)過學(xué)習(xí)而成為優(yōu)秀的戰(zhàn)略思考者，但只要通過團(tuán)體的運(yùn)作，由一位對企業(yè)及其環(huán)境有全盤了解的領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)，并運(yùn)用執(zhí)行文化中居核心地位的強(qiáng)力對話，人人就都可有貢獻(xiàn)——而且都能因參與對話而獲益良多。

4、有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個步驟

執(zhí)行力的意義來源于正確的戰(zhàn)略：過程（執(zhí)行）的意義在于把事情做正確（結(jié)果），結(jié)果的意義在于做正確的事情。顯然戰(zhàn)略正確是至關(guān)重要的。設(shè)計合理的戰(zhàn)略流程與運(yùn)營流程，讓戰(zhàn)略適合于競爭環(huán)境的同時更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求管理者制定戰(zhàn)略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執(zhí)行的戰(zhàn)略，另一方面要求管理者要用戰(zhàn)略的眼光詮釋執(zhí)行。好的戰(zhàn)略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。因此，管理者制定戰(zhàn)略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時并準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)，從而管理者可以及時依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。如果管理者角色定位錯誤把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺戰(zhàn)略不能執(zhí)行再調(diào)整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）戰(zhàn)略的七個步驟：

（1）量化愿景

宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢想，轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營業(yè)額從1億5千萬美元成長到3億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達(dá)到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團(tuán)隊，思考企業(yè)處境，找出該做的事。

（2）用口號傳達(dá)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略本身是復(fù)雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號，傳達(dá)戰(zhàn)略的精髓，將戰(zhàn)略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況時，打出的口號是“品質(zhì)是優(yōu)先要務(wù)”，清楚讓大家知道戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）規(guī)劃結(jié)果

企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標(biāo)若顯示未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結(jié)。解決這個問題的方式是，把戰(zhàn)略衡量方法為商業(yè)承諾（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結(jié)果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入”，最后再指派一位負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

（4）規(guī)劃你不做的事

阻礙戰(zhàn)略成功的重要因素是：員工認(rèn)為新戰(zhàn)略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，讓其去執(zhí)行新的戰(zhàn)略，只能草草了事。因此，應(yīng)該是將無需完成的戰(zhàn)略問題去掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直接銷售就是一例。結(jié)果，戴爾全力耕耘，成為業(yè)界翹楚。

（5）開放戰(zhàn)略

過去，戰(zhàn)略都只掌握在高階主管的手里，開放戰(zhàn)略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合戰(zhàn)略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略結(jié)合，否則戰(zhàn)略執(zhí)行最后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業(yè)無法勝任。

（6）狀況與進(jìn)度自動化管理

高階主管平均花在掌控工作進(jìn)度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應(yīng)該花在重要決策上。企業(yè)應(yīng)該利用網(wǎng)絡(luò)工具控制工作進(jìn)度、最新收入狀況，以及了解進(jìn)行的活動是否偏離戰(zhàn)略目標(biāo)等。另外，網(wǎng)絡(luò)工具能預(yù)先控制風(fēng)險，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。

（7）建立執(zhí)行與戰(zhàn)略之間的良性循環(huán)

戰(zhàn)略管理就是管理戰(zhàn)略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結(jié)合。內(nèi)部資訊是了解哪些活動在軌道上運(yùn)行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產(chǎn)業(yè)趨勢、對手的動作、經(jīng)濟(jì)的走向等。主管必需掌握：哪些趨勢轉(zhuǎn)變了？這些趨勢與企業(yè)的戰(zhàn)略是否相違背？該采取什么因應(yīng)措施？只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結(jié)合的情況下戰(zhàn)略與執(zhí)行之間才能良性互動。

5i分析法：達(dá)人美食的戰(zhàn)略流程分析^[2]

孫子曰：“故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫?。是故，勝兵先勝而后求?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！币馑际钦f：擅于打仗的人，總是使自己立于不敗之地，而又不放過擊敗敵人的機(jī)會。善戰(zhàn)者總是先求自保，“先為不可勝”，然后尋找合適的機(jī)會克敵制勝。所以說，成功的戰(zhàn)略是運(yùn)籌帷幄、決勝千里，而非狹路相逢、背水一戰(zhàn)。

在企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)研究中，如按不同的觀點和思想體系歸類的話，可以分成十大學(xué)派，即設(shè)計學(xué)派（戰(zhàn)略是個確切定義的過程）、計劃學(xué)派（戰(zhàn)略是個正式規(guī)范的過程）、定位學(xué)派（戰(zhàn)略是個分析研究的過程）、創(chuàng)新學(xué)派（戰(zhàn)略是個想象的過程）、認(rèn)知學(xué)派（戰(zhàn)略是個思維的過程）、學(xué)習(xí)學(xué)派（戰(zhàn)略是個新事物接受的過程）、權(quán)力學(xué)派（戰(zhàn)略是個權(quán)力權(quán)衡的過程）、文化學(xué)派（戰(zhàn)略是個社會性過程）、環(huán)境學(xué)派（戰(zhàn)略是個對環(huán)境反映的過程）、構(gòu)造學(xué)派（戰(zhàn)略是個系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的過程）。

十種學(xué)派的觀點有沒有對錯之分？我們依據(jù)哪種流派能夠制訂出更加正確的戰(zhàn)略呢？答案是否定的。因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程。在企業(yè)戰(zhàn)略的制訂中，企業(yè)環(huán)境分析、模式創(chuàng)新、目標(biāo)計劃、過程設(shè)計、持續(xù)學(xué)習(xí)，一個也不能少！只強(qiáng)調(diào)其中一個要素不能成為一個派別。任何一個學(xué)派，都必須形成完整的系統(tǒng)。如果我們狹隘地理解企業(yè)戰(zhàn)略的話，就會犯上“瞎子摸象”那樣的錯誤。

雖然戰(zhàn)略流派可以師出多門，可企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)用流程卻基本上可分為三個基本環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、效果評估和改善，這三個環(huán)節(jié)從邏輯上形成了完整的循環(huán)。在多年的企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)中，我們發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)在制定戰(zhàn)略時最突出的短板并不是在環(huán)境分析環(huán)節(jié)，也不是在實施與執(zhí)行環(huán)節(jié)，而是在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定之前與之后的兩個部位。龍馬咨詢認(rèn)為，完整的企業(yè)戰(zhàn)略是始于使命，終于執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略的制定流程應(yīng)該由使命分析（mission based）、環(huán)境分析（intelligence based）、情景分析（time based）、期權(quán)分析（option based）以及戰(zhàn)略實施與評估（execution based）等五個環(huán)節(jié)依次構(gòu)成，成為一個完整的“閉環(huán)”戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。由于每個環(huán)節(jié)英文中都有一個字母“i”，我們也就稱之為龍馬5i戰(zhàn)略方程式。長沙達(dá)人餐飲服務(wù)有限公司（達(dá)人美食）作為一家湖南省新興的快餐企業(yè)，顯然在企業(yè)戰(zhàn)略管理方面贏得了先手，而后開始實施跨越式的發(fā)展之路。當(dāng)我們一起用龍馬5i戰(zhàn)略方程式來放大達(dá)人美食的戰(zhàn)略思維時，也許對孫子兵法中所說的“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也”有一些更多的理解。

一、使命分析（mission based）

說到企業(yè)的使命，國內(nèi)很多企業(yè)認(rèn)為它太虛，對企業(yè)沒有實質(zhì)性的益處。事實恰恰相反，我們可以發(fā)現(xiàn)，國際上的知名大企業(yè)大多有自己企業(yè)明確的使命。松下的“制造像自來水一樣多的電器，提高社會的生活水準(zhǔn)”，一百年以前通用電氣生產(chǎn)電燈泡時，它們的使命是“讓天下亮起來”，迪斯尼樂園創(chuàng)建時的使命是“讓天下的人開心起來”，沃尓瑪?shù)氖姑恰坝肋h(yuǎn)低價” 等等。

美國德魯克基金會主席弗朗西斯最先提出了“使命管理” 的新理念。她強(qiáng)調(diào)：“一切工作都源于使命，并與使命密切相關(guān)”。就像《長壽公司》中所指出的那樣，使命代表著一個組織中的某種共同抱負(fù)和最基本的認(rèn)同感。使命管理就是將這種共同抱負(fù)和認(rèn)同感滲透到組織的每個角落，把所有的人都團(tuán)結(jié)在使命的周圍，從而產(chǎn)生巨大的推動力，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解組織存在的意義、目的，依靠身體力行的“做人而非做事”，來引導(dǎo)組織向著使命這一目標(biāo)不斷邁進(jìn)。

那么，達(dá)人美食因何而生呢？我們的目標(biāo)市場和潛在客戶在哪里？我們的業(yè)務(wù)是什么？服務(wù)于客戶的目的是什么？經(jīng)過反復(fù)的討論，我們終于從孔夫子的“夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人。己所不欲而勿施于人”受到了啟發(fā)，明確了“立己達(dá)人、同濟(jì)天下”才是二十一世紀(jì)的和諧立身根本之道。項目組澄清了達(dá)人美食的戰(zhàn)略思路，即通過外包客戶的非核心競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)（如膳食、后勤、保安、清潔等等），使客戶在享受服務(wù)的同時，能更專注于核心業(yè)務(wù)，進(jìn)而更加成功。最終，達(dá)人美食確立了所有員工肩負(fù)的共同使命——“為客戶提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)，讓客戶更專注地發(fā)展事業(yè)、享受生活”。企業(yè)所有的活動都將圍繞這一原則展開，現(xiàn)階段的愿景為“2010年成為湖南省品牌最優(yōu)、規(guī)模最大的快餐外送和團(tuán)膳服務(wù)機(jī)構(gòu)”。

使命是一個企業(yè)的出發(fā)點，在企業(yè)曲折的成長過程中，所有員工都能從這里找到方向和力量。

二、環(huán)境分析（intelligence based）

孫子曰：“故明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也。”企業(yè)的競爭優(yōu)勢，其實質(zhì)都源于對行業(yè)、環(huán)境、對手、客戶及自身的充分理解，都源于“知己知彼”，這就是企業(yè)做得比說得多的——競爭情報。

國內(nèi)快餐行業(yè)基本上分為中西兩大陣營。國外巨頭以肯德基和麥當(dāng)勞為代表，其次是BBQ、快樂峰、好倫哥、大快活（港）、大家樂（港）等；國內(nèi)在近十年則涌現(xiàn)出許多新軍，如德克士、蘭州拉面、新亞大包、臺北豆?jié){、桂林米粉、真功夫、一茶一坐等等。在風(fēng)起云涌之間，榮華雞、紅高粱已成過去。

2005年國內(nèi)餐飲業(yè)零售額實現(xiàn)8886.8億元，同比增長17.7%，高出社會消費品零售總額增幅4.8個百分點。2006年，在國內(nèi)10000億的餐飲份額中，40%的貢獻(xiàn)來自于快餐及團(tuán)膳。

主要發(fā)達(dá)國家的送餐市場已成為一個成熟的社會服務(wù)行業(yè)，市場主要集中在幾家大型送餐公司手中。例如美國和英國，80%的市場被大公司所占據(jù)，日本和韓國也有60%的市場集中度。在世界范圍內(nèi)，送餐服務(wù)市場上主要有五大公司，即Aramark、Sodexho、Compass、Autogrill和Elior。其中Aramark和Sodexho主要集中于訂單送餐，Compass和Elior同時在特許配餐和訂單送餐兩個領(lǐng)域發(fā)展，Autogrill僅做特許配餐。在中國，大型企事業(yè)單位的訂單送餐剛剛起步，行業(yè)發(fā)展仍屬于初級階段，但龐大的市場需求也催生了福記控股、金白領(lǐng)、千喜鶴、麗華、雙華、派得等企業(yè)。

長沙，雖狼煙四起，卻是諸侯割據(jù)。2006年湖南省餐飲零售總額突破380億元（2007年有望突破450億元），同期長沙市擁有140億的市場。在這140億當(dāng)中，快餐的貢獻(xiàn)不超過30%。而商務(wù)部的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，東部省市快餐營業(yè)規(guī)模明顯超過正餐，廣東快餐的市場份額高達(dá)90％，江蘇、上海、遼寧、北京、浙江、山東等省市也已達(dá)到50％以上。（詳見《長沙快餐業(yè)市場現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢》一文）。

而且，長沙市快餐企業(yè)現(xiàn)階段管理水平普遍較差，對于現(xiàn)代快餐的運(yùn)作機(jī)理缺乏深入的思考。近年來，又一村、湖南麗華、湘夫人、好的快餐、賓果快餐都步履艱難。

根據(jù)湖南龍馬管理咨詢數(shù)據(jù)，長沙市2006年人均GDP已突破3000美元大關(guān)，預(yù)示著本地快餐行業(yè)即將進(jìn)入快速發(fā)展軌道。一方面是巨大的市場需求，一方面是群羊無首。彼消此漲之間，長沙快餐市場商機(jī)乍現(xiàn)。

與其說“戰(zhàn)略就是選擇”，還不如說“戰(zhàn)略就是放棄”。在共同愿景的基礎(chǔ)上，運(yùn)用SWOT、五力模型、競爭對手分析、ValueChain、波士頓矩陣、企業(yè)資源能力分析等工具進(jìn)行分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)該選擇什么，應(yīng)該放棄什么。

三、情景分析（time based）

2007年，國內(nèi)股市牛市沖天，股指紛紛創(chuàng)下歷史高位；國房景氣指數(shù)持續(xù)新高，國內(nèi)房市大幅攀升；國際原油一路飛漲，距離歷史新高78.65美元僅一步之遙。中國今年上半年GDP(國內(nèi)生產(chǎn)總值)較上年同期增長11.5%，增速繼續(xù)大幅加快，同時6月份消費者價格指數(shù)(CPI)則創(chuàng)下4.4%的33個月高位。

肉、蛋、食用油、大米、副食、蔬菜、調(diào)料的價格給國內(nèi)老百姓和餐飲行業(yè)帶來的影響是空前的，肯德基、麥當(dāng)勞和街邊小店一樣只有通過調(diào)價來緩解成本上漲帶來的壓力。這些因素，還有更多的不可預(yù)測的因素，又將對一個企業(yè)的戰(zhàn)略思維造成什么樣的影響呢？

環(huán)境分析及競爭對手分析絕對是企業(yè)的必修課，但這是通過線性思維來思考的。對于一些隱約的、深刻改變未來進(jìn)程的重大因素，或者說小概率事件，我們必須也只能通過如情景規(guī)劃一類的非線性工具來加以解決。

情景規(guī)劃源于第二次世界大戰(zhàn)期間的一種軍事規(guī)劃方法。作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家／殼牌石油運(yùn)用它成功地預(yù)測到發(fā)生于1973年的石油危機(jī)，才第一次為世人所重。在1986年石油價格崩落前夕，舒瓦茨領(lǐng)導(dǎo)的殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性，一舉為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。正是因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像IBM、GE、戴姆勒克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)公司(ZurichFinancialServices)等許多國際巨頭也開始運(yùn)用情景規(guī)劃來進(jìn)行企業(yè)的風(fēng)險管理。

以 “先知先覺”著稱的管理咨詢大師著名的未來學(xué)家的彼得.舒瓦茨先生告誡我們“不僅未來是難以預(yù)測的，過去也是難以‘預(yù)測’的。過去的成功不是一意孤行的理由，成功常常是失敗之母?！鼻榫耙?guī)劃正是一套在高度不確定環(huán)境下幫助企業(yè)進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的方法。情景規(guī)劃的核心是改變組織的心智模式，它不僅能夠幫助決策者進(jìn)行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。

運(yùn)用情景規(guī)劃法，可以幫助達(dá)人美食回答如下問題：

怎樣才能使公司管理層突破不同的個人觀點，就公司戰(zhàn)略及愿景達(dá)成共識？

公司是否應(yīng)該介入相關(guān)行業(yè)或上下游產(chǎn)業(yè)？

公司的圈地戰(zhàn)略是否隱藏其他風(fēng)險？

誰將是達(dá)人美食最有力的競爭對手？

未來將如何影響公司創(chuàng)造利潤的能力？

管理層在公司推行新戰(zhàn)略時如何迅速獲取員工的認(rèn)同？

新的戰(zhàn)略將如何有步驟推進(jìn)？

龍馬咨詢項目組從政治、經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計學(xué)、區(qū)域發(fā)展、競爭對手、行業(yè)調(diào)控、金融、能源、環(huán)境、消費者行為等角度選擇了十組關(guān)鍵變量，限于篇幅，我們在此僅討論2008-2009年經(jīng)濟(jì)變量一項：

情景A：經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好。如某些預(yù)言家說的那樣，中國正步入20-30年的持續(xù)快速發(fā)展通道。搭乘奧運(yùn)東風(fēng)，社會和諧、經(jīng)濟(jì)繁榮。隨著長株潭經(jīng)濟(jì)一體化的不斷推進(jìn)和在中部乃至國內(nèi)影響力的不斷增加，投資、外來人口、消費能力不斷增加。CBD建設(shè)加快、服務(wù)業(yè)日益發(fā)達(dá)，居民生活品質(zhì)不斷提高，外出消費增多?？觳驮谡w餐飲支出中比例上升，與正餐平分秋色。政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位后勤外包趨勢加快。在與外地快餐品牌的競合中，本地企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，品牌價值日漸增加。在政府“扶優(yōu)抑劣”和“放心中餐”的政策下，市場逐步規(guī)范，市場集中度進(jìn)一步提高。

情景B：經(jīng)濟(jì)衰落，市場低迷。眾人擔(dān)心的這一天不幸到來。2008-2009年，股市泡沫和地產(chǎn)泡沫導(dǎo)致的通貨膨脹最終引發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，危機(jī)持續(xù)的時間短則一二年、多則六七年。柴米油鹽、水電油汽全面漲價，失業(yè)人數(shù)激增，居民開始緊縮開支。大量企業(yè)由于現(xiàn)金流斷裂倒閉破產(chǎn)，快餐行業(yè)同樣如此。堅持營業(yè)的企業(yè)開始裁員，縮小營業(yè)規(guī)模，停止研發(fā)投入。在微薄的利潤空間下，大部分快餐品牌選擇犧牲質(zhì)量和服務(wù)來迎合市場需求。經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的信用危機(jī)嚴(yán)重制約了經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行。

針對上述兩種情景，項目組與達(dá)人美食高層都進(jìn)行了模擬，并確立了不同場景之下的戰(zhàn)略方案。

戰(zhàn)略A：積極進(jìn)取

A1.強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略，保證資金預(yù)算，建立并鞏固品牌優(yōu)勢地位。

A2.建立多品牌戰(zhàn)略，用不同的子品牌攻占各個細(xì)分市場。

A3.大力建設(shè)快餐工廠（中央加工廚房）

A4.擴(kuò)大融資渠道，增加營業(yè)單元。

A5.完善質(zhì)量保證體系，保證出品質(zhì)量。

A6.吸引和培養(yǎng)人才，建立人才儲備制度

戰(zhàn)略B：以守為攻

B1.壓縮一切現(xiàn)金開支。

B2.減少品牌投入，以服務(wù)帶動客戶滿意度

B3.加大績效考核力度，裁撤不合格員工

B4.重點服務(wù)專業(yè)客戶和高端客戶，放棄散客市場

B5.發(fā)揮規(guī)模效益下的成本優(yōu)勢，通過低成本鞏固市場地位

這是完全不同的兩條道路，此時此刻，我們何去何從呢？

四、期權(quán)分析（option based）

面對不同的非此即彼的未來，我們只有一條路可走。

老子云“兵強(qiáng)則滅，木強(qiáng)則折。強(qiáng)大處下，柔弱處上?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略同樣如此。戰(zhàn)略過于剛性的話，在實施過程中會出現(xiàn)很多意想不到的問題。在當(dāng)前競爭環(huán)境面臨高度不確定性的情況下，企業(yè)必須制定適應(yīng)環(huán)境發(fā)展、考慮到未來需要的柔性戰(zhàn)略。像古代的銅錢一樣，內(nèi)方（堅守企業(yè)使命和核心價值觀）而外圓（保留適當(dāng)?shù)膹椥裕?

實物期權(quán)（RealOption）是我們協(xié)助企業(yè)實施柔性戰(zhàn)略的主要方法。與金融期權(quán)的概念類似，實物期權(quán)指期權(quán)持有人持有在未來一段時間內(nèi)進(jìn)行某項經(jīng)濟(jì)活動的權(quán)利而不是義務(wù)。這類權(quán)利包括等待一段時間后進(jìn)行項目投資、放棄項目投資、增加項目投資或改進(jìn)項目投資等等。它的特點是期權(quán)持有人可以根據(jù)各種條件的變化情況，等到最適當(dāng)?shù)臅r機(jī)才做出取舍該權(quán)利的重大決策，從而長期保持增長能力。實物期權(quán)所蘊(yùn)涵的一個重要思想就是，未來不確定性越大，則期權(quán)價值越大。企業(yè)的每一個決策都與實物期權(quán)有關(guān)，要么就是創(chuàng)造期權(quán)，要么就在執(zhí)行期權(quán)，要么就在放棄期權(quán)。

結(jié)合環(huán)境分析和情景分析，我們可以提煉出達(dá)人美食2007年的核心戰(zhàn)略，即無論未來情景如何，現(xiàn)階段我們都必須執(zhí)行的戰(zhàn)略：

1． 實施品牌戰(zhàn)略，在用戶滿意度上領(lǐng)先對手。

2． 建立覆蓋長沙全市的傳統(tǒng)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，啟動現(xiàn)代化快餐工廠建設(shè)（日生產(chǎn)能力為3000份），并在選址和設(shè)計上充分考慮今后擴(kuò)能的需要。

3． 2007年底突破日均5000份快餐的銷售目標(biāo)。在規(guī)模供餐市場取得30%左右的市場份額。

4． 服務(wù)戰(zhàn)略。對于送餐市場，優(yōu)質(zhì)服務(wù)即無聲的營銷。

5． 建立績效管理制度，通過績效管理將公司戰(zhàn)略分解到個人身上。

6． 大力培養(yǎng)中基層管理隊伍。

7． ……

獨立于核心戰(zhàn)略之外的另外一些舉措是由特定情景決定的，我們稱之為附加戰(zhàn)略，如附加戰(zhàn)略A、附加戰(zhàn)略B。原則上講，附加戰(zhàn)略必須等情景成真或出現(xiàn)先導(dǎo)信號時才開始實施，但我們可以通過實物期權(quán)提前做好準(zhǔn)備。就好像我們想到一個陌生的公園去玩，但又不能確定里面是否有自己感興趣的娛樂項目。游客數(shù)量是有限制的，排隊的人不斷增多，怎么辦？我們可以嘗試多方打聽了解，但等獲得有效信息時公園可能已停止售票。

我們也可以先買好一張“門票”，進(jìn)去之后發(fā)現(xiàn)有好的娛樂項目就玩，沒有就走。相對公園里面眾多的消費項目而言，門票價格只是小菜一碟。門票使我們獲得了入園游玩消費的權(quán)利，而非義務(wù)，這就是無所不在的期權(quán)。

如“擴(kuò)大融資渠道，增加營業(yè)單元一項”的買入期權(quán)就可以是：

設(shè)立品牌經(jīng)理，開發(fā)銀行客戶，通過服務(wù)提升銀行用戶滿意度。

與銀行逐步建立信用關(guān)系，并積累信用。

建立和完善競爭情報體系，強(qiáng)化“知識共享”、“情報共享”意識，打破不同部門、不同層級間的阻隔，使組織內(nèi)外的信息情報得以匯總，高層能夠更科學(xué)客觀地決策。

排查長株潭重點區(qū)域，建立客戶檔案制度。

建立健全公司各項管理制度和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，適時啟動加盟和招商程序。

建立樣本店，使之成為達(dá)人美食在中部地區(qū)的旗艦和窗口。

加大人才培養(yǎng)力度，為主管干部提供職業(yè)生涯規(guī)劃。

編寫商業(yè)計劃書，為融資作好鋪墊。

可以看出，上述期權(quán)具備更多的知識屬性，是典型的輕資產(chǎn)。如果事實證明未來無需增加營業(yè)單元，我們損失的不多（部分時間和有限的經(jīng)費），而留下的是知識和技能的積累，這部分知識同樣是有價值的期權(quán)。

如果通過競爭情報系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境趨好，公司必須增加營業(yè)單元，那么我們的期權(quán)已經(jīng)為達(dá)人美食實行了有效的搶位。它使我們在擴(kuò)大營業(yè)單元時花費更低的成本和更少的時間就可達(dá)到預(yù)期的效果。

運(yùn)用實物期權(quán)工具，綜合上述核心戰(zhàn)略和附加戰(zhàn)略，湖南龍馬咨詢項目組歸納出達(dá)人美食2007年品牌戰(zhàn)略方面的要點：

實施品牌戰(zhàn)略。以“衛(wèi)生、營養(yǎng)、專業(yè)”為訴求，調(diào)動公司內(nèi)外資源及相關(guān)傳播渠道（網(wǎng)站、博客、短信平臺、媒介交換、活動策劃、球隊、廣告），建立并鞏固品牌優(yōu)勢地位。

達(dá)人美食定位于“服務(wù)專業(yè)客戶”，專業(yè)客戶即有消費能力、有品味、有地位、希望得到他人尊重、樂于享受生活、有團(tuán)購需求的群體。達(dá)人美食在包裝、定價、菜品、用料、服務(wù)等方面都將與眾不同，彰顯品質(zhì)和高貴。針對達(dá)人美食品牌上移造成的中端市場空隙，將設(shè)立另外一個全新的子品牌加以填補(bǔ)。子品牌服務(wù)大眾市場，與達(dá)人美食協(xié)作使用生產(chǎn)平臺和資源網(wǎng)絡(luò)。

完成CI的升級。隨著公司的不斷發(fā)展，企業(yè)文化有了新的積累和升華，原有的VI已不能全面承載達(dá)人美食的文化及理念。配合子品牌的推出，完成CI升級工作。

建立品牌監(jiān)測制度。市場部每周將競爭對手的價格、菜品、人員異動、廣告宣傳資料投放等情報及時報送客戶部。

加大與麥德龍的合作力度，建立與媒體、醫(yī)院或體育運(yùn)動機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，提升品牌內(nèi)涵和價值。

以一定身份加入行業(yè)組織，積極參加社會公益活動。樹立在營養(yǎng)快餐和團(tuán)膳服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)言權(quán)和影響力。

建立客戶服務(wù)體系。設(shè)立客戶服務(wù)部，負(fù)責(zé)客戶投訴處理、大客戶開發(fā)及客戶關(guān)系管理。通過定期的用戶滿意度調(diào)查研究來了解客戶的需求及服務(wù)的改進(jìn)方向。追蹤國內(nèi)同業(yè)標(biāo)桿，不斷學(xué)習(xí)和趕超。

籌建企劃部。成立之前將企劃部主要職責(zé)納入總經(jīng)理工作部。

實物期權(quán)是構(gòu)筑柔性戰(zhàn)略的有效手段。它不但能讓我們未雨綢繆，看得更遠(yuǎn)；更可讓我們以小博大，順勢而為。

五、戰(zhàn)略實施與評估（execution based）

在中國，戰(zhàn)略管理正成為一種流行元素，企業(yè)家懷著對戰(zhàn)略管理的尊崇和渴望，花費大量資源，或自己摸索或引入外腦，運(yùn)用各種前沿、現(xiàn)代的工具，制定了非常漂亮的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃。但結(jié)果卻是，這些花巨資打造出來的企業(yè)戰(zhàn)略被束之高閣，或在實施的過程中半途而廢。整個企業(yè)又按照原有的經(jīng)營思路和模式繼續(xù)運(yùn)行下去。真正能將戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略實施與評估這樣的完整戰(zhàn)略管理過程與企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作有效結(jié)合的企業(yè)少之又少。

戰(zhàn)略制定僅僅是戰(zhàn)略管理“萬里長征的第一步”，《財富》雜志在研究《總裁失敗的原因》時指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。目前，解決戰(zhàn)略實施能力不足的主要手段是通過績效管理來落實，績效管理成為戰(zhàn)略管理是否得以落地的重要保證。

例如門店經(jīng)理的薪資由基本工資、績效工資、崗位津貼、效益獎勵和福利構(gòu)成。上半年達(dá)人美食月度考核指標(biāo)（滿分100分）分布如下：

1．衛(wèi)生狀況（30分）——在公司四次隨機(jī)衛(wèi)生抽查中，當(dāng)月累計兩次未達(dá)標(biāo)者，本項衛(wèi)生狀況得分為0；累計三次未達(dá)標(biāo)者，本項衛(wèi)生得分為0，并取消當(dāng)月所有績效工資；四次全未達(dá)標(biāo)者，取消當(dāng)月績效工資，并扣除當(dāng)月崗位津貼。

2．成本控制（30分）——若毛利40%，每提高1個百分點加3分；若毛利40%，每減少1個百分點減5分。

3．客戶滿意度（20分）——由內(nèi)部測評（5分）及外部測評（15分）兩部分組成。

4．執(zhí)行能力（10分）——主要工作包括：1、根據(jù)公司要求和門店現(xiàn)狀，組織好員工的各項培訓(xùn)工作；2、制定周、月工作計劃并按步驟落實；3、組織例會、座談會，宣貫公司政策和精神；4、積極了解客戶需求、競爭對手現(xiàn)狀和行業(yè)動態(tài)；5、積極創(chuàng)新，提交合理化建議及方案。

5．工作態(tài)度（10分）——1、理解公司各項制度，領(lǐng)會公司文化精神并積極宣傳；2、遵守公司紀(jì)律，工作認(rèn)真、主動，起模范帶頭作用；3、執(zhí)行“二小時復(fù)命制”，讓內(nèi)外部客戶放心；4、努力學(xué)習(xí)管理技能、工具和方法，并逐步運(yùn)用；5、積極參加公司各項會議和培訓(xùn)活動。

6．其他獎懲事項——嘉獎、小功、大功、警告、小過、大過

達(dá)人美食在戰(zhàn)略實施過程中還有一個重大挑戰(zhàn)，那就是中層干部隊伍不穩(wěn)定的問題。用柳傳志的話來說，達(dá)人目前解決了“定戰(zhàn)略”的問題，但在“搭班子”和“帶隊伍”兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)還有相當(dāng)長的路要走。

結(jié)束語

通過無數(shù)企業(yè)的浮沉我們不難發(fā)現(xiàn)，失敗的企業(yè)各有各的不同。而成功的企業(yè)是相同的，即都是有預(yù)謀的成功，也就是戰(zhàn)略的成功，就像雕刻大師面對一塊原料石材時一樣，即將雕刻的人物早已在腦海里有了清晰的輪廓。

誠如《六韜》所言“故善戰(zhàn)者，不待張軍；善除患者，理于未生；善勝敵者，勝于無形；上戰(zhàn)無與戰(zhàn)?！敝挥小盀橹谖从?，治之于未亂”，企業(yè)才能在亂軍中游刃有余，百戰(zhàn)百勝。