人員流程是指企業(yè)組織內(nèi)關(guān)于人的選、用、育、留等工作流程。

人員流程就是要把合適的人放到合適的崗位，做到量才適用；戰(zhàn)略流程實(shí)際上就是一份行動(dòng)方案，它是通向結(jié)果的一條路徑；運(yùn)營(yíng)流程即實(shí)施步驟，它通過(guò)詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個(gè)人都能完成自己的任務(wù)。這三個(gè)流程是彼此緊密聯(lián)系在一起的：戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員的條件和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的實(shí)際情況，而對(duì)人員的選拔也應(yīng)當(dāng)是根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的要求進(jìn)行的，同時(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃也必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合。

健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：

首先是準(zhǔn)確而深入的評(píng)估每位員工；

其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要；

第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。

在前面提到的執(zhí)行力的三個(gè)核心流程中，最重要的是人員流程。下面將著重分析國(guó)內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失。

國(guó)內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，不具備挑選人才的能力；

第二，缺乏對(duì)人才的信任，有悖中國(guó)“疑人不用，用人不疑”的古訓(xùn)；

第三，不注重開(kāi)發(fā)現(xiàn)任人員的價(jià)值。

（1）不具備挑選人才的能力

我們應(yīng)該探討的第一件事，就是應(yīng)該如何去挑選有執(zhí)行力的人。我個(gè)人認(rèn)為具有執(zhí)行力的人的主要特點(diǎn)是，自動(dòng)、自發(fā)，注意細(xì)節(jié)，為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé)，善于分析、判斷和應(yīng)變，樂(lè)于學(xué)習(xí)，具有創(chuàng)意，對(duì)工作有韌性，人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好，有強(qiáng)烈的求勝欲望。

案例

戴爾計(jì)算機(jī)最終能以小搏大，勝過(guò)康柏計(jì)算機(jī)，靠的就是老板戴爾竭盡心力讓員工適才適所——這些員工知道如何有效地執(zhí)行戴爾的企業(yè)模式。又如在1990年代初期的手機(jī)市場(chǎng)上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由于擁有優(yōu)秀的員工，終能獨(dú)步全球。該公司執(zhí)行長(zhǎng)歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產(chǎn)品多元化、業(yè)績(jī)卻不振的公司后，搶在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)老大哥摩托羅拉之前，率先采行數(shù)字科技。諾基亞也將手機(jī)的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個(gè)月推出新造型，帶動(dòng)市場(chǎng)熱潮。

點(diǎn)評(píng)：觀(guān)察任何一家長(zhǎng)期績(jī)優(yōu)的企業(yè)，必定會(huì)發(fā)現(xiàn)它的主管具備挑選人才的能力。不論你已是大企業(yè)的老板，或是首次出掌利潤(rùn)中心，都不該將挑選與培養(yǎng)優(yōu)秀主管的流程授權(quán)他人。這是一項(xiàng)你必須衷心喜愛(ài)的工作。

做為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，他應(yīng)該做到親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)；深入了解公司的真實(shí)情況和員工的心理；常常會(huì)問(wèn)一些尖銳或一針見(jiàn)血的話(huà)，迫使下屬思考問(wèn)題，探索答案；要求組織把“實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)；集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上，并為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)以及附帶方法，及時(shí)跟進(jìn)；賞罰分明；提拔真正有執(zhí)行力的員工；常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，把與下屬的會(huì)面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)；仔細(xì)觀(guān)察員工的行為，向他提供具體而有用的反饋；容忍與自己觀(guān)點(diǎn)相左的觀(guān)點(diǎn)；不姑息表現(xiàn)很差的員工。

（2）缺乏對(duì)人才的信任

國(guó)內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的第二點(diǎn)缺失就是缺乏對(duì)人才的信任。

一些領(lǐng)導(dǎo)之所以緊抓隹權(quán)力，其中一個(gè)重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)的一個(gè)前提就是信任。沒(méi)有信任，上下級(jí)之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣領(lǐng)導(dǎo)用起人來(lái)就很困難，甚至受到阻礙。

信任下屬必須要做到這一點(diǎn)——用人不疑，疑人不用！也就是說(shuō)，必須是在可以信任的基礎(chǔ)上用人，否則可以堅(jiān)決棄而不用。因?yàn)闆](méi)有信任感的用人，即使委以重任，也形同虛設(shè)，起不到應(yīng)該起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一個(gè)下屬在某些方面存在嚴(yán)重不足，已經(jīng)屬于“疑人”范圍，要么棄而不用，要么等到條件成熟后再用，不必非要冒險(xiǎn)，這是常識(shí)。

用人不疑，疑人不用，也就是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要充分信任，放手讓他們工作，大膽負(fù)責(zé)。信任是對(duì)人才的最有力支持。首先要相信他們對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng)，不要束縛他們的手腳，讓他們創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權(quán)力，使他們敢于負(fù)責(zé)，讓他們明確自己的職責(zé)忠于職守。遇事不推諉，大膽工作。對(duì)人才的信任和使用還包括當(dāng)下屬在工作中出了問(wèn)題，走了彎路時(shí)，用人者要勇于承擔(dān)責(zé)任，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)他們繼續(xù)前進(jìn)。特別是在改革的過(guò)程中，當(dāng)他們遇到阻力和困難，受到后進(jìn)勢(shì)力壓制時(shí)，用人者要挺身而出，給予堅(jiān)決的支持和有力的幫助，從而把改革進(jìn)行到底。

用人不疑還表現(xiàn)在敢于用那些才干超過(guò)自己的人。在這方面，有的用人者卻缺乏勇氣和信心，對(duì)他們手下那些才干超群、特別是超過(guò)自己的人總感到不好駕馭、在使用上用種種限制。他們寧肯將職權(quán)交給那些平庸之輩，也不交給超過(guò)自己的人。這樣久而久之，在他所領(lǐng)導(dǎo)的單位形成了“武大郎開(kāi)店”的局面。真正有作為的用人者充分信任和善于使用那些超過(guò)自己的人，這樣在他所領(lǐng)導(dǎo)的單位就能造成人才薈萃生機(jī)勃勃的局面。

• 一般講，信任下屬有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
  • 相信下屬的道德品質(zhì)；
  • 認(rèn)可下屬的工作態(tài)度；
  • 理解下屬的內(nèi)在欲求；
  • 明白下屬的工作方法；
  • 肯定下屬的工作才智；
  • 信賴(lài)下屬的工作責(zé)任感。

信任下屬不是一句空話(huà)，而必須付之于行動(dòng)才能看見(jiàn)效果。有人說(shuō)最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是在

忠告：用人不疑，疑人不用。難道不應(yīng)該給你的下屬一個(gè)起碼的信任嗎？這會(huì)激勵(lì)他的。

（3）不注重開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人員的價(jià)值

對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，要保持企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展，員工的價(jià)值發(fā)揮占有重要地位。如果用“冰山”來(lái)比喻人的價(jià)值，它有90%都是沉在水面下未被開(kāi)發(fā)的，而漂浮在水面上的10%就是展現(xiàn)出來(lái)的各種能力。一個(gè)企業(yè)如果善于進(jìn)行現(xiàn)有人員價(jià)值的開(kāi)發(fā)和發(fā)揮，那么將有效地提高工作績(jī)效、增進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力，減少企業(yè)冗員數(shù)量，造就更加良好的企業(yè)文化氛圍。因此現(xiàn)有人員價(jià)值的開(kāi)發(fā)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，在企業(yè)注重人本管理的今天無(wú)疑具有更加重要的地位。但是，企業(yè)要采用什么樣的管理方式，才能充分地開(kāi)發(fā)自身組織員工的價(jià)值呢？

我認(rèn)為要充分開(kāi)發(fā)員工的價(jià)值，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來(lái)著手：

①工作分析

工作分析是任何組織制訂工作（或職位）說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)，在給員工制定工作說(shuō)明書(shū)之前，必須先對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)的分析，如此才能確定其工作的性質(zhì)、難易程度、以及從事此職位所需的資格條件、學(xué)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)，從而制定職位說(shuō)明和業(yè)務(wù)說(shuō)明。同時(shí)，人力資源主管應(yīng)該籍著面談?dòng)^察和系統(tǒng)的分析工具，從而對(duì)員工的專(zhuān)業(yè)工作能力、邏輯判斷能力、社交能力、心理能力、對(duì)工作的專(zhuān)注情況等進(jìn)行一定的判斷，這為價(jià)值的充分開(kāi)發(fā)建立一套制度的基礎(chǔ)。

由上可知，工作分析實(shí)際上是在職位出缺或設(shè)立一個(gè)新職位的同時(shí)，就必須進(jìn)行的，它不僅提供給人力資源經(jīng)理或公司的高層經(jīng)理用才的依據(jù)，而且也是以后其他部門(mén)對(duì)該員工考核、授權(quán)、激勵(lì)，從而進(jìn)行價(jià)值開(kāi)發(fā)的依據(jù)。同時(shí)確立其職責(zé)范圍，避免職責(zé)沖突的發(fā)生，這也為其價(jià)值的發(fā)揮提供制度上的保障。

依據(jù)工作分析的結(jié)果確實(shí)訂好工作說(shuō)明書(shū)后，就應(yīng)該據(jù)此選擇合乎該工作性質(zhì)的人才，并使其發(fā)揮他的專(zhuān)長(zhǎng)與學(xué)識(shí)。

②組織氛圍

組織氛圍是在某一個(gè)特定環(huán)境中，各個(gè)人員直接或間接地對(duì)這一環(huán)境的察覺(jué)。因此，組織氛圍組織內(nèi)各個(gè)員工對(duì)該組織的心理認(rèn)識(shí)，這是因人而異的。不同的員工具有不同的教育與家庭背景，具有不同的心理和個(gè)性差異，故他們對(duì)于組織的看法也各不相同，他們對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織制度、企業(yè)文化、企業(yè)管理戰(zhàn)略等的認(rèn)同感上也不一樣，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生比較大的分歧，而使企業(yè)組織氛圍在企業(yè)主流之外添加了許多支流，從而形成一種大雜燴式的氣候。管理者要開(kāi)發(fā)人才的價(jià)值，一套激勵(lì)和創(chuàng)造性的氛圍是必不可少的。但是管理者如何運(yùn)用主流占主體的組織氛圍，從而充分開(kāi)發(fā)每個(gè)人的價(jià)值呢？

首先要加強(qiáng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。讓每一位員工了解企業(yè)文化是什么，企業(yè)價(jià)值觀(guān)是什么，把企業(yè)組織的氛圍明確地灌輸給員工。同時(shí)使員工適應(yīng)企業(yè)的組織氛圍就可以使員工在往后的職業(yè)生涯中，成為公司文化的認(rèn)同者。在一片有利的組織氛圍中，員工就可以充分發(fā)揮其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)組織”，其實(shí)就是一個(gè)“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)”，他們專(zhuān)門(mén)從事新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，對(duì)于組織給予了極大的權(quán)力，甚至可以成立公司或董事會(huì)，這種形式的結(jié)果，使IBM一直保持戰(zhàn)略上的制高點(diǎn)。同時(shí)也是IBM企業(yè)文化的一個(gè)特色。

如何造就這種有利的激勵(lì)性和創(chuàng)造性的組織氛圍呢？可以從以下幾點(diǎn)入手：

實(shí)施開(kāi)放式溝通；

組織內(nèi)各部門(mén)之間緊密合作，具有團(tuán)隊(duì)精神；

某些職位必須具有獨(dú)立工作的能力和條件；

工作規(guī)范應(yīng)該具有一定的彈性，工作計(jì)劃可以隨實(shí)際情況做出合理的調(diào)整；

工作職位應(yīng)該定期評(píng)估和設(shè)計(jì)，使工作永遠(yuǎn)具有挑戰(zhàn)性和成就感。

自檢：

1、貴公司招聘人員時(shí)，通常問(wèn)那些方面的問(wèn)題？貴公司的人員，每年是增值還是貶值？

貴公司給人員加薪時(shí)，通?？紤]那些因素？

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2、假如您是一家公司的基層主管或中層管理者，針對(duì)您的下屬，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：

第一，您的下屬進(jìn)入公司的時(shí)候，你估量過(guò)他的價(jià)值嗎？

第二，您認(rèn)為您的下屬是在增值還是在貶值？

第三，您有哪些幫助下屬提升自我價(jià)值的行動(dòng)？

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健全的人員流程提供了一種有效的架構(gòu)，能確保組織的長(zhǎng)期人才需求無(wú)虞，并且得以規(guī)劃欲達(dá)成這些需求的必要行動(dòng)。人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ)：

（1）人員流程與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程的連結(jié)

人員流程的第一項(xiàng)關(guān)鍵做法，就是與策略流程的短期、中期、長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)，乃至與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來(lái)。通過(guò)這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。

案例

假設(shè)某家飛機(jī)零件制造商XYZ公司有項(xiàng)新策略，除了制造產(chǎn)品外，也提供各項(xiàng)解決方案，包括能維系客戶(hù)并增加收入的售后服務(wù)等：除此之外，XYZ公司還打算爭(zhēng)取航空公司以外的客戶(hù)。于是公司的人員流程對(duì)話(huà)開(kāi)始有了新的焦點(diǎn)：當(dāng)業(yè)務(wù)性質(zhì)由出售商品轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪劢鉀Q方案時(shí)，員工的技能組合需要有什么更動(dòng)。許多員工在現(xiàn)職表現(xiàn)良好，但是如果要執(zhí)行新策略，公司勢(shì)必要重新評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并延攬新的銷(xiāo)售人才。這么一來(lái)，哪些人的技術(shù)有落后之虞？訓(xùn)練工程師從事設(shè)計(jì)解決方案這項(xiàng)新任務(wù)，需要多長(zhǎng)的前置時(shí)間？又該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？決定組織內(nèi)哪些高績(jī)效員工將無(wú)法勝任未來(lái)新策略的挑戰(zhàn)，的確是相當(dāng)棘手的社會(huì)流程--有誰(shuí)愿意告知優(yōu)秀的人員，他們沒(méi)有能力更上層樓？不過(guò)這項(xiàng)任務(wù)還是必須完成，而本章所描述的人員流程正可迫使領(lǐng)導(dǎo)人正視這些問(wèn)題。

將人員、策略與營(yíng)運(yùn)相互銜接起來(lái)，也有助于找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。XYZ公司必須改善供應(yīng)鏈管理，這是提供銷(xiāo)售服務(wù)給舊有客戶(hù)相當(dāng)重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務(wù)的業(yè)務(wù)，讓它成為直屬總裁的利潤(rùn)中心，以期獲得應(yīng)有的重視與權(quán)責(zé)。

策略：成為全球XYZ系統(tǒng)的頂級(jí)供貨商，并以多層次客戶(hù)為對(duì)象。

策略的階段性目標(biāo)：

短期(0-2年)：擴(kuò)展既有產(chǎn)品線(xiàn)，轉(zhuǎn)為出售解決方案；展開(kāi)新方案，擴(kuò)大對(duì)舊有客戶(hù)群的服務(wù)，確定擁有新科技所需的技能。

中期(2-5年)：進(jìn)一步擴(kuò)大與深耕現(xiàn)有客戶(hù)類(lèi)別；發(fā)展中程方案，將解決方案銷(xiāo)售給新客戶(hù)群評(píng)估與洽談聯(lián)盟伙伴構(gòu)想。

長(zhǎng)期(5年以上)：成為躍進(jìn)式科技(leapfrog technology)先鋒，建立更多有用的聯(lián)盟，開(kāi)發(fā)低成本外包的構(gòu)想。

點(diǎn)評(píng)：XYZ公司的行為正是人員流程與策略流程的短期、中期、長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)相互連結(jié)的例子。

（2）進(jìn)行人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析，降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)，建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道

要達(dá)成中期與長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)，必須要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以?xún)?chǔ)備可造之才。公司必須對(duì)儲(chǔ)備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)量，判斷他們?cè)摷訌?qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評(píng)量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，沒(méi)有此這更重要的事了。

要進(jìn)行人才規(guī)劃，并為高潛力員工建立領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，分析接班深度與人員流失風(fēng)險(xiǎn)乃是重點(diǎn)工作。這兩項(xiàng)工作合起來(lái)看，正體現(xiàn)了“人才是最重要資產(chǎn)”這句口號(hào)的含義，也是探討個(gè)人需求以及調(diào)整或升遷職位的依據(jù)。至于如何留住重要的員工，乃至如何找人更替突然離職、晉升或不能勝任的人員，也都是要注意的重點(diǎn)。

透過(guò)接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補(bǔ)各個(gè)關(guān)鍵職位，同時(shí)也可檢視是否有高潛力人才放錯(cuò)了位置，還有如果不空出某項(xiàng)職位，是否有些重要員工會(huì)因而離去。

人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析檢視的是員工的市場(chǎng)價(jià)值、異動(dòng)的可能性、離職后公司將面臨的風(fēng)險(xiǎn)。如果員工擔(dān)任現(xiàn)職的時(shí)間太長(zhǎng)，可能會(huì)覺(jué)得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。

案例

GE、高露潔、漢威聯(lián)合等公司擁有優(yōu)異的人員流程，使它們成為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)中心，各事業(yè)部總裁都是各方競(jìng)相邀約的對(duì)象。他們的名字列于公司年報(bào)中，頂尖的獵人頭公司－直環(huán)伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人員流程發(fā)揮功能，除了搜集相關(guān)資枓，也要提供財(cái)務(wù)上的獎(jiǎng)勵(lì)，例如退休時(shí)才能變現(xiàn)的配股。不過(guò)，如果有任何一位關(guān)鍵人物真的離職時(shí)，這一流程也幾乎能在24小時(shí)內(nèi)就找到接任人選。例如2001年春，GE的設(shè)備事業(yè)部總裁Larry Johnson宣布辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業(yè)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)，結(jié)果GE當(dāng)天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布了此一骨牌效應(yīng)下所有升遷者的名單。

點(diǎn)評(píng)：及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn)：一是組織的惰性--讓員工在同一職位任職過(guò)久（這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍）；一是某些員工升遷過(guò)快（例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來(lái)歲的主管，根本毫無(wú)高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn)）。

（3）關(guān)鍵做法三：處理績(jī)效差的員工

就算最優(yōu)秀的人員流程也不見(jiàn)得永遠(yuǎn)能做到適才適所，而且也不能保證人人都績(jī)效優(yōu)良。有些管理者被升遷到自己無(wú)法勝任的位置，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該被辭退，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類(lèi)的員工，以及能否適當(dāng)?shù)牟扇∫恍o(wú)法回避的“痛苦行動(dòng)”。

案例

幾年前有一家生產(chǎn)精密工業(yè)零件的廠(chǎng)商認(rèn)為公司接班計(jì)劃內(nèi)的儲(chǔ)備人才不足，于是，他們從外面挖來(lái)兩位執(zhí)行官的后備人選。這家公司的產(chǎn)品原本在全球居冠，長(zhǎng)久以來(lái)一直保持成功的形象。兩位新進(jìn)人員中，史坦負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)北美洲的營(yíng)運(yùn)，這是主力業(yè)務(wù)所在，占公司利潤(rùn)來(lái)源的80％。史坦原本任職于－家全球性電子公司，是其中一個(gè)小型事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人，專(zhuān)業(yè)背景還算契合。他形象良好，很快便在公司內(nèi)建立起人脈關(guān)系，同時(shí)他工作認(rèn)真，簡(jiǎn)報(bào)工夫也是一流。

然而，做為北美洲營(yíng)運(yùn)的負(fù)責(zé)人，史坦的表現(xiàn)卻不如預(yù)期，未能達(dá)成任職第一年許下的業(yè)績(jī)承諾。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率下滑，而且成本結(jié)構(gòu)也變得不具競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)整個(gè)業(yè)界都為產(chǎn)能過(guò)剩所苦，然而史坦并未采取關(guān)廠(chǎng)措施或設(shè)法降低成本，也未專(zhuān)注于執(zhí)行問(wèn)題。如此一來(lái)公司的利潤(rùn)與現(xiàn)金流量都開(kāi)始下降，股價(jià)也一落千丈。此時(shí)，公司的執(zhí)行官并未采取任何行動(dòng)，他認(rèn)為史坦剛上任不久，需要更多時(shí)間適應(yīng)企業(yè)文化，而且經(jīng)過(guò)他的親自調(diào)教，應(yīng)該能協(xié)助史坦進(jìn)入狀況。第二年，史坦又未能達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。公司的現(xiàn)金流量再度減少，股票價(jià)格也進(jìn)一步下滑。董事會(huì)開(kāi)始擔(dān)憂(yōu)，當(dāng)史坦提出下一季預(yù)測(cè)報(bào)告后，董事會(huì)在召開(kāi)執(zhí)行會(huì)議時(shí)，明確告知執(zhí)行官必須開(kāi)除史坦。然而這項(xiàng)動(dòng)作為時(shí)巳晚，無(wú)法挽救公司的危機(jī)，當(dāng)時(shí)股價(jià)已然腰斬一半，成為投資銀行家和－些積極采取購(gòu)并策略的公司追逐的目標(biāo)。六個(gè)月之后，公司果然落到他人手中。

點(diǎn)評(píng)：其實(shí)，公司的執(zhí)行長(zhǎng)十分聰明，為人也很正直，一向能體諒員工的處境。他衷心欣賞史坦，但他缺乏勇氣，當(dāng)面糾正績(jī)效不佳的員工，或堅(jiān)持關(guān)廠(chǎng)與裁員這類(lèi)行動(dòng)。他未能督促手下最重要業(yè)務(wù)部門(mén)的主管面對(duì)業(yè)界不景氣的真象，也未能為自己的績(jī)效不彰負(fù)起責(zé)任。

（4）人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié)

如果你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒(méi)那么重要，且讓我們來(lái)糾正你的印象。其實(shí)人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業(yè)流程中，與策略、營(yíng)運(yùn)乃至人員評(píng)估銜接起來(lái)。和傳統(tǒng)的人事功能相較，人力資源的這個(gè)新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動(dòng)組織向前更有力的推手。

一個(gè)強(qiáng)有力的人員流程實(shí)際上提供了一個(gè)強(qiáng)有力的框架，該框架足以確定整個(gè)組織在今后一段時(shí)期內(nèi)的人才需求水平，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者為滿(mǎn)足這種人才需求水平做出相應(yīng)的行動(dòng)規(guī)劃。從根本上來(lái)說(shuō)，人員流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個(gè)要素之上：

◆ 與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其各階段目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)及其他各方面目標(biāo)之間的聯(lián)系。

◆ 通過(guò)不斷改進(jìn)（Continuous lmprovement）、繼承深度分析（Succession Depth Analysis）和減少挽留風(fēng)險(xiǎn)（Reducing RetentionRisk），為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。

◆ 決定應(yīng)當(dāng)如何處理那些表現(xiàn)不佳的人員。

◆ 改變?nèi)肆Y源部門(mén)的任務(wù)和運(yùn)營(yíng)。

要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)

人員流程的第一個(gè)要素是它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)（包括為期2年以?xún)?nèi)的短期目標(biāo)，為期2～5年的中期目標(biāo)，以及時(shí)間跨度為5年以上的長(zhǎng)期目標(biāo)）和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。

比如說(shuō)有一家名aqXYZ的公司，它的主要業(yè)務(wù)是為飛機(jī)制造商提供零部件。根據(jù)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將把自己的業(yè)務(wù)范圍由零部件產(chǎn)品擴(kuò)展到解決方案——包括那些能夠挽留客戶(hù)，并同時(shí)帶來(lái)一定收人的售后服務(wù)項(xiàng)目。它的目標(biāo)還包括要爭(zhēng)取到非航空業(yè)客戶(hù)。為了配合這項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施，人員流程必須為公司配備一些掌握這些技能的新的人員組合。雖然目前公司有很多人都是自己行業(yè)內(nèi)的佼佼者，但為了執(zhí)行新的戰(zhàn)略，公司卻不得不對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新評(píng)估，并聘請(qǐng)一些新的銷(xiāo)售天才。哪些人的技能已經(jīng)過(guò)時(shí)了呢？如何對(duì)工程師進(jìn)行培訓(xùn)，以使其能夠適應(yīng)新的崗位需求？培訓(xùn)需要多長(zhǎng)時(shí)間？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？

一個(gè)組織當(dāng)中總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異的人但無(wú)法滿(mǎn)足組織未來(lái)的發(fā)展需要，對(duì)這種人員的確定是一個(gè)比較復(fù)雜的社會(huì)流程——準(zhǔn)愿意告訴那些在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標(biāo)”呢？但這個(gè)流程是誰(shuí)也無(wú)法逃避的，我們描述的這種人員流程使得領(lǐng)導(dǎo)者不得不直面這個(gè)問(wèn)題。

人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間的結(jié)合還可以幫助組織發(fā)現(xiàn)自己在未來(lái)的一段時(shí)間里即將面對(duì)的挑戰(zhàn)。XYZ公司需要對(duì)自己的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)于一家準(zhǔn)備向現(xiàn)有客戶(hù)提供服務(wù)的組織來(lái)說(shuō)，這種改進(jìn)是關(guān)鍵而必要的。為了完成這種改進(jìn)，公司不僅需要聘請(qǐng)新的專(zhuān)業(yè)人才，而且需要對(duì)售后服務(wù)部門(mén)進(jìn)行改進(jìn)，使其成為一個(gè)直接對(duì)公司總裁負(fù)責(zé)的部門(mén)，專(zhuān)注于新的工作，并擔(dān)負(fù)起新的責(zé)任。

要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道

為了實(shí)現(xiàn)中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，公司必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。你首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對(duì)其進(jìn)行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來(lái)的工作崗位。這些工作最終將為你的公司建立一個(gè)數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導(dǎo)人候選群體。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比這個(gè)更重要了。

領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)：在建立領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格無(wú)疑是一種非常有用的工具。該總結(jié)將一個(gè)小組中每個(gè)人的業(yè)績(jī)與行為進(jìn)行了一番對(duì)比。比如說(shuō)，在XYZ公司，該表格不僅顯示了哪些銷(xiāo)售執(zhí)行官贏得了一份大合同（業(yè)績(jī)），而且還顯示了在此過(guò)程中，有哪些人得到了別人的配合，哪些人屬于孤軍作戰(zhàn)（行為）。解決方案的銷(xiāo)售通常都屬于一種團(tuán)隊(duì)作業(yè)，所以那些喜歡充當(dāng)個(gè)人英雄的銷(xiāo)售人員就需要培養(yǎng)一種新的行為習(xí)慣。

領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格可以使我們清楚地看到，哪些人擁有較高的潛力，哪些人應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚?；那些既擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚蔚娜吮环旁谟疑蠙?。?lèi)似地，它還可以告訴我們，哪些人雖然已經(jīng)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，但還需要一些行為改進(jìn)，以及哪些人在業(yè)績(jī)和行為兩個(gè)方面都沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格是多種信息的綜合，它包括了一個(gè)組織的不斷改進(jìn)總結(jié)，繼承深度分析和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析。

不斷改進(jìn)總結(jié)：表面上看來(lái)，不斷改進(jìn)總結(jié)表格非常類(lèi)似于傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表格。二者的不同之處就在于，不斷改進(jìn)總結(jié)表格不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)——比如說(shuō)取得的成就和沒(méi)有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，不斷改進(jìn)總結(jié)表格可以幫助員工提高自己的業(yè)績(jī)水平。

讓我們以某公司的營(yíng)銷(xiāo)副總裁蘇珊·詹姆士為例。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格上的結(jié)果，她被認(rèn)為是一位高潛力人士。她在2001年的工作可謂碩果累累：她不僅為新的解決方案銷(xiāo)售制定了新的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而且還為歐洲市場(chǎng)制定了營(yíng)銷(xiāo)和利潤(rùn)改進(jìn)戰(zhàn)略。2002年，她的工作重點(diǎn)就是繼續(xù)將她所制定的新的市場(chǎng)戰(zhàn)略推向深入，尤其是在供應(yīng)鏈管理方面。雖然已經(jīng)做到以客戶(hù)為核心，并對(duì)自己的行業(yè)和產(chǎn)品有了非常深刻的了解，可她還是需要進(jìn)行一些重大的改進(jìn)。比如說(shuō)，她必須學(xué)會(huì)如何通過(guò)指導(dǎo)來(lái)組建新的團(tuán)隊(duì)，而且還要幫助那些表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期水平的下屬——尤其是那些在歐洲市場(chǎng)工作的員工進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)為了配合銷(xiāo)售方案銷(xiāo)售項(xiàng)目的開(kāi)展，她還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個(gè)組織當(dāng)中。

不斷改進(jìn)總結(jié)為組織未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔奠定了良好的基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一大批能夠承擔(dān)更大責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者候選人。蘇珊還要在她現(xiàn)在的工作崗位上再待兩年，此后她的下一個(gè)工作將是部門(mén)總裁。

繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析：繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析是一個(gè)組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)輸送渠道的基礎(chǔ)。綜合在一起之后，這兩項(xiàng)工作的實(shí)際內(nèi)容就等于這樣一個(gè)口號(hào)，“人才是我們最重要的資產(chǎn)，也是我們以后討論個(gè)體發(fā)展需要和工作變動(dòng)的基礎(chǔ)?！背酥?，繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析的另一個(gè)重要作用是挽留人才，同時(shí)替換掉那些業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。

挽留風(fēng)險(xiǎn)分析主要關(guān)注一個(gè)人的銷(xiāo)售能力、他的流動(dòng)性潛力，以及他的離開(kāi)可能給公司帶來(lái)的損害。如果在當(dāng)前的工作崗位上時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的話(huà)，他很可能感到自己升遷無(wú)望了，在這種情況下，他就很容易產(chǎn)生跳槽的念頭。比如說(shuō)蘇珊，她對(duì)公司在未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。如果她要離開(kāi)的話(huà)，XYZ公司肯定會(huì)盡力挽留她。公司可能會(huì)立刻認(rèn)識(shí)到她的重要性，對(duì)她的成就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)向她解釋公司的未來(lái)計(jì)劃。同時(shí)，為了激發(fā)她的斗志，公司還會(huì)給她更多升遷的機(jī)會(huì)。

繼承深度分析討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來(lái)?yè)?dān)負(fù)起關(guān)鍵崗位的工作。同時(shí)它還能確保一些具有很高潛力的人才不會(huì)被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會(huì)輕易跳槽到其他公司。

在一些像通用電氣、高露潔和霍尼韋爾這樣的大公司里，人員流程已經(jīng)給它們帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在20世紀(jì)90年代中期，通用電氣已經(jīng)由于其人才培養(yǎng)而聞名企業(yè)界，而它的所有部門(mén)總裁也都成了公司竭盡全力挽留的對(duì)象。這些人不斷在各大公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議上被談到，并且成為頂級(jí)獵頭公司瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。針對(duì)這種情況，通用電氣舉行了一個(gè)論壇，專(zhuān)門(mén)討論公司應(yīng)如何通過(guò)股票期權(quán)等方式來(lái)挽留他們。盡管如此，可當(dāng)一個(gè)處于重要崗位上的人離開(kāi)之后，公司還是能夠在24小時(shí)之內(nèi)找到合適的人選來(lái)接替他的工作。比如說(shuō)，當(dāng)通用電氣家用電器部門(mén)總裁拉里·約翰遜于2001年宣布自己將離開(kāi)通用電氣，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時(shí)候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門(mén)各級(jí)人員的相應(yīng)調(diào)動(dòng)情況。

隨時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個(gè)危險(xiǎn)。一個(gè)是組織惰性，當(dāng)長(zhǎng)久投有工作變動(dòng)的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個(gè)問(wèn)題是升遷過(guò)快（一個(gè)明顯的例子就是，在很多網(wǎng)絡(luò)公司當(dāng)中，很多都是那些20剛過(guò)，絲毫沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人在主持大局。）

拉姆：如果處理不當(dāng)?shù)脑?huà)，繼承深度、對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的挽留以及對(duì)當(dāng)下經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)的滿(mǎn)足之間的平衡取舍可能會(huì)給公司帶來(lái)巨大的麻煩。比如說(shuō)最近一家大型多種經(jīng)營(yíng)公司就遇到了這種麻煩。

該公司的第二大部門(mén)（就利潤(rùn)來(lái)源的角度而言）一直處于不斷擴(kuò)展之中。但當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)已經(jīng)開(kāi)始惡化——行業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，而且至少在未來(lái)兩年時(shí)間內(nèi)不會(huì)有任何轉(zhuǎn)好的跡象。該部門(mén)總裁明年就要退休，所以他的繼任者將面臨重大挑戰(zhàn)。除了成本削減措施之外，他還需要從成本控制中心開(kāi)始對(duì)部門(mén)進(jìn)行重組——包括各自的生產(chǎn)線(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)、法律、人力資源、財(cái)務(wù)和工程人員，直到各級(jí)管理人員都將面臨重新調(diào)整。

當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備接替這項(xiàng)工作的有兩個(gè)候選人。一個(gè)是保羅，他今年40歲，是一位非常成功的營(yíng)銷(xiāo)人員，深受客戶(hù)和同事們的贊賞，他來(lái)自本部門(mén)，被認(rèn)為非常有可能在七八年時(shí)間內(nèi)成為本部門(mén)的CEO。另一位候選人名叫羅杰，大約55歲，是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人員，曾經(jīng)在其他兩個(gè)部門(mén)有過(guò)輝煌的記錄。由于還有六年就要退休了，所以他不大可能成為未來(lái)的CEO。

公司CEO非常欣賞保羅，但部門(mén)總裁卻由于不斷惡化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而對(duì)這個(gè)年輕人產(chǎn)生了懷疑。他認(rèn)為，根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，公司需要采取強(qiáng)硬措施削減成本、與供應(yīng)商談判，甚至對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行重新定位，所以他擔(dān)心從來(lái)沒(méi)有主持過(guò)成本控制工作的保羅可能無(wú)法勝任這項(xiàng)工作。而羅杰卻很有可能取得成功——畢竟，他有著豐富的成本控制工作經(jīng)驗(yàn)，而且能夠做出一些比較強(qiáng)硬的決策。

但在CEO看來(lái)，如果讓羅杰擔(dān)任這項(xiàng)工作的話(huà)，公司的繼承渠道很可能出現(xiàn)斷裂。保羅很可能會(huì)選擇辭職，而其他正準(zhǔn)備進(jìn)入繼承渠道的人也會(huì)重新考慮自己的前途。而且，他還認(rèn)為，如果選擇羅杰的話(huà)，渠道中的其他領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為公司在提拔人才的時(shí)候過(guò)于謹(jǐn)慎了?！拔覀兛梢韵茸尡Ａ_試一下，”CEO說(shuō)，“他是好樣的，我相信他一定能勝任這份工作?！辈块T(mén)總裁表示反對(duì)，“但如果選擇錯(cuò)誤的話(huà)，我們面臨的將是一場(chǎng)災(zāi)難，”他說(shuō)道，“這個(gè)部門(mén)對(duì)我們公司非常重要，如果出了問(wèn)題，華爾街不會(huì)原諒我們的。而且坦白地說(shuō)，我并不認(rèn)為保羅是一個(gè)合適的人選?！?

一番討論之后，CEO和部門(mén)總裁認(rèn)為他們需要聽(tīng)取更多的意見(jiàn)。隨后他們和公司的CFO以及人力資源部門(mén)主管一起組成了一個(gè)四人小組，他們一起激烈爭(zhēng)論了四個(gè)小時(shí)，最終大家一致同意保羅并不是這份工作的最佳人選——在討論的過(guò)程中，大家對(duì)保羅有了更多的了解。從記錄上來(lái)說(shuō)，他并沒(méi)有犯過(guò)任何大的過(guò)失，但問(wèn)題是他沒(méi)有遇到什么逆境，所以他很可能無(wú)法應(yīng)付公司當(dāng)前所面臨的形勢(shì)。而且，他們還認(rèn)為保羅也不能被列入公司CEO的候選人名單。

從這次經(jīng)歷當(dāng)中，該公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)到了一個(gè)重要的教訓(xùn)。由于意識(shí)到了自己不能單從表面上判斷一個(gè)人的潛力水平，他們決定為公司的領(lǐng)導(dǎo)輸送管道建立更為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。

要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人

即使最優(yōu)秀的人員流程也未必能做到量才適用，而且也不能使每個(gè)人的表現(xiàn)都達(dá)到預(yù)期水平。有些人并不能勝任他當(dāng)前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級(jí)的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開(kāi)自己當(dāng)前任職的公司。而評(píng)價(jià)一個(gè)人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類(lèi)人區(qū)別開(kāi)來(lái)，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會(huì)給人們帶來(lái)一些痛苦的決定。

拉里：在選擇完畢之后，你還有一些更為重要的事情要辦。你們已經(jīng)對(duì)某人進(jìn)行了仔細(xì)的討論、征求了各方面的意見(jiàn)，并最終達(dá)成了一個(gè)大家都認(rèn)可的結(jié)論。但實(shí)際情況是，無(wú)論這個(gè)人到目前為止取得了多大的成功，每次提拔還都是一個(gè)新的決策，你不能想當(dāng)然地認(rèn)為他就一定能夠在新的職位上繼續(xù)自己以往的輝煌。

表現(xiàn)不佳的人通常都無(wú)法完成自己的預(yù)定目標(biāo)。他們不能始終如一地兌現(xiàn)自己的承諾，或者是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平，或者是由于其他原因。比如說(shuō)有位領(lǐng)導(dǎo)者遇到了勞工問(wèn)題，員工們希望組成工會(huì)。雖然這不一定是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍所在，但為了保持公司的正常運(yùn)營(yíng)，通常領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該采取措施避免這種情況的發(fā)生。如果他不能挺身而出，說(shuō)服人們不要組織工會(huì)的話(huà)，我們就認(rèn)為他的表現(xiàn)是不合格的。

當(dāng)然，這并不意味著他們不可救藥，而只能說(shuō)他們的表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平罷了。遇到這種情況時(shí)，你就應(yīng)該快速而公平地做出對(duì)這個(gè)人的決定。比如說(shuō)，鮑勃是一個(gè)非常優(yōu)秀的制造部門(mén)工作人員，我們剛剛?cè)蚊麨橐患夜S(chǎng)的經(jīng)理，但一年的工作實(shí)踐表明，他根本不能勝任這個(gè)職位：他既沒(méi)有對(duì)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整，也沒(méi)有選派足夠的人手來(lái)完成運(yùn)營(yíng)部門(mén)的工作。我們必須采取措施來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

我們并不想解雇鮑勃——他技術(shù)優(yōu)良，而且人緣極佳，所以我們把他調(diào)換到一個(gè)完全不同的工作崗位上，希望他能夠取得新的成功，然后再對(duì)其進(jìn)行下一步安排。

還有一個(gè)叫希德的人，他在我們海外一家分公司的表現(xiàn)非常出色，而且他知道我們遲早需要一位總經(jīng)理來(lái)管理這家分公司的事務(wù)，但那個(gè)人并不是他。他是一位偉大的推銷(xiāo)員，但卻不大適合做領(lǐng)導(dǎo)者的工作。所以我們非常坦白地告訴他，他的長(zhǎng)項(xiàng)在于客戶(hù)關(guān)系管理，而不是戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)方面。他知道自己永遠(yuǎn)不會(huì)被任命為總經(jīng)理，但還是一直待在自己的工作崗位上，兢兢業(yè)業(yè)地完成自己的工作。

有時(shí)在別無(wú)選擇的情況下，你必須解雇某些人，但我建議你，一定要盡量使這個(gè)過(guò)程富有建設(shè)性。比如說(shuō)，我在聘請(qǐng)多哥的問(wèn)題上犯了個(gè)錯(cuò)誤——因?yàn)樗麖膩?lái)不肯盡全力工作。這時(shí)我可以坦白地告訴他，“多哥，你被解雇了。你的表現(xiàn)并不能讓我們滿(mǎn)意，所以我們必須請(qǐng)你離開(kāi)?！钡绻疫@樣做的話(huà)，他就會(huì)對(duì)我懷恨在心，而且對(duì)于整個(gè)公司的看法也會(huì)很糟糕——畢竟，他已經(jīng)在霍尼韋爾工作了一段時(shí)間，和我們的一些員工及客戶(hù)或潛在客戶(hù)都建立了一定的關(guān)系。如果他四處宣揚(yáng)霍尼韋爾殘酷的話(huà)，這對(duì)整個(gè)公司都沒(méi)有好處。

或者我可以給他打個(gè)電話(huà)，告訴他，“你好，多哥。我們倆都犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我當(dāng)初可能并沒(méi)有向你詳細(xì)解釋這份工作的要求，而你的表現(xiàn)也不能令人滿(mǎn)意。我認(rèn)為我們雙方都應(yīng)該做出一些犧牲來(lái)彌補(bǔ)由于我們的過(guò)錯(cuò)而造成的損失。首先，我會(huì)給你一年的薪水，因?yàn)檫@件事我也有責(zé)任。第二，如果某人要我推薦你，我也不會(huì)對(duì)他撒謊，我會(huì)告訴他們你在某些方面并沒(méi)有達(dá)到我們的要求，但我肯定不會(huì)造謠中傷你。第三，我們會(huì)盡量以一種體面的方式讓你離開(kāi)公司。”

他可能說(shuō)，“拉里，我想辭職。我會(huì)說(shuō)是自己希望改變一下工作?！蔽腋嬖V他，“我們都知道你并沒(méi)有辭職，但如果你愿意這樣的話(huà)，我們也不反對(duì)?！弊屓藗円砸环N體面的方式離開(kāi)自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行文化的一個(gè)重要手段。

有的時(shí)候，有些人可能早在你提醒他們之前就意識(shí)到自己的表現(xiàn)不能令人滿(mǎn)意。在返回霍尼韋爾之后，我并沒(méi)有把時(shí)間浪費(fèi)在加快公司運(yùn)營(yíng)步伐上面。9·11事件的余波使得速度問(wèn)題變得尤為迫切。我們當(dāng)時(shí)有一位經(jīng)理已經(jīng)50多歲，他是一個(gè)非常和善的人，工作也一直非常出色，但他為人缺乏激情，他說(shuō)，“我不喜歡公司目前的這種運(yùn)營(yíng)速度，所以我希望能夠在年底之前退休?！敝肋@件事之后，我對(duì)他的坦白表示了贊賞。我告訴他，“明年將是非常嚴(yán)峻的一年，一切都難以預(yù)料。我們必須采取措施加快公司的發(fā)展速度，所以你的決定是正確的，我們也將很公平地對(duì)待你。”

要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起

如果你認(rèn)為，“在一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)文化當(dāng)中，人力資源管理的作用會(huì)大大降低”那你就錯(cuò)了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發(fā)生了重大改變。人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程當(dāng)中去，它必須與戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，以及評(píng)估活動(dòng)等結(jié)合起來(lái)。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)的工作必須更加以聘任為導(dǎo)向，并成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一股重要力量。

正像唐·雷德林格——霍尼韋爾國(guó)際人力資源部門(mén)高級(jí)副總裁說(shuō)的那樣，“為博西迪這樣的老板工作的難處就在于他什么都知道——他既是公司的CFO，又是人力資源部門(mén)首席執(zhí)行官，同時(shí)還是一位主要的戰(zhàn)略家，但同時(shí)他還能夠保持對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)情況有著系統(tǒng)的理解，這就使得企業(yè)的人力資源部門(mén)必須不斷保持活力。他要求整個(gè)組織竭盡全力來(lái)最大限度地獲取利潤(rùn)。無(wú)論是對(duì)人力資源部門(mén)還是對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，他都只有一個(gè)要求：“我希望獲得更高的邊際利潤(rùn)，為此，我要求組織部門(mén)必須聘請(qǐng)到最優(yōu)秀的人才，井以更快更有效的方式對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。我們應(yīng)該舉辦更多的培訓(xùn)項(xiàng)目，而培訓(xùn)的主要目標(biāo)就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問(wèn)題。人力資源部門(mén)的主要工作就是幫助我解決這些問(wèn)題?！?

“到達(dá)聯(lián)信公司之后，拉里所做的第一件事情就是培養(yǎng)人才。人力資源部門(mén)是我們升級(jí)的第一個(gè)要素。結(jié)果表明，這個(gè)戰(zhàn)略給我們?cè)谒蓄I(lǐng)域都帶來(lái)了巨大優(yōu)勢(shì)。”

“在我職業(yè)生涯早期的時(shí)候，形勢(shì)與今天的大不相同。經(jīng)理們只是指派人力資源部門(mén)的工作人員去執(zhí)行某項(xiàng)具體的工作。比如說(shuō)，如果公司準(zhǔn)備關(guān)閉一家工廠(chǎng)，這時(shí)人力資源部門(mén)主管的主要任務(wù)就是與工會(huì)進(jìn)行談判，而今天的人力資源部門(mén)的工作已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。他們必須對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展?fàn)顩r有著更為全面的了解，知道如何幫助公司實(shí)現(xiàn)預(yù)定的商業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃，從工作內(nèi)容的角度來(lái)講，他們今天的角色有點(diǎn)像以前的CFO。人力資源部門(mén)不僅要懂得如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何艘舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題，還要學(xué)會(huì)更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問(wèn)題。比如說(shuō)，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進(jìn)行思考，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來(lái)?！?

雖然目前大多數(shù)公司的人力資源部門(mén)還沒(méi)有發(fā)展到以結(jié)果為導(dǎo)向的水平，但這正在成為一種日趨明顯的潮流。比如說(shuō)，在Baxter國(guó)際公司，大力資源部門(mén)已經(jīng)在評(píng)估、培養(yǎng)和提拔人員的工作中發(fā)揮了非常大的作用，并對(duì)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃制定過(guò)程產(chǎn)生著重要的影響。

Baxter是一家全球性的保健公司，主要為那些在危險(xiǎn)條件下工作的人們提供保健產(chǎn)品和服務(wù)。該公司的目標(biāo)是在今后十年時(shí)間內(nèi)，通過(guò)擴(kuò)大公司在生物、制藥、醫(yī)療設(shè)備、信息和服務(wù)方面的營(yíng)業(yè)額使公司的收人增加一倍，由現(xiàn)在的70億美元增加到140億美元。人才選拔在實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的過(guò)程中起到了非常關(guān)鍵的作用。CEO哈里·杰森·克雷莫利用勿世紀(jì)90年代后半期（當(dāng)時(shí)他還在擔(dān)任公司的CFO）的時(shí)間來(lái)對(duì)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組——把那些增長(zhǎng)緩慢的部門(mén)出售，同時(shí)把各項(xiàng)資金籌措到位。舀他于1999年被任命為公司CEO的時(shí)候，他把人員流程作為自己的三大工作重點(diǎn)之一（另外兩個(gè)分別是：客戶(hù)和病人，以及為投資者提供豐厚助回報(bào)）?？死啄退膱?zhí)行管理團(tuán)隊(duì)（EMT：Executivc Management Team）在人員選拔和培養(yǎng)方面投入了大量精力，整個(gè)公

Baxter的增長(zhǎng)規(guī)劃人員、執(zhí)行人員和人力資源部門(mén)人員緊密協(xié)作，列出了公司在今后幾年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所必需的主要技能。比如說(shuō)，公司人力資源部門(mén)高級(jí)副總裁塔克告訴我們，“通過(guò)2001年的戰(zhàn)略增長(zhǎng)規(guī)劃工作，我們列出了把戰(zhàn)略性臨床營(yíng)銷(xiāo)、管理事物中的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和賠償問(wèn)題作為公司需要強(qiáng)化的三大要素。隨后我們建立了一些團(tuán)隊(duì)來(lái)詳細(xì)總結(jié)出公司所需要的主要技能、我們目前所擁有的資源，以及我們今后需要采取的主要工作步驟。”

擔(dān)任團(tuán)隊(duì)指揮的是一些執(zhí)行人員：Bsxter的質(zhì)量組織部門(mén)主管負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)賠償工作，一名營(yíng)銷(xiāo)副總裁負(fù)責(zé)指揮營(yíng)銷(xiāo)工作，而管理問(wèn)題工作小組則由管理事務(wù)部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)。在這個(gè)過(guò)程中，執(zhí)行官們也在領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)、跨地區(qū)工作小組方面獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

確定今后需要采取的主要工作步驟是Baxter的戰(zhàn)略流程當(dāng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在每年一度的工作評(píng)估（為期半天）當(dāng)中，公司執(zhí)行人員、人力資源部門(mén)副總裁、克雷莫和塔克列出了各業(yè)務(wù)部門(mén)和地區(qū)的一些主要工作崗位需求，并采取相應(yīng)措施確保公司選派適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)填充這些工作崗位。但這次評(píng)估只是整個(gè)流程的一部分，在很多重要的問(wèn)題上，克雷莫和塔克也經(jīng)常以一種非正式的方式與公司各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以及他們的人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)交換意見(jiàn)。

值得提醒讀者注意的是，我們這里所說(shuō)的重要工作崗位不一定是指那些高級(jí)別的崗位?！八鼈兊募?jí)別也可以很低，”塔克說(shuō)，“比如說(shuō)那些負(fù)責(zé)產(chǎn)品測(cè)試的人，他們的級(jí)別并不高，但他們的工作卻對(duì)我們?cè)诮窈笕甑膽?zhàn)略執(zhí)行有著直接的影響。在這種情況下，我們就會(huì)考慮這樣一些問(wèn)題，‘根據(jù)公司目前的腎臟業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，我們應(yīng)該對(duì)哪些工作崗位給予特別的重視？’然后我們就會(huì)對(duì)目前處于這些工作崗位上的員工進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)。其原因就在于，如果某個(gè)崗位對(duì)我們今后三年的戰(zhàn)略執(zhí)行特別重要的話(huà)，我們就必須確保找到最優(yōu)秀的人來(lái)完成這些工作。適當(dāng)?shù)娜诉x必須馬上得到確定，因?yàn)檫@些工作非常重要，我們根本沒(méi)有時(shí)間可供浪費(fèi)?！?

“這就迫使執(zhí)行人員不得不確認(rèn)出那些至關(guān)重要的崗位。第一年，我們要求經(jīng)理們匯報(bào)哪些是最重要的工作崗位，幾乎所有人給出的答案都是那些直接向自己匯報(bào)工作的人?？吹浇Y(jié)果后，我告訴他們，“哦，不錯(cuò)，你們部門(mén)的銷(xiāo)售副總裁非常重要，但如果從你在明年的新戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，他可能并不是最重要的。”

“在評(píng)判一個(gè)人是否勝任自己崗位的時(shí)候，我們通常將評(píng)判對(duì)象分的三類(lèi)：非常合適；有些牽強(qiáng)；不合適。如果一個(gè)人非常適合他目前的工作崗位的話(huà)，我們就只需要對(duì)他的工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督就可以了。如果一個(gè)人的工作還算勉強(qiáng)令人滿(mǎn)意，這就意味著我們需要對(duì)其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說(shuō)他可能只是不大善于管理財(cái)務(wù)罷了，這時(shí)我們就需要給他派一名財(cái)務(wù)總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。而如果一個(gè)人顯然不能勝任自己的崗位的話(huà)，我們就會(huì)設(shè)法讓其離開(kāi)公司，或者讓其他人接替他日前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評(píng)判工作都必須在六個(gè)月內(nèi)結(jié)束。”

“高層領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名板”——即為公司大約325名副總裁位置選拔適當(dāng)?shù)暮蜻x人——充分顯示了Baxter的新人員流程的潛力?！八鼛椭覀兣まD(zhuǎn)了整個(gè)公司的文化，”塔克說(shuō)。每個(gè)星期四，塔克都會(huì)給公司的150名高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)去一封語(yǔ)音郵件，告訴他們哪些崗位出現(xiàn)空缺，哪些副總裁位置現(xiàn)在無(wú)人應(yīng)聘，以及哪些崗位剛剛選拔了一位候選人。他會(huì)詳細(xì)列出那些空缺崗位的工作要求，以便其他領(lǐng)導(dǎo)能夠推薦一些適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任此職。（當(dāng)然，如果愿意的話(huà)，他們也可以毛遂自薦。）

公司人力資源部門(mén)的高級(jí)執(zhí)行官們會(huì)在每周一的電話(huà)會(huì)議上對(duì)被推薦的候選人進(jìn)行討論，然后會(huì)擬出一份初始名單?！皠傞_(kāi)始的時(shí)候，我們可能有15個(gè)候選人，”塔克說(shuō)，“然后我們會(huì)對(duì)這些候選人進(jìn)行詳細(xì)地篩選，一步步減少名單上的數(shù)字，直到選拔出最適合的人。在舉行這些會(huì)議的時(shí)候，我們必須站在整個(gè)公司的角度做出判斷。比如說(shuō)，有人會(huì)說(shuō)，‘不錯(cuò)，我們也認(rèn)為史蒂夫是個(gè)非常合適的人選，但他的經(jīng)理不希望我們把他調(diào)走，因?yàn)樗?dāng)前的工作崗位非常需要他。’ 這時(shí)我們就會(huì)說(shuō)，‘不錯(cuò)，但為了公司的整體利益著想，我們還是要把他調(diào)過(guò)來(lái)?！?

就這樣，人員的篩選可能要持續(xù)兩三天，相關(guān)人員必需在進(jìn)行推薦之前收集足夠的信息和評(píng)估反饋。然后塔克將在下一次的EMT會(huì)議上公布最后的名單。

“這個(gè)流程大大加快了名單的篩選速度，”塔克說(shuō)，“在1999年開(kāi)始實(shí)施該流程之前，我們尋找一個(gè)副總裁職位候選人的平均時(shí)間為16周?，F(xiàn)在，我們把這一時(shí)限縮短到了七天，而且候選人的質(zhì)量和數(shù)量也得到了大大提高。平均算來(lái)，我們每個(gè)職位都有五個(gè)候選人?！?

“它在其他方面也給我們帶來(lái)了很大幫助。執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的150名到300名最高層管理人員有了更多的了解，因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)親自對(duì)這些人進(jìn)行過(guò)考評(píng)，而且它也使公司領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通更加順暢頻繁。我所發(fā)送的那些語(yǔ)音郵件被散發(fā)到整個(gè)公司。在我進(jìn)行商務(wù)旅行或者是走進(jìn)一家工廠(chǎng)或辦公室，并進(jìn)行自我介紹的時(shí)候，有人會(huì)說(shuō)，‘哦，我知道了，你就是那個(gè)發(fā)送語(yǔ)音郵件的人?！瘡倪@個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，它幫助我建立了一種更加開(kāi)放的交流風(fēng)格?！?

要想做到把適當(dāng)?shù)娜税才诺竭m當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧喜⒉皇且患菀椎氖?，它要求企業(yè)必須不斷收集有關(guān)個(gè)人的信息，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解公司的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來(lái)完成預(yù)定的任務(wù)等等。只有持之以恒，人們才能培養(yǎng)足夠的能力來(lái)評(píng)估和選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。人員流程開(kāi)始于一對(duì)一的評(píng)估，但一旦發(fā)展成為一項(xiàng)完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。