情景規(guī)劃
目錄
1.什么是情景規(guī)劃?
情景規(guī)劃(scenario planning)是理清撲朔迷離的未來(lái)的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計(jì)幾種未來(lái)可能發(fā)生的情形,接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開(kāi)展充分客觀的討論,使得戰(zhàn)略更具彈性。
高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機(jī)制,讓管理者“處變不驚”——對(duì)突變既非陣腳大亂,也非無(wú)動(dòng)于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲,在問(wèn)題沒(méi)有發(fā)生之前,想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù)演,當(dāng)想象過(guò)的情景真正出現(xiàn)時(shí),我們將能從容和周密地加以應(yīng)對(duì)了。
情景規(guī)劃(Scenario Planning)最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久,當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃方法。美國(guó)空軍試圖想象出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施,然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)60年代,蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國(guó)空軍的赫爾曼?卡恩(Herman Kahn),把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測(cè)工具??ǘ骱髞?lái)成為美國(guó)頂尖的未來(lái)學(xué)家。
作為管理工具,情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運(yùn)用它成功地預(yù)測(cè)到發(fā)生于1973年的石油危機(jī),才第一次為世人所重。
因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,近年來(lái),這種管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來(lái),關(guān)于這個(gè)方法的介紹在美國(guó)的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。例如,1994年,英國(guó)政府透過(guò)“科技發(fā)展計(jì)劃”(Technology Foresight Program)針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門(mén)組成15個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊,運(yùn)用“情境規(guī)劃”分析來(lái)規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。
2.殼牌公司對(duì)情景規(guī)劃的貢獻(xiàn)
殼牌公司認(rèn)識(shí)到,管理者需要對(duì)這些具有重大價(jià)值的情景加以改進(jìn),以使問(wèn)題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié)應(yīng)當(dāng)針對(duì)某一特定的觀眾群或事件。事實(shí)上,給情景賦予具體的商業(yè)目的正是該公司對(duì)情景規(guī)劃貢獻(xiàn)的一部分。
70年代,殼牌公司的計(jì)劃人員開(kāi)始在凱恩的工作成果上進(jìn)行進(jìn)一步的研究,形成了他們自己的角本計(jì)劃方法。該方法能夠回答兩個(gè)問(wèn)題:“ 20到30年后我們會(huì)怎么樣?”,“如何使人們就那些‘無(wú)法想象’ 的事情展開(kāi)共同的探討?”。
1972年,傳奇式的情景規(guī)劃大師,法國(guó)人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時(shí)該小組發(fā)展了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景。他們想象,一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油供給的控制,將會(huì)發(fā)生什么,以及怎樣應(yīng)對(duì)。在1973年至1974年冬季OPEC(石油輸出國(guó)組織)宣布石油禁運(yùn)政策時(shí),殼牌有良好的準(zhǔn)備,成為惟一一家能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。從此,殼牌公司從“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一個(gè)”,一躍成為世界第二大石油公司。
25種最流行的管理工具 | |||||||||||||||||||||||||
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1982年皮埃爾?瓦克退休,接任他的就是彼得·舒瓦茨(Peter Schwartz)。在1986年石油價(jià)格崩落前夕,殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性,因此殼牌并沒(méi)有效仿其他的各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購(gòu)其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn),而是在價(jià)格崩落之后,花35億美金購(gòu)買(mǎi)了大量油田,彼得?舒瓦茨說(shuō)這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
正是因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,像戴姆勒-克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)公司(Zurich Financial Services)等許多其他的公司也開(kāi)始運(yùn)用這種管理方法,但沒(méi)有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個(gè)方法運(yùn)用得如此之得心應(yīng)手。2002年2月,美國(guó)《BUSINESS 2.0》雜志推出了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的封面專(zhuān)題,其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規(guī)劃:“沒(méi)有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更深刻,而石油行業(yè)里也沒(méi)有一個(gè)公司具有比荷蘭皇家/殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光?!?
3.情景規(guī)劃的特點(diǎn)[1]
情景規(guī)劃是對(duì)系統(tǒng)未來(lái)發(fā)展的可能性和導(dǎo)致系統(tǒng)從現(xiàn)狀向未來(lái)發(fā)展的一系列動(dòng)力、事件、結(jié)果的描述和分析,目的在于增加政策的彈性和對(duì)未來(lái)不確定性的應(yīng)變能力,從而及時(shí)、有效地指導(dǎo)實(shí)踐行動(dòng)。值得注意的是,情景規(guī)劃作為一種戰(zhàn)略思考和行動(dòng)選擇的工具并非規(guī)劃學(xué)者首創(chuàng)。20世紀(jì)50年代,堪恩和RAND公司最先將“情景”這一術(shù)語(yǔ)引進(jìn)軍事戰(zhàn)略研究。70年代初,皇家荷蘭殼牌在公司調(diào)整戰(zhàn)略中由于應(yīng)用了情景規(guī)劃而及時(shí)、成功地應(yīng)對(duì)了70年代的石油危機(jī),從而使情景規(guī)劃成為商業(yè)領(lǐng)域頗受歡迎的一種戰(zhàn)略分析工具。在學(xué)術(shù)界,自20世紀(jì)70年代以來(lái),情景分析技巧被廣泛地應(yīng)用到未來(lái)主義、戰(zhàn)略學(xué)派、組織發(fā)展與學(xué)習(xí)等研究領(lǐng)域,涌現(xiàn)出一大批富有啟發(fā)性的著作,其中最著名的是1972年羅馬俱樂(lè)部的報(bào)告《增長(zhǎng)的極限》,書(shū)中預(yù)見(jiàn)性地為未來(lái)世界的資源消費(fèi)提出不同的情景,第一次使“情景”這一術(shù)語(yǔ)獲得普通民眾的關(guān)注。
近幾十年來(lái),由于對(duì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注增強(qiáng),以及全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)進(jìn)步等帶來(lái)的不確定性增加,人們對(duì)各種資源、機(jī)遇和發(fā)展途徑難以十分準(zhǔn)確地把握和控制。同時(shí),由于政策偏頗而引起資源錯(cuò)誤配置的狀況屢屢發(fā)生,給世界各國(guó)帶來(lái)了巨大的損失。為此,人們渴望能產(chǎn)生一種“毋留遺憾”的決策方法(noregretstrategy),采用一種能夠系統(tǒng)地、連貫地思索、分析、評(píng)價(jià)和權(quán)衡未來(lái)各種可能性的思考方法和分析工具。作為制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的一種手段,情景規(guī)劃也因此得到了空前的重視。與傳統(tǒng)單向、剛性的規(guī)劃思路不同(如表所示),情景規(guī)劃并不試圖對(duì)未來(lái)的情況做準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),而是通過(guò)敏銳地洞察系統(tǒng)中重要的驅(qū)動(dòng)力在不同的條件下可能的變化情況,結(jié)合不同利益主體對(duì)未來(lái)的不同需求和設(shè)想,系統(tǒng)地提出適應(yīng)未來(lái)不確定環(huán)境下可能的解決方案,并通過(guò)廣泛的討論取得共識(shí)和確定行動(dòng)方案。
相比傳統(tǒng)的規(guī)劃思路,情景規(guī)劃的主要優(yōu)點(diǎn)是增強(qiáng)了決策的科學(xué)化和民主化。首先,情景規(guī)劃在規(guī)劃人員和決策者之間架起了一座溝通的橋梁。規(guī)劃人員面臨的任務(wù)不再是簡(jiǎn)單地制定一個(gè)終極方案并設(shè)法說(shuō)服決策者相信自己的判斷,而是利用自身的知識(shí)、專(zhuān)業(yè)、洞察力和協(xié)調(diào)能力,系統(tǒng)地提出未來(lái)可能發(fā)生的幾種情景,拓寬決策者的視野;而后者根據(jù)自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)判斷和驗(yàn)證情景與現(xiàn)實(shí)世界的匹配程度,將信息反饋到規(guī)劃人員,不斷對(duì)情景進(jìn)行校準(zhǔn)和改進(jìn)。這就提高了決策的科學(xué)化,增加對(duì)實(shí)際問(wèn)題的應(yīng)對(duì)能力。另一方面,情景規(guī)劃又為多方利益主體提供了共同參與、相互溝通的平臺(tái)。在對(duì)未來(lái)情景的構(gòu)建中,規(guī)劃人員必須充分關(guān)注不同利益主體的利益訴求,將不同的價(jià)值觀、預(yù)期觀點(diǎn)反映到不同的情景中,并將多種情景展示給不同利益主體,聽(tīng)取他們的反饋意見(jiàn)。通過(guò)這種方式,促進(jìn)了不同的利益主體的溝通、理解、協(xié)商,增強(qiáng)決策的民主化,成為達(dá)成共識(shí)、協(xié)作行動(dòng)、解決問(wèn)題的一種有效手段。
傳統(tǒng)規(guī)劃與情景規(guī)劃的特征比較
要素 | 傳統(tǒng)規(guī)劃 | 情景規(guī)劃 |
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參與者 | 主要是專(zhuān)業(yè)規(guī)劃人員 | 規(guī)劃人員、地方官員、社區(qū)代表、私人企業(yè)、公共機(jī)構(gòu)、公眾等不同利益主體 |
目標(biāo) | 預(yù)測(cè)未來(lái) | 提高適應(yīng)未來(lái)的能力 |
對(duì)未來(lái)的態(tài)度 | 消極的、順從的 | 積極的、創(chuàng)造性的 |
程序 | 單向的 | 螺旋上升的 |
觀點(diǎn) | 偏頗的 | 全面的 |
邏輯 | 過(guò)去推斷未來(lái) | 未來(lái)反推現(xiàn)在 |
變量關(guān)系 | 線性的、穩(wěn)定的 | 非線性的、動(dòng)態(tài)的 |
方法 | 宿命論、量化法 | 定性與定量結(jié)合、交叉影響和系統(tǒng)分析 |
未來(lái)圖景 | 簡(jiǎn)單的、確定的、靜態(tài)的 | 多重的、不確定的、適時(shí)調(diào)整的 |
4.情景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)過(guò)程[2]
國(guó)外學(xué)者已經(jīng)提出了多種情景規(guī)劃方法,然而Schoemaker(1991)的方法過(guò)于簡(jiǎn)單。對(duì)不確定性的討論不夠深入;Godet的方法更偏向于定量,變量較多造成規(guī)劃得到的情景數(shù)量過(guò)多。
從圖中可以看到,情景規(guī)劃過(guò)程模型是一個(gè)動(dòng)態(tài)漸進(jìn)的過(guò)程,有著螺旋上升的本質(zhì),在規(guī)劃過(guò)程中需要不斷判斷、驗(yàn)證及修正。因此各個(gè)環(huán)節(jié)之間均存在反饋回路。一個(gè)完整的情景規(guī)劃過(guò)程是由界定問(wèn)題、規(guī)劃情景及學(xué)習(xí)情景三個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)過(guò)程:
(一)界定問(wèn)題
確定情景規(guī)劃的目標(biāo),使規(guī)劃在一個(gè)特定的框架內(nèi)進(jìn)行,但框架邊界不需要特別嚴(yán)格,以利于打破思維的束縛。激發(fā)規(guī)劃者的直覺(jué)與想象。
(二)規(guī)劃情景
按照規(guī)劃目標(biāo)盡量全面的識(shí)別影響環(huán)境發(fā)展的因素,然后將這些因素歸類(lèi):剔除明顯不可能或不合理的因素;將本質(zhì)上相同的因素合成一條。性質(zhì)相同的因素歸納為一類(lèi)(如技術(shù)因素、市場(chǎng)因素等);在此基礎(chǔ)上,分析每類(lèi)因素之間是如何作用的。
依據(jù)各因素的可能變化情況以及變化帶來(lái)的結(jié)果是否能精確分析,將影響因素分為確定性要素(恒定的、可預(yù)測(cè)的)與不確定性要素。從確定性要素中選擇早期信號(hào)。
將不確定性要素分成獨(dú)立不確定性要素與相關(guān)不確定性要素。獨(dú)立的不確定性要素是開(kāi)發(fā)情景的基礎(chǔ),它們是不確定性的真正來(lái)源。相關(guān)不確定性要素是獨(dú)立不確定性要素的衍生變量,一旦獨(dú)立不確定性要素及其作用關(guān)系被確定下來(lái),相關(guān)不確定性要素也就被確定下來(lái),成為情景的一部分。
獨(dú)立的不確定要素稱(chēng)為情景變量,確定情景變量后,對(duì)情景變量的可能變化進(jìn)行假設(shè),并分析情景變量變化給環(huán)境發(fā)展帶來(lái)的影響,將情景變量變化的假設(shè)及其影響按照各因素之間的相互作用關(guān)系組合在~起就得到了基礎(chǔ)情景。
(三)學(xué)習(xí)情景
對(duì)前一步驟得到的情景進(jìn)行學(xué)習(xí):
確定情景對(duì)應(yīng)的未來(lái)環(huán)境,思索未來(lái)環(huán)境的可能變化,從而發(fā)現(xiàn)未來(lái)環(huán)境中隱藏的機(jī)會(huì)與威脅,并依據(jù)組織的資源與能力,制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施;根據(jù)早期信號(hào)判斷環(huán)境的發(fā)展方向,對(duì)未來(lái)環(huán)境進(jìn)行持續(xù)規(guī)劃。并依據(jù)規(guī)劃結(jié)果對(duì)應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行持續(xù)調(diào)整。
5.情景規(guī)劃的作用
情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的方法,它不僅能夠幫助決策者進(jìn)行一些特定的決策,同時(shí)也使得決策者對(duì)需要變革的信號(hào)更為敏感。筆者認(rèn)為,情景規(guī)劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以及激發(fā)雄心與想象力。
系統(tǒng)思考
情景與通常的戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同,就是不以犧牲復(fù)雜性為代價(jià)來(lái)?yè)Q取決策的速度。它不是從原則和信念出發(fā),而是從對(duì)商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)。正如我們已說(shuō)過(guò)的,它更像是一個(gè)博弈游戲,在游戲開(kāi)始時(shí),誰(shuí)也不知道也不假定一個(gè)結(jié)果,在游戲別開(kāi)生面的展開(kāi)中,一種或幾種意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了。玩過(guò)“啤酒游戲”的人都能體會(huì)到這一點(diǎn)。因此,情景規(guī)劃絕對(duì)不只是為了“好玩”或“游戲”,而是看到事物演進(jìn)的趨勢(shì)、形態(tài),以及影響變化趨勢(shì)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
同時(shí),進(jìn)行情景規(guī)劃不是充當(dāng)占卜士和預(yù)言家的角色,而是基于一連串的邏輯和經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的推演。通過(guò)情景規(guī)劃,管理者可以將其所關(guān)心的影響決策的各種因素做周密的全盤(pán)深入剖析,并避免狹隘的個(gè)人偏見(jiàn)。
改善心智模式
同時(shí),情景規(guī)劃是一種使心智保持開(kāi)放狀態(tài)的學(xué)習(xí)方式,是一種思維上的獨(dú)特的修煉。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中反復(fù)提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組,就是為了說(shuō)明:情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個(gè)未來(lái)的情景,其核心是要改變組織的心智模式。
皮埃爾?瓦克說(shuō),“我們領(lǐng)悟到我們的工作不是為公司的未來(lái)寫(xiě)規(guī)劃書(shū),而是重塑公司決策者的心智模式。我們現(xiàn)在要設(shè)計(jì)一些未來(lái)情景,讓管理者會(huì)質(zhì)疑自己相對(duì)于實(shí)際狀況的心智模式,并在必要的時(shí)候改變它?!?
情景規(guī)劃不是為了幾個(gè)未來(lái)可能的情景作出的規(guī)劃,如果它不能影響決策者的心智模式,不能引導(dǎo)組織的變革,那么對(duì)組織來(lái)說(shuō),它也很難創(chuàng)造真正的價(jià)值。誠(chéng)如皮埃爾?瓦克所言:“除非我們能夠影響重要決策者對(duì)于實(shí)際狀況所持的心智印象,否則我們對(duì)未來(lái)的各種看法就像是撒在石頭上的水一般,四散而無(wú)法凝聚?!?
激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見(jiàn)和想象力
《系統(tǒng)思考》一書(shū)作者丹尼斯·舍伍德指出,情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見(jiàn)和想象力的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。丹尼斯認(rèn)為,雖然未來(lái)充滿了不確定的因素,但我現(xiàn)在對(duì)一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來(lái)情景進(jìn)行模擬決策,并反復(fù)檢驗(yàn)。這樣,一旦未來(lái)這些情景真的發(fā)生了,我們就可以采用已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)的決策,最大限度的避免因?yàn)橥蝗幻媾R意外而陷入慌亂的概率,增加把握住機(jī)會(huì)的幾率。同時(shí),通過(guò)預(yù)想未來(lái),有助于塑造共同愿景。
6.情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建
情景規(guī)劃是學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)
由于學(xué)習(xí)和計(jì)劃密不可分,計(jì)劃又和管理掛鉤,因此殼牌集團(tuán)中必定會(huì)有學(xué)習(xí)。不是說(shuō)人們可以有空就學(xué)、沒(méi)空則免。在殼牌集團(tuán)的分公司里,學(xué)習(xí)不再是獨(dú)立于商業(yè)主流的少數(shù)“專(zhuān)家”的專(zhuān)利。這和許多公司依賴(lài)培訓(xùn)部門(mén)促進(jìn)學(xué)習(xí)的做法形成項(xiàng)顯明的對(duì)比。雖然持續(xù)的培訓(xùn)和教育也很重要,但和計(jì)劃相比,它們與許多商業(yè)運(yùn)作的關(guān)系則步那么緊密。
情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化
社會(huì)活動(dòng)家艾瑞亞特指出,如今人們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個(gè)階段,更需要戰(zhàn)略性思考和行動(dòng)。否則,所有有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的討論只不過(guò)又是一個(gè)曇花一現(xiàn)的管理理念。
7.如何進(jìn)行情景規(guī)劃?
游戲
情景規(guī)劃師經(jīng)過(guò)十幾年的研究制定出的情景,要在幾個(gè)小時(shí)或者幾天的時(shí)間傳授給決策者,這幾乎是不現(xiàn)實(shí)的。更糟糕的是,我們?cè)趥鬟f信息時(shí)往往采取講授的方式。而約翰·霍爾特(John Holt)指出,在傳達(dá)信息的各種方式中,講授是效率最低的,充其量只有40%的講授內(nèi)容被接受;在多數(shù)情況下,只有25%的內(nèi)容被接受。
阿里?德吉斯(Arie DeGeus)曾經(jīng)在殼牌工作了38年,他指出,在企業(yè)環(huán)境中,講授還有一個(gè)缺點(diǎn):一般而言,教師肯定會(huì)被學(xué)生視為權(quán)威,因?yàn)樗麄冋J(rèn)定教師比自己理解得深刻。情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結(jié)果介紹給管理人員時(shí),他肯定認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)環(huán)境的了解比正聽(tīng)他講解的管理人員多,但是如果讓同一個(gè)情景規(guī)劃師走進(jìn)董事會(huì)會(huì)議室講授公司戰(zhàn)略,他的權(quán)威就消失了。如果聽(tīng)講者不承認(rèn)你是權(quán)威,你就根本無(wú)法講授了。
因此,殼牌發(fā)展出一種方法,讓決策者通過(guò)游戲來(lái)學(xué)習(xí)。游戲可以顯著地促進(jìn)學(xué)習(xí),這一點(diǎn)絲毫不奇怪,我們生活中一些最困難最復(fù)雜的問(wèn)題是通過(guò)游戲認(rèn)識(shí)的。游戲的一個(gè)特點(diǎn)是可以成為過(guò)渡對(duì)象,對(duì)參與游戲的人來(lái)說(shuō),過(guò)渡對(duì)象正是真實(shí)世界的反映。
描述未來(lái)世界
進(jìn)行情景規(guī)劃最簡(jiǎn)單的方法就是完成一張表格。列代表著變化的世界,第一列是當(dāng)前世界,其他幾列則代表集中可能的未來(lái)世界。三個(gè)行分別代表環(huán)境、控制桿和成果。
結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃
情景規(guī)劃的程序如下:
- 問(wèn)題界定與背景分析-由當(dāng)前狀況的SWOT分析為起點(diǎn);
- 界定關(guān)鍵要素-根據(jù)管理者確定的焦點(diǎn)問(wèn)題以及時(shí)間范圍來(lái)思考決定未來(lái)環(huán)境發(fā)展的可能因素;
- 對(duì)情景變數(shù)予以分類(lèi)、評(píng)量及選定,設(shè)計(jì)情境組合;
- 確認(rèn)各項(xiàng)可能的情境組合是否被決策人員了解;
- 分析、闡釋及選定情景組合;
- 運(yùn)用情景組合協(xié)助組織策略決策。
8.情景規(guī)劃案例分析
情景規(guī)劃案例一:南非
南非是能夠說(shuō)明情景規(guī)劃作用的最具說(shuō)服力的例子之一。情景規(guī)劃曾在改變?cè)搰?guó)人民觀念方面做出了一定貢獻(xiàn)。
80年代中期,德克勒克政府找到英美公司專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)角本計(jì)劃工作的克萊姆·山特,委托他撰寫(xiě)一個(gè)角本系列,分析一下,如果釋放了納爾遜·曼德拉,南非將會(huì)發(fā)生什么樣的變化。
山特拜訪了獄中的曼德拉,并與德克勒克內(nèi)閣的幾名關(guān)鍵人物進(jìn)行了會(huì)談。在此基礎(chǔ)上,他和其他小組成員一道向南非公眾發(fā)表了數(shù)次演講,將2000年南非可能面臨的各種情況呈現(xiàn)在人們面前。他們指出,該國(guó)極有可能再度燃起內(nèi)戰(zhàn)的烽火,從而導(dǎo)致一系列悲劇性的后果。但同時(shí),他們也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能夠坐在談判桌前,和和氣氣地起草一份新的憲法,而不是去發(fā)動(dòng)一場(chǎng)內(nèi)戰(zhàn),結(jié)果會(huì)怎么樣呢?如果南非的國(guó)際制裁被解除,重新恢復(fù)與其他國(guó)家的貿(mào)易往來(lái),結(jié)果又會(huì)怎樣呢? 正如山特自己所說(shuō)的那樣:
“當(dāng)所有人都對(duì)南非的前途悲觀失望,認(rèn)為內(nèi)戰(zhàn)必打無(wú)疑時(shí),我們卻將一個(gè)光明的未來(lái)呈現(xiàn)在他們的面前。雖然這只是一種假想,但卻幫助南非扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)爭(zhēng)論的方向。
情景規(guī)劃案例二:聯(lián)通CDMA業(yè)務(wù)[3]
聯(lián)通開(kāi)展CDMA業(yè)務(wù)的例子來(lái)闡述情景規(guī)劃法的應(yīng)用。自2000年聯(lián)通開(kāi)展CDMA業(yè)務(wù)以來(lái),其發(fā)展并不如意,實(shí)際運(yùn)營(yíng)效果與既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn),預(yù)先所希望的通過(guò)CD—MA占領(lǐng)移動(dòng)的高端市場(chǎng)的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn),聯(lián)通在通信業(yè)務(wù)上仍處于被動(dòng)和弱勢(shì)地位。針對(duì)聯(lián)通CD—MA業(yè)務(wù)推廣的分析大多集中于營(yíng)銷(xiāo)方面,本文則從情景規(guī)劃法的戰(zhàn)略制定上重新思考如下問(wèn)題:聯(lián)通是否應(yīng)發(fā)展CDMA業(yè)務(wù)?其進(jìn)入時(shí)機(jī)是否成熟?按照情景規(guī)劃的思想,我們列出了2000年電信業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的若干趨勢(shì):
1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定因素日益增多;2)電信標(biāo)準(zhǔn)將從2G向3G發(fā)展,而作為過(guò)渡階段的2.5G的選擇方案有爭(zhēng)議;3)未來(lái)的移動(dòng)通訊用戶(hù)會(huì)越來(lái)越多,用戶(hù)的要求也越來(lái)越高;4)用戶(hù)的需求將向多樣化、個(gè)性化發(fā)展;5)通信增值業(yè)務(wù)是潛在的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn);6)未來(lái)通信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈,競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則將不斷變化;7)政府遲早要批準(zhǔn)3G標(biāo)準(zhǔn),但是時(shí)間將是漫長(zhǎng)的,行業(yè)政府管制明顯。
雖然聯(lián)通在做決策之前經(jīng)過(guò)了仔細(xì)考慮,但其并未采用情景規(guī)劃的思維方法。結(jié)合情景分析:
首先,在跟蹤和環(huán)境分析階段,聯(lián)通忽視了政府在3G政策上的遲疑,高估了CDMA增值業(yè)務(wù)的價(jià)值,同時(shí)對(duì)用戶(hù)消費(fèi)趨勢(shì)也判斷失誤——這使它堅(jiān)信CDMA是充滿希望的。
其次,在分析階段,聯(lián)通對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)的不確定性認(rèn)識(shí)不足。CDMA在技術(shù)上有著當(dāng)時(shí)無(wú)法克服的缺陷,市場(chǎng)上用戶(hù)的轉(zhuǎn)移成本是高昂的,鎖定效應(yīng)被聯(lián)通忽略了。此外,聯(lián)通沒(méi)有考慮GSM和CD-MA網(wǎng)絡(luò)的相互影響,即沒(méi)有或未充分進(jìn)行交叉影響分析,以至于最終形成的愿景缺乏科學(xué)依據(jù)——這是致命的錯(cuò)誤。
第三,在形成愿景的想像階段,聯(lián)通對(duì)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和顧客特征的分析存在失誤,也沒(méi)有充分考慮到自身的實(shí)力,造成了愿景選擇的錯(cuò)誤。我們按照技術(shù)和市場(chǎng)兩個(gè)維度(這是最主要的兩個(gè)決定因素)再現(xiàn)了這些情景,見(jiàn)下圖。
最后,在戰(zhàn)略制定及行動(dòng)時(shí),聯(lián)通缺乏有效的戰(zhàn)略,特別是營(yíng)銷(xiāo)策略失誤,這體現(xiàn)在定位、價(jià)格、服務(wù)、品牌等各方面,從而造成了CDMA業(yè)務(wù)推廣失敗的慘痛結(jié)果。2008年10月,CDMA業(yè)務(wù)被并人中國(guó)電信,雖然這是國(guó)家層面的產(chǎn)業(yè)調(diào)整,但也與其不理想的業(yè)績(jī)有關(guān)。
如下圖所示,聯(lián)通將其戰(zhàn)略定位在第一象限。如果我們仔細(xì)運(yùn)用情景規(guī)劃法進(jìn)行分析可發(fā)現(xiàn):雖然技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)已然出臺(tái),但它所依賴(lài)的新市場(chǎng)還沒(méi)有成熟,技術(shù)本身也不完善,而且電信運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,因此此時(shí)更合適的戰(zhàn)略應(yīng)是保持觀望、進(jìn)行充分的前期準(zhǔn)備。但聯(lián)通沒(méi)有考慮到一系列的反應(yīng)。聯(lián)通發(fā)展CDMA業(yè)務(wù)沒(méi)有錯(cuò),這是趨勢(shì)所在,錯(cuò)在其時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)。
情景規(guī)劃案例三:行動(dòng)學(xué)習(xí)的破冰船與導(dǎo)航儀[4]
20世紀(jì)90年代早期,隨著納爾遜·曼德拉被釋放,南非社會(huì)的大轉(zhuǎn)型拉開(kāi)序幕。以曼德拉為首的進(jìn)步人士,無(wú)論是白人,還是黑人,都希望建立一個(gè)新的國(guó)家:不是像過(guò)去那樣由白人統(tǒng)治黑人.但也不是反過(guò)來(lái)由黑人統(tǒng)治白人,而是一個(gè)不同人種平等合作的社會(huì)。人們開(kāi)始討論種族和解,開(kāi)始談?wù)撊绾瓮七M(jìn)國(guó)家的進(jìn)步。整個(gè)國(guó)家出現(xiàn)了一種全新的局面,所有人都要重新思考其位置和前景。一些長(zhǎng)期在地下為自由而斗爭(zhēng)的人們公開(kāi)加入政府,那些在游擊戰(zhàn)中互相對(duì)峙的派別則可能要一起工作,從前勢(shì)不兩立的敵人將成為同事,這就是南非所面對(duì)的令人尷尬而又頗具戲劇性的局面。
但沉積在心中、滲透著生命和血淚的仇恨成為橫亙?cè)诓煌蓜e之間難以逾越的鴻溝。一個(gè)新南非迫切需要來(lái)自不同組織各方進(jìn)行“戰(zhàn)略對(duì)話”,但他們并不習(xí)慣如此。于是人們開(kāi)始了各種嘗試以彌合人們的感情。正是在這種背景下,西開(kāi)普大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家邀請(qǐng)殼牌公司的情景規(guī)劃師亞當(dāng)·卡亨來(lái)推進(jìn)一個(gè)情景項(xiàng)目。這是一種全新的戰(zhàn)略對(duì)話。這個(gè)項(xiàng)目的目的顯然并不是要尋求終極真理,只是希望能使各派之間分歧極大的觀點(diǎn)有所接近??ê鄬?duì)此進(jìn)行了如下說(shuō)明:
這個(gè)情景團(tuán)隊(duì)包括來(lái)自南非各種團(tuán)體的22名成員。這個(gè)多種族團(tuán)體包括左翼政治活動(dòng)家、非洲國(guó)民大會(huì)(ANC)的官員、工會(huì)會(huì)員、主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家和公司高層管理者。我們的目的是,希望通過(guò)調(diào)查開(kāi)發(fā)出一個(gè)關(guān)于這個(gè)國(guó)家前景的共同心智模式。當(dāng)我們開(kāi)始這個(gè)計(jì)劃時(shí),這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的許多人都很悲觀。他們預(yù)期會(huì)議將出現(xiàn)無(wú)休止的爭(zhēng)吵,而不能就任何事情達(dá)成一致意見(jiàn)。在這種濃郁的政治氣氛中,我在第一次會(huì)議中這樣說(shuō):“我們將不討論你希望發(fā)生什么,而是討論可能會(huì)發(fā)生什么?!笔聦?shí)證明,在當(dāng)時(shí)的情形下這一講話具有解放思想的作用。如果我問(wèn)他們需要什么樣的未來(lái),每一個(gè)參與者都會(huì)站在其黨派的立場(chǎng)上說(shuō)話。如果一開(kāi)始就尋求建立共同愿景,他們是不可能達(dá)成任何有價(jià)值結(jié)果的,對(duì)話最終只會(huì)是不歡而散。
但這次對(duì)話強(qiáng)調(diào)的是對(duì)未來(lái)共同的理解。
參加者開(kāi)始做一個(gè)練習(xí),這個(gè)練習(xí)讓人們意識(shí)到他們無(wú)法真正預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么。促進(jìn)師把他們分成小組,要他們提出南非可能會(huì)發(fā)生的故事,讓他們看到20年后南非的優(yōu)勢(shì)在哪里。當(dāng)所有人再重新集合在一起時(shí),大家提出的情景已經(jīng)有了30個(gè)。在這個(gè)階段,任何人都不允許說(shuō)這樣的話:“這是一個(gè)愚蠢的故事”或者“你不能那樣說(shuō)”。促進(jìn)師只允許兩種類(lèi)型的插話:“為什么會(huì)發(fā)生?”和—F面會(huì)發(fā)生什么?”如果某些出席者不能回答這些問(wèn)題,他們所提出的未來(lái)情景就只能放在一邊,暫時(shí)不予考慮。
促進(jìn)師引導(dǎo)大家把30個(gè)情景故事縮減成為3~4個(gè)更有代表性的故事。這樣的故事在邏輯上必須一致,具有可能性,這是很難達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛懻摷葟?qiáng)調(diào)邏輯一致.同時(shí)又并不要求集中于單一結(jié)論.對(duì)于那種政治情緒濃厚且意見(jiàn)分歧顯著的團(tuán)體來(lái)說(shuō),這是極好的方式。
接下來(lái),促進(jìn)師問(wèn)道: “對(duì)一個(gè)聽(tīng)眾來(lái)說(shuō),哪一個(gè)故事是有用的?”也就是說(shuō),參與者要以聽(tīng)眾的視角思考問(wèn)題。經(jīng)過(guò)充分的討論后,在全體人員參加的會(huì)議上,大家從所有故事中篩選出4個(gè)獨(dú)特故事,每個(gè)故事都描述了一個(gè)不同于其他故事的情景,即關(guān)于即將到來(lái)的政治變革“最可能發(fā)生的是什么?”
按照情景規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)(“殼牌”的標(biāo)準(zhǔn)),這些情景都不夠深入。它們?nèi)狈A(chǔ)性的研究,也談不上量化,但是其意義在于,這些情景是一個(gè)背景廣泛的團(tuán)體合作達(dá)成的結(jié)果。所有成員都認(rèn)同這些情景故事——不是作為他們期盼的未來(lái),而是作為未來(lái)可能會(huì)怎樣展開(kāi)的有效心智模式。
當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)走到一起時(shí),他們對(duì)過(guò)渡時(shí)期的困難沒(méi)有共識(shí)。通過(guò)對(duì)不同情景特征的爭(zhēng)論,他們就過(guò)渡時(shí)期的一些問(wèn)題達(dá)成了共識(shí)。
此外,雖然過(guò)程中不時(shí)也會(huì)有充滿火藥味的情況,但沒(méi)有成員退席。一些人一時(shí)激動(dòng)離開(kāi)會(huì)場(chǎng),但很快又回來(lái)了,他們被這種方式所吸引,他們覺(jué)得學(xué)到了很多東西,他們真正從內(nèi)心深處燃起了希望。
情景規(guī)劃的好處是,它不像談判,人們不必斤斤計(jì)較,這個(gè)過(guò)程所關(guān)注的重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)一種共同的語(yǔ)言,一種理解這個(gè)世界的共同方式。這種共同方式為建立共識(shí)奠定了基礎(chǔ)。
情景規(guī)劃案例四:法國(guó)ELF[5]
法國(guó)最大的燃料公司Elf在15年中實(shí)施了三次情景分析。1969年,以1985年為預(yù)測(cè)目標(biāo);1978年以1990年為預(yù)測(cè)目標(biāo),最后一次是1985~1987年,以1995年為預(yù)測(cè)目標(biāo)。1996年開(kāi)始的規(guī)劃是以2010年為預(yù)測(cè)目標(biāo)的。在此不能詳細(xì)列出Elf公司運(yùn)用的方法。感興趣的讀者可以參考Francois Didier針對(duì)Elf案例的報(bào)告,由法國(guó)人Paul A1ha在1985年出版。下面是Elf經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。
1969年,出現(xiàn)了一個(gè)內(nèi)部咨詢(xún)和外部咨詢(xún)的小組。這個(gè)由研究負(fù)責(zé)人Bernard Delapalme領(lǐng)導(dǎo)的小組發(fā)表了一篇報(bào)告。現(xiàn)在回想起來(lái),我們發(fā)現(xiàn)雖然沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到石油危機(jī)的出現(xiàn),但Elf在阿爾及利亞石油上地位的動(dòng)搖卻已是可見(jiàn)的了。因此,這個(gè)小組建議公司進(jìn)行地區(qū)多元化戰(zhàn)略比如向北海發(fā)展,及部門(mén)多元化戰(zhàn)略如發(fā)展化學(xué)和制藥業(yè)。這些建議都為公司帶來(lái)了收益。然而,就科技而言,易燃燃料系列的發(fā)展比如電力車(chē)和人工蛋白,卻都被大大低估了。事實(shí)上,兩三年后Elf也介入了這些領(lǐng)域。當(dāng)然,他們對(duì)計(jì)算機(jī)的興起和增長(zhǎng)的大環(huán)境問(wèn)題也已有所預(yù)見(jiàn),并建立了一個(gè)信息研發(fā)中心。整體來(lái)說(shuō)這篇針對(duì)第一次規(guī)劃的報(bào)告還是不錯(cuò)的。這個(gè)小組考慮到1985年的競(jìng)爭(zhēng),建議雙倍擴(kuò)大Elf的規(guī)模,這個(gè)目標(biāo)也已實(shí)現(xiàn)。
1978—1979年的第二次運(yùn)用,以1990年為水平
EIf公司的戰(zhàn)略經(jīng)理Francois Didier接管了這次規(guī)劃,他帶領(lǐng)8個(gè)員工經(jīng)過(guò)了幾 個(gè)月的努力完成了這次規(guī)劃。這次規(guī)劃的目的是根據(jù)三個(gè)不同的全球增長(zhǎng)情況 (通常劃分為蕭條、普通、繁華)制定戰(zhàn)略。正如第一次運(yùn)用時(shí),這一次的規(guī)劃中能 源部門(mén)的變化依然很難掌握。雖然西方國(guó)家仍在努力抵抗石油風(fēng)暴的襲擊,每桶 油的價(jià)格卻依然下跌。然而,所不同的是這次的注意力都集中在了科技這一主題 上。而革新的焦點(diǎn)不僅是科技革新還包括了經(jīng)濟(jì)與組織的革新。
在與Sanofi(--個(gè)制藥公司)合作發(fā)展生物科技時(shí),也重視化學(xué)產(chǎn)品方面的重組。由Form the GRETS(戰(zhàn)略主題的思考和研究小組的首字母縮寫(xiě))提出的一條建議就非常突出。其他在一些小組確實(shí)在整個(gè)20世紀(jì)80年代起到了一定的作用。
1985--1987年的第三次運(yùn)用,以1995年為基準(zhǔn)
這次研究依舊是在Francois Didier的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。它歷經(jīng)18個(gè)月之久,動(dòng)用了很多人參與此次的研究。研究過(guò)程分為兩個(gè)階段:探索階段,建立外部環(huán)境情景;規(guī)范階段,根據(jù)情景制定戰(zhàn)略。
就像前幾次的運(yùn)用,這一次也沒(méi)有采取任何特別的方法,只是在團(tuán)體積極性和最后期限問(wèn)題方面,要求具有較高的專(zhuān)業(yè)技巧。在關(guān)鍵時(shí)刻,集體的努力還是至關(guān)重要的,這主要體現(xiàn)在與首席執(zhí)行官、部門(mén)經(jīng)理及其他水平或職能部門(mén)進(jìn)行的交流。
在這個(gè)案例中,兩個(gè)外聘顧問(wèn)被指派了其他任務(wù):對(duì)需要指導(dǎo)的小組提供服務(wù)。正如P.Alba(1989)在其對(duì)Elf的運(yùn)行結(jié)論中寫(xiě)到的:“一旦一個(gè)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度,其上升或下降都不會(huì)輕易實(shí)現(xiàn)”。Elf公司因此就選擇了將其發(fā)展建立在其他三種產(chǎn)業(yè)(石油、化學(xué)、醫(yī)療或衛(wèi)生產(chǎn)品)削減的基礎(chǔ)上的決策。值得注意的是,這最后一次的實(shí)行包括了一個(gè)特別的信息,這個(gè)信息是在1987年7月由公司經(jīng)理提供并傳遞給所有的員工的。
由于其發(fā)展過(guò)程中的財(cái)政困難問(wèn)題,Elf和Shell公司都規(guī)范地運(yùn)用了情景規(guī)劃的方法。然而,運(yùn)用過(guò)程中在戰(zhàn)略分析和預(yù)測(cè)中也都出現(xiàn)了一些錯(cuò)誤。正如任何流程都可以改進(jìn)一樣,這些公司經(jīng)常運(yùn)用現(xiàn)有的情景分析工具以加強(qiáng)分析的相關(guān)性、一致性及可行性。
情景建立和戰(zhàn)略的正確運(yùn)用已是Parisian Transit Netvot(RATP)公司自1972年開(kāi)始的企業(yè)文化與Electricite de France(EDF)部門(mén)自1985年的企業(yè)文化的一部份。