企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。

二八原理為績(jī)效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績(jī)效考核，一定放在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)展開。

KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級(jí)所需要解決的具體問題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐（Key Practices）。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績(jī)效行動(dòng)，可以簡(jiǎn)單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對(duì)多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的 KPI梳理出來。

KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。

KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計(jì)分卡，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績(jī)效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞。這也是企業(yè)實(shí)施績(jī)效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。

來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。

KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。

首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；

其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；

第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；

第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；

第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。

表1　基于KPI的績(jī)效考核體系與一般績(jī)效評(píng)估體系的區(qū)別

	基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系	一般績(jī)效評(píng)估體系
假設(shè)前提	假定人們會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)	假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)．假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)
考核目的	以戰(zhàn)略為中心,指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)	以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人的行為服務(wù)
指標(biāo)產(chǎn)生	在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生	通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生
指標(biāo)來源	基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出	來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修改
指標(biāo)構(gòu)成及作用	通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程	以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)．且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

• S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；
• M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
• A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
• R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；
• T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般遵循下面的過程。

1、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，從而建立企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

2、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)價(jià)“什么” 的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)價(jià)者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。

3、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效、以及是否適合于評(píng)價(jià)操作。

●研發(fā)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅

設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率。

設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購(gòu)成本升(降)因素后的物料成本降低額。

設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率

設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用

數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部

●營(yíng)銷系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱：銷售額增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長(zhǎng)率

設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo)

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長(zhǎng)率

設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營(yíng)銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映營(yíng)銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率

設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設(shè)立目的：促進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

●采購(gòu)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率

指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率

設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：可比采購(gòu)成本降低率

指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類物品)計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~

設(shè)立目的：降低物料采購(gòu)綜合成本

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

●生產(chǎn)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn)值的比率

設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力

數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：制造費(fèi)用率降低率

指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率

設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率

指標(biāo)定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率

設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

●財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率

設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng)

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率

設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷售收入的比率的降低率

設(shè)立目的：促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

KPI的目標(biāo)制定

從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個(gè)人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實(shí)，需要“顯性化”，要對(duì)每個(gè)層面的KPI進(jìn)行賦值，形成一個(gè)相對(duì)應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實(shí)戰(zhàn)略時(shí)有“兩條線”：一條是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。

當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個(gè)溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級(jí)管理者之間進(jìn)行溝通：下級(jí)管理者必須參與更高一級(jí)目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級(jí)管理者更明確對(duì)其部門的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。

這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面。具體到績(jī)效管理的實(shí)施上，各部門承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個(gè)年度時(shí)，并不需要對(duì)其所有承擔(dān)的KPI進(jìn)行賦值、制定目標(biāo)。

因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是相對(duì)長(zhǎng)期的，而具體到年度時(shí)一定會(huì)有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對(duì)本年度確定的KPI進(jìn)行賦值，從而得到的。

在這其中，KPI只是一個(gè)工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、外部客戶、供應(yīng)商進(jìn)行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略的時(shí)候，就是一個(gè)溝通、落實(shí)的過程。所謂戰(zhàn)略的落實(shí)，正是通過這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)到的。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

KPI設(shè)計(jì)的基本思路^[1]

1.魚骨圖分析法

運(yùn)用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，其主要流程有:

(1)根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。

(2)根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。

(3)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。

(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，邏輯上也說不通，不對(duì)其量化，情理上同樣也說不過去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時(shí)間來界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。

3.PDCA循環(huán)

運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有:

(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由專業(yè)人員設(shè)計(jì)。

(2)設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

(3)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進(jìn)行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報(bào)批準(zhǔn)下發(fā)。

其中(1)—(5)項(xiàng)，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來回。

4.KPI考核的支持環(huán)境

有了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績(jī)效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。

(1)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績(jī)效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。

(2)各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各級(jí)主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。

(3)重視績(jī)效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。

(4)績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。

KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。

圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖

分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；

2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

圖：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

表：確認(rèn)流程目標(biāo)示例

確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。

確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。

表：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例

目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表：KPI進(jìn)一步分解到職位示例

KPl系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)及解路

當(dāng)進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設(shè)計(jì)者對(duì)于這個(gè)SMART原則是很熟悉的，但是，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時(shí)候，卻往往陷入以下誤區(qū)。

1、對(duì)具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題

具體原則的本意是指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對(duì)辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對(duì)這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對(duì)每個(gè)員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。

而實(shí)際上，這個(gè)“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的。

2、對(duì)可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題

可度量原則是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。

但是，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化。誠(chéng)然，量化的指標(biāo)更便于考核和對(duì)比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會(huì)使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。

比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時(shí)候，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會(huì)導(dǎo)致一些部門的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。

3、對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題

可實(shí)現(xiàn)原則是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。由于過高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒有任何意義；而過低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵(lì)作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長(zhǎng)性、企業(yè)的成長(zhǎng)性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。

比如，廈門某軟件公司是一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時(shí)，對(duì)于銷售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計(jì)后，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實(shí)現(xiàn)，會(huì)喪失激勵(lì)作用。而后，該企業(yè)又通過市場(chǎng)調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1 100萬元作為KPI考核指標(biāo)。

咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長(zhǎng)性后提出，1100萬元這個(gè)看似“中庸”的目標(biāo)對(duì)一個(gè)處在成長(zhǎng)階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實(shí)現(xiàn)的1300萬元相比，激勵(lì)仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此，對(duì)于可實(shí)現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實(shí)現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實(shí)現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵(lì)作用。

4、對(duì)現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題

現(xiàn)實(shí)性原則指的是績(jī)效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動(dòng)性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計(jì)者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實(shí)性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀察和證明”。

實(shí)際上，很多情況下，因這個(gè)借口被舍棄的指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類指標(biāo)被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源和技術(shù)水平有限暫時(shí)無法考核這一類指標(biāo)，而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請(qǐng)外部的專家或咨詢公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)，不能因?yàn)橘M(fèi)用問題阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。

5、對(duì)時(shí)限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時(shí)限原則是指注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)KPI系統(tǒng)時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計(jì)者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)考核的規(guī)律性把握不足，對(duì)考核認(rèn)識(shí)不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了及時(shí)了解員工狀況及工作動(dòng)態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認(rèn)識(shí)較為偏頗。

實(shí)踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長(zhǎng)時(shí)間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因?yàn)檫@會(huì)浪費(fèi)大量的人力和物力，打亂正常的工作計(jì)劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長(zhǎng)久以往，考核制度勢(shì)必流于形式。

案例一：實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動(dòng)。

在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)

1、KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。

2、公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。

3、涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。

4、一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。

5、部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。

（二）績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：

1、績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。

2、績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)

（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對(duì)事實(shí)的描述來體現(xiàn)階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）

1、季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2、根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。

3、目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

4、在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門主要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。

5、在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。

6、一般來說，對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的

績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。

案例二：基于KPI制定醫(yī)院績(jī)效體系^[3]

一.具體做法

1. 圍繞質(zhì)量提高制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)我院做為昆山地區(qū)最大的一家二級(jí)甲等醫(yī)院，承擔(dān)著本地區(qū)醫(yī)療、教學(xué)、科研的主體任務(wù)，而提高醫(yī)療、護(hù)理、服務(wù)、教學(xué)質(zhì)量又是主體任務(wù)的管理核心，所以平衡記分卡中的績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)要圍繞醫(yī)療、護(hù)理、服務(wù)、教學(xué)的質(zhì)量控制進(jìn)行制定。

1.1 醫(yī)護(hù)質(zhì)量在業(yè)務(wù)與流程維度中對(duì)臨床科室(醫(yī)療)制定門診質(zhì)量達(dá)標(biāo)、科內(nèi)質(zhì)控活動(dòng)、環(huán)節(jié)質(zhì)量終末質(zhì)量等相關(guān)指標(biāo);對(duì)護(hù)理單元制定護(hù)理文件書寫、護(hù)理質(zhì)控考核、消毒隔離、搶救物品等指標(biāo);對(duì)醫(yī)療安全制定無醫(yī)療質(zhì)量差錯(cuò)事件的發(fā)生、感染，管理質(zhì)量控制等指標(biāo)。

1.2 服務(wù)質(zhì)量在顧客與社會(huì)維度中制定顧客滿意度、顧客數(shù)量、顧客投訴處理、健康教育、出院隨訪等指標(biāo)。

1.3 教學(xué)質(zhì)量在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中制定實(shí)習(xí)帶教、院內(nèi)學(xué)術(shù)活動(dòng)等考核指標(biāo)。

2. 圍繞崗位與財(cái)務(wù)管理制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)是建立在明確的崗位管理之上，而財(cái)務(wù)管理中的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)又是目前任何公立醫(yī)院都無法回避的一個(gè)敏感問題。經(jīng)濟(jì)實(shí)力是醫(yī)院發(fā)展、提高員工待遇的重要因素，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中崗位與財(cái)務(wù)管理指標(biāo)是不可缺少的組成部分。

2.1 崗位管理制定考勤管理、勞動(dòng)紀(jì)律、主動(dòng)履行崗位職能等方面指標(biāo)。

2.2 財(cái)務(wù)管理制定業(yè)務(wù)收人、成本控制、欠費(fèi)、醫(yī)保要錄、固定資產(chǎn)管理、藥占比等指標(biāo)。

2.3 其它信息、安全、設(shè)備管理指標(biāo)。

3. 圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略愿景制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡系統(tǒng)較以往傳統(tǒng)的以單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)有了突破性的進(jìn)展，提供了把醫(yī)院日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略愿景相結(jié)合的途徑。它通過各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置使醫(yī)院的戰(zhàn)略愿景變得清晰而直接。

3.1 人才培養(yǎng)為業(yè)務(wù)和管理科室設(shè)置學(xué)術(shù)論文(含管理)發(fā)表、新技術(shù)新項(xiàng)目引進(jìn)等指標(biāo)。

3.2 醫(yī)院文化培育為科室或部門設(shè)立院內(nèi)通訊投稿、科室信息提供等指標(biāo)。

3.3 創(chuàng)新發(fā)展特別為職能科室設(shè)定合理化建議、職能執(zhí)行力、建設(shè)卓越團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)。

二、 實(shí)際效果

1. 職能部門管理能力提升平衡記分法實(shí)施以來，各職能部門既是考核者，又是被考核者，雙重身份促使職能部門負(fù)責(zé)人更多的思考和感受關(guān)健績(jī)效考核指標(biāo)的作用，同時(shí)通過本部門考核工作的實(shí)施，提高了對(duì)平衡記分卡這一現(xiàn)代管理工具的運(yùn)用能力。

各職能部門會(huì)在年初認(rèn)真自覺的解讀醫(yī)院工作計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)醫(yī)院年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)工作，重新考慮職能范圍內(nèi)控制的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否符合上級(jí)主管部門和醫(yī)院總目標(biāo)，是否需要修訂和增減，努力使其發(fā)揮盡可能大的導(dǎo)向作用。兩年里各職能部門對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)共進(jìn)行了83條30次修訂，使其可操作性、可控性、關(guān)聯(lián)性及量化程度較實(shí)施初期有較大改善。在多次的調(diào)整和修訂中職能部門思考問題、解決問題的整體管理能力有明顯的進(jìn)步。

2.醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展得到保證平衡記分卡中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，使醫(yī)院全體員工尤其是中層干部，通過指標(biāo)了解到醫(yī)院最高管理者心目中的醫(yī)院愿景，明確了目前工作的要求及努力方向。尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不再是僅僅局限于簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更多的關(guān)注顧客滿意、內(nèi)部質(zhì)量控制及增加K院核心競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)，能夠保證醫(yī)院的創(chuàng)新能力和持續(xù)改進(jìn)的活力。

我院在醫(yī)療任務(wù)極其繁重、業(yè)務(wù)收入逐年提高的情況下，科研立項(xiàng)、獲獎(jiǎng)，學(xué)術(shù)論文發(fā)表，新技術(shù)項(xiàng)目引進(jìn)不斷增加，服務(wù)創(chuàng)新試點(diǎn)成功推廣，重點(diǎn)?？扑胶蛿?shù)量都有較大幅度提升增加，為醫(yī)院的發(fā)展壯大奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。

三、思考討論

1.要增強(qiáng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的透明度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定后，需要職能部門與被考核者進(jìn)行全面的溝通、培訓(xùn)，使被考核者了解指標(biāo)的具體內(nèi)容，尤其是下設(shè)二級(jí)指標(biāo)的具體量化數(shù)據(jù)，要得到被考核科室的理解和認(rèn)同，才能夠保證考核實(shí)施的有效與權(quán)威。

2. 要保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的有效性由于現(xiàn)行人事制度存在某些缺陷，導(dǎo)致某些職能中層管理人員不能實(shí)事求是的進(jìn)行考核，突出表現(xiàn)為樂于當(dāng)“老好人，，不愿定期進(jìn)行指標(biāo)修訂，導(dǎo)致個(gè)別關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成為“送分”指標(biāo)。對(duì)于這類指標(biāo)應(yīng)該及時(shí)責(zé)成相關(guān)A任科室進(jìn)行修汀，以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效。

3. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)修改不宜過于頻繁職能部門對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的修訂不宜過于頻縈，此種情況在上級(jí)部門有新的工作要求時(shí)容易發(fā)生。筆者認(rèn)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不能由短期或突擊性工作任務(wù)構(gòu)成，這樣既不利于被考核者。

案例三：Z公司KPI績(jī)效管理體系實(shí)證^[2]

(一)Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀。

例如，2007年底，Z公司共有在冊(cè)員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績(jī)效優(yōu)先，突出重點(diǎn)，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務(wù)收入考核為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)發(fā)展、維護(hù)建設(shè)考核為參考，定量分析，計(jì)件核算，指標(biāo)考核，綜合評(píng)分。Z公司對(duì)下屬各部門員工實(shí)行一級(jí)考核，直接考核到員工個(gè)人。

Z公司根據(jù)公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護(hù)人員、科室負(fù)責(zé)人、職能及綜合人員四類?？蛻艚?jīng)理(政企客戶經(jīng)理、社區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理)的考核采取計(jì)分制、計(jì)件制，主要從業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面進(jìn)行考核。維護(hù)人員按照調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進(jìn)行考核，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位職責(zé)大小設(shè)定，綜合得分中業(yè)務(wù)收入指標(biāo)占20％，維護(hù)指標(biāo)占80％。

科室及分局負(fù)責(zé)人考核其負(fù)責(zé)單位綜合得分：主要考核收入指標(biāo)完成情況、單位業(yè)務(wù)發(fā)展、建設(shè)維護(hù)、日常管理等業(yè)績(jī)指標(biāo)。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80％ ，公司收入考核指標(biāo)占20％。

Z公司現(xiàn)有績(jī)效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導(dǎo)思想，根據(jù)各崗位不同職責(zé)和工作內(nèi)容，為每位員工制定了具體詳細(xì)的月度考核評(píng)分表，充分發(fā)揮了分配機(jī)制的激勵(lì)作用和經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數(shù)量和工作質(zhì)量來提高收入。

Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績(jī)效工資系數(shù)浮動(dòng)，鼓勵(lì)分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶經(jīng)理的競(jìng)標(biāo)，分區(qū)實(shí)行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收入、業(yè)務(wù)凈增量責(zé)任制與營(yíng)銷專班相結(jié)合的營(yíng)銷模式等，這些措旄大大提高了客戶經(jīng)理的工作集中性和工作效率。

在薪酬分配方面實(shí)施了向前端營(yíng)銷人員傾斜的政策，拉大績(jī)效獎(jiǎng)金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點(diǎn)都放在了業(yè)務(wù)收入和重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展上。但是，這套績(jī)效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也存在諸多問題。

(二)Z公司績(jī)效管理存在的問題。

為更好分析Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀，本文通過現(xiàn)場(chǎng)訪談的方式調(diào)查了48位員工對(duì)績(jī)效管理的看法。通過對(duì)調(diào)查結(jié)果和Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，Z公司的績(jī)效管理存在如下問題：

1.績(jī)效管理環(huán)節(jié)缺失。

績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋這四個(gè)方面組成。現(xiàn)在Z公司的績(jī)效考核體系將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估，做了績(jī)效評(píng)估表，量化了評(píng)估指標(biāo)，實(shí)施了績(jī)效評(píng)估，據(jù)此認(rèn)為這就是做了績(jī)效管理。這種錯(cuò)誤的做法省略了績(jī)效管理中的其它過程。

由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標(biāo)上未達(dá)成共識(shí)，使工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，如很多客戶經(jīng)理認(rèn)為公司給他們制定的績(jī)效目標(biāo)過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了管理人員對(duì)被管理者進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的績(jī)效實(shí)施階段，使工作中的問題難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)解決，如維護(hù)部人員的一項(xiàng)例行工作是定期檢測(cè)設(shè)備完好情況，以達(dá)到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督檢查，部分維護(hù)人員填寫虛假檢測(cè)記錄，使故障率未能得到有效控制；

由于缺少績(jī)效評(píng)估后管理人員與下屬的績(jī)效面談階段，使績(jī)效的改進(jìn)成為空談，如公司現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估的結(jié)果僅作為薪酬分配的依據(jù)，使員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的注意力由提高績(jī)效水平轉(zhuǎn)為薪酬分配的多少。這種績(jī)效考核現(xiàn)狀使員工績(jī)效的改善提高從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一績(jī)效管理的宗旨沒有得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的績(jī)效管理水平始終無法得到提升。

2．績(jī)效評(píng)估中存在問題。

部分KPI無法達(dá)到戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。作為以KPI為核心的績(jī)效考核體系要求達(dá)到兩個(gè)作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。在KPI指標(biāo)的設(shè)立中，未能設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來衡量以上兩個(gè)方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI，無法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施。

績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴(yán)重。公司實(shí)行強(qiáng)制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布”。然而，強(qiáng)制分布的方法使得員工的月績(jī)效考核得分通常在85—95分之間，只有少數(shù)人考評(píng)得到很高或很低的分?jǐn)?shù)。這樣造成的連鎖反應(yīng)是“十個(gè)壇子九個(gè)蓋”，接下來的月度考核會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象。

以上現(xiàn)象在維護(hù)部門和綜合部門體現(xiàn)尤為明顯。

績(jī)效評(píng)估中存在的誤區(qū)。公司中有些管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，常常忽略業(yè)績(jī)情況，僅僅因?yàn)樵搯T工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評(píng)價(jià)，出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”。由于管理者的個(gè)人失誤，造成績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確，使部分員工產(chǎn)生不滿情緒。

績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定尚待完善。在績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，公司中不同崗位的績(jī)效指標(biāo)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平設(shè)定不一致。維護(hù)崗位中，存在缺乏卓越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的問題，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平較易達(dá)到，員工不思進(jìn)取，績(jī)效水平得不到提高，也無法在績(jī)效評(píng)估中拉開差距。營(yíng)銷崗位基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高，使得很多客戶經(jīng)理無法完成績(jī)效目標(biāo)。

一線營(yíng)銷人員占公司總?cè)藬?shù)的38.9％，權(quán)重占40％的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和過高的指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)，使他們普遍認(rèn)為公司只能將精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，而難以將精力投入到客戶服務(wù)中去。事實(shí)上，客戶經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶的服務(wù)和走訪工作，防止客戶流失。

(三)Z公司關(guān)鍵成功要素分析。

在企業(yè)的愿景、價(jià)值觀確定后，Z公司通過SW0T分析，確定自身戰(zhàn)略為：在保證利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，大力實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)各類客戶群規(guī)模發(fā)展；以客戶為中心，加快企業(yè)全面轉(zhuǎn)型。精確管理，科學(xué)運(yùn)營(yíng)，持續(xù)提升整體運(yùn)營(yíng)水平；加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提升創(chuàng)新能力，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

在企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀確定后，本文用成功關(guān)鍵分析法通過分析企業(yè)獲得成功和市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關(guān)鍵成功要素，即KPI維度。五個(gè)關(guān)鍵成功因素創(chuàng)新能力、利潤(rùn)增長(zhǎng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、人力資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)。

關(guān)鍵成功要素是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定性描述，具有很強(qiáng)的概括性和抽象性，所以要將其進(jìn)一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖(見下圖)。

Z公司KPI要素分解圖

“利潤(rùn)增長(zhǎng)”KPI維度。第一，確保完成預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任和工作的基本要求，確定“業(yè)務(wù)收入”為KPI要素。第二，為確保業(yè)務(wù)收入的真實(shí)實(shí)現(xiàn)，保證資金的良性循環(huán)，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產(chǎn)品銷售”列入“利潤(rùn)增長(zhǎng)”這一KPI維度，是因?yàn)樵谑杖牖久姹３址€(wěn)定的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品銷量是“利潤(rùn)增長(zhǎng)”的直接拉動(dòng)因素。

“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)”KPI維度。表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，主要是承載網(wǎng)的建設(shè)，核心網(wǎng)功能的完善，積極做好網(wǎng)絡(luò)建設(shè)準(zhǔn)備工作；二是“網(wǎng)絡(luò)維護(hù)”，確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、高效運(yùn)行是保證優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)工作。

“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”KPI維度。以客戶為中心是企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的核心理念。客戶是利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)的源泉，只有客戶滿意才能帶來銷售良性增長(zhǎng)，才能取得持續(xù)的經(jīng)營(yíng)成功。企業(yè)在內(nèi)部管理中也應(yīng)強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，規(guī)范為客戶服務(wù)的流程。對(duì)客戶需求的及時(shí)響應(yīng)是企業(yè)客服工作的重點(diǎn)。

“人力資源”KPI維度。多年的發(fā)展、良好的業(yè)績(jī)?yōu)槠髽I(yè)積累了人才。如何使人才在企業(yè)的工作中最大限度的發(fā)揮作用，并在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)個(gè)人不斷進(jìn)步，為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)，是企業(yè)人力資源工作中的關(guān)鍵。針對(duì)新業(yè)務(wù)，針對(duì)個(gè)人的情況進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)是盤活人力資源的有效手段。

“創(chuàng)新能力”KPI維度。不斷研發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品使Z公司的市場(chǎng)占有率不斷提高，從中可見產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉。提高產(chǎn)品的開發(fā)能力。建立創(chuàng)新體系，使創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)化的一種能力。差異化服務(wù)、維護(hù)外包等業(yè)務(wù)與服務(wù)創(chuàng)新使企業(yè)在提高客戶滿意度、降低企業(yè)成本等方面取得了成效。

(四)Z公司企業(yè)級(jí)KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)。

雖然KPI要素已經(jīng)是對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點(diǎn)，作為績(jī)效考核指標(biāo)是不可行的。因此，必須將其轉(zhuǎn)化為更具操作性的企業(yè)級(jí)KPI。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對(duì)于企業(yè)來說，有足夠的業(yè)績(jī)類指標(biāo)和能力類指標(biāo)來反映其績(jī)效。所以，一般來說，企業(yè)級(jí)KPI并不應(yīng)該包括行為類型的KPI，而應(yīng)該是一些業(yè)績(jī)和能力方面的KPI。Z公司的企業(yè)級(jí)KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)【見下表】。

表2　Z公司企業(yè)級(jí)KPl權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)

案例四：ABC公司KPI設(shè)計(jì)分析^[1]

下面以ABC公司為例，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPD設(shè)計(jì)。2006年ABC公司總體目標(biāo)是:實(shí)施公司組織機(jī)構(gòu)變革，保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升組織運(yùn)營(yíng)能力等四大戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

一、對(duì)關(guān)鍵成功要素分解

1.實(shí)施會(huì)司組織機(jī)構(gòu)變革的成功要素分解

(1)完成組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和崗位優(yōu)化。

(2)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理體系。

(3)建立公開、公平的績(jī)效管理體系。

(4)建立完善的員工發(fā)展體系。

(5)建立高效的信息管理系統(tǒng)。

2.保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的成功要素分解

(1)銷售收人的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

(2)投資收益的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)。

(3)利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

(4)成本費(fèi)用的有效控制。

(5)新業(yè)務(wù)方向的開拓。

(6)原有業(yè)務(wù)的挖掘。

(7)加強(qiáng)管理投資項(xiàng)目。

(8)清理原有不良投資。

(9)發(fā)展公共關(guān)系與客戶關(guān)系，提升本公司品牌。

3.降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的成功要素分解

(1)降低市場(chǎng)信息風(fēng)險(xiǎn)。

(2)提高項(xiàng)目決策的準(zhǔn)確性。

(3)有效地控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

(4)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)糾紛的處理能力。

(5)提升資信水平。

(6)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制體系。

4.提升組織運(yùn)營(yíng)能力的成功要素分解

(1)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能。

(2)提高人力資源規(guī)劃和管理能力。

(3)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力。

(4)保證信息管理系統(tǒng)的有效使用。

(5)準(zhǔn)確全面地完成審計(jì)工作。

(6)保證高效的行政服務(wù)。

(7)創(chuàng)造和維護(hù)有凝聚力的企業(yè)文化。

二、設(shè)計(jì)步驟

1.目標(biāo)分解求出各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的穩(wěn)步增長(zhǎng)”為例，進(jìn)行分析、分解，見表1所示。

表：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解舉例

• 公司戰(zhàn)略子目際	實(shí)現(xiàn)該目標(biāo) 的關(guān)鍵因素	各部門可能的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)	責(zé)任/部門	考核 頻度
  實(shí) 現(xiàn) 經(jīng) 營(yíng) 目 標(biāo) 的 穩(wěn) 步 增 長(zhǎng)
  	銷售收人的穩(wěn)定增長(zhǎng)	①實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額穩(wěn)定增長(zhǎng) ②提高回款效率	銷售公司、財(cái)務(wù)部	半年
  	投資收益的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)	①搞好短期投資 ②提高長(zhǎng)期投資的收人水平	財(cái)務(wù)部	半年
  	利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)	實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)	銷售公司	一年
  	成本費(fèi)用的有效控制	①經(jīng)營(yíng)成本的控制 ②管理成本的控制 ③財(cái)務(wù)成本的控制	銷售公司、 管理部、 財(cái)務(wù)部	一個(gè)季度
  	市場(chǎng)開拓、深挖現(xiàn)有市場(chǎng)潛力	①大力開拓新業(yè)務(wù)的力度 ②挖掘現(xiàn)有市場(chǎng)潛力	銷售公司	一個(gè)季度
  	加強(qiáng)管理投資項(xiàng)目	保證良好的投資回報(bào)	財(cái)務(wù)部、規(guī)劃部	一年
  	清理原有不良投資	清理原有不良投資	財(cái)務(wù)部	半年
  	發(fā)展公共關(guān)系與客戶關(guān)系，提升公司品牌	①重要公共關(guān)系的維護(hù) ②重要客戶關(guān)系的維護(hù) ③提高危機(jī)處理能力 ④加強(qiáng)與政府、主管部門的關(guān)系	管理部、法律顧問室	二個(gè)季度

2.關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)

這里依據(jù)重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)和考核頻度(5分)等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行打分:

(1)重要性。從公司角度看，該目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度。

(2)可衡量性。從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量地進(jìn)行描述。

(3)可控性。從執(zhí)行角度來講，考核對(duì)象(相對(duì)其他部門)對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任，并且基本上可以通過自己的努力達(dá)到目標(biāo)。

(4)考核頻度?？己祟l度分為“項(xiàng)目”、“半年”、“年度”和“季度”。

3.確定評(píng)價(jià)體系

關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)人圍分值標(biāo)準(zhǔn)，一般經(jīng)驗(yàn)值是:重要性要達(dá)到5分，可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)個(gè)數(shù)取舍標(biāo)準(zhǔn)，一般經(jīng)驗(yàn)值是:3≤班組；3≤車間≤5；5≤部門≤8；8≤公≤10.

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)完成后，整理成冊(cè)、存檔。然后制定年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任書。有了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，就可以開始轉(zhuǎn)人考核任務(wù)書的制定工作。