物料管理是將管理功能導(dǎo)入企業(yè)產(chǎn)銷活動過程中，希望以經(jīng)濟(jì)有效的方法，及時取得供應(yīng)組織內(nèi)部所需之各種活動。

物料管理概念的采用起源于第二次世界大戰(zhàn)中航空工業(yè)出現(xiàn)的難題。生產(chǎn)飛機(jī)需要大量單個部件，很多部件都非常復(fù)雜，而且必須符合嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些部件又從地域分布廣泛的成千上萬家供應(yīng)商那里采購，很多部件對最終產(chǎn)品的整體功能至關(guān)重要。物料管理就是從整個公司的角度來解決物料問題，包括協(xié)調(diào)不同供應(yīng)商之間的協(xié)作，使不同物料之間的配合性和性能表現(xiàn)符合設(shè)計要求；提供不同供應(yīng)商之間以及供應(yīng)商與公司各部門之間交流的平臺；控制物料流動率。計算機(jī)被引入企業(yè)后，更進(jìn)一步為實行物料管理創(chuàng)造了有利條件，物料管理的作用發(fā)揮到了極至。

1.物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，減少物料種類，有效管理物料規(guī)格的新增與變更。

2.適時供應(yīng)生產(chǎn)所需之物料，避免停工待料。

3.適當(dāng)管制采購價格，降低物料成本。

4.確保來料品質(zhì)良好，并適當(dāng)?shù)墓苤乒┴浬獭?

5.有效率的收發(fā)物料，提高工作人員之效率，避免呆料、廢料之產(chǎn)生。

6.掌握物料適當(dāng)?shù)拇媪?，減少資金的積壓。

7.可考核物料管理之績效。

8.倉儲空間充分的利用。

（一）功用

將材料分為主要材料與輔助材料。主要材料是構(gòu)成制成品最主要之部份，而輔助材料多半在配合主要材料之加工而附屬于制品上。

（二）型態(tài)

將材料分為素材與成型材。素材者仍需加工之材料，它又分為料材與粗型材。成型材為已加工之材料，它又分為配件、零件、組合件。

（三）成本管制

將材料分為直接材料與間接材料。直接材料使直接供作制品制造之材料，其消耗與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比，如鑄件之于馬達(dá)。間接材料是間接幫助制品之材料，其消耗不一定與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比，輔助材料有時亦包括于間接材料。

（四）調(diào)度方法

將材料分為公司外部調(diào)度的第一次材料與公司內(nèi)部調(diào)度的第二次材料。公司外部調(diào)度的第一次材料系指公司內(nèi)購、外購之材料與外加工之材料。第二次材料系指規(guī)模較大的公司內(nèi)部部門很多，由一個部門之材料調(diào)度至另一部門。

（五）準(zhǔn)備方法

將材料分為常備材料和非常常備材料。常備材料為利用存貨管制的原理，定時購買一定數(shù)量的材料，存?zhèn)溥@些材料以供生產(chǎn)之需。有些特殊材料不能事先購買存?zhèn)?，必須?a href="/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92" title="生產(chǎn)計劃">生產(chǎn)計劃而隨時決定購買之材料，是為非常備材料。

首先是物料的相關(guān)性，任何物料總是由于有某種需求而存在；沒有需求的物料就沒有存在的必要。

其次是物料的流動性，既然有需求，物料總是不斷從供方向需方流動；物料的相關(guān)性決定了物料的流動性。

最后，物料是有價值的，一方面它占用資金，為了加速資金周轉(zhuǎn)，就要加快物料流動；而另一方面，在物料形態(tài)變化和流動的過程中，要用創(chuàng)新競爭（不僅是削價競爭），提高物料的技術(shù)含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最優(yōu)的服務(wù)，向客戶提供最滿意的價值并為企業(yè)自身帶來相應(yīng)的利潤。這也是增值鏈（value-added chain）含義之所在。

三種特性相互作用、互相影響。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特點。

通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時（Right time）、適質(zhì)（Right quality）、適量（Right quantity）、適價（Right price）、適地（Right place），這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均適用且實用的原則，也易于理解和接受，下面分別進(jìn)行闡述：

1、適時（Right time）

即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時間準(zhǔn)時交貨，防止交貨延遲和提前交貨。

供應(yīng)商交貨延遲會增加成本，主要表現(xiàn)在：

（1）由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導(dǎo)致效率降低、浪費生產(chǎn)時間；

（2）為恢復(fù)正常生產(chǎn)計劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時費用增加。

因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時也應(yīng)該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為：

（1）交貨提前造成庫存加大，庫存維持費用提高；

（2）占用大量流動資金，導(dǎo)致公司資金運用效率惡化。

2、適質(zhì)（Right quality）

即供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模霞夹g(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：

（1）公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；

（2）設(shè)立來料檢查職能，對物料的質(zhì)量做確認(rèn)和控制；

（3）必要時，派檢驗人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達(dá)到其產(chǎn)能的30%以上）；同時不應(yīng)將某個檢驗人員長期派往一個供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；

（4）必要時或定期對供應(yīng)商質(zhì)量體系進(jìn)行審查；

（5）定期對供應(yīng)商進(jìn)行評比，促進(jìn)供應(yīng)商之間形成良性有效的競爭機(jī)制；

（6）對低價位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計劃；

（7）必要時，邀請第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)做質(zhì)量驗證。

3、適量（Right quantity）

采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，即對買方來說是經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟(jì)的受訂數(shù)量。確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量應(yīng)考慮以下因素：

（1）價格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價格越低；

（2）訂貨次數(shù)和采購費用；

（3）庫存維持費用和庫存投資的利息。

4、適價（Right price）

采購價格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價格是采購人員最重要的工作。為了達(dá)到這一目標(biāo)，采購部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：

（1）選擇和確定供應(yīng)商；

（2）使用任何一種合適的定價方法；

（3）對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請使用者和申請采購者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計人員最終作出決定；

（4）與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應(yīng)商，或是申請采購者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應(yīng)該負(fù)責(zé)安排會談并對談判結(jié)果進(jìn)行審核。

5、適地（Right place）

物料原產(chǎn)地的地點應(yīng)適當(dāng)，與使用地的距離越近越好。距離太遠(yuǎn)，運輸成本大，無疑會影響價格，同時溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。

物流管理與物料管理的不同點主要表現(xiàn)在管理主體、管理客體和增值機(jī)理三個方面。

1.管理主體不同

管理主體即管理者。物料的管理主體在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，通常在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置材料室、儲存和采購部門等，統(tǒng)一對物料進(jìn)行管理；也有一些企業(yè)設(shè)有廠長助理，對物料的采購、品質(zhì)、生產(chǎn)、制造等環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。在物料管理過程中，企業(yè)的財務(wù)部門、銷售部門一般不直接參與物料管理工作。而物流的管理主體通常在物品生產(chǎn)企業(yè)之外，因此，物流的管理者總是從更宏觀的角度，介于企業(yè)之間進(jìn)行物流運籌和組織。例如第三方物流的管理者，即不屬于生產(chǎn)方，也不屬于消費方，而是從第三方角度為供求雙方提供服務(wù)，尋求利益平衡點，達(dá)到共贏的目的。第三方物流的組織體系一般分為決策層、管理層和執(zhí)行層三個層次。在物流企業(yè)內(nèi)部，所有的部門都直接或者間接地參與物流管理活動之中。

2.管理客體不同

從物流的原義角度看，物流的管理客體是商品的流通，物料的管理客體是生產(chǎn)資料的流動，雖然二者都是物的流動，但是，兩者存在許多不同點。

（1）“物”不同。對于物料管理來講，管理的“物”主要指原材料、零部件、半成品，物料的價值和使用價值都只能在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)，在物料管理的過程中，“物”的所有權(quán)不會發(fā)生變化；而對于物流管理來說，管理的“物”則主要指進(jìn)入流通領(lǐng)域的商品，在管理的過程中商品的價值和使用價值是通過物流活動的時、空轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)，在時、空轉(zhuǎn)移過程中物的所有權(quán)會發(fā)生改變。

（2）流向不同。在物料管理中，“物”的流向是依據(jù)生產(chǎn)工藝過程而確定，當(dāng)生產(chǎn)工藝確定之后，物料的流向就被確定，并且物料的流動總是在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行；而在物流管理中，“物”的流向總是由供應(yīng)方指向需求方，由于需求具有不確定性，因此，物流的流向也具有不確定性。

（3）可靠性不同。在物流管理中，商品從供應(yīng)方向需求方流動往往受到交通條件、人為因素、天氣條件等影響，盡管事先對物流的流程進(jìn)行精心策劃，但是，完成物流的實際時間、速度、費用、流量、質(zhì)量等都會面臨不確定性，難以做到十分精確。而在物料管理中，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程完全可以保證物料精確流動，除非機(jī)械故障等特殊原因，很少出現(xiàn)意外情況。