物料管理是將管理功能導(dǎo)入企業(yè)產(chǎn)銷活動過程中，希望以經(jīng)濟(jì)有效的方法，及時(shí)取得供應(yīng)組織內(nèi)部所需之各種活動。

物料管理概念的采用起源于第二次世界大戰(zhàn)中航空工業(yè)出現(xiàn)的難題。生產(chǎn)飛機(jī)需要大量單個(gè)部件，很多部件都非常復(fù)雜，而且必須符合嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些部件又從地域分布廣泛的成千上萬家供應(yīng)商那里采購，很多部件對最終產(chǎn)品的整體功能至關(guān)重要。物料管理就是從整個(gè)公司的角度來解決物料問題，包括協(xié)調(diào)不同供應(yīng)商之間的協(xié)作，使不同物料之間的配合性和性能表現(xiàn)符合設(shè)計(jì)要求；提供不同供應(yīng)商之間以及供應(yīng)商與公司各部門之間交流的平臺；控制物料流動率。計(jì)算機(jī)被引入企業(yè)后，更進(jìn)一步為實(shí)行物料管理創(chuàng)造了有利條件，物料管理的作用發(fā)揮到了極至。

1.物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，減少物料種類，有效管理物料規(guī)格的新增與變更。

2.適時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)所需之物料，避免停工待料。

3.適當(dāng)管制采購價(jià)格，降低物料成本。

4.確保來料品質(zhì)良好，并適當(dāng)?shù)墓苤乒┴浬獭?

5.有效率的收發(fā)物料，提高工作人員之效率，避免呆料、廢料之產(chǎn)生。

6.掌握物料適當(dāng)?shù)拇媪?，減少資金的積壓。

7.可考核物料管理之績效。

8.倉儲空間充分的利用。

（一）功用

將材料分為主要材料與輔助材料。主要材料是構(gòu)成制成品最主要之部份，而輔助材料多半在配合主要材料之加工而附屬于制品上。

（二）型態(tài)

將材料分為素材與成型材。素材者仍需加工之材料，它又分為料材與粗型材。成型材為已加工之材料，它又分為配件、零件、組合件。

（三）成本管制

將材料分為直接材料與間接材料。直接材料使直接供作制品制造之材料，其消耗與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比，如鑄件之于馬達(dá)。間接材料是間接幫助制品之材料，其消耗不一定與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比，輔助材料有時(shí)亦包括于間接材料。

（四）調(diào)度方法

將材料分為公司外部調(diào)度的第一次材料與公司內(nèi)部調(diào)度的第二次材料。公司外部調(diào)度的第一次材料系指公司內(nèi)購、外購之材料與外加工之材料。第二次材料系指規(guī)模較大的公司內(nèi)部部門很多，由一個(gè)部門之材料調(diào)度至另一部門。

（五）準(zhǔn)備方法

將材料分為常備材料和非常常備材料。常備材料為利用存貨管制的原理，定時(shí)購買一定數(shù)量的材料，存?zhèn)溥@些材料以供生產(chǎn)之需。有些特殊材料不能事先購買存?zhèn)?，必須?a href="/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92" title="生產(chǎn)計(jì)劃">生產(chǎn)計(jì)劃而隨時(shí)決定購買之材料，是為非常備材料。

首先是物料的相關(guān)性，任何物料總是由于有某種需求而存在；沒有需求的物料就沒有存在的必要。

其次是物料的流動性，既然有需求，物料總是不斷從供方向需方流動；物料的相關(guān)性決定了物料的流動性。

最后，物料是有價(jià)值的，一方面它占用資金，為了加速資金周轉(zhuǎn)，就要加快物料流動；而另一方面，在物料形態(tài)變化和流動的過程中，要用創(chuàng)新競爭（不僅是削價(jià)競爭），提高物料的技術(shù)含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最優(yōu)的服務(wù)，向客戶提供最滿意的價(jià)值并為企業(yè)自身帶來相應(yīng)的利潤。這也是增值鏈（value-added chain）含義之所在。

三種特性相互作用、互相影響。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特點(diǎn)。

通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時(shí)（Right time）、適質(zhì)（Right quality）、適量（Right quantity）、適價(jià)（Right price）、適地（Right place），這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均適用且實(shí)用的原則，也易于理解和接受，下面分別進(jìn)行闡述：

1、適時(shí)（Right time）

即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨，防止交貨延遲和提前交貨。

供應(yīng)商交貨延遲會增加成本，主要表現(xiàn)在：

（1）由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導(dǎo)致效率降低、浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間；

（2）為恢復(fù)正常生產(chǎn)計(jì)劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時(shí)費(fèi)用增加。

因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時(shí)也應(yīng)該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因?yàn)椋?

（1）交貨提前造成庫存加大，庫存維持費(fèi)用提高；

（2）占用大量流動資金，導(dǎo)致公司資金運(yùn)用效率惡化。

2、適質(zhì)（Right quality）

即供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，符合技術(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：

（1）公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；

（2）設(shè)立來料檢查職能，對物料的質(zhì)量做確認(rèn)和控制；

（3）必要時(shí)，派檢驗(yàn)人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達(dá)到其產(chǎn)能的30%以上）；同時(shí)不應(yīng)將某個(gè)檢驗(yàn)人員長期派往一個(gè)供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；

（4）必要時(shí)或定期對供應(yīng)商質(zhì)量體系進(jìn)行審查；

（5）定期對供應(yīng)商進(jìn)行評比，促進(jìn)供應(yīng)商之間形成良性有效的競爭機(jī)制；

（6）對低價(jià)位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計(jì)劃；

（7）必要時(shí)，邀請第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)做質(zhì)量驗(yàn)證。

3、適量（Right quantity）

采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模磳I方來說是經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟(jì)的受訂數(shù)量。確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量應(yīng)考慮以下因素：

（1）價(jià)格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價(jià)格越低；

（2）訂貨次數(shù)和采購費(fèi)用；

（3）庫存維持費(fèi)用和庫存投資的利息。

4、適價(jià)（Right price）

采購價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價(jià)格是采購人員最重要的工作。為了達(dá)到這一目標(biāo)，采購部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：

（1）選擇和確定供應(yīng)商；

（2）使用任何一種合適的定價(jià)方法；

（3）對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請使用者和申請采購者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計(jì)人員最終作出決定；

（4）與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應(yīng)商，或是申請采購者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價(jià)格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應(yīng)該負(fù)責(zé)安排會談并對談判結(jié)果進(jìn)行審核。

5、適地（Right place）

物料原產(chǎn)地的地點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)，與使用地的距離越近越好。距離太遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本大，無疑會影響價(jià)格，同時(shí)溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。

物流管理與物料管理的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在管理主體、管理客體和增值機(jī)理三個(gè)方面。

1.管理主體不同

管理主體即管理者。物料的管理主體在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，通常在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置材料室、儲存和采購部門等，統(tǒng)一對物料進(jìn)行管理；也有一些企業(yè)設(shè)有廠長助理，對物料的采購、品質(zhì)、生產(chǎn)、制造等環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。在物料管理過程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門、銷售部門一般不直接參與物料管理工作。而物流的管理主體通常在物品生產(chǎn)企業(yè)之外，因此，物流的管理者總是從更宏觀的角度，介于企業(yè)之間進(jìn)行物流運(yùn)籌和組織。例如第三方物流的管理者，即不屬于生產(chǎn)方，也不屬于消費(fèi)方，而是從第三方角度為供求雙方提供服務(wù)，尋求利益平衡點(diǎn)，達(dá)到共贏的目的。第三方物流的組織體系一般分為決策層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層次。在物流企業(yè)內(nèi)部，所有的部門都直接或者間接地參與物流管理活動之中。

2.管理客體不同

從物流的原義角度看，物流的管理客體是商品的流通，物料的管理客體是生產(chǎn)資料的流動，雖然二者都是物的流動，但是，兩者存在許多不同點(diǎn)。

（1）“物”不同。對于物料管理來講，管理的“物”主要指原材料、零部件、半成品，物料的價(jià)值和使用價(jià)值都只能在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)，在物料管理的過程中，“物”的所有權(quán)不會發(fā)生變化；而對于物流管理來說，管理的“物”則主要指進(jìn)入流通領(lǐng)域的商品，在管理的過程中商品的價(jià)值和使用價(jià)值是通過物流活動的時(shí)、空轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn)，在時(shí)、空轉(zhuǎn)移過程中物的所有權(quán)會發(fā)生改變。

（2）流向不同。在物料管理中，“物”的流向是依據(jù)生產(chǎn)工藝過程而確定，當(dāng)生產(chǎn)工藝確定之后，物料的流向就被確定，并且物料的流動總是在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行；而在物流管理中，“物”的流向總是由供應(yīng)方指向需求方，由于需求具有不確定性，因此，物流的流向也具有不確定性。

（3）可靠性不同。在物流管理中，商品從供應(yīng)方向需求方流動往往受到交通條件、人為因素、天氣條件等影響，盡管事先對物流的流程進(jìn)行精心策劃，但是，完成物流的實(shí)際時(shí)間、速度、費(fèi)用、流量、質(zhì)量等都會面臨不確定性，難以做到十分精確。而在物料管理中，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程完全可以保證物料精確流動，除非機(jī)械故障等特殊原因，很少出現(xiàn)意外情況。