利潤池是指行業(yè)價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤池分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應從利潤池的分布情況出發(fā)，并結合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤池份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預測行業(yè)利潤池的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

美國汽車制造業(yè)于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節(jié)。通過利潤池分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤池的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤池份額。透過對價值鏈各節(jié)點利潤池分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。

在考慮外部客觀經濟環(huán)境變化而可能導致行業(yè)利潤池發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤池份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產生的新的利潤池做準備，這就是利潤池的基本管理思想。

傳統(tǒng)的價值鏈管理思想立足于企業(yè)內部的管理運作，要求企業(yè)通過實施低成本及差異化的生產戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業(yè)在其自身核心業(yè)務的運作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤池份額，未能將本應納入其分析體系的相關業(yè)務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業(yè)的利潤結構產生的不確定性。

利潤池分析法從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，認為企業(yè)收入額的擴大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應是擁有更多利潤池份額，因此企業(yè)應從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤池分析法不局限于對企業(yè)內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實現(xiàn)對利潤池最大限額的控制，這是利潤池分析法的出發(fā)點。

利潤池分析法重視價值鏈的復雜性、動態(tài)性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的流動所產生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤池結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤池分析法既強調對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當鏈節(jié)點，更強調通過對行業(yè)客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經濟環(huán)境的變化早做準備，為未來競爭創(chuàng)造優(yōu)勢。

利潤池分析是基于價值鏈分析的，但卻絕不同于一般的價值鏈分析。傳統(tǒng)的價值鏈主要分析企業(yè)如何在企業(yè)價值鏈運行內部獲得成本優(yōu)先，為達到成本優(yōu)先，可通過價值形成差異化。即通過價值系統(tǒng)的配置方式去發(fā)現(xiàn)維持成功的戰(zhàn)略，其缺陷相當明顯，導致實際運用價值鏈管理水平低下，具體表現(xiàn)為：

1.傳統(tǒng)價值鏈分析因注重成本優(yōu)先而強調分析怎樣在運行中控制成本，卻忽視了長期利潤驅動有時反而須增加成本的可行性分析，即使在企業(yè)陷于困境時也如此。其不重視戰(zhàn)略性長期目標只考慮成本控制，會導致長期利潤難以實現(xiàn)。利潤池分析則從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造更多未來利潤，利潤池觀點認為單個企業(yè)成本不是戰(zhàn)略因素，更多擁有利潤池份額才是企業(yè)長期發(fā)展的根本，因此企業(yè)應從利潤的分布來看待行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，通過重新審視行業(yè)及市場特點來決定自身的發(fā)展戰(zhàn)略——是控制成本？亦或發(fā)生成本？還是成本轉移？

2.傳統(tǒng)價值鏈分析因注重價值創(chuàng)造而尋求怎樣增創(chuàng)收入和擴展在行業(yè)中的市場份額，卻忽視了總收入增長和市場占有率增長并不意味必然導致利潤的增長，市場份額有時固然重要，但利潤份額更重要。其不重視利潤份額的分析會導致公司戰(zhàn)略管理的盲點，忽略那些收入份額雖低而利潤份額卻高的業(yè)務從而喪失一些誘人的盈利機會。利潤池觀點則認為企業(yè)要得到的是利潤份額而非市場份額，從而給企業(yè)帶來利潤增長的更大可能。利潤池分析行業(yè)利潤在價值鏈諸鏈節(jié)分布情況，努力拓展利潤份額比例較高的業(yè)務，不斷調整業(yè)務定位以適應新價值創(chuàng)造的需要。企業(yè)不但應在原有價值鍵內進行業(yè)務調整去適應價值鏈運作，更應通過創(chuàng)新業(yè)務去影響原有價值鏈，甚至重新配置價值鏈，以擁有更多的利潤池份額。

3.傳統(tǒng)價值鏈分析因過分注重核心能力，著力加強培養(yǎng)企業(yè)內部核心業(yè)務運作，而限于只對企業(yè)所涉入部分價值鏈進行分析，使價值鏈缺乏完全性，卻忽視了從整個行業(yè)價值鍵的角度看待自己在行業(yè)價值鏈中的位置，分析自己在行業(yè)利潤池中的份額，從而呈現(xiàn)大量相關業(yè)務、相關實體未納入其分析視野，導致企業(yè)只見樹木、不見森林，在井底之天中描繪未來發(fā)展。利潤池分析則并不局限于對企業(yè)內部價值鏈進行分析，使企業(yè)按整體目標運行，不致于形成價值“孤島”只有了解所處行業(yè)的情況，才能決定最佳資源投放。這是利潤池分析的出發(fā)點。

4．傳統(tǒng)價值鏈分析因注重縱向一體化而尋求價值鏈中簡單聯(lián)系的差異化，以縱向轉移成本取得競爭優(yōu)勢，卻忽視行業(yè)價值鏈的復雜性和動態(tài)性，忽略了不確定性的影響。行業(yè)價值鏈更像一個系統(tǒng)鏈，由于技術、管理、顧客群、產品種類、市場位置和分銷渠道的變化，行業(yè)價值鏈也不斷發(fā)生變化。利潤池分析則考慮了這些現(xiàn)象，考慮了價值鏈的鏈節(jié)因資源不斷施加的影響和競爭態(tài)勢的消長而帶來的整個價值鏈和各鏈節(jié)的變化，使得行業(yè)價值鏈更復雜但更具效用。利潤池觀點采用積極主動的管理，對在價值鏈中增加價值、發(fā)生成本、產生利潤的所有企業(yè)內部的、企業(yè)外部的、直接的、間接的鏈節(jié)進行積極的考慮，在復雜的系統(tǒng)中掌握盡可能多的信息，為未來決策創(chuàng)造條件。

5.傳統(tǒng)價值鏈因過分注重在價值鏈內部進行市場細分，而忽視了在更寬范圍內發(fā)展市場，忽視了尋找和發(fā)展行業(yè)價值鏈中新的鏈節(jié)，從而減少了增加企業(yè)利潤庫份額的機會。利潤池分析以整體性為基礎，對難以拓展業(yè)務的企業(yè)尋求內部細分，尋找最能獲利的顧客群，在現(xiàn)有業(yè)務范圍內發(fā)掘具有超行業(yè)平均利潤率的部分；對不斷發(fā)展的行業(yè)則通過資產重組、資源再分配或注入資源來擴大自己的利潤；對無法改變業(yè)務的企業(yè)則通過規(guī)模造就可觀的成本優(yōu)勢，憑借成本優(yōu)勢形成競爭阻力；對于持有特營權的企業(yè)，更關注顧客價值的創(chuàng)造，而非簡單的價值轉移，擴大行業(yè)利潤池，同時擴大特營企業(yè)利潤池份額。

一些管理學者在分析競爭環(huán)境的結構時也論述了行業(yè)結構的可變性，例如波特理論的行業(yè)分析理論論述了行業(yè)結構對行業(yè)業(yè)績影響的系統(tǒng)方法，進而描述影響行業(yè)結構的五要素。同時他還揭示了行業(yè)結構對競爭游戲規(guī)則和企業(yè)潛在的優(yōu)勢戰(zhàn)略的影響。但其分析屬于定性研究，而且在應用中主觀成份較多。利潤池分析則采用定量分析，全面對行業(yè)系統(tǒng)進行量的揭示，例如，行業(yè)價值鏈的總利潤是多少？各個鏈節(jié)的利潤池份額各是多少？本企業(yè)現(xiàn)處于行業(yè)價值鏈的哪些鏈節(jié)？占的利潤池份額情況怎樣？結合企業(yè)的實際，分析哪些鏈節(jié)業(yè)務應放棄，又該在哪些鏈節(jié)上開發(fā)業(yè)務，甚至可以通過業(yè)務創(chuàng)新增長行業(yè)價值鏈，并采取措施對這些創(chuàng)新鏈節(jié)設置進入障礙，使這些鏈節(jié)上的利潤池份額更多地為企業(yè)所擁有，從而為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供新的思路和方法。

傳統(tǒng)的價值思索認為，每個公司都在一定價值鏈上占有一個位置，供應者從上游供給材料，公司添加價值后再把它們傳到鏈上的下游，因此公司戰(zhàn)略就是簡單地把公司放在價值鏈上的一個合適位置——合適的企業(yè)、合適的產品、合適的市場份額以及合適的增值行為。但在一個飛速變化的競爭環(huán)境中，傳統(tǒng)價值鍵的觀念遠遠不能滿足企業(yè)在行業(yè)系統(tǒng)中的復雜角色和關系。利潤池觀點并沒有把企業(yè)放在一系列早已預訂好行為順序的任何一點去增加價值，而是去適應行業(yè)系統(tǒng)，有時甚至改造行業(yè)系統(tǒng)，使企業(yè)在其中扮演不同的經濟角色，占有不同鏈節(jié)的利潤份額。可見利潤池分析方法離不開價值鍵分析但卻高于一般價值鏈分析。

利潤池管理與現(xiàn)代管理提出的“虛擬企業(yè)管理”具有許多共同之處，例如虛擬企業(yè)也跳出傳統(tǒng)價值鏈管理方法只重視企業(yè)內部運作的局限，將外部組織以及外部組織與企業(yè)的聯(lián)結邊界納入考察范圍，把虛擬企業(yè)表現(xiàn)為將產品和服務經不同的組織實體或組織邊界最終提供給顧客而經過的一整套內部和外部運作的機構。然而虛擬企業(yè)僅僅提供了考慮問題的思路——項重視企業(yè)外部組織的實質，擴展了傳統(tǒng)價值鏈管理的管理空間，卻在一定程度上模糊了企業(yè)自身業(yè)務，并且難以實際運行，缺乏可操作性。而利潤池管理雖將企業(yè)置身于虛擬的管理空間中，但緊緊抓住利潤這一基點，不斷為企業(yè)自身尋求最佳利潤份額，使虛擬管理的形式得以具體化，在具體的數(shù)字分析中實現(xiàn)管理戰(zhàn)略。利用利潤池，有時通過簡單的圖表甚至對最熟悉的行業(yè)也會有一種全新的想法，獲得創(chuàng)新的動力。

需要說明的是，利潤池管理的成功依賴于利潤池定義是否準確、利潤池大小是否恰當、利潤分布計算是否準確。利潤池管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位日益重要。我們不能再依賴傳統(tǒng)的收入觀點，而應從利潤出發(fā)，用利潤池來發(fā)現(xiàn)有利的業(yè)務定位，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

1.企業(yè)資產重組的決策。傳統(tǒng)的財務管理及管理 會計理論在進行企業(yè)間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據(jù)來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經濟環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產生潛在的價值危機。利潤池分析法認為，資產重組應能使企業(yè)在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤池的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤池旁落。

傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨特的結構使藥品制造商只需對醫(yī)生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠遠高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導致該行業(yè)的利潤池發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品； PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤池結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤池結構的變化，不惜花費巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤池結構的變化而威脅到企業(yè)將來利潤池的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤池分析法認為，LILLY 將來所獲得的收益必將遠遠大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購成本。

企業(yè)在資產重組決策時，運用利潤池分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤池的份額。企業(yè)若能保持擁有相當?shù)睦麧櫝胤蓊~，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤池份額的企業(yè)，亦可以通過一定方法在本企業(yè)內部減少不產生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤池份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務，來擴大婚車租賃鏈節(jié)利潤池份額。