“價值鏈”這一概念由邁克爾·波特(Michael Porter)于1985年提出，他將一個企業(yè)的經(jīng)營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)的相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)，即企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略單元的價值鏈。比如采購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈是企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動及相關(guān)支持的活動。企業(yè)內(nèi)部的價值活動分為基本活動和輔助活動。企業(yè)的基本價值活動包括五項：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)。企業(yè)的輔助價值活動包括四項，即采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

（一）波特的觀點

（二）在波特思想基礎(chǔ)上企業(yè)內(nèi)部價值鏈概念的發(fā)展

企業(yè)被看作是服務(wù)于顧客需要而設(shè)計的一系列“作業(yè)”的集合體，這些作業(yè)形成一個有機關(guān)聯(lián)的“作業(yè)鏈”。按照ABC的原理，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，這些價值量依次轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客以滿足他們的需要。企業(yè)最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合同時也是全部作業(yè)價值的體現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)的推移也表現(xiàn)為產(chǎn)品的價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移，所以作業(yè)鏈的形成也表現(xiàn)為企業(yè)的價值鏈的形成。

（三）基于管理會計重新思考的價值鏈觀點

1、企業(yè)的基本職能活動

企業(yè)的基本職能活動，是指企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務(wù)管理、會計核算、法律管理等諸多方面的活動。企業(yè)的基本職能活動是通過整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈而不是某一單個價值活動對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用，如財務(wù)管理就是通過對整個企業(yè)的資金管理來履行其職能的。

2、企業(yè)的人力資源管理活動

人力資源的管理包括各類人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)、報酬和激勵等問題。具體地說包括以下幾方面的活動：

（1）人的行為問題研究

現(xiàn)代行為科學認為人不僅僅是“經(jīng)濟人”或“理性人”，而且還是“社會人”，其行為是由其動機所決定的。在此基礎(chǔ)上可以研究諸如管理者的逆向選擇、激勵機制等一系列的問題，通過對人的不同層次需求的分析提高企業(yè)用人管理的水平。

（2）人力資源的成本、價值確定及有關(guān)人力投資的分析

人力資源管理的難點和關(guān)鍵在于人力資源成本和價值的量化問題，現(xiàn)在的研究提出了許多對人力資源進行計價的方法，例如工薪報酬折現(xiàn)法、歷史成本法、商譽評價法、附加價值折現(xiàn)法等等，但這一問題迄今并未得到很好的解決。

人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

3、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動

（1）供應(yīng)

供應(yīng)是指與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的接收、存儲和分配等各種價值活動。如原材料的裝卸、倉儲、庫存控制、運輸和向供應(yīng)商退貨等價值活動。

（2）生產(chǎn)

生產(chǎn)是指將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的一系列價值活動。如：加工、組配、包裝、設(shè)備維修和檢測、各種設(shè)備的管理等價值活動。

（3）儲運

儲運是指將最終產(chǎn)品存儲、發(fā)送給買方的各種價值活動。例如產(chǎn)成品庫存管理、運輸、定單處理、送貨等價值活動。

內(nèi)部價值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部價值運動。內(nèi)部價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售——顧客價值的實現(xiàn)。其目的是找出最基本的價值鏈、企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的成本動因及與競爭對手的成本差異，區(qū)分增值與非增值的作業(yè)，探索提高增值作業(yè)效率的途徑。內(nèi)部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業(yè)的內(nèi)部價值鏈分析涉及企業(yè)的職能活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點?？v向價值鏈分析的結(jié)果確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，橫向價值鏈分析指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在，同時明確與外部競爭者有關(guān)的因素有哪些，從而確定企業(yè)進行生產(chǎn)的限制條件，即確定企業(yè)應(yīng)如何進行生產(chǎn)；這兩種分析的落腳點都在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的結(jié)果之上。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析強調(diào)通過對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標。

一、從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析生產(chǎn)成本的降低

(一1確定并分解生產(chǎn)的價值鏈。企業(yè)產(chǎn)品的價值創(chuàng)造過程往往與其職能結(jié)構(gòu)不完全吻合，企業(yè)劃分成本、利潤、投資中心等可能對于價值生產(chǎn)過程的識別幫助并不大。企業(yè)應(yīng)深入進行作業(yè)鏈分柝，從而識別企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的價值鏈。

(二)識另各種價值活動的成本動因。判定每種價值活動的成本動因能夠使企業(yè)對其相對成本地位的成因有～個清醒的認識，同時也可以幫助企業(yè)改善它的相對成本地位。所謂成本動因是指影Ⅱ自成本行為的各種因素企業(yè)在～項價值活動中的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。據(jù)調(diào)查中國企業(yè)最廣泛采用的成本動因為產(chǎn)量、直接人工小時、直接材科成本。

成本動因或多或少能夠由企業(yè)所控制，但是沒有一種成本動因會成為決定企業(yè)成本地位的唯一因素。企業(yè)應(yīng)充分識別各種成本動困，并據(jù)此獲取有用的成本信息。

(三)確定并且分攤成本及資產(chǎn)企業(yè)在識別萁生產(chǎn)價值鏈并分解為各種價值活動之后，就應(yīng)追溯或分配成本并確定為該項價值活動服務(wù)的有關(guān)資產(chǎn)的情況。盡管企業(yè)有許多現(xiàn)成的會計信息。但如前所述這些信息的歸集和分配對象可能與價值生產(chǎn)過程并不一致，因此企業(yè)必須按一定的精確度要求用粗略估計的方法來分配各價值活動的成本。這種成本分配過程主要是對企業(yè)原有成本會計信息的再整理過程，即不論原有成本歸集的對象如何都調(diào)整為按價值活動進行成本的歸集和分配。

(四)確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的來源。企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法主要有兩種，其一是對占總成本比重較大的價值活動的成本動因進行控制：其二就是重構(gòu)價值鏈，企業(yè)可以采用不同的更有效率的方式重構(gòu)價值鏈以獲取成本優(yōu)勢。企業(yè)在確定其成本優(yōu)勢時還應(yīng)注意整體效益和非財務(wù)效益。由于價值活動之間存在各種聯(lián)系。有時有意提高一項價值活動的成本不僅可能降低另一項價值活動的成本，而且也可能降低企業(yè)的總成本，從而提高整體效益。有時企業(yè)的～些單位和部門可能單純追求自身的成本降低．忽視了及時交貨等非財務(wù)方面的問題可能引起顧客的不滿，使企業(yè)的信譽等受損，這是一種非財務(wù)效益的損失。

二、從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析存貨成本的降低

存貨成本是存貨在生產(chǎn)經(jīng)營過程中停留和轉(zhuǎn)移時所耗資源的貨幣表現(xiàn)。傳統(tǒng)管理會計認為存貨成本是價值轉(zhuǎn)移過程的必要耗費，應(yīng)通過最優(yōu)經(jīng)濟批量的計算進行有效控制。從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，傳統(tǒng)存貨管理的觀念受到了挑戰(zhàn)。在管理會計中，存貨管理一直是其重要的組成部分。但是，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨卻有不同的看法+傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)承認存賃存在的合理性．從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計劃引八存貨。從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，企業(yè)為降低成本，就應(yīng)通過不懈的努力以達到減少存賃的目的。存貨管理中每一個步驟都應(yīng)是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，材料或部件應(yīng)剛好在生產(chǎn)經(jīng)營需要時送達。由此可見，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。傳統(tǒng)存賃管理方法提倡持有一定水平的存貨，達到成本最低：而從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的最終目的是消滅存貨，以達到成本最低。

(一)采用拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。即首先從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每道工序和每個車間按照當時的需要向前一道工序和車間提出要求，發(fā)出工作指令，前面的工序和車間完全按這些指令進行生產(chǎn)。這種方式稱為拉動式。實行拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為拉動式系統(tǒng)。

(二)改變材料采購策略。從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，既耍求企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時間購進需要的材料：又不允許企業(yè)園原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)正常進行。為了解決這一問題，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析為企業(yè)和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。建立這種關(guān)系的原則為：在原材料采購上，只與有限數(shù)量的比較了解的供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系：在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應(yīng)考慮其服務(wù)質(zhì)量和材料質(zhì)量；建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準的供貨商訂購生產(chǎn)所需原材料的流程：將供貨商的供貨直接送至生產(chǎn)場所．為達到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。

(三)建立無庫存生產(chǎn)的制造單元。為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進行重新布景與整理。對車間進行重新布置的一個重要內(nèi)容是建立制造單元，制造單元是按產(chǎn)品對象布置的。一個制造單位配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。制造單元有兩個明顯的特征：一是在該制造單元內(nèi)，工人隨著零件走，從零件·進人單元到加工完畢離開單元，是一個工人操作。工人不是固定在某一臺機器上，而是逐次操作多臺不同的機器，這與一般的多機床操作不同。一般的多機床操作是由一個工人操作多臺相同的機器。二是無庫存生產(chǎn)的制造單元具有很大的柔性，它可以通過制造單元內(nèi)的工人數(shù)量使單元的生產(chǎn)率與整個系統(tǒng)保持一致。

(四)減少不附加價值成本?？s短生產(chǎn)周期。企業(yè)所有的經(jīng)營活動多種多樣，從總體上可分為兩種：一種經(jīng)營活動是在生產(chǎn)過程中使物料實體發(fā)生改變，增加了產(chǎn)品價值。如制造加工和包裝，與這種經(jīng)營活動相對應(yīng)的成本即為增加價值成本：另一種經(jīng)營活動不改變物料的實體，只是使物料的地理位置等發(fā)生改變，不增加產(chǎn)品的價值，如檢驗和倉儲，與這種經(jīng)營活動相對應(yīng)的成本是不增加價值成本。從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析肯定增加價值成本，因為它增加產(chǎn)品價值，認為它所對應(yīng)的經(jīng)營活動的進行是合理的．而后者由于不增加產(chǎn)品價值，因而是一種浪費，企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除這種成本所對應(yīng)的經(jīng)營活動的發(fā)生。