1998年，貝恩咨詢公司的奧里特·加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯·吉爾伯特(James L. Gilbert)在《哈佛商業(yè)評論》中首次提出行業(yè)利潤池的概念。利潤池（Profit pools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結(jié)點所產(chǎn)生的利潤總和。運(yùn)用利潤池分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應(yīng)從利潤池的分布情況出發(fā)，并結(jié)合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤池份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機(jī)會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預(yù)測行業(yè)利潤池的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

1.復(fù)雜性

表現(xiàn)在行業(yè)價值鏈的劃分上、價值鏈的企業(yè)確定上、以及利潤確定上的復(fù)雜性。

2.動態(tài)性

表現(xiàn)在：

①由于技術(shù)進(jìn)步、政策法規(guī)、消費(fèi)趨勢等外部因素的變化，造成利潤池的規(guī)模變化， 甚至舊的利潤池消失、新的利潤池出現(xiàn)；

②由于顧客群、產(chǎn)品種類、市場地理位置和分銷渠道等的變化,引起行業(yè)價值鏈上每點的利潤度處于變動之中；

③由于行業(yè)價值鏈上下游之間的競爭、購并等行為導(dǎo)致價值鏈上的利潤結(jié)構(gòu)、利潤分布的變動。

了解行業(yè)利潤的分布現(xiàn)狀。利潤池分布圖可以讓企業(yè)對自己的行業(yè)產(chǎn)生全新的看法。例如美國汽車業(yè)l996年收入約為11000億美元，利潤約440億美元，分布于行業(yè)價值鏈的各點如圖所示。從收入看,汽車制造和新車銷售占了60％；但從利潤看，汽車融資性租賃是價值鏈上產(chǎn)生利潤最多的；其它金融產(chǎn)品如保險和購車貸款均產(chǎn)生高于平均水平的利潤；而汽車制造和銷售的利潤卻不高,在利潤池中所占的份額明顯小于其收入所占的份額。有的汽車制造商了解這一點后就竭力打人汽車金融業(yè),如福特公司在過去十年中的利潤一半來自于汽車金融業(yè)。

l.選擇有特色的方法擁有別鏈節(jié)利潤

通過一定方法在本企業(yè)內(nèi)部減少環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運(yùn)行的鏈節(jié)，從而比別企業(yè)運(yùn)行于標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)價值鏈時所涉鏈節(jié)的內(nèi)涵更寬。比如計算機(jī)直銷使得制造企業(yè)直接面對顧客，把本屬零售環(huán)節(jié)的利潤池份額注入制造鏈節(jié)，因此雖然標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)價值鏈在制造鏈節(jié)利潤份額較少，但特定企業(yè)在同一鏈節(jié)所擁有的利潤份額卻較高。再如，婚車租賃企業(yè)可提供車輛包裝，隨租其它婚禮用品等業(yè)務(wù)，來擴(kuò)大婚車租賃鏈節(jié)利潤份額。

2.對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行再細(xì)分

行業(yè)價值鏈確定的基礎(chǔ)呈現(xiàn)多樣性，既有以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，又有以市場為基礎(chǔ)、以顧客為基礎(chǔ)、以分銷渠道為基礎(chǔ)，而且更多情況是一條行業(yè)價值鏈?zhǔn)嵌嗷A(chǔ)的結(jié)合。因此細(xì)分也可以以不同基礎(chǔ)進(jìn)行，可以對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，可以象德爾那樣對顧客群進(jìn)行細(xì)分。于細(xì)分為基礎(chǔ)，對同一業(yè)務(wù)內(nèi)不同細(xì)分的分部利潤池份額按大小排隊，然后再象在各鏈節(jié)間進(jìn)行業(yè)務(wù)取舍那樣在不同細(xì)部間作出選擇。

3.企業(yè)內(nèi)部價值鏈調(diào)整

企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從自供應(yīng)商獲得原料到最終提供顧客產(chǎn)品的一系列價值運(yùn)行過程，相對于行業(yè)價值鏈，它實際是行業(yè)價值鏈某一鏈節(jié)的展開。在內(nèi)部各環(huán)節(jié)，企業(yè)不斷發(fā)生各要素消耗，即發(fā)生成本，最終需通過價值創(chuàng)造來補(bǔ)償。但并非所有成本發(fā)生環(huán)節(jié)均屬于價值創(chuàng)造過程，甚至有些環(huán)節(jié)與價值創(chuàng)造毫不相關(guān)，因此企業(yè)通過對內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的成本和價值創(chuàng)造進(jìn)行考察，盡可能減少不創(chuàng)造或少創(chuàng)造的價值運(yùn)行環(huán)節(jié)，使各環(huán)節(jié)價值在企業(yè)駐留時問最短。由于內(nèi)部價值鏈不斷優(yōu)化調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)雖難以突破行業(yè)鏈節(jié)邊界，卻在利潤池份額較少的本鏈節(jié)擁有較高比重，與第種占有別鏈節(jié)利潤對策不同，該對策講求在同一鏈節(jié)內(nèi)占有較多份額，從而在本業(yè)務(wù)模式邊界內(nèi)優(yōu)于它企業(yè)。

4.實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同于傳統(tǒng)會計所追求的降低成本措施，這種戰(zhàn)略以獲取長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，前瞻性地在整個企業(yè)的壘面業(yè)務(wù)流程尋求低成本地位以獲得高于行業(yè)平均水平利潤 當(dāng)然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略須以利潤足以實現(xiàn)為基礎(chǔ)，因此成本領(lǐng)先不是“劣產(chǎn)品”條件下的成本領(lǐng)先，低質(zhì)服務(wù)和低質(zhì)產(chǎn)品形成的低成本不是成本領(lǐng)先，因為隨之而來的是低售價和低利潤。企業(yè)如何讓利潤池分析付諸實施，在于公司的競爭態(tài)勢、能力和愿望，對利潤池的加強(qiáng)理解并不意味排除對其它更好戰(zhàn)略思考的需求，企業(yè)還應(yīng)運(yùn)用各種戰(zhàn)略獲取持久性的成本領(lǐng)先，如此才能長期地通過增加本鏈節(jié)利潤來擴(kuò)大利潤池，同時占有更多份額。

5.實現(xiàn)產(chǎn)品同步更新

盡力將新產(chǎn)品最早推向市場。在其它企業(yè)還在為大量庫存大傷腦筋花費(fèi)大量精力之時，本企業(yè)的新產(chǎn)品卻已在市場漸領(lǐng)風(fēng)騷；等其它企業(yè)終于處理完庫存，本企業(yè)又已開始談出舊一代產(chǎn)品，將主要力量投人到下代產(chǎn)品生產(chǎn)中去。從而利用上市時問差來謀求利潤，避免陷人價格大戰(zhàn)。當(dāng)然要做到這一點，還需要先進(jìn)的管理方式、生產(chǎn)方式的配合，例如rr、靈捷生產(chǎn)等。