供應鏈協(xié)同是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結成的一種網(wǎng)絡式聯(lián)合體。供應鏈協(xié)同的外在動因顯而易見，是為了應對競爭加劇和環(huán)境動態(tài)性強化的局面；其內(nèi)在動因包括:謀求中間組織效應，追求價值鏈優(yōu)勢，構造競爭優(yōu)勢群和保持核心文化的競爭力。

供應鏈協(xié)同是供應鏈管理中的重要概念，目的在于有效地利用和管理供應鏈資源。

SCC起源于20世紀80年代，1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(簡稱P&G，寶潔)，接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理Duane Weeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。

1987年，P&G副總裁Ralph Drayer把“尿布”系統(tǒng)擴大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年買了P&G的“尿布”系統(tǒng)，然后充分運用系統(tǒng)的特點，致使企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業(yè)。而另一家Kmart，在試用了P&G的系統(tǒng)以后，就沒再繼續(xù)使用，最后企業(yè)申請破產(chǎn)保護?，F(xiàn)在P&G的產(chǎn)品，占了Wal-Mart商品的17%，而且還在繼續(xù)增長，而P&G這套系統(tǒng)理念，也就成了供應鏈管理的準則了。

供應鏈管理打破了企業(yè)的邊界，將供應鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業(yè)務鏈，供應鏈協(xié)同則加強了企業(yè)間的合作關系，建立了企業(yè)間一種雙贏的業(yè)務聯(lián)盟，以共同追求利潤的最大化。

21世紀是信息時代，市場需求的變化遵循著摩爾定律和突變定律，無論跨國企業(yè)還是中小企業(yè)的競爭空間都處在了全球化的層次上，市場競爭環(huán)境的復雜性和多變性，企業(yè)無法靠單打獨斗去面對所有環(huán)節(jié)的競爭和對市場需求實現(xiàn)快速響應。21世紀企業(yè)制勝的競爭優(yōu)勢來源于打群架的能力。企業(yè)必須與供應鏈的上下游企業(yè)結成聯(lián)盟，整合整體的競爭能力和資源，實現(xiàn)共贏。

供應鏈協(xié)同有三層含義：組織層面的協(xié)同，由“合作-博弈”轉變?yōu)楸舜嗽诠溨懈用鞔_的分工和責任，“合作-整合”；業(yè)務流程層面的協(xié)同，在供應鏈層次即打破企業(yè)界限，圍繞滿足終端客戶需求這一核心，進行流程的整合重組；信息層面的協(xié)同，通過Internet技術實現(xiàn)供應鏈伙伴成員間的信息系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)運營數(shù)據(jù)，市場數(shù)據(jù)的實時共享和交流，從而實現(xiàn)伙伴間更快，更好地協(xié)同響應終端客戶需求。

只有在這三個層次上實現(xiàn)了供應鏈協(xié)同，整條供應鏈才能夠?qū)崿F(xiàn)響應速度更快、更具有前向的預見性、更好地共同抵御各種風險，以最小的成本為客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務。

首先，供應鏈協(xié)同發(fā)現(xiàn)顧客價值。供應鏈協(xié)同要以顧客為中心，成員企業(yè)與顧客的合作有利于他們更清晰地發(fā)現(xiàn)顧客的價值訴求，而顧客訴求是供應鏈下一步運作的方向，這就確保了正確的供應鏈協(xié)作目標。

其次，供應鏈協(xié)同創(chuàng)造顧客價值。單個企業(yè)資源和能力有限，只有供應鏈協(xié)同才能實現(xiàn)優(yōu)勢互補，通過各節(jié)點企業(yè)的物流、資金流、信息流的計劃、協(xié)調(diào)和控制，增加顧客感知利得，降低顧客感知利失，創(chuàng)造最大顧客價值。

再次，供應鏈協(xié)同交付顧客價值。這需要供應鏈成員在交付價值中，與顧客進行良好的溝通，以幫助他們無損地感知供應鏈協(xié)同所創(chuàng)造的顧客價值，這是單個企業(yè)無法實現(xiàn)的，需要供應鏈協(xié)同實現(xiàn)。

最后，供應鏈協(xié)同延續(xù)顧客價值。顧客對價值的感知是一個連續(xù)的過程，在產(chǎn)品和服務被購買后通常有一段“蜜月期”，這段時間內(nèi)顧客對產(chǎn)品和服務的評價都比較高，但隨著某些損耗，如產(chǎn)品故障的發(fā)生會使顧客所感知的價值衰減，并進而破壞供應鏈的顧客價值優(yōu)勢，而事件原因的發(fā)現(xiàn)乃至問題的解決也離不開供應鏈成員之間的密切配合。

供應鏈協(xié)同動因之一正是為了謀求“中間組織效應”。

1、穩(wěn)固、強化企業(yè)之間的協(xié)同關系

市場競爭環(huán)境的劇烈變化使企業(yè)之間協(xié)同的必要性和重要性日益凸現(xiàn)，但是追求向身利益最大化的動機往往會破壞乃至摧毀這種協(xié)同關系。為了穩(wěn)固和強化彼此之間的合作關系，就有必要通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結成戰(zhàn)略協(xié)同組織。

2、發(fā)揮協(xié)同效應

作為協(xié)同中的一個企業(yè)比作為一個單獨運作的企業(yè)所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協(xié)同效益。協(xié)同創(chuàng)造價值的方式主要有四種。

1）對資源或業(yè)務行為的共享。這里的業(yè)務行為主要指通過共享可以實現(xiàn)規(guī)模效益的業(yè)務行為，如研究開發(fā)或工程技術、采購、生產(chǎn)或運營、統(tǒng)一管理的銷售隊伍、市場營銷計劃、分銷渠道等。

2）市場營銷和研究開發(fā)的擴散效益。即使不存在對市場營銷和研究開發(fā)的共享，企業(yè)群中的企業(yè)也經(jīng)?？梢詮男值芷髽I(yè)在市場營銷或研究開發(fā)而所付出的努力中獲得間接的利益。比如，GE在渦輪發(fā)動機方面的研究就對其飛機發(fā)動機制造企業(yè)有很大幫助。

3）企業(yè)的相似性。知識和技能(包括技術和管理兩方面的)可以為彼此處于相似知識領域的企業(yè)所共享〔如高科技企業(yè)或者注重市場營銷技巧的企業(yè)等)。

4）對企業(yè)形象的共享。被看作是一個聲譽卓著的企業(yè)群中的一員，可以提高個別企業(yè)的形象并使之獲利。

供應鏈協(xié)同可以通過上述方式獲得協(xié)同效益。此外，日漸激烈的全球化競爭和層出不窮的技術創(chuàng)新使公司很難完全依靠自己的力量來建立所有必要的能力，供應鏈協(xié)同可以幫助公司獲得或?qū)W習新的能力并擴展己有技術。

3、避免企業(yè)組織規(guī)模擴大可能產(chǎn)生的問題

著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特認為，從根本上說，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)能夠向顧客提供超過競爭對手的價值。其中，價值就是顧客愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價格。較高的價值源于以低于競爭對手的價格向顧客提供同等的利益，或是提供遠遠超出較高價格的獨特利益。企業(yè)要做到這一點并形成競爭優(yōu)勢，必須具備一定的規(guī)模。

企業(yè)參與供應鏈協(xié)同，能保證成員企業(yè)的基本獨立性，從內(nèi)避免了組織規(guī)模擴大可能產(chǎn)生的弊端；同時又通過成員企業(yè)之間的合作互助獲得協(xié)同效益。

供應鏈協(xié)同從實現(xiàn)范圍上由兩個方面組成：企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和企業(yè)間的協(xié)同。

企業(yè)內(nèi)部協(xié)同是為了企業(yè)內(nèi)的各個職能部門，各個業(yè)務流程能夠服從于企業(yè)的總目標，實現(xiàn)不同部門，不同層次，不同周期的計劃和運營體系的協(xié)同。如采購、庫存、生產(chǎn)、銷售及財務間的協(xié)同；戰(zhàn)略，戰(zhàn)術，執(zhí)行層次的協(xié)同；長期、中期及短期規(guī)劃間的協(xié)同等。順暢的工作流，信息流，合理的組織結構設計，動態(tài)的流程優(yōu)化思考是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的有力保障。

供應鏈企業(yè)間協(xié)同是指供應鏈上的成員在共享需求、庫存、產(chǎn)能和銷售等信息的基礎上，根據(jù)供應鏈的供需情況實時地調(diào)整計劃和執(zhí)行交付或獲取某種產(chǎn)品和服務的過程。企業(yè)間的協(xié)同較企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同復雜的多，因為：

• 企業(yè)內(nèi)部有一個共同的明確的總目標。而企業(yè)間因為法人主體的不同，從而很難形成統(tǒng)一的明確的共同的目標；
• 企業(yè)中存在最高的決策個體，但是在供應鏈中的企業(yè)之間的決策影響是相互的，雖然有強勢和弱勢，但是不存在絕對的最高決策個體；
• 企業(yè)內(nèi)部的信息交流對安全性和保密性的要求沒有企業(yè)間的信息交流要求高；
• 企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的組織實現(xiàn)是跨職能部的，而企業(yè)間協(xié)同的組織實現(xiàn)則是跨組織的；
• 企業(yè)內(nèi)部因為法人主體的一致，從而對資源的調(diào)配，應對緊急事件的統(tǒng)一支援和指揮較企業(yè)間協(xié)同容易實現(xiàn)。

因此，構建企業(yè)間的協(xié)同，需要：

• 必須在供應鏈層次共同構建一個共贏的供應鏈目標；
• 建立企業(yè)間親密的伙伴關系，達成相當高的信任度；
• 實現(xiàn)資源的有效整合與利用，相互開放業(yè)務信息，增強運營體系得透明度；
• 從供應鏈的層次，圍繞滿足終端客戶需求為核心實現(xiàn)企業(yè)間流程重組；

集成企業(yè)間的供應鏈管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)實時信息交互和共享，最終實現(xiàn)同步制定供應鏈計劃和同步跟蹤全供應鏈的計劃執(zhí)行狀態(tài)和同步預警，應急反應和資源調(diào)度。

最終實現(xiàn)企業(yè)間的協(xié)同體現(xiàn)為：預測協(xié)同；庫存和銷售信息協(xié)同；采購計劃協(xié)同；訂單的執(zhí)行協(xié)同；生產(chǎn)制造協(xié)同；運輸交貨協(xié)同；產(chǎn)品設計協(xié)同。

供應鏈協(xié)同是一個復雜的體系，因而保障信息交流暢通的信息技術成為支持供應鏈協(xié)同和監(jiān)控所有供應鏈環(huán)節(jié)的重要支柱。

機制設計理論由美國經(jīng)濟學家赫維茨(Leonid Hurwicz )、馬斯金( Eric S. Maskin )和邁葉森(Rojer Myerson )創(chuàng)建,2007年10月獲諾貝爾經(jīng)濟學獎。所謂機制設計,是指在不完全信息市場競爭條件下,設計一種局中人能夠按照一定的規(guī)則和程序展開博弈、進行自由選擇和實現(xiàn)激勵相容的運行系統(tǒng),以達到特定目標的一種制度安排。依據(jù)機制設計理論,供應鏈協(xié)同機制設計主要研究供應鏈協(xié)同的目標、規(guī)則、業(yè)務流程和組織等問題,以提高供應鏈協(xié)同水平和協(xié)同效應。

1.供應鏈協(xié)同目標

供應鏈協(xié)同目標是指供應鏈運作的目標體系,有供應鏈的總體目標,也有各項業(yè)務的子目標;有長期目標,也有短期目標。確立供應鏈協(xié)同目標,實際上是規(guī)定了供應鏈的發(fā)展方向、業(yè)務焦點和各節(jié)點企業(yè)的利益焦點。供應鏈協(xié)同目標,主要包括:供應鏈業(yè)務協(xié)同的全球化、集成化、敏捷化、柔性化、網(wǎng)絡化、知識化;供應鏈協(xié)同效應的最大化、成本最小化,以及各節(jié)點企業(yè)的可實現(xiàn)利潤等。確立供應鏈協(xié)同目標,應建立目標的協(xié)商和選擇機制,讓供應鏈參與企業(yè)充分地顯示自己的信息,表達自己的意見,做出自己的選擇。同時還建立目標實施的監(jiān)督和評價機制,確保供應鏈協(xié)同目標的實現(xiàn)。

2.供應鏈協(xié)同規(guī)則

供應鏈協(xié)同規(guī)則,是指供應鏈協(xié)同運作的準則和規(guī)范,或游戲規(guī)則,是供應鏈有效協(xié)同的保證。供應鏈協(xié)同規(guī)則,除法律規(guī)范以外,主要包括確認和選擇的價值準則、誠信規(guī)范、技術質(zhì)量標準、辦事原則和程序,以及利益和風險分配規(guī)則等。協(xié)同的一個重要方面,直接決定著供應鏈的各企業(yè)能否協(xié)同,只有建立了合理的利潤和風險分配機制,才能使得供應鏈各企業(yè)的協(xié)同狀態(tài)長期保持下去[2]。因此,供應鏈參與企業(yè)應建立供應鏈協(xié)同規(guī)則的制定、選擇、執(zhí)行和獎懲機制,確保規(guī)則的執(zhí)行和落實。

3.供應鏈協(xié)同的業(yè)務流程

供應鏈業(yè)務流程是從供應商到消費者的一系列供應鏈管理活動。由于技術、市場、人員、管理等因素的不斷變化,供應鏈業(yè)務流程需要進行不斷地重組,因此,供應鏈協(xié)同管理顯得更為重要。供應鏈業(yè)務流程重組是供應鏈價值增值焦點。供應鏈參與企業(yè)應利用信息網(wǎng)絡技術對業(yè)務流程進行重組,在采購、物流、產(chǎn)品設計開發(fā)、生產(chǎn)、配送與銷售,以及信息化管理等方面建立先進的業(yè)務流程,提高供應鏈運作效率。

4.供應鏈協(xié)同組織

供應鏈協(xié)同組織主要包括協(xié)同組織和組織行為。協(xié)同組織強調(diào)建立科學的供應鏈協(xié)同的組織結構,明確供應鏈協(xié)同活動主體的目標、責任、權力和利益。組織行為強調(diào)供應鏈協(xié)同活動主體的價值觀、行為意向、激勵和工作行為等。供應鏈協(xié)同活動主體的價值取向、素質(zhì)和能力、責任履行和形象展示直接關系到供應鏈協(xié)同活動的效果。因此,在供應鏈協(xié)同活動中,應吸收供應鏈參與企業(yè)的優(yōu)秀文化,凝聚供應鏈管理文化,并形成無形資產(chǎn)和競爭優(yōu)勢。

供應鏈管理富有挑戰(zhàn)性的工作是選擇最合適的協(xié)同機制。進行供應鏈協(xié)同機制設計,可選擇以下幾個方面的策略。

1.進行供應鏈博弈分析

機制設計理論可以看作是博弈論和社會選擇理論的綜合運用,一方面要考慮信息效率問題,即所設計的機制是否只需較少的信息成本;另一方面要考慮激勵相容問題,即在所設計的機制是否實現(xiàn)每個參與者的目標,并與設計者所要實現(xiàn)的目標一致。通過博弈分析和參與者的對策,能夠較好地進行信息顯示和傳遞, 也能夠較好地實現(xiàn)激勵相容。在博弈分析和對策過程中,信息空間的維數(shù)越來越小,激勵相容越來越大,局中人做出選擇越來越容易。博弈論在供應鏈協(xié)同競爭中的研究地位日益突出,通過對供應鏈上下游節(jié)點企業(yè)之間博弈行為的分析研究,在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、操作層面建立供應鏈各節(jié)點企業(yè)協(xié)同的博弈模型,為供應鏈各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同決策提供支持。因此,在供應鏈參與者之間應建立信息溝通、協(xié)商談判機制,讓參與者進行有效對策。

2.建立供應鏈合作伙伴關系

建立供應鏈合作伙伴關系是許多公司的重要策略,但是,在選擇合作伙伴的標準、方式、程序、規(guī)模上,許多公司還沒有很好解決。合作伙伴關系不是短期的交易關系,而是長期、穩(wěn)定的合作關系,是一個命運共同體。因此,在選擇合作伙伴的過程中,一定要建立選擇與評價機制,將具有競爭優(yōu)勢的、信譽度高的企業(yè)選擇進來,并通過簽訂協(xié)議,建立長期穩(wěn)定的合作關系。要防止資質(zhì)較低、缺乏誠信的企業(yè)進入,以避免損失。

3.完善供應鏈委托—代理關系

在供應鏈合作伙伴之間,不是簡單的交易關系,而是一種委托—代理關系。從供應商到消費者構成了一個委托—代理關系鏈,甚至是一個復雜的委托— 代理關系網(wǎng)絡。在這個鏈條或網(wǎng)絡中,一個委托—代理關系環(huán)節(jié)出了問題,會影響到整個供應鏈體系,會發(fā)生“鏈式”反應或“網(wǎng)絡式”反應。因此,在博弈分析和對策前提下,一定要按法律規(guī)范要求簽訂委托—代理關系合同,建立委托—代理關系,雙方必須切實履行責任和義務。

4.運用信息網(wǎng)絡技術

現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術為供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的信息溝通、業(yè)務協(xié)同提供先進的技術平臺。企業(yè)內(nèi)部通過信息處理實現(xiàn)各項業(yè)務之間的協(xié)同,企業(yè)之間通過電子商務實現(xiàn)供應鏈業(yè)務流程的協(xié)同。目前,協(xié)同商務已成為供應鏈運作的焦點。在供應鏈管理過程中,應通過電子商務將供應鏈的所有供應商、合作伙伴、客戶、分銷商聯(lián)系在一起,并選擇商務價值鏈上最佳合作伙伴,實現(xiàn)協(xié)同工作,獲得協(xié)同效應。并通過電子商務系統(tǒng)集成整個供應鏈網(wǎng)絡的信息和知識,實行供應鏈知識管理,使供應鏈各節(jié)點企業(yè)獲取、創(chuàng)造、分享和使用知識,以創(chuàng)造更多的價值。