相對優(yōu)勢是指某種革新與其所替代的舊的技術(shù)相比，其先進的程度。而相對優(yōu)勢度常常用經(jīng)濟收益，低初始成本，適應(yīng)性的增強。一段時間內(nèi)儲蓄的增加，社會聲望。回報的快速性等來表示。一項革新較前一方案的相對優(yōu)勢度越高，改革新方案的使用率越高。

贏得相對優(yōu)勢，必須首先解決以下幾個戰(zhàn)略問題。

主業(yè)必須清晰

主業(yè)是企業(yè)投資的骨架，主業(yè)與管理層素質(zhì)有密切的對應(yīng)關(guān)系。國際投資者很注重企業(yè)的主業(yè)是否清晰，他們認為，如果主業(yè)不清晰，其管理層就會是一個萬金油式的大雜燴，將資金交給這樣的管理層感到不放心。綜觀全球500強企業(yè)，主業(yè)都很清晰。如寶潔公司憑一瓶化妝品，1997年營業(yè)額達358億美元，位居第64 位；可口可樂公司憑一瓶水，1997年營業(yè)額達189億美元，位居第201位；麥當(dāng)勞公司一個漢堡包加薯條，1997年營業(yè)額達114億美元，位居第 397位。這些企業(yè)幾十年一貫制，盯住主業(yè)，創(chuàng)出一條路子，得到豐厚利潤。因此，作為企業(yè)，切忌盲目搞多元化經(jīng)營、跨行業(yè)發(fā)展。

把握關(guān)鍵價值鏈

企業(yè)從要素投入、產(chǎn)出到資金回籠，形成由多環(huán)節(jié)組成的價值鏈。這些價值鏈環(huán)節(jié)的增值作用并非同等重要，總是能從中找出起主要增值作用的環(huán)節(jié)，這即是關(guān)鍵價值鏈。作為企業(yè)，應(yīng)著力于把主要增值環(huán)節(jié)掌握在自己手中，而其他環(huán)節(jié)盡可能通過市場解決。由于生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型不同，關(guān)鍵價值鏈的分布區(qū)間也不同。一般情況下，對于低值易耗品類生產(chǎn)企業(yè)來說，營銷環(huán)節(jié)是主要增值環(huán)節(jié)，買方跟著賣方的感覺走，成功的企業(yè)往往把精力集中在營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和品牌宣傳上。對于資金密集型產(chǎn)品、高檔耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)來說，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)往往在技術(shù)開發(fā)上，憑產(chǎn)品真實的功能、檔次和品牌內(nèi)涵吸引顧客。在買賣雙方關(guān)系上，與前一種情況恰好相反，表現(xiàn)為買方是主動方，賣方是被動方，賣方跟著買方的意愿走。因此，產(chǎn)品的宣傳主要是通過用戶的滯后宣傳，而非通過媒體的超前宣傳實現(xiàn)。

技術(shù)引進與合作的選擇

從廣義上說，任何企業(yè)都有個技術(shù)引進與合作選擇的問題。這是因為，任何企業(yè)都不能夸口說，自己方方面面都始終領(lǐng)先。作為企業(yè)，應(yīng)該堅持如下判斷，即企業(yè)外的專家總是多于企業(yè)內(nèi)，最高水平的專家總是存在于企業(yè)外的。在進行戰(zhàn)略定位時，應(yīng)把握以下幾點：一是目標(biāo)定位取向，即瞄準(zhǔn)本行業(yè)制高點，同時力求創(chuàng)新獨到；二是對象選擇注重互為依賴關(guān)系，如在垂直關(guān)系中尋找合作伙伴，以避免直接競爭；三是力求進行項目、環(huán)節(jié)細分，分別尋找合作伙伴，防止過度依賴于某一對象。

組織構(gòu)架的安排

原則上，對集團公司來說宜實行三級構(gòu)架，即母公司、子公司、生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。層級間依功能分工定位，不倒置、不錯位。從第一級到第二級可以橫向多元化，這種多元化又必須建立在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上，互相間業(yè)務(wù)不交叉。從第二級到第三級可以縱向多元化，但不能橫向多元化。一定要使母公司控制投資的結(jié)果良性回歸，防止母公司的投資在第二、三級流失。世界跨國公司的成功之處在于，投資收益最終總能回歸母公司。而作為第三級的企業(yè)則不能直接對外投資。對外投資權(quán)、子公司的業(yè)務(wù)重組權(quán)應(yīng)始終歸母公司。這樣，母公司作為總部，應(yīng)主要抓財務(wù)分析、項目評估、效益預(yù)測。

體制、機制的定位

體制機制的定位，事關(guān)企業(yè)的生存，因此至關(guān)重要。定位時要把握好以下原則：1、依出資結(jié)構(gòu)不同造成適應(yīng)范圍不同的內(nèi)在關(guān)系，確定什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營項目該由誰來投資的結(jié)構(gòu)框架。2、企業(yè)改制的惟一目的，是滿足企業(yè)生存發(fā)展所要具備的體制機制條件，絕不是為改制而改制，也不是被動地服從某種指令性安排。3、企業(yè)改制成什么形式，實行何種制度，最根本的是要進行具體的制度成本分析，看采用哪一種制度能達到制度成本最低，制度的投入產(chǎn)出效率最高。在制定具體方案時，一定要找出事關(guān)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，通過制度安排激活關(guān)鍵性要素并達到整體最佳組合。4、面向未來發(fā)展設(shè)計動力機制。企業(yè)未來發(fā)展主要依靠新進職工，因此，如何使職工有所期盼、有內(nèi)在動力，十分關(guān)鍵。

盡管相對優(yōu)勢地位的形成具有必然性，但相對優(yōu)勢地位的濫用也可能會對競爭造成損害，這種損害主要表現(xiàn)為以下三個方面：　

第一，相對優(yōu)勢地位的擴展。相對優(yōu)勢地位只是一種交易上的優(yōu)勢，但若擁有優(yōu)勢地位的企業(yè)濫用該地位，就很可能將這種相對優(yōu)勢地位擴展為市場支配地位。由于交易相對人對其強烈依賴性的存在，具有相對優(yōu)勢地位的企業(yè)很方便就可以實施其他限制競爭行為，從而對優(yōu)勢地位企業(yè)所處市場上的競爭造成限制，久而久之，相對優(yōu)勢便能擴展為支配地位。例如，優(yōu)勢方可以向交易相對人收取各種不合理的費用，以此來增強自己的經(jīng)濟實力；以拒絕交易相威脅，迫使交易相對人與之簽訂獨家供貨或獨家購買協(xié)議，從而使得其競爭對手喪失了貨源或減少了銷售渠道；大型零售企業(yè)還可以通過壓低進貨價格的方式實行低價銷售，以價格優(yōu)勢排擠小型零售企業(yè)，擴大自己的市場地位?！?

第二，對交易相對方所在市場上競爭的限制。優(yōu)勢地位企業(yè)的影響力有時還會延伸到交易相對方所在的市場之上，即對優(yōu)勢地位企業(yè)上游或下游市場上的競爭造成限制。相對優(yōu)勢地位的核心是依賴關(guān)系，利用該依賴關(guān)系，交易一方就能很容易實現(xiàn)對另一方的控制。如果優(yōu)勢企業(yè)強迫所有交易相對人以統(tǒng)一的價格與之交易，則會在交易相對人之間成橫向價格卡特爾，而且這種卡特爾由于受到優(yōu)勢企業(yè)的控制，相比于市場自發(fā)形成的脆弱卡特爾 [6]，其持續(xù)時間往往較長并且異常牢固，危害性也要大得多。憑借依賴關(guān)系，優(yōu)勢企業(yè)對不同的交易相對人實行價格或其他交易條件上的歧視，也是現(xiàn)實中比較常見的濫用行為。因為這種歧視的存在，交易相對人的競爭能力勢必發(fā)生較大變化，某些受到優(yōu)惠的交易方便可借此提高自己的競爭能力，排擠其他競爭對手。此外，通過相對優(yōu)勢地位所形成的獨家交易協(xié)議，顯然也能達到限制上游或下游市場上競爭的目的，而且這種限制還是比較徹底的，未受眷顧的企業(yè)很可能因立即喪失供貨或銷貨渠道而陷入困境，甚至退出市場?！?

第三，消費者利益的損失。濫用相對優(yōu)勢地位行為對消費者利益的損害是顯而易見的。如果交易相對人本身就是消費者，如商業(yè)銀行與客戶，濫用行為直接損害消費者利益，這種損害既可能表現(xiàn)為收取高價，也可能表現(xiàn)為拒絕交易。如果交易相對人不是消費者，則消費者利益損失是間接的。一方面，優(yōu)勢企業(yè)通過歧視性待遇或拒絕交易行為將某些企業(yè)的產(chǎn)品排除在市場之外，消費者會因此喪失選擇權(quán)；另一方面，優(yōu)勢企業(yè)向交易相對人所收取的各種費用，最終必然會轉(zhuǎn)移到消費者身上，收取的費用越多，商品的零售價格也就越高。此外，通過相對優(yōu)勢地位的擴展或者對依賴企業(yè)間競爭則造成限制，也會窒息相關(guān)市場上的競爭，從根本上損害消費者利益。