核心客戶是指與企業(yè)關(guān)系最為密切，對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的那部分客戶群體。

通常情況下，核心客戶有兩方面的含義,一是它定義了客戶范圍，這里的客戶不僅僅指產(chǎn)品的最終用戶，還包括企業(yè)供應(yīng)鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，如供應(yīng)商、分銷商、經(jīng)營(yíng)商、批發(fā)商和代理商、內(nèi)部客戶等成員；二是它明確了客戶的價(jià)值，不同客戶對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)差異很大，具體是指那些為企業(yè)創(chuàng)造超過，"W利潤(rùn)而只占企業(yè)所有客戶很小比重的一部分客戶。

客戶識(shí)別是一個(gè)全新的概念，它與傳統(tǒng)營(yíng)銷理論中的客戶細(xì)分與客戶選擇有著本質(zhì)區(qū)別。傳統(tǒng)營(yíng)銷理論是以選擇目標(biāo)市場(chǎng)為著眼點(diǎn)，對(duì)整個(gè)客戶群體按照不同因素進(jìn)行細(xì)分，最后選擇企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。而客戶識(shí)別是在已確定好目標(biāo)市場(chǎng)的情況下，從目標(biāo)市場(chǎng)的客戶群體中識(shí)別出對(duì)企業(yè)最有意義的客戶，作為企業(yè)實(shí)施核心CRM的對(duì)象?？蛻糇R(shí)別與客戶選擇的區(qū)別的根源來自于客戶關(guān)系管理與傳統(tǒng)營(yíng)銷理論之間的區(qū)別。

核心客戶識(shí)別可以分為定位核心客戶和調(diào)整核心客戶。

(1)核心客戶的定位。

在企業(yè)廣泛與大量客戶進(jìn)行接觸的基礎(chǔ)上，通過CRM系統(tǒng)分析所有的客戶信息，識(shí)別客戶的一些基本資料，建立客戶信用檔案+再對(duì)核心客戶的購(gòu)買資格進(jìn)行確認(rèn)，即從以往的交易歷史分析出客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，然后再分項(xiàng)進(jìn)行分析和評(píng)估，排出先后名次?？筛鶕?jù)企業(yè)內(nèi)部情況設(shè)定活躍客戶標(biāo)準(zhǔn)，然后從活躍客戶清單中選擇貢獻(xiàn)率最大的20%，辨識(shí)出為企業(yè)創(chuàng)造大部分利潤(rùn)的核心客戶。這樣做的目的:一是收集核心客戶的信息，建立企業(yè)核心客戶資料庫，對(duì)核心客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，更便于未來對(duì)核心客戶的產(chǎn)品或服務(wù)提供進(jìn)一步的支持;二是使核心客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生深刻的印象，以激發(fā)核心客戶多次購(gòu)買的欲望。要準(zhǔn)確定位核心客戶，必須知道企業(yè)和核心客戶之間的關(guān)系是什么性質(zhì)，還必須對(duì)核心客戶進(jìn)行差異性分析。不同核心客戶的差異性主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)商業(yè)價(jià)值和產(chǎn)品需求兩方面的不同。對(duì)核心客戶進(jìn)行差異性分析可以辨識(shí)核心客戶的種類,詳細(xì)需求和價(jià)值取向，使企業(yè)清楚地知道其利潤(rùn)形成所主要依賴的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，核心客戶對(duì)企業(yè)的依賴動(dòng)力以及核心客戶的分布情況。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)能更好地配置各種資源，不斷地改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶的滿意度，從而建立牢固的客戶關(guān)系，牢牢把握最有價(jià)值的客戶資源，以期在最小成本的情況下實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

(2)核心客戶的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

市場(chǎng)環(huán)境是瞬息萬變的，所以必須用動(dòng)態(tài)的,發(fā)展的眼光看待核心客戶。隨著企業(yè)核心業(yè)務(wù)的變化，有可能過去的核心客戶今日不復(fù)存在，而過去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已變?yōu)榻裉斓暮诵目蛻?。所以，尋找核心客戶是一個(gè)長(zhǎng)期的工作，它會(huì)一直伴隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷更新補(bǔ)充企業(yè)的核心客戶。

The New York Internet Tracking Company在一份最新報(bào)告中指出,74%的被調(diào)查企業(yè)期望花費(fèi)更多的資金來實(shí)施CRM，這一數(shù)字較2002年增長(zhǎng)了25%~50%。該報(bào)告反映了保留一個(gè)現(xiàn)有的客戶比吸引一個(gè)新客戶更經(jīng)濟(jì)這樣一個(gè)日益明確的現(xiàn)實(shí)。

獲得一個(gè)新客戶的費(fèi)用是保持一個(gè)現(xiàn)有客戶費(fèi)用的。倍，所以與尋找新客戶相比，將新產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有的客戶更為節(jié)省成本。然而，肖.伯內(nèi)特指出，企業(yè)客戶平均每年要減少20%左右，應(yīng)采取什么措施來防止普通客戶，特別是核心客戶的流失，并開發(fā)新的核心客戶？

(1)開展定期調(diào)研，時(shí)刻關(guān)注客戶需求。

市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化時(shí)刻都蘊(yùn)涵著核心客戶新的需求。因此，只有企業(yè)時(shí)刻保持對(duì)核心客戶的關(guān)注，才能真正做到了解客戶需求。在識(shí)別客戶，對(duì)客戶進(jìn)行差異分析后，應(yīng)與客戶保持積極接觸，并注重調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足每個(gè)客戶的不同需要。

(2)針對(duì)客戶需求打造核心流程。

核心流程對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造具有關(guān)鍵作用。顯然，離開了顧客，任何流程都難以被認(rèn)為是核心流程。習(xí)慣上被認(rèn)為非常重要的管理流程,財(cái)務(wù)流程,人力資源管理流程等實(shí)際上是輔助流程，它們必須圍繞著核心流程而設(shè)計(jì)。核心流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)核心客戶的保持至關(guān)重要。

(3)提高服務(wù)水平，豐富差異化的服務(wù)內(nèi)容。

只有采用不同的服務(wù)，滿足不同的需求，才能把握核心客戶。服務(wù)是取得客戶信任,開拓市場(chǎng)的基本手段,是企業(yè)獲取利潤(rùn)"贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要法寶。但國(guó)內(nèi)企業(yè)的服務(wù)還存在著許多亟需改進(jìn)的地方,必須進(jìn)一步強(qiáng)化服務(wù)意識(shí),提升服務(wù)理念,改進(jìn)服務(wù)方式,優(yōu)化服務(wù)手段,提高服務(wù)質(zhì)量與效率,以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng),應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

差異化的服務(wù)需要企業(yè)好好考察一下核心業(yè)務(wù)及與其接近的業(yè)務(wù),并根據(jù)在復(fù)雜的市場(chǎng)領(lǐng)域可能存在的很多市場(chǎng)影響因素,確立優(yōu)先次序來分配企業(yè)資源。最終會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策一般都是與最核心的業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)臨近的一兩個(gè)其他業(yè)務(wù)相關(guān)。差異化的服務(wù)可以體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)謀略,使企業(yè)挖掘更深層次的客戶價(jià)值,最終在行業(yè)中提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(4)同核心客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

客戶關(guān)系管理的層次分為賣主關(guān)系"被優(yōu)先考慮的供應(yīng)商"伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。其中戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)客戶關(guān)系管理的最高境界。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著企業(yè)間有著正式或非正式的聯(lián)盟關(guān)系,雙方企業(yè)在各個(gè)級(jí)別層次上都有重要的接觸。雙方有著重大的共同利益,投入巨大資源在各方面緊密合作,達(dá)到無邊界管理。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)出已形成聯(lián)盟的領(lǐng)域?qū)⒋嬖谥鴺O大的障礙。如許多跨國(guó)公司之間建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟,形成強(qiáng)大的價(jià)值鏈與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),容易取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(5)建立學(xué)習(xí)型關(guān)系。

顧客是使用產(chǎn)品的專家,他們可以提供最新產(chǎn)品信息和使用情況,對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的反饋"不同產(chǎn)品的優(yōu)劣以及對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)提出意見。因此,企業(yè)為了克服思維定勢(shì),加快創(chuàng)新,緊跟客戶需求,應(yīng)該與核心客戶建立學(xué)習(xí)型關(guān)系。通過與核心客戶共同建立研發(fā)聯(lián)盟"知識(shí)聯(lián)盟等方式,或者通過借用外腦"到其他企業(yè)進(jìn)行人員交流訪問等方式,來獲取新知識(shí),由此企業(yè)的知識(shí)不斷補(bǔ)充"增長(zhǎng),企業(yè)的能力不斷提升,從而企業(yè)的核心能力得以形成和保持,同時(shí)也保證了對(duì)核心客戶更加直接有效的服務(wù)。

(6)提高客戶忠誠(chéng)度。

Oliver將客戶忠誠(chéng)定義為“高度承諾在未來一貫地重復(fù)購(gòu)買偏好的產(chǎn)品或服務(wù),并因此產(chǎn)生對(duì)同一品牌系列產(chǎn)品或服務(wù)的重復(fù)購(gòu)買行為,而且不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)態(tài)勢(shì)的變化和競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品營(yíng)銷努力的吸引而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移行為?！币话愕卣f,客戶忠誠(chéng)就是客戶保持與現(xiàn)供應(yīng)商交易關(guān)系的強(qiáng)烈意愿?？蛻糁艺\(chéng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉,因?yàn)橹艺\(chéng)客戶趨向于購(gòu)買更多的產(chǎn)品,對(duì)價(jià)格更不敏感,而且主動(dòng)為本企業(yè)傳遞好的口碑,推薦新的客戶。

這方面最著名的是Schneider等人的研究。他們?cè)?jīng)對(duì)許多服務(wù)行業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的觀察分析,發(fā)現(xiàn)顧客忠誠(chéng)度在決定利潤(rùn)方面比市場(chǎng)份額更加重要。根據(jù)他們的分析,當(dāng)客戶忠誠(chéng)度上升。個(gè)百分點(diǎn)時(shí),利潤(rùn)上升的幅度將達(dá)到25%到85%。因此,培育客戶忠誠(chéng)已替代客戶滿意而成為許多企業(yè)客戶保持戰(zhàn)略追求的一個(gè)基本目標(biāo)。

一個(gè)很有效的方法是與客戶建立私人關(guān)系,建立超出與客戶間純交易關(guān)系之上的情感。在關(guān)系營(yíng)銷中,俱樂部營(yíng)銷是一種非常成功的培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)的方式。在這種方式中,物質(zhì)利益的吸引固然重要,但建立牢固的情感才是關(guān)鍵。競(jìng)爭(zhēng)者可以通過提供類似的物質(zhì)利益來爭(zhēng)奪客戶,但卻難以控制在這種情感交流環(huán)境中建立的客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。所以,在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上,企業(yè)要力爭(zhēng)維護(hù)與客戶的緊密關(guān)系,提高顧客忠誠(chéng)度。

(7)打造核心客戶的DNA 概念。

企業(yè)實(shí)施核心客戶關(guān)系管理過程中的一個(gè)重點(diǎn)是要建立客戶認(rèn)知價(jià)值。為更好地了解客戶需求,需要?jiǎng)?chuàng)建客戶DNA管理模式。每個(gè)客戶都有自己區(qū)別于他人的特征,創(chuàng)建客戶DNA,應(yīng)為每個(gè)客戶建立自己的DNA檔案用以識(shí)別客戶的需求。還可通過建立客戶呼叫中心,建立有效的數(shù)據(jù)庫來協(xié)助完成。呼叫中心能傳送及時(shí)"最新和正確的客戶資料,能進(jìn)行高效率的電話銷售,并與客戶進(jìn)行一對(duì)一的服務(wù),記錄"跟蹤和分析發(fā)生在呼叫中心的成千上萬個(gè)客戶的交易。中心可以為企業(yè)提供所需客戶的基本信息,不僅是人口統(tǒng)計(jì)方面的信息,還包括客戶的購(gòu)買形式"需求"忠誠(chéng)度等。在企業(yè)了解客戶DNA 之后,企業(yè)能夠根據(jù)這些信息做出反饋,并使產(chǎn)品和服務(wù)形成差異化,保證新產(chǎn)品能充分滿足客戶需求,這就會(huì)在無形中增加了客戶的忠誠(chéng)度與滿意度,而客戶滿意度能自動(dòng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值。核心客戶關(guān)系管理的實(shí)施步驟,見圖1

核心客戶關(guān)系管理的框架圖

核心客戶流失的原因很多，歸納起來，主要有以下幾個(gè):

(1)公司管理人員的變動(dòng)導(dǎo)致核心客戶的流失

這是核心客戶流失的重要原因之一，特別是公司的高級(jí)營(yíng)銷管理人員的離職變動(dòng)，很容易帶來相應(yīng)客戶群的流失。

(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走核心客戶業(yè)一大客戶

核心客戶因?yàn)槟軌驗(yàn)槠髽I(yè)帶來可觀的利潤(rùn)，所以很容易成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取種種措施來爭(zhēng)奪企業(yè)的核心客戶。

(3)企業(yè)與核心客戶情感交流不足導(dǎo)致核心客戶離去

核心客戶與廠家是利益關(guān)系紐帶牽在一起的，但情感也是一條很重要的紐帶，一些細(xì)節(jié)部門的疏忽，往往也會(huì)導(dǎo)致核心客戶的流失。

(4)企業(yè)缺乏誠(chéng)信，導(dǎo)致核心客戶的流失

有些企業(yè)喜歡為了拉攏核心客戶，隨意承諾條件，結(jié)果又不能兌現(xiàn)，一旦有誠(chéng)信問題出現(xiàn)，核心客戶往往會(huì)選擇離開。

(5)核心客戶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整

也會(huì)導(dǎo)致核心客戶的流失。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方向調(diào)整、業(yè)務(wù)范圍縮小或出售

轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致需求減少或不再需求;而市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略主要是大客戶進(jìn)人上游領(lǐng)域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

(6)核心客戶的問題或投訴得不到妥善解決。

對(duì)于核心客戶，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的核心客戶會(huì)正視渠道沖突，因?yàn)榍罌_突總是存在的，關(guān)鍵是出現(xiàn)渠道沖突時(shí)，企業(yè)要能夠化解沖突并在此基礎(chǔ)上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時(shí)，可能也會(huì)無藥可治，大客戶也就會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)而去。

企業(yè)要防止大客戶“跳槽”，最根本的是提升核心客戶的滿意度，進(jìn)而形成忠誠(chéng)度。具體措施有以下幾個(gè)方面：

（1）在企業(yè)內(nèi)建立核心客戶管理部門。為更好地管理核心客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。例如辦公設(shè)備巨頭――施樂公司擁有250個(gè)大客戶，這250個(gè)大客戶之間的業(yè)務(wù)就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊(duì)伍來做。

（2）采取靈活多變的銷售模式。核心客戶與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現(xiàn)在模式創(chuàng)新性、價(jià)格特殊性、服務(wù)緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近核心客戶，掌握客戶需求，采取靈活的銷售模式。例如以直銷為基本特征的俱樂部營(yíng)銷、顧問式銷售、定制營(yíng)銷等等。

（3）建立銷售激勵(lì)體系。企業(yè)必須建立核心客戶銷售激勵(lì)政策，通過激勵(lì)使其更加積極地與企業(yè)合作。企業(yè)可以把客戶群劃分為核心客戶、重點(diǎn)客戶、一般客戶等幾個(gè)級(jí)別加以管理，并根據(jù)不同級(jí)別制定不同的管理政策和激勵(lì)措施。

（4）建立核心客戶信息管理系統(tǒng)。企業(yè)有必要引入核心客戶管理系統(tǒng)，以核心客戶的信息資料為基礎(chǔ)，圍繞核心客戶進(jìn)行核心客戶發(fā)展分析、核心客戶價(jià)值析、核心客戶行為分析、核心客戶滿意度分析、一對(duì)一核心客戶分析等工作，使決策層對(duì)于核心客戶的發(fā)展趨勢(shì)、價(jià)值趨向、行為傾向有一個(gè)及時(shí)準(zhǔn)確的把握，并能針對(duì)核心客戶進(jìn)行一對(duì)一分析與營(yíng)銷。

（5）建立全方位溝通體系。核心客戶管理部門中的核心客戶營(yíng)銷人員、客戶經(jīng)理及其主管要定期或不定期地主動(dòng)上門征求意見，客戶經(jīng)理能隨時(shí)與核心客戶碰面，發(fā)現(xiàn)核心客戶的潛在需求并及時(shí)解決。要加強(qiáng)與核心客戶間的感情交流，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，也要定期組織企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與核心客戶高層之間的座談會(huì)，努力與核心客戶建立相互信任的朋友關(guān)系及互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這樣有利于化解渠道沖突。

（6）不斷分析研究核心客戶。管理核心客戶要堅(jiān)持“動(dòng)態(tài)分析，動(dòng)態(tài)管理”的原則，把握核心客戶動(dòng)態(tài)的同時(shí)，也不斷創(chuàng)新核心客戶管理。核心客戶分析包括：核心客戶發(fā)展分析、核心客戶服務(wù)分析、核心客戶流失分析、核心客戶費(fèi)用分析、核心客戶價(jià)值分析等方面，這是進(jìn)行核心客戶管理決策的基礎(chǔ)，可以“防患于未然”。

（7）提升整合服務(wù)能力。提升整合服務(wù)能力應(yīng)以核心客戶為導(dǎo)向，包括以下內(nèi)容：量身打造服務(wù)模式（如顧問服務(wù)、駐扎服務(wù)）；建立服務(wù)溝通平臺(tái)（如網(wǎng)絡(luò)、電話等）；開通核心客戶“綠色通道”（為核心客戶提供便利措施）；強(qiáng)化基本服務(wù)（基本服務(wù)項(xiàng)目保障）；提供增值服務(wù)（不斷為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品之外的新價(jià)值）；建設(shè)企業(yè)服務(wù)文化（企業(yè)內(nèi)部文化傳播和對(duì)客戶傳播）；提供完善的服務(wù)解決方案等等。