財(cái)務(wù)監(jiān)控是企業(yè)為了保護(hù)其資產(chǎn)的安全完整，保證其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合國(guó)家法律、法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的要求，提高經(jīng)營(yíng)管理效率，防止舞弊，控制風(fēng)險(xiǎn)等目的，在企業(yè)內(nèi)部采取的一系列相互聯(lián)系、相互制約的制度和措施，是確保企業(yè)自身能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理需要的業(yè)務(wù)監(jiān)控。

企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控是涉及事前預(yù)測(cè)規(guī)劃、事中監(jiān)督控制、事后歸納總結(jié)的全過程監(jiān)控，具有基礎(chǔ)性、專業(yè)性和經(jīng)常性的特點(diǎn)。因此，監(jiān)控主體只能是企業(yè)自身，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，具體還包括財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)和財(cái)會(huì)人員。由此可見，財(cái)務(wù)監(jiān)控的動(dòng)力首先來自企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)力包含了財(cái)務(wù)監(jiān)控的動(dòng)力機(jī)制。那么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控的動(dòng)力機(jī)制何在呢?

依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)是所有者、經(jīng)營(yíng)者、政府、債權(quán)人，以及消費(fèi)者和公眾之間一組契約的集合點(diǎn)。其中，所有者與經(jīng)營(yíng)者的委托代理關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)存在的基礎(chǔ)，影響著其他契約的實(shí)質(zhì)與形式。所有者對(duì)企業(yè)擁有最終控制權(quán)，經(jīng)營(yíng)者受托經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，并取得相應(yīng)報(bào)酬激勵(lì)。在經(jīng)營(yíng)者群體中，董事會(huì)要維護(hù)出資人權(quán)益，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出決策，聘任經(jīng)理(及其他高級(jí)管理人員)，并對(duì)經(jīng)理的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和董事、經(jīng)理行為進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)理具體執(zhí)行董事會(huì)作出的決策，管理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而形成董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效制衡的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。這種激勵(lì)和約束的相互作用構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)者從事一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的動(dòng)力機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)和約束的外在表現(xiàn)形式——責(zé)權(quán)利的安排，除了進(jìn)行定性的研究和描述外，還必須有數(shù)量的規(guī)定性，否則就難于操作，更難于進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，這樣，會(huì)計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用也就凸現(xiàn)出來，就大型企業(yè)集團(tuán)而言，更需財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效動(dòng)作。因此可以看出，完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效財(cái)務(wù)監(jiān)控的動(dòng)力來源。

但事實(shí)上，現(xiàn)在絕大多數(shù)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)都以國(guó)資授權(quán)經(jīng)營(yíng)單位形式存在，國(guó)家作為所有者在整個(gè)集團(tuán)范圍擁有絕對(duì)控股權(quán)，而代表國(guó)有股的股東。在沒有其他人格化機(jī)構(gòu)出現(xiàn)前，只能是政府的派出機(jī)構(gòu)——另一個(gè)代理人來承擔(dān)，由此帶來諸多弊端。政府作為國(guó)有股股東身份與政府社會(huì)管理職能之間的矛盾難以在實(shí)踐層面上達(dá)到完全調(diào)和。真正的企業(yè)所有者要求企業(yè)運(yùn)行能使其權(quán)益最大化，而政府為實(shí)現(xiàn)其社會(huì)管理職能需要從企業(yè)收取更多的稅收，并且要求企業(yè)為降低政府運(yùn)行成本(或維持正常運(yùn)行)作出貢獻(xiàn)，如企業(yè)不得隨意破產(chǎn)與下崗分流等。在這種二元化的制度下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者作為“理性經(jīng)濟(jì)人”必然會(huì)做出尋租行為，或至少為其尋租行為創(chuàng)造條件，這樣使得企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)失衡，財(cái)務(wù)監(jiān)控動(dòng)力不足。

這一問題的根本性解決有賴于改革的深化，國(guó)有成分進(jìn)一步從競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)退出，加快企業(yè)的投資主體多元化，政府職能的轉(zhuǎn)變與政企分開，以及國(guó)力強(qiáng)盛，但這一切成功實(shí)現(xiàn)尚有待時(shí)日，不可能一蹴而就。因此，有必要從單純的產(chǎn)權(quán)代理關(guān)系走出，多角度地重塑完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的內(nèi)在動(dòng)力，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，提高經(jīng)濟(jì)效益，以達(dá)到國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大的目的。

企業(yè)既然是一組契約的集合點(diǎn)，契約的人格主體的內(nèi)化無疑是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善的天然來源。也就是說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，主要是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的成員可來自契約有關(guān)方面的代表。從專業(yè)性出發(fā)，大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)、銀行、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所，當(dāng)然還有政府機(jī)構(gòu)等，都可以是外部董事、監(jiān)事的來源。這種做法在發(fā)達(dá)國(guó)家里已普遍存在，現(xiàn)在我國(guó)部分上市公司及一些優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)也已開始嘗試。這些專業(yè)人士都具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)技能，又往往享有一定的社會(huì)名望，正如李光耀在立國(guó)之初選擇專業(yè)人士作為其內(nèi)閣部長(zhǎng)時(shí)所說的那樣，他們 “沒有必要增加額外的儲(chǔ)蓄以防萬一”，因而具有相對(duì)的獨(dú)立性與公正性。他們進(jìn)可以成為職業(yè)經(jīng)理人，退可以繼續(xù)從事原來的職業(yè)，并且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐為他們更好從業(yè)增添新鮮的經(jīng)驗(yàn)。由于這些外部董事、監(jiān)事的存在強(qiáng)化了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，減少了“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)，從而使激勵(lì)與約束機(jī)制真正到位。

另一完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的途徑，是通過競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)所形成的間接控制，也可稱之為外部治理結(jié)構(gòu)。其中包括產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、兼并市場(chǎng)，等等。毫無疑問，這些外部市場(chǎng)存在著激烈競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)給經(jīng)營(yíng)者以很大壓力。特別是經(jīng)理市場(chǎng)的發(fā)達(dá)，就會(huì)使得競(jìng)爭(zhēng)失敗者無官可當(dāng)，更談不上升遷，從而使社會(huì)記憶力發(fā)揮作用。這樣，具備預(yù)測(cè)、計(jì)劃、審核、核算、檢查、分析、執(zhí)行等手段，對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)中各有關(guān)方面的責(zé)權(quán)利進(jìn)行反映與監(jiān)督的財(cái)務(wù)監(jiān)控才能真正發(fā)揮作用。

綜上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控的動(dòng)力來源于完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)權(quán)代理關(guān)系不能在國(guó)有企業(yè)完全發(fā)揮作用時(shí)，應(yīng)將企業(yè)其他契約的人格主體內(nèi)化，增強(qiáng)外部董事、監(jiān)事，強(qiáng)化外部治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)經(jīng)理市場(chǎng)發(fā)展，以增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控的內(nèi)在動(dòng)力。

企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控有效運(yùn)行需要企業(yè)內(nèi)外各種條件的完善作為其基礎(chǔ)與前提，這些條件的成熟與否直接影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量。

1.會(huì)計(jì)法規(guī)環(huán)境。

我國(guó)的會(huì)計(jì)法規(guī)由《會(huì)計(jì)法》會(huì)計(jì)制度、基本會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及一些地方性、行業(yè)性的具體財(cái)稅政策組成，其中會(huì)計(jì)制度與具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)踐關(guān)系最為密切。隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)一步發(fā)展，具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有取代會(huì)計(jì)制度的趨勢(shì)。但目前還回經(jīng)歷一段較長(zhǎng)的共存局面。然而，無論是會(huì)計(jì)制度還是具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則都由官方機(jī)構(gòu)即財(cái)政部來制定，作為國(guó)家利益的代言人，財(cái)政部在制定會(huì)計(jì)制度準(zhǔn)則時(shí)，不可避免地考慮到保障國(guó)家的財(cái)政收入。同時(shí)，我國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)政策為調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)生活，以引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)現(xiàn)社會(huì)、政治目的，而采取的經(jīng)濟(jì)手段(如稅收政策、貨幣政策等)，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與稅務(wù)會(huì)計(jì)完全分離前必定對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)處理產(chǎn)生影響。例如，是否應(yīng)該采用謹(jǐn)慎原則及多大程度上采用，資產(chǎn)的公允價(jià)值等問題處理上不一貫，尤其在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型與國(guó)有企業(yè)改革不斷推進(jìn)，高新技術(shù)突飛猛進(jìn)的情況下，矛盾更為突出?？傊?，政府制定的會(huì)計(jì)制度、準(zhǔn)則更強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)同性，會(huì)計(jì)上往往不易強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健性原則；為了保證政府的稅收利益，會(huì)計(jì)上更易于偏向激進(jìn)，從而降低了企業(yè)抵御各種風(fēng)險(xiǎn)能力和國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這一切無不影響到企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的積極性。因此，需要正視企業(yè)集團(tuán)的組織形式和多樣化經(jīng)營(yíng)日益普遍與證券市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大的現(xiàn)實(shí)。在大力推動(dòng)獨(dú)立審計(jì)發(fā)展的前提下，鼓勵(lì)企業(yè)會(huì)計(jì)的靈活性與會(huì)計(jì)人員的職業(yè)判斷，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所揭示的信息能真實(shí)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的防范和承受能力，激發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的主動(dòng)性和積極性。

2.管理會(huì)計(jì)的研究與應(yīng)用。

現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的出現(xiàn)，使得已有500年發(fā)展歷史的現(xiàn)代會(huì)計(jì)似乎成了一門新興科學(xué)，使得傳統(tǒng)會(huì)計(jì)從“記帳——報(bào)帳型”轉(zhuǎn)化成“計(jì)劃——控制型”，對(duì)會(huì)計(jì)學(xué)的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。盡管國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)管理會(huì)計(jì)能否作為一門獨(dú)立的學(xué)科而一直存在爭(zhēng)議，但管理會(huì)計(jì)是沖破了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)條條框框的束縛，廣泛吸收了現(xiàn)代行為科學(xué)、管理科學(xué)、現(xiàn)代數(shù)學(xué)和系統(tǒng)理論的基礎(chǔ)理論，所形成的一門新興、多學(xué)科交叉的學(xué)科，并成為企業(yè)特別是大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。國(guó)外已從現(xiàn)代(內(nèi)部)管理會(huì)計(jì)發(fā)展到戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，但管理會(huì)計(jì)在我國(guó)的研究和應(yīng)用還存在極大差距。如在定義上，美國(guó)管理會(huì)計(jì)公告中將管理會(huì)計(jì)定義為“向管理當(dāng)局提供用于企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃、評(píng)價(jià)、控制以及確保企業(yè)資源的合理使用和經(jīng)營(yíng)責(zé)任的履行所需財(cái)務(wù)信息的確認(rèn)、計(jì)量、歸集、分析、編報(bào)、解釋和傳遞的過程”。而我國(guó)教材中一般只認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)就是對(duì)財(cái)務(wù)信息的深加工和再利用，很明顯與前者強(qiáng)調(diào)的過程相比，相對(duì)縮小了管理會(huì)計(jì)的研究范圍，限制了管理會(huì)計(jì)的深層次發(fā)展，更是降低了管理會(huì)計(jì)在大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控實(shí)踐所應(yīng)發(fā)揮的作用?？傮w上，管理會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用極為有限，大量的技術(shù)方法并沒有在實(shí)踐中真正得到應(yīng)用，企業(yè)會(huì)計(jì)人員仍缺乏管理會(huì)計(jì)的基本觀念，大部分企業(yè)對(duì)全面預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)分析、差量分析、長(zhǎng)期投資決策方法、企業(yè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等知之甚少。

因此，有必要對(duì)管理會(huì)計(jì)給予足夠的重視，在學(xué)科建設(shè)、與實(shí)際應(yīng)用緊密聯(lián)系的理論研究、管理會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定、管理會(huì)計(jì)師職業(yè)的創(chuàng)設(shè)等方面應(yīng)盡快與國(guó)際接軌，使管理會(huì)計(jì)在我國(guó)的應(yīng)用有長(zhǎng)足的進(jìn)步。其中，加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的后續(xù)教育與在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)時(shí)增加管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容，尤為重要。我國(guó)現(xiàn)有財(cái)會(huì)人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)教育，九十年代以前的會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)生所學(xué)的管理會(huì)計(jì)內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，而大多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)管理會(huì)計(jì)似懂非懂，對(duì)其作用更是將信將疑。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與相關(guān)財(cái)會(huì)人員真正掌握了管理會(huì)計(jì)，企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控才有理論支撐與人力資源支持。

3.內(nèi)部控制制度。

建立健全內(nèi)部控制制度，明確了本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的規(guī)程、要求和職責(zé)，做到按章辦事，減少人為因素的影響，提高會(huì)計(jì)工作效率和質(zhì)量，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，從而成為做好財(cái)務(wù)監(jiān)控工作的前提，是保證會(huì)計(jì)工作和會(huì)計(jì)信息真實(shí)、完整的重要措施。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，內(nèi)部控制概念已經(jīng)歷四個(gè)階段，即四十年代前的內(nèi)部牽制、四十年代至八十年代的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制、八十年代末至九十年代末的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)及九十年代末后的內(nèi)部控制成分。我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)尚處于第一、二階段。第三、四階段區(qū)別于前面二個(gè)階段，內(nèi)部控制概念更強(qiáng)調(diào)從董事會(huì)、經(jīng)理層到一般員工的全員投入；不僅涉及財(cái)會(huì)部門工作，更是貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全流程；并且對(duì)外部環(huán)境更為關(guān)注，更注重新技術(shù)的應(yīng)用和采用新的或改良的信息系統(tǒng)。我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制制度還傾向?qū)庫o態(tài)控制，對(duì)于動(dòng)態(tài)的信息與溝通存在差距更大。因此，加強(qiáng)信息確認(rèn)、處理與傳遞是提高我國(guó)企業(yè)，特別是大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制水平的關(guān)鍵，更是提高企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控效能的關(guān)鍵，否則，財(cái)務(wù)監(jiān)控就只會(huì)成為無本之木、無源之流。

公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。美國(guó)通用汽車公司和摩托羅拉公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作方式基本上是一致的，從總體上可以分為內(nèi)部監(jiān)控和外部監(jiān)控兩部分。

(一)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)控

公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)控主要由財(cái)務(wù)總監(jiān)、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)來實(shí)施。

公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由首席執(zhí)行官提名，董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司中相當(dāng)于公司副總裁級(jí)別。從企業(yè)控制和激勵(lì)體系看，財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：

(1)提出財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，經(jīng)公司管理層審議后，由董事會(huì)決定；

(2)提出財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基本制度草案，經(jīng)公司管理層審議后，由董事會(huì)決定；

(3)提出財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的具體規(guī)章制度，報(bào)董事會(huì)審議；

(4)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)、股東會(huì)批準(zhǔn)的重大財(cái)務(wù)方案；

(5)監(jiān)督日常的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)運(yùn)行。從企業(yè)管理的內(nèi)容體系來看，財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)包括以下幾個(gè)方面：

• 資金籌集；
• 資金投放；
• 收入分配；
• 綜合財(cái)務(wù)管理；
• 組織會(huì)計(jì)核算，提供會(huì)計(jì)信息。

財(cái)務(wù)總監(jiān)下面設(shè)置財(cái)務(wù)主管、主計(jì)長(zhǎng)和財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析師等等。財(cái)務(wù)主管主要行使執(zhí)行資金籌集、投放及分配的職能。主計(jì)長(zhǎng)主要行使執(zhí)行會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部控制的職能。財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析師行使執(zhí)行預(yù)算控制和財(cái)務(wù)分析職能。

公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是公司管理層的一個(gè)組成部分，其負(fù)責(zé)人一般由首席執(zhí)行官任命并對(duì)首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能主要包括：

(1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)，即所謂的經(jīng)營(yíng)審計(jì)；

(2)組織結(jié)構(gòu)的審計(jì)，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；

(3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計(jì)；

(4)定期或不定期地向管理當(dāng)局報(bào)告審計(jì)情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進(jìn)工作方法、提高經(jīng)營(yíng)效率的意見和建議。為提高內(nèi)部審計(jì)效果，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)必須直接向董事會(huì)或董事長(zhǎng)報(bào)告，內(nèi)部審計(jì)人員也應(yīng)該經(jīng)常地與董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行溝通。

審計(jì)委員會(huì)作為董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)已成為美國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)中不可缺少的一部分。凡是在紐約證券交易所上市的公司都必須設(shè)立審計(jì)委員會(huì)。它直接隸屬于公司董事會(huì)，成員主要來自公司的外部獨(dú)立董事。審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)由公司章程規(guī)定，主要包括：推薦公司的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)；檢查外審的費(fèi)用、工作期限及其獨(dú)立性；檢查公司內(nèi)部資深審計(jì)官員的任命和替換；在外部審計(jì)與董事會(huì)之間及資深內(nèi)部審計(jì)官員及董事會(huì)之間充當(dāng)溝通媒介；審閱外部審計(jì)的所有結(jié)果，收集管理層對(duì)外審報(bào)告建議的反應(yīng)，外審報(bào)告與公司內(nèi)部審計(jì)部門提交的審計(jì)報(bào)告的比較情況，以及管理層對(duì)所有這些報(bào)告的反應(yīng)；審視公司年度財(cái)務(wù)報(bào)表以及管理層和外部審計(jì)在準(zhǔn)備這些財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)有關(guān)的意見分歧；征求外審及內(nèi)部資深審計(jì)官員的意見，注意公司財(cái)務(wù)控制是否適當(dāng)；在準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)表的過程中，注意選用的審計(jì)及會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及應(yīng)用操作方面的主要變動(dòng)情況及其它有關(guān)問題等等。

審計(jì)委員會(huì)實(shí)質(zhì)上是公司與外部獨(dú)立審計(jì)師之間矛盾的一個(gè)緩沖器，主要的目的在于減少管理層對(duì)外部審計(jì)師活動(dòng)的影響和干擾，提高審計(jì)的獨(dú)立性，充分發(fā)揮外部審計(jì)的獨(dú)立鑒證功能。

(二)公司外部的財(cái)務(wù)監(jiān)控

在美國(guó)，公司外部的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能主要由注冊(cè)會(huì)計(jì)師來行使，政府部門很少直接參與對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控。注冊(cè)會(huì)計(jì)師以其獨(dú)立、客觀、公正的身份，對(duì)公司管理層提供的財(cái)務(wù)報(bào)表的合法性、公允性以及會(huì)計(jì)處理方法的一致性提出意見。 在美國(guó)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所均采用合伙形式，實(shí)行行業(yè)自律，不存在主管部門或掛靠單位。這種體制確保了注冊(cè)會(huì)計(jì)師獨(dú)立、客觀、公正地開展業(yè)務(wù)。

公司自愿地聘請(qǐng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師為其提供審計(jì)服務(wù)。注冊(cè)會(huì)計(jì)師一般由公司董事會(huì)直接聘請(qǐng)，在設(shè)有審計(jì)委員會(huì)的公司，則由審計(jì)委員會(huì)代表董事會(huì)聘請(qǐng)。所有的上市公司都必須按照證券交易委員會(huì)的要求，提供經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。 注冊(cè)會(huì)計(jì)師接受公司委托完成審計(jì)任務(wù)后，將向公司董事會(huì)提交審計(jì)報(bào)告。根據(jù)審計(jì)情況，審計(jì)報(bào)告分為無保留意見型、保留意見型、拒絕表示意見型和反對(duì)意見型四種。如果公司董事會(huì)有要求，注冊(cè)會(huì)計(jì)師也可以出具管理建議書，對(duì)企業(yè)管理、內(nèi)部控制等方面存在的問題提出建議，供公司管理層參考。

公司高管人員的薪酬激勵(lì)

現(xiàn)代公司中，高管人員薪酬激勵(lì)政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)者收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、基本收入與風(fēng)險(xiǎn)收入相結(jié)合、近期收入與中長(zhǎng)期收入相結(jié)合、激勵(lì)與約束相結(jié)合。

(一)薪酬激勵(lì)的范圍和薪酬結(jié)構(gòu)

在美國(guó)的大公司特別是公眾公司中，由于公司所處的行業(yè)、規(guī)模等因素的不同，薪酬激勵(lì)的具體范圍有所差異,但通常都為公司的高管人員。以GM公司為例，其高管人員共有3300余名，包括66名副總裁以上的人員，500名中層正職(含地區(qū)負(fù)責(zé)人)和中層副職。

高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)通常采取基薪+業(yè)績(jī)計(jì)提+股票期權(quán)的形式。GM公司高管人員的薪酬由基本工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)等三方面組成?；竟べY通常參照人才市場(chǎng)平均價(jià)格決定。目前，GM公司高管人員的基本工資定位為市場(chǎng)價(jià)上限的75%，其依據(jù)是考慮GM公司的業(yè)績(jī)保持在跨國(guó)公司的前25位。年終獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)個(gè)人任務(wù)完成的系數(shù)確定。GM公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)來自于公司的利潤(rùn)，公司根據(jù)凈資產(chǎn)回報(bào)率確定可分配獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額，實(shí)行全球統(tǒng)一分配。上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)可適當(dāng)調(diào)整下屬年終獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量。目前，GM公司對(duì)高管人員年終獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放，已從根據(jù)對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核，逐步過渡到根據(jù)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的考核。在高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)所占的份量較大，它同高管人員的級(jí)別成正比，級(jí)別越高，股票期權(quán)占整個(gè)薪酬的比例就越高。

(二)股票期權(quán)制度

股票期權(quán)制度是美國(guó)大公司中應(yīng)用較為廣泛的一種激勵(lì)方式。美國(guó)有關(guān)法律規(guī)定：

(1)股票期權(quán)的贈(zèng)與計(jì)劃必須是一個(gè)成文的計(jì)劃，該計(jì)劃的實(shí)施前必須得到股東大會(huì)的批準(zhǔn)；

(2)股票期權(quán)計(jì)劃實(shí)行10年后，自動(dòng)結(jié)束；如果要繼續(xù)施行，需再次得到股東大會(huì)批準(zhǔn)。股票期權(quán)計(jì)劃的開始日期以實(shí)行日及股東大會(huì)通過日兩者中較早的為準(zhǔn)；

(3)從股票贈(zèng)與日開始的10年內(nèi)，股票期權(quán)有效。超過10年期后，股票期權(quán)過期，任何人不得行權(quán)；

(4)股票期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人；

(5)股票期權(quán)贈(zèng)與日，如果某高管人員擁有該公司10%以上的投票權(quán)，則未經(jīng)股東大會(huì)特批，不得參加股票期權(quán)計(jì)劃。

實(shí)施股票期權(quán)制度，股票的來源是一個(gè)重要的問題。正規(guī)的股票期權(quán)制度由證券交易所公布的《上市規(guī)則》予以認(rèn)定。凡規(guī)定股票期權(quán)制度的證券交易所，都應(yīng)要求股票發(fā)行人(上市公司)提出公司內(nèi)部"雇員或行政人員股份計(jì)劃"，在計(jì)劃中要按規(guī)定的比例預(yù)留股票用于授予期權(quán)發(fā)行人(上市公司)的需要，發(fā)行人并需擬定股票期權(quán)分批實(shí)施的年度安排。

GM公司股東大會(huì)每5年審批一次高管人員股票期權(quán)的分配份額。公司董事會(huì)或董事會(huì)下設(shè)的高管薪酬委員會(huì)則負(fù)責(zé)決定股票期權(quán)的授予范圍、授予條件、并根據(jù)高管人員的工作表現(xiàn)和公司該年的整體業(yè)績(jī)來決定合適的股票期權(quán)數(shù)量。公司高管人員一般在三種情況下被授予股票期權(quán)，即：聘任、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定。通常在聘任及升職時(shí)獲得的股票期權(quán)數(shù)量較多，每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定時(shí)獲得的股票期權(quán)數(shù)量相對(duì)較少。GM公司每年1月份與授予股票期權(quán)的高管人員簽定購買股票期權(quán)數(shù)量的合約，股票價(jià)格以簽定日當(dāng)時(shí)股票平均價(jià)作為成本價(jià)，行權(quán)期為7年。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益。行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。高管人員可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的概述

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控是指在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生,為確保企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)施的統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與監(jiān)管活動(dòng)。

企業(yè)集團(tuán)同單一企業(yè)相比存在著較復(fù)雜的多層次委托代理關(guān)系。代理關(guān)系是一種契約,在這種契約下,委托人授權(quán)代理人為他們的利益而從事某些活動(dòng), 代理人在進(jìn)行受托活動(dòng)中得到一定的報(bào)酬。在一個(gè)信息不完備的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,委托代理雙方擁有的各種信息是不對(duì)稱的,而二者的目標(biāo)有時(shí)是不一致的,這種不一致加上二者之間存在著信息的不對(duì)稱,從理性人角度出發(fā),代理人并不總是以委托人的最大利益作為自己的行為準(zhǔn)則。因此,董事會(huì)與經(jīng)理人員之間所簽訂的契約必然是一份不完全合約,這種不完全合約必然會(huì)影響企業(yè)各種資源配置的效率,導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控過程中人員、資金、機(jī)構(gòu)等等不能有效統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的有效組合。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控中存在的問題

隨著我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步確立,規(guī)范的公司制改革的日益推進(jìn),企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中暴露的財(cái)務(wù)監(jiān)控問題也日益突出。

(一)財(cái)務(wù)公司未能充分發(fā)揮資金管理的作用

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司由于資金來源主要是靠企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存款,數(shù)額有限,來源不足,加上財(cái)務(wù)公司只能在資金市場(chǎng)上進(jìn)行短期拆借,期限短,還款壓力大,許多財(cái)務(wù)公司負(fù)債經(jīng)營(yíng),超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),很難滿足企業(yè)集團(tuán)的正常資金需要。

財(cái)務(wù)公司承擔(dān)為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)籌措、融通資金的功能,但由于融資手段單一,往往難以滿足企業(yè)集團(tuán)對(duì)長(zhǎng)期資金運(yùn)用的需要,出現(xiàn)了長(zhǎng)短期資金來源與資金運(yùn)用的“錯(cuò)位”,不利于進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)技術(shù)進(jìn)步的支持,財(cái)務(wù)公司沒有發(fā)揮其在企業(yè)集團(tuán)中資金監(jiān)控方面的作用。

(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控客體各自為政,缺乏統(tǒng)一性

目前,不少企業(yè)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán),下屬企業(yè)各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理,阻礙了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合,使得維系企業(yè)集團(tuán)的重要紐帶———資金紐帶松弛,導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力,削弱了企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

(三)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理

經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離使控制呈現(xiàn)出多層次化———委托人對(duì)代理人的控制和代理人對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制,由此企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控也呈現(xiàn)出多層次化。在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中,實(shí)施財(cái)、會(huì)機(jī)構(gòu)分設(shè)的并不多見,多數(shù)僅在人員工作安排上做出一定程度的分離;或者財(cái)、會(huì)機(jī)構(gòu)初步分設(shè),但未明確它們各自的具體職責(zé)。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立完善,企業(yè)集團(tuán)理財(cái)活動(dòng)和會(huì)計(jì)工作日益復(fù)雜化,財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)相混的局面已經(jīng)不能適應(yīng)新的情況了,財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)分離已經(jīng)顯得十分必要。

三、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的主要措施

根據(jù)委托代理理論,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過對(duì)與資本利益相關(guān)的主要方面實(shí)施財(cái)務(wù)控制來保障企業(yè)集團(tuán)整體利益。

(一)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的監(jiān)控

資金監(jiān)控的目標(biāo)歸根結(jié)底是提高資金效用,因此加強(qiáng)資金集中管理,對(duì)于提高資金的使用效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,合理配置資源,擴(kuò)大企業(yè)信用,提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力等方面都具有重要意義。筆者認(rèn)為,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)選擇“集中管理”的資金監(jiān)控模式較為適宜,通過“企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部———中心銀行———子公司財(cái)務(wù)部”三個(gè)層次實(shí)施資金的集中監(jiān)控。

在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中監(jiān)控主要有四種模式:統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù)公司模式。

(二)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理

企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)監(jiān)控措施必須依賴相關(guān)人員的有效執(zhí)行。人員監(jiān)控也正是企業(yè)集團(tuán)公司基于股東身份向子公司委派相關(guān)人員以保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控順利推進(jìn)的具體措施。具體來說,可以采取以下措施:

1 推進(jìn)會(huì)計(jì)委派制度。會(huì)計(jì)委派制的推行使企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理渠道得以暢通,為企業(yè)集團(tuán)從全局立場(chǎng)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控提供了新的思路和前提條件。

2 實(shí)行財(cái)務(wù)部長(zhǎng)下管一級(jí),所謂財(cái)務(wù)部長(zhǎng)下管一級(jí)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行直接管理,負(fù)責(zé)其選拔、委派、考核及獎(jiǎng)懲等方面的事宜,以保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效性。

3 推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是為維護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益和強(qiáng)化對(duì)子公司的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控,將子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制,實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制制度與方式。

(三)強(qiáng)化事先監(jiān)控———預(yù)算監(jiān)控

所謂預(yù)算監(jiān)控就是將組織的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的過程。預(yù)算監(jiān)控是防范風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要手段。筆者認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)以資本預(yù)算為中心的全面預(yù)算控制。即企業(yè)集團(tuán)確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),逐層進(jìn)行分解,確定關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo),作為成員企業(yè)責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)。

1 建立健全預(yù)算授權(quán)制度。授權(quán)控制屬于事前控制,授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。

2 預(yù)算報(bào)告制度的建立與完善。預(yù)算調(diào)控職能的實(shí)現(xiàn)還有賴于定期報(bào)告制度的完善。預(yù)算執(zhí)行過程報(bào)告是預(yù)算下達(dá)過程的逆向信息流動(dòng),是預(yù)算執(zhí)行情況自下而上的層層匯集。

3 全面預(yù)算管理的核心———控制。預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的關(guān)鍵是細(xì)化和落實(shí)現(xiàn)金流量預(yù)算。全面預(yù)算控制是預(yù)算的執(zhí)行與操作階段,也是全面預(yù)算管理的核心階段,在這一階段應(yīng)牢牢掌握兩條原則:有效控制和信息反饋。

4.預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整問題。預(yù)算調(diào)整是指內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化或預(yù)算出現(xiàn)較大偏差,原有預(yù)算不再適宜時(shí)所進(jìn)行的預(yù)算修改,必須建立系統(tǒng)的調(diào)整審批制度與程序,并按規(guī)定嚴(yán)格實(shí)施。

5 預(yù)算考評(píng)與薪酬計(jì)劃的對(duì)接。與預(yù)算相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)預(yù)算完成情況的考核評(píng)價(jià),通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo),確定其差異并分析差異形成的原因,據(jù)以評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)各責(zé)任主體的工作業(yè)績(jī)。

(四)強(qiáng)化制度監(jiān)控與審計(jì)監(jiān)控

1 制度監(jiān)控

制度監(jiān)控是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)性工程,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理與自主理財(cái)需要,在執(zhí)行國(guó)家財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上,制訂企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,用以規(guī)范企業(yè)集團(tuán)各層次成員的財(cái)務(wù)行為和提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量,為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控提供強(qiáng)有力的信息支持與制度保障。

企業(yè)集團(tuán)制度監(jiān)控的主要手段有:

(1)建立定期報(bào)告制度。

(2)通過適時(shí)高效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行控制。

(3)建立定期的監(jiān)督審查制度。

2 企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控是母公司對(duì)子公司進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的最終防線。企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)機(jī)構(gòu)需依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度及審計(jì)監(jiān)控目標(biāo)制定一套完整的《企業(yè)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》,以此作為審計(jì)監(jiān)控的主要依據(jù)和子公司規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作的參考。

為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)者分離與制衡的運(yùn)作機(jī)制,必須建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)有以下幾種組織模式:一是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式;二是監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式;三是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式;四是總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)模式;五是財(cái)務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式。

以上幾種組織模式各有利弊,比較而言,董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)層次較少、地位超脫、相對(duì)獨(dú)立性最強(qiáng),理應(yīng)成為企業(yè)集團(tuán)審計(jì)機(jī)構(gòu)模式的最佳選擇。

(五)實(shí)行激勵(lì)監(jiān)控與預(yù)警監(jiān)控

1 企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)監(jiān)控

按照現(xiàn)代委托代理理論的研究結(jié)果,通過“剩余索取權(quán)”的合理分配不僅可以建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,同時(shí)還擁有了剩余控制權(quán)。同時(shí),激勵(lì)機(jī)制建立在業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)之上才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。激勵(lì)系統(tǒng)只有正確理解和運(yùn)用業(yè)績(jī)考評(píng)信息才能產(chǎn)生公平、恰當(dāng)?shù)募?lì)行為,避免機(jī)能失調(diào)行為的發(fā)生,而激勵(lì)系統(tǒng)反過來也會(huì)影響業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)。

2 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)警監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)作為龐大的系統(tǒng)時(shí)刻面臨著來自外部環(huán)境與內(nèi)部組織的種種風(fēng)險(xiǎn)。為了使之穩(wěn)健運(yùn)行必須建立一套預(yù)警監(jiān)控制度。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的基本功能是預(yù)防和化解風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,將風(fēng)險(xiǎn)造成的損失降到最低。

(1)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇。財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇應(yīng)遵循客觀性、可比性、靈敏性、先進(jìn)性等原則,并參照財(cái)政部公布的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來評(píng)價(jià)償債能力、盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、社會(huì)貢獻(xiàn)能力等指標(biāo)。

(2)財(cái)務(wù)預(yù)警模式的構(gòu)建,即通過單個(gè)財(cái)務(wù)比率的走勢(shì)變化來評(píng)估和預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī),預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度的主要比率有:債務(wù)保障率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、資金安全率,當(dāng)這些單一指標(biāo)中的一個(gè)達(dá)到管理者設(shè)定的臨界值時(shí),財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出警報(bào)。

實(shí)踐表明，完善大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度應(yīng)大膽吸收國(guó)外跨國(guó)公司先進(jìn)的財(cái)務(wù)監(jiān)控理念，在不斷完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理順母子公司的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，逐步強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控功能。下面著重對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、集中式財(cái)務(wù)管理，以及內(nèi)市巡查等財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要途徑與手段進(jìn)行探索。

1.財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，現(xiàn)已開始在國(guó)有大中型企業(yè)中逐步推廣，委派最直接的動(dòng)因都是為了避免會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)濫收亂支、投資盲目失控、國(guó)有資產(chǎn)流失；目的是力求通過監(jiān)控，使企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)合理化、效益化，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，其作用已被社會(huì)廣泛接受。但委派機(jī)制與運(yùn)作系統(tǒng)的優(yōu)劣得當(dāng)與否將直接影響監(jiān)控效果。

政企分開與建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的終極目標(biāo)，因此、對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)而言，對(duì)其投資控股的子公司委派財(cái)務(wù)主管應(yīng)是一種企業(yè)行為，是當(dāng)前強(qiáng)化子公司法人治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。無論所委派的財(cái)務(wù)主管是擔(dān)任財(cái)務(wù)董事還是財(cái)務(wù)總監(jiān)，都應(yīng)采取市場(chǎng)行為從經(jīng)理市場(chǎng)或內(nèi)部招聘選派，與董事會(huì)、經(jīng)理層的其他成員一起各負(fù)其責(zé)、各行其職。首先，其使命與其他經(jīng)營(yíng)管理者并無二致，保值增值與財(cái)務(wù)監(jiān)控理應(yīng)是全體經(jīng)營(yíng)管理者的共同責(zé)任，否則，監(jiān)控制度也難建立；其次，財(cái)務(wù)主管所承擔(dān)的監(jiān)督與管理職能應(yīng)是有機(jī)的統(tǒng)一，否則，總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽的先后順序都將是一個(gè)難題；第三，其報(bào)酬與激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是法人治理結(jié)構(gòu)的組成部分，與其他經(jīng)營(yíng)管理者一樣遵循激勵(lì)與約束制度的安排，而具體由母公司還是子公司支付并無實(shí)質(zhì)性區(qū)別。

在運(yùn)作系統(tǒng)上，由于財(cái)務(wù)總監(jiān)的職權(quán)決定了他要突破企業(yè)縱向和橫向之間的權(quán)力障礙，穿梭于母子公司之間和各部門之間，才能獲得大量信息，發(fā)現(xiàn)問題之所在，并提出有關(guān)處置方案，這僅憑財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人的力量是不夠的。因此，從塑造強(qiáng)化大型企業(yè)集團(tuán)資金權(quán)、信息權(quán)與用人權(quán)的三者統(tǒng)一，在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派基礎(chǔ)上，有必要對(duì)子公司的主要財(cái)會(huì)審計(jì)骨干實(shí)行統(tǒng)一管理，在集團(tuán)內(nèi)交流使用，這也是跨國(guó)公司的一貫做法。這樣，既為大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控制度有效運(yùn)作奠定人力資源基礎(chǔ)，也是崗位培訓(xùn)、良好管理經(jīng)驗(yàn)輻射擴(kuò)散的有效手段。

2.集中式財(cái)務(wù)管理。

集中式財(cái)務(wù)管理是目前跨國(guó)公司廣泛采用的財(cái)務(wù)管理方式，其核心要點(diǎn)是集團(tuán)本部抓住資金，抓住財(cái)務(wù)信息，緊扣預(yù)算，在集團(tuán)本部隨時(shí)查到所有子公司的每一筆財(cái)務(wù)信息和少數(shù)股權(quán)投資企業(yè)的各種報(bào)表和投資回報(bào)進(jìn)程，即集團(tuán)本部對(duì)整個(gè)集團(tuán)的核心資源、信息、資金進(jìn)行統(tǒng)一、實(shí)時(shí)的控制和調(diào)配，每個(gè)子公司只是利潤(rùn)中心或成本中心。我國(guó)加人 WTO已經(jīng)為期不遠(yuǎn)，大型企業(yè)集團(tuán)面臨日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如果家底不明、運(yùn)作不清，就難以集中優(yōu)勢(shì)資源。抵御各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。并且隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，關(guān)系日趨緊密，某個(gè)子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都有可能將整個(gè)集團(tuán)拖入泥潭。因此，集中式財(cái)務(wù)管理無疑是大型企業(yè)集團(tuán)在管理上眼國(guó)際接軌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度的重要運(yùn)行機(jī)制，也是集團(tuán)克服捆綁式組建帶來的弊端，朝著集約化發(fā)展的決定性一步。

集中式財(cái)務(wù)管理一般在集團(tuán)本部成立兩大財(cái)務(wù)分中心：

(1)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，處理集團(tuán)下屬企業(yè)主要投、融資核算，內(nèi)部銀行核算，內(nèi)部資金拆借核算，資金(信貸)合同管理，資金帳戶管理等；

(2)計(jì)劃執(zhí)行分析中心，分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，監(jiān)督財(cái)務(wù)成果，分析并調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況，審批每家主要子公司下階段用款計(jì)劃、監(jiān)控投資回收情況等。集中式財(cái)務(wù)管理要求在充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的前提下，在管理高度集中的基礎(chǔ)上，各級(jí)財(cái)務(wù)部門向“發(fā)散分布型”職能拓展，通過技術(shù)主動(dòng)實(shí)時(shí)獲得分散在各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)資金流、物流、單據(jù)流、信息流資料，并對(duì)經(jīng)自動(dòng)處理的數(shù)據(jù)定時(shí)進(jìn)行分析，生成有助于使用者決策為導(dǎo)向的會(huì)計(jì)信息，以多頻道方式主動(dòng)將相關(guān)信息向其他管理崗位、向上向下及時(shí)報(bào)送。最終作為企業(yè)整體管理的一個(gè)核心參與并完善企業(yè)全程資金流、物流、信息流的循環(huán)。

3.內(nèi)審巡查。

在國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行內(nèi)審制度已有多年歷史，作為企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的組成部分，在避免國(guó)有資產(chǎn)流失，提高經(jīng)濟(jì)效益等方面都作出了一定貢獻(xiàn)。但也明顯存在兩大缺陷：(1)內(nèi)審范圍狹窄，主要只對(duì)經(jīng)理離任、財(cái)務(wù)收支、年度經(jīng)濟(jì)效益、大型基建等項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)；(2)人員力量不足，特別是企業(yè)專職內(nèi)審人員普遍不足，在任務(wù)較重時(shí)，或臨時(shí)抽調(diào)財(cái)務(wù)人員，或外清會(huì)計(jì)師事務(wù)所。這些缺陷的存在影響了內(nèi)審作用的充分發(fā)揮。美國(guó)通用電氣公司(GE)內(nèi)審工作獨(dú)樹一幟，很有借鑒意義。GE公司名列世界500強(qiáng)前茅，子公司遍布全球，經(jīng)營(yíng)高度多元化并涉及金融業(yè)，但在每一領(lǐng)域又身居行業(yè)前三名，即使分拆每個(gè)分部也可進(jìn)500強(qiáng)，盈利能力與美譽(yù)度多年雄居全球之冠。GE公司能取得如此驕人成績(jī)，原因當(dāng)然很多，但其獨(dú)特的內(nèi)審巡查制無疑起到了關(guān)鍵性作用。GE公司每年從全球各子公司不同崗位上精心挑選200多名具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，經(jīng)過公司編制的財(cái)務(wù)管理教案(FMP)訓(xùn)練，減績(jī)優(yōu)秀者進(jìn)入全球統(tǒng)一的內(nèi)審隊(duì)伍，淘汰者也已掌握財(cái)務(wù)知識(shí)而能在其崗位上更能發(fā)揮作用。內(nèi)審隊(duì)伍直接受公司最高層領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部門密切跟蹤，具體項(xiàng)目由若干個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理。每一內(nèi)審人員根據(jù)其知識(shí)、能力及在前一項(xiàng)目中的表現(xiàn)，分配到新的項(xiàng)目組。而每一項(xiàng)目難易程度有較大差異，涉及面極廣，如供應(yīng)鏈、新投資企業(yè)、應(yīng)收帳款證券化、企業(yè)并購。電子商務(wù)等，幾乎包容了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一環(huán)節(jié)。如GE公司宣布兼并親有小GE之稱的Honeywell后，派進(jìn)去的第一支隊(duì)伍即是內(nèi)審人員。內(nèi)審人員著重對(duì)所審計(jì)項(xiàng)目的合理性。效益性作出評(píng)價(jià)并提出改進(jìn)措施，在此過程中GE公司的優(yōu)秀管理得以提煉擴(kuò)散。內(nèi)審人員在此過程中，通悉GE公司的經(jīng)營(yíng)管理并建立廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)。經(jīng)過兩年內(nèi)審，內(nèi)審人員或提升為內(nèi)審經(jīng)理，或直接回到具體運(yùn)行部門，但內(nèi)審經(jīng)歷都使他們?cè)谳^短時(shí)間里被提升到較高領(lǐng)導(dǎo)崗位，成為GE公司的中堅(jiān)力量。GE公司通過內(nèi)審將提高管理水平，培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才與財(cái)務(wù)監(jiān)控高度結(jié)合熔于一體的做法，可為我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)解決內(nèi)審人員不足與拓展內(nèi)審領(lǐng)域提供極其難得的經(jīng)驗(yàn)。