財務監(jiān)控是企業(yè)為了保護其資產(chǎn)的安全完整，保證其經(jīng)營活動符合國家法律、法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的要求，提高經(jīng)營管理效率，防止舞弊，控制風險等目的，在企業(yè)內(nèi)部采取的一系列相互聯(lián)系、相互制約的制度和措施，是確保企業(yè)自身能夠持續(xù)經(jīng)營和加強企業(yè)內(nèi)部管理需要的業(yè)務監(jiān)控。

企業(yè)財務監(jiān)控是涉及事前預測規(guī)劃、事中監(jiān)督控制、事后歸納總結的全過程監(jiān)控，具有基礎性、專業(yè)性和經(jīng)常性的特點。因此，監(jiān)控主體只能是企業(yè)自身，主要是企業(yè)經(jīng)營者，具體還包括財會機構和財會人員。由此可見，財務監(jiān)控的動力首先來自企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營者從事經(jīng)營管理活動的內(nèi)在動力包含了財務監(jiān)控的動力機制。那么，企業(yè)經(jīng)營者進行財務監(jiān)控的動力機制何在呢?

依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)是所有者、經(jīng)營者、政府、債權人，以及消費者和公眾之間一組契約的集合點。其中，所有者與經(jīng)營者的委托代理關系是現(xiàn)代企業(yè)存在的基礎，影響著其他契約的實質與形式。所有者對企業(yè)擁有最終控制權，經(jīng)營者受托經(jīng)營管理企業(yè)，并取得相應報酬激勵。在經(jīng)營者群體中，董事會要維護出資人權益，對股東會負責，對公司的發(fā)展目標和重大經(jīng)營活動作出決策，聘任經(jīng)理(及其他高級管理人員)，并對經(jīng)理的業(yè)績進行考核和評價，監(jiān)事會對企業(yè)財務和董事、經(jīng)理行為進行監(jiān)督，經(jīng)理具體執(zhí)行董事會作出的決策，管理日常經(jīng)營活動，從而形成董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會各負其責，協(xié)調(diào)運轉，有效制衡的企業(yè)法人治理結構。這種激勵和約束的相互作用構成了經(jīng)營者從事一切經(jīng)營管理活動的動力機制。同時，激勵和約束的外在表現(xiàn)形式——責權利的安排，除了進行定性的研究和描述外，還必須有數(shù)量的規(guī)定性，否則就難于操作，更難于進行考核與評價，這樣，會計在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用也就凸現(xiàn)出來，就大型企業(yè)集團而言，更需財務監(jiān)控的有效動作。因此可以看出，完善的企業(yè)法人治理結構是企業(yè)經(jīng)營者進行有效財務監(jiān)控的動力來源。

但事實上，現(xiàn)在絕大多數(shù)國有大型企業(yè)集團的核心企業(yè)都以國資授權經(jīng)營單位形式存在，國家作為所有者在整個集團范圍擁有絕對控股權，而代表國有股的股東。在沒有其他人格化機構出現(xiàn)前，只能是政府的派出機構——另一個代理人來承擔，由此帶來諸多弊端。政府作為國有股股東身份與政府社會管理職能之間的矛盾難以在實踐層面上達到完全調(diào)和。真正的企業(yè)所有者要求企業(yè)運行能使其權益最大化，而政府為實現(xiàn)其社會管理職能需要從企業(yè)收取更多的稅收，并且要求企業(yè)為降低政府運行成本(或維持正常運行)作出貢獻，如企業(yè)不得隨意破產(chǎn)與下崗分流等。在這種二元化的制度下，企業(yè)經(jīng)營者作為“理性經(jīng)濟人”必然會做出尋租行為，或至少為其尋租行為創(chuàng)造條件，這樣使得企業(yè)法人治理結構失衡，財務監(jiān)控動力不足。

這一問題的根本性解決有賴于改革的深化，國有成分進一步從競爭性行業(yè)退出，加快企業(yè)的投資主體多元化，政府職能的轉變與政企分開，以及國力強盛，但這一切成功實現(xiàn)尚有待時日，不可能一蹴而就。因此，有必要從單純的產(chǎn)權代理關系走出，多角度地重塑完善企業(yè)法人治理結構，增強財務監(jiān)控的內(nèi)在動力，應對競爭，提高經(jīng)濟效益，以達到國有經(jīng)濟發(fā)展壯大的目的。

企業(yè)既然是一組契約的集合點，契約的人格主體的內(nèi)化無疑是企業(yè)法人治理結構完善的天然來源。也就是說，企業(yè)的經(jīng)營者，主要是董事會、監(jiān)事會的成員可來自契約有關方面的代表。從專業(yè)性出發(fā)，大學、研究機構、咨詢機構、銀行、律師事務所、會計師事務所，當然還有政府機構等，都可以是外部董事、監(jiān)事的來源。這種做法在發(fā)達國家里已普遍存在，現(xiàn)在我國部分上市公司及一些優(yōu)秀民營企業(yè)也已開始嘗試。這些專業(yè)人士都具有相當?shù)膶I(yè)技能，又往往享有一定的社會名望，正如李光耀在立國之初選擇專業(yè)人士作為其內(nèi)閣部長時所說的那樣，他們 “沒有必要增加額外的儲蓄以防萬一”，因而具有相對的獨立性與公正性。他們進可以成為職業(yè)經(jīng)理人，退可以繼續(xù)從事原來的職業(yè)，并且企業(yè)的經(jīng)營管理實踐為他們更好從業(yè)增添新鮮的經(jīng)驗。由于這些外部董事、監(jiān)事的存在強化了企業(yè)法人治理結構，減少了“內(nèi)部人控制”的風險，從而使激勵與約束機制真正到位。

另一完善企業(yè)法人治理結構的途徑，是通過競爭市場所形成的間接控制，也可稱之為外部治理結構。其中包括產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理市場、兼并市場，等等。毫無疑問，這些外部市場存在著激烈競爭，就會給經(jīng)營者以很大壓力。特別是經(jīng)理市場的發(fā)達，就會使得競爭失敗者無官可當，更談不上升遷，從而使社會記憶力發(fā)揮作用。這樣，具備預測、計劃、審核、核算、檢查、分析、執(zhí)行等手段，對公司治理結構中各有關方面的責權利進行反映與監(jiān)督的財務監(jiān)控才能真正發(fā)揮作用。

綜上所述，企業(yè)經(jīng)營者進行財務監(jiān)控的動力來源于完善的企業(yè)法人治理結構，在產(chǎn)權代理關系不能在國有企業(yè)完全發(fā)揮作用時，應將企業(yè)其他契約的人格主體內(nèi)化，增強外部董事、監(jiān)事，強化外部治理結構，促進經(jīng)理市場發(fā)展，以增強企業(yè)經(jīng)營者進行財務監(jiān)控的內(nèi)在動力。

企業(yè)的財務監(jiān)控有效運行需要企業(yè)內(nèi)外各種條件的完善作為其基礎與前提，這些條件的成熟與否直接影響到企業(yè)的財務監(jiān)控的質量。

1.會計法規(guī)環(huán)境。

我國的會計法規(guī)由《會計法》會計制度、基本會計準則、具體會計準則以及一些地方性、行業(yè)性的具體財稅政策組成，其中會計制度與具體會計準則對企業(yè)會計實踐關系最為密切。隨著我國改革開放的進一步發(fā)展，具體會計準則有取代會計制度的趨勢。但目前還回經(jīng)歷一段較長的共存局面。然而，無論是會計制度還是具體會計準則都由官方機構即財政部來制定，作為國家利益的代言人，財政部在制定會計制度準則時，不可避免地考慮到保障國家的財政收入。同時，我國的宏觀經(jīng)濟政策為調(diào)節(jié)經(jīng)濟生活，以引導企業(yè)的經(jīng)營行為，實現(xiàn)社會、政治目的，而采取的經(jīng)濟手段(如稅收政策、貨幣政策等)，在財務會計與稅務會計完全分離前必定對企業(yè)的會計處理產(chǎn)生影響。例如，是否應該采用謹慎原則及多大程度上采用，資產(chǎn)的公允價值等問題處理上不一貫，尤其在當前經(jīng)濟體制轉型與國有企業(yè)改革不斷推進，高新技術突飛猛進的情況下，矛盾更為突出?？傊?，政府制定的會計制度、準則更強調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)同性，會計上往往不易強調(diào)穩(wěn)健性原則；為了保證政府的稅收利益，會計上更易于偏向激進，從而降低了企業(yè)抵御各種風險能力和國際市場的競爭力，這一切無不影響到企業(yè)財務監(jiān)控的積極性。因此，需要正視企業(yè)集團的組織形式和多樣化經(jīng)營日益普遍與證券市場進一步發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營風險加大的現(xiàn)實。在大力推動獨立審計發(fā)展的前提下，鼓勵企業(yè)會計的靈活性與會計人員的職業(yè)判斷，使財務會計所揭示的信息能真實反映企業(yè)的財務狀況與經(jīng)營成果，增強企業(yè)風險的防范和承受能力，激發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)財務監(jiān)控的主動性和積極性。

2.管理會計的研究與應用。

現(xiàn)代管理會計的出現(xiàn)，使得已有500年發(fā)展歷史的現(xiàn)代會計似乎成了一門新興科學，使得傳統(tǒng)會計從“記帳——報帳型”轉化成“計劃——控制型”，對會計學的發(fā)展作出了巨大的貢獻。盡管國內(nèi)學者對管理會計能否作為一門獨立的學科而一直存在爭議，但管理會計是沖破了傳統(tǒng)會計條條框框的束縛，廣泛吸收了現(xiàn)代行為科學、管理科學、現(xiàn)代數(shù)學和系統(tǒng)理論的基礎理論，所形成的一門新興、多學科交叉的學科，并成為企業(yè)特別是大型企業(yè)集團的財務監(jiān)控堅實的理論基礎。國外已從現(xiàn)代(內(nèi)部)管理會計發(fā)展到戰(zhàn)略管理會計，但管理會計在我國的研究和應用還存在極大差距。如在定義上，美國管理會計公告中將管理會計定義為“向管理當局提供用于企業(yè)內(nèi)部計劃、評價、控制以及確保企業(yè)資源的合理使用和經(jīng)營責任的履行所需財務信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞的過程”。而我國教材中一般只認為，管理會計就是對財務信息的深加工和再利用，很明顯與前者強調(diào)的過程相比，相對縮小了管理會計的研究范圍，限制了管理會計的深層次發(fā)展，更是降低了管理會計在大型企業(yè)集團財務監(jiān)控實踐所應發(fā)揮的作用?？傮w上，管理會計在我國企業(yè)的應用極為有限，大量的技術方法并沒有在實踐中真正得到應用，企業(yè)會計人員仍缺乏管理會計的基本觀念，大部分企業(yè)對全面預算、風險分析、差量分析、長期投資決策方法、企業(yè)員工業(yè)績評價等知之甚少。

因此，有必要對管理會計給予足夠的重視，在學科建設、與實際應用緊密聯(lián)系的理論研究、管理會計準則制定、管理會計師職業(yè)的創(chuàng)設等方面應盡快與國際接軌，使管理會計在我國的應用有長足的進步。其中，加強財會人員的后續(xù)教育與在企業(yè)領導人培訓時增加管理會計的內(nèi)容，尤為重要。我國現(xiàn)有財會人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，九十年代以前的會計專業(yè)畢業(yè)生所學的管理會計內(nèi)容比較簡單，而大多企業(yè)領導人對管理會計似懂非懂，對其作用更是將信將疑。只有企業(yè)領導人與相關財會人員真正掌握了管理會計，企業(yè)財務監(jiān)控才有理論支撐與人力資源支持。

3.內(nèi)部控制制度。

建立健全內(nèi)部控制制度，明確了本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的規(guī)程、要求和職責，做到按章辦事，減少人為因素的影響，提高會計工作效率和質量，防范經(jīng)營風險的發(fā)生，從而成為做好財務監(jiān)控工作的前提，是保證會計工作和會計信息真實、完整的重要措施。在西方發(fā)達國家，內(nèi)部控制概念已經(jīng)歷四個階段，即四十年代前的內(nèi)部牽制、四十年代至八十年代的內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制、八十年代末至九十年代末的內(nèi)部控制結構及九十年代末后的內(nèi)部控制成分。我國絕大多數(shù)企業(yè)尚處于第一、二階段。第三、四階段區(qū)別于前面二個階段，內(nèi)部控制概念更強調(diào)從董事會、經(jīng)理層到一般員工的全員投入；不僅涉及財會部門工作，更是貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全流程；并且對外部環(huán)境更為關注，更注重新技術的應用和采用新的或改良的信息系統(tǒng)。我國企業(yè)的內(nèi)部控制制度還傾向寧靜態(tài)控制，對于動態(tài)的信息與溝通存在差距更大。因此，加強信息確認、處理與傳遞是提高我國企業(yè)，特別是大型企業(yè)集團內(nèi)部控制水平的關鍵，更是提高企業(yè)財務監(jiān)控效能的關鍵，否則，財務監(jiān)控就只會成為無本之木、無源之流。

公司的財務監(jiān)控體系是現(xiàn)代公司治理結構的重要組成部分。美國通用汽車公司和摩托羅拉公司財務監(jiān)控的組織結構及其運作方式基本上是一致的，從總體上可以分為內(nèi)部監(jiān)控和外部監(jiān)控兩部分。

(一)公司內(nèi)部的財務監(jiān)控

公司內(nèi)部的財務監(jiān)控主要由財務總監(jiān)、內(nèi)部審計機構和董事會下設的審計委員會來實施。

公司的財務總監(jiān)由首席執(zhí)行官提名，董事會聘任，對董事會負責，在公司中相當于公司副總裁級別。從企業(yè)控制和激勵體系看，財務總監(jiān)的主要職責是：

(1)提出財務會計機構設置方案，經(jīng)公司管理層審議后，由董事會決定；

(2)提出財務會計的基本制度草案，經(jīng)公司管理層審議后，由董事會決定；

(3)提出財務會計的具體規(guī)章制度，報董事會審議；

(4)組織實施經(jīng)董事會、股東會批準的重大財務方案；

(5)監(jiān)督日常的財務和會計運行。從企業(yè)管理的內(nèi)容體系來看，財務總監(jiān)的職責包括以下幾個方面：

• 資金籌集；
• 資金投放；
• 收入分配；
• 綜合財務管理；
• 組織會計核算，提供會計信息。

財務總監(jiān)下面設置財務主管、主計長和財務計劃與分析師等等。財務主管主要行使執(zhí)行資金籌集、投放及分配的職能。主計長主要行使執(zhí)行會計核算和內(nèi)部控制的職能。財務計劃與分析師行使執(zhí)行預算控制和財務分析職能。

公司內(nèi)部審計機構是公司管理層的一個組成部分，其負責人一般由首席執(zhí)行官任命并對首席執(zhí)行官負責。內(nèi)部審計機構的職能主要包括：

(1)生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計，即所謂的經(jīng)營審計；

(2)組織結構的審計，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；

(3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計；

(4)定期或不定期地向管理當局報告審計情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議。為提高內(nèi)部審計效果，內(nèi)部審計機構必須直接向董事會或董事長報告，內(nèi)部審計人員也應該經(jīng)常地與董事會下屬的審計委員會進行溝通。

審計委員會作為董事會下設的委員會已成為美國公司組織結構中不可缺少的一部分。凡是在紐約證券交易所上市的公司都必須設立審計委員會。它直接隸屬于公司董事會，成員主要來自公司的外部獨立董事。審計委員會的主要職責由公司章程規(guī)定，主要包括：推薦公司的外部審計機構；檢查外審的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內(nèi)部資深審計官員的任命和替換；在外部審計與董事會之間及資深內(nèi)部審計官員及董事會之間充當溝通媒介；審閱外部審計的所有結果，收集管理層對外審報告建議的反應，外審報告與公司內(nèi)部審計部門提交的審計報告的比較情況，以及管理層對所有這些報告的反應；審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在準備這些財務報表時有關的意見分歧；征求外審及內(nèi)部資深審計官員的意見，注意公司財務控制是否適當；在準備財務報表的過程中，注意選用的審計及會計準則及應用操作方面的主要變動情況及其它有關問題等等。

審計委員會實質上是公司與外部獨立審計師之間矛盾的一個緩沖器，主要的目的在于減少管理層對外部審計師活動的影響和干擾，提高審計的獨立性，充分發(fā)揮外部審計的獨立鑒證功能。

(二)公司外部的財務監(jiān)控

在美國，公司外部的財務監(jiān)控職能主要由注冊會計師來行使，政府部門很少直接參與對企業(yè)的財務監(jiān)控。注冊會計師以其獨立、客觀、公正的身份，對公司管理層提供的財務報表的合法性、公允性以及會計處理方法的一致性提出意見。 在美國，會計師事務所均采用合伙形式，實行行業(yè)自律，不存在主管部門或掛靠單位。這種體制確保了注冊會計師獨立、客觀、公正地開展業(yè)務。

公司自愿地聘請注冊會計師為其提供審計服務。注冊會計師一般由公司董事會直接聘請，在設有審計委員會的公司，則由審計委員會代表董事會聘請。所有的上市公司都必須按照證券交易委員會的要求，提供經(jīng)注冊會計師審計的財務報表。 注冊會計師接受公司委托完成審計任務后，將向公司董事會提交審計報告。根據(jù)審計情況，審計報告分為無保留意見型、保留意見型、拒絕表示意見型和反對意見型四種。如果公司董事會有要求，注冊會計師也可以出具管理建議書，對企業(yè)管理、內(nèi)部控制等方面存在的問題提出建議，供公司管理層參考。

公司高管人員的薪酬激勵

現(xiàn)代公司中，高管人員薪酬激勵政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在以下四個方面：經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤、基本收入與風險收入相結合、近期收入與中長期收入相結合、激勵與約束相結合。

(一)薪酬激勵的范圍和薪酬結構

在美國的大公司特別是公眾公司中，由于公司所處的行業(yè)、規(guī)模等因素的不同，薪酬激勵的具體范圍有所差異,但通常都為公司的高管人員。以GM公司為例，其高管人員共有3300余名，包括66名副總裁以上的人員，500名中層正職(含地區(qū)負責人)和中層副職。

高管人員的薪酬結構通常采取基薪+業(yè)績計提+股票期權的形式。GM公司高管人員的薪酬由基本工資、年終獎勵和股票期權等三方面組成。基本工資通常參照人才市場平均價格決定。目前，GM公司高管人員的基本工資定位為市場價上限的75%，其依據(jù)是考慮GM公司的業(yè)績保持在跨國公司的前25位。年終獎勵是根據(jù)個人任務完成的系數(shù)確定。GM公司的年終獎勵來自于公司的利潤，公司根據(jù)凈資產(chǎn)回報率確定可分配獎勵基金的數(shù)額，實行全球統(tǒng)一分配。上級主管領導可適當調(diào)整下屬年終獎勵的數(shù)量。目前，GM公司對高管人員年終獎勵的發(fā)放，已從根據(jù)對公司業(yè)績的考核，逐步過渡到根據(jù)對個人業(yè)績的考核。在高管人員的薪酬結構中，股票期權所占的份量較大，它同高管人員的級別成正比，級別越高，股票期權占整個薪酬的比例就越高。

(二)股票期權制度

股票期權制度是美國大公司中應用較為廣泛的一種激勵方式。美國有關法律規(guī)定：

(1)股票期權的贈與計劃必須是一個成文的計劃，該計劃的實施前必須得到股東大會的批準；

(2)股票期權計劃實行10年后，自動結束；如果要繼續(xù)施行，需再次得到股東大會批準。股票期權計劃的開始日期以實行日及股東大會通過日兩者中較早的為準；

(3)從股票贈與日開始的10年內(nèi)，股票期權有效。超過10年期后，股票期權過期，任何人不得行權；

(4)股票期權不可轉讓，除非通過遺囑轉讓給繼承人；

(5)股票期權贈與日，如果某高管人員擁有該公司10%以上的投票權，則未經(jīng)股東大會特批，不得參加股票期權計劃。

實施股票期權制度，股票的來源是一個重要的問題。正規(guī)的股票期權制度由證券交易所公布的《上市規(guī)則》予以認定。凡規(guī)定股票期權制度的證券交易所，都應要求股票發(fā)行人(上市公司)提出公司內(nèi)部"雇員或行政人員股份計劃"，在計劃中要按規(guī)定的比例預留股票用于授予期權發(fā)行人(上市公司)的需要，發(fā)行人并需擬定股票期權分批實施的年度安排。

GM公司股東大會每5年審批一次高管人員股票期權的分配份額。公司董事會或董事會下設的高管薪酬委員會則負責決定股票期權的授予范圍、授予條件、并根據(jù)高管人員的工作表現(xiàn)和公司該年的整體業(yè)績來決定合適的股票期權數(shù)量。公司高管人員一般在三種情況下被授予股票期權，即：聘任、升職和每年一次的業(yè)績評定。通常在聘任及升職時獲得的股票期權數(shù)量較多，每年一次的業(yè)績評定時獲得的股票期權數(shù)量相對較少。GM公司每年1月份與授予股票期權的高管人員簽定購買股票期權數(shù)量的合約，股票價格以簽定日當時股票平均價作為成本價，行權期為7年。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現(xiàn)金收益。行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。高管人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。

一、企業(yè)集團財務監(jiān)控的概述

企業(yè)集團財務監(jiān)控是指在產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生,為確保企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)而實施的統(tǒng)一財務政策與監(jiān)管活動。

企業(yè)集團同單一企業(yè)相比存在著較復雜的多層次委托代理關系。代理關系是一種契約,在這種契約下,委托人授權代理人為他們的利益而從事某些活動, 代理人在進行受托活動中得到一定的報酬。在一個信息不完備的經(jīng)濟環(huán)境中,委托代理雙方擁有的各種信息是不對稱的,而二者的目標有時是不一致的,這種不一致加上二者之間存在著信息的不對稱,從理性人角度出發(fā),代理人并不總是以委托人的最大利益作為自己的行為準則。因此,董事會與經(jīng)理人員之間所簽訂的契約必然是一份不完全合約,這種不完全合約必然會影響企業(yè)各種資源配置的效率,導致企業(yè)集團財務監(jiān)控過程中人員、資金、機構等等不能有效統(tǒng)一,實現(xiàn)企業(yè)集團的有效組合。

二、我國企業(yè)集團財務監(jiān)控中存在的問題

隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步確立,規(guī)范的公司制改革的日益推進,企業(yè)集團在發(fā)展過程中暴露的財務監(jiān)控問題也日益突出。

(一)財務公司未能充分發(fā)揮資金管理的作用

企業(yè)集團財務公司由于資金來源主要是靠企業(yè)集團內(nèi)部存款,數(shù)額有限,來源不足,加上財務公司只能在資金市場上進行短期拆借,期限短,還款壓力大,許多財務公司負債經(jīng)營,超負荷運轉,很難滿足企業(yè)集團的正常資金需要。

財務公司承擔為企業(yè)集團經(jīng)營籌措、融通資金的功能,但由于融資手段單一,往往難以滿足企業(yè)集團對長期資金運用的需要,出現(xiàn)了長短期資金來源與資金運用的“錯位”,不利于進一步加強對企業(yè)集團技術進步的支持,財務公司沒有發(fā)揮其在企業(yè)集團中資金監(jiān)控方面的作用。

(二)企業(yè)集團財務監(jiān)控客體各自為政,缺乏統(tǒng)一性

目前,不少企業(yè)集團公司在財務管理上過度分權,下屬企業(yè)各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了企業(yè)集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務管理,阻礙了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合,使得維系企業(yè)集團的重要紐帶———資金紐帶松弛,導致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力,削弱了企業(yè)集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

(三)企業(yè)集團公司財務監(jiān)控機構的設置不合理

經(jīng)營權與所有權的分離使控制呈現(xiàn)出多層次化———委托人對代理人的控制和代理人對經(jīng)營活動的控制,由此企業(yè)集團財務監(jiān)控也呈現(xiàn)出多層次化。在我國企業(yè)集團中,實施財、會機構分設的并不多見,多數(shù)僅在人員工作安排上做出一定程度的分離;或者財、會機構初步分設,但未明確它們各自的具體職責。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立完善,企業(yè)集團理財活動和會計工作日益復雜化,財務和會計相混的局面已經(jīng)不能適應新的情況了,財務和會計分離已經(jīng)顯得十分必要。

三、完善我國企業(yè)集團財務監(jiān)控的主要措施

根據(jù)委托代理理論,企業(yè)集團應當通過對與資本利益相關的主要方面實施財務控制來保障企業(yè)集團整體利益。

(一)加強企業(yè)集團資金的監(jiān)控

資金監(jiān)控的目標歸根結底是提高資金效用,因此加強資金集中管理,對于提高資金的使用效率和企業(yè)經(jīng)濟效益,合理配置資源,擴大企業(yè)信用,提高企業(yè)整體競爭力等方面都具有重要意義。筆者認為,我國企業(yè)集團選擇“集中管理”的資金監(jiān)控模式較為適宜,通過“企業(yè)集團公司財務部———中心銀行———子公司財務部”三個層次實施資金的集中監(jiān)控。

在我國企業(yè)集團資金集中監(jiān)控主要有四種模式:統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式和財務公司模式。

(二)加強財務人員的管理

企業(yè)集團對成員企業(yè)的各項財務監(jiān)控措施必須依賴相關人員的有效執(zhí)行。人員監(jiān)控也正是企業(yè)集團公司基于股東身份向子公司委派相關人員以保證企業(yè)集團財務監(jiān)控順利推進的具體措施。具體來說,可以采取以下措施:

1 推進會計委派制度。會計委派制的推行使企業(yè)集團業(yè)務管理渠道得以暢通,為企業(yè)集團從全局立場加強企業(yè)集團財務監(jiān)控提供了新的思路和前提條件。

2 實行財務部長下管一級,所謂財務部長下管一級是指企業(yè)集團對成員企業(yè)財務總監(jiān)進行直接管理,負責其選拔、委派、考核及獎懲等方面的事宜,以保證企業(yè)集團財務監(jiān)控的有效性。

3 推行財務總監(jiān)委派制。財務總監(jiān)委派制是為維護企業(yè)集團整體利益和強化對子公司的企業(yè)集團財務監(jiān)控,將子公司的財務總監(jiān)納入母公司財務部門的人員編制,實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制制度與方式。

(三)強化事先監(jiān)控———預算監(jiān)控

所謂預算監(jiān)控就是將組織的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的過程。預算監(jiān)控是防范風險、評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)企業(yè)目標的重要手段。筆者認為,企業(yè)集團應當加強以資本預算為中心的全面預算控制。即企業(yè)集團確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,逐層進行分解,確定關鍵的預算指標,作為成員企業(yè)責任預算的基礎。

1 建立健全預算授權制度。授權控制屬于事前控制,授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。

2 預算報告制度的建立與完善。預算調(diào)控職能的實現(xiàn)還有賴于定期報告制度的完善。預算執(zhí)行過程報告是預算下達過程的逆向信息流動,是預算執(zhí)行情況自下而上的層層匯集。

3 全面預算管理的核心———控制。預算執(zhí)行和監(jiān)控的關鍵是細化和落實現(xiàn)金流量預算。全面預算控制是預算的執(zhí)行與操作階段,也是全面預算管理的核心階段,在這一階段應牢牢掌握兩條原則:有效控制和信息反饋。

4.預算執(zhí)行中的調(diào)整問題。預算調(diào)整是指內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化或預算出現(xiàn)較大偏差,原有預算不再適宜時所進行的預算修改,必須建立系統(tǒng)的調(diào)整審批制度與程序,并按規(guī)定嚴格實施。

5 預算考評與薪酬計劃的對接。與預算相關的業(yè)績評價是對預算完成情況的考核評價,通過比較預算執(zhí)行結果與預算目標,確定其差異并分析差異形成的原因,據(jù)以評價企業(yè)集團各責任主體的工作業(yè)績。

(四)強化制度監(jiān)控與審計監(jiān)控

1 制度監(jiān)控

制度監(jiān)控是企業(yè)集團財務監(jiān)控的基礎性工程,我國企業(yè)集團應結合企業(yè)集團戰(zhàn)略經(jīng)營管理與自主理財需要,在執(zhí)行國家財務制度的基礎上,制訂企業(yè)集團內(nèi)部的財務會計制度,用以規(guī)范企業(yè)集團各層次成員的財務行為和提高企業(yè)集團財務信息質量,為企業(yè)集團財務監(jiān)控提供強有力的信息支持與制度保障。

企業(yè)集團制度監(jiān)控的主要手段有:

(1)建立定期報告制度。

(2)通過適時高效的企業(yè)集團財務信息系統(tǒng)進行控制。

(3)建立定期的監(jiān)督審查制度。

2 企業(yè)集團的審計監(jiān)控

企業(yè)集團的內(nèi)部審計監(jiān)控是母公司對子公司進行企業(yè)集團財務監(jiān)控的最終防線。企業(yè)集團公司審計機構需依據(jù)企業(yè)集團財務制度及審計監(jiān)控目標制定一套完整的《企業(yè)集團審計監(jiān)控標準手冊》,以此作為審計監(jiān)控的主要依據(jù)和子公司規(guī)范財務運作的參考。

為適應現(xiàn)代企業(yè)財產(chǎn)所有者與經(jīng)營者分離與制衡的運作機制,必須建立與之相適應的內(nèi)部審計模式。我國企業(yè)內(nèi)部審計有以下幾種組織模式:一是董事會領導模式;二是監(jiān)事會領導模式;三是總經(jīng)理領導模式;四是總經(jīng)濟師領導模式;五是財務副總經(jīng)理領導模式。

以上幾種組織模式各有利弊,比較而言,董事會領導模式領導層次較少、地位超脫、相對獨立性最強,理應成為企業(yè)集團審計機構模式的最佳選擇。

(五)實行激勵監(jiān)控與預警監(jiān)控

1 企業(yè)集團的激勵監(jiān)控

按照現(xiàn)代委托代理理論的研究結果,通過“剩余索取權”的合理分配不僅可以建立相應的激勵機制,同時還擁有了剩余控制權。同時,激勵機制建立在業(yè)績考評系統(tǒng)之上才能發(fā)揮應有的作用。激勵系統(tǒng)只有正確理解和運用業(yè)績考評信息才能產(chǎn)生公平、恰當?shù)募钚袨?避免機能失調(diào)行為的發(fā)生,而激勵系統(tǒng)反過來也會影響業(yè)績考評系統(tǒng)。

2 企業(yè)集團的預警監(jiān)控

企業(yè)集團作為龐大的系統(tǒng)時刻面臨著來自外部環(huán)境與內(nèi)部組織的種種風險。為了使之穩(wěn)健運行必須建立一套預警監(jiān)控制度。財務預警系統(tǒng)的基本功能是預防和化解風險的發(fā)生,將風險造成的損失降到最低。

(1)財務預警指標的設計和選擇。財務指標的選擇應遵循客觀性、可比性、靈敏性、先進性等原則,并參照財政部公布的企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系來評價償債能力、盈利能力、營運能力、社會貢獻能力等指標。

(2)財務預警模式的構建,即通過單個財務比率的走勢變化來評估和預測財務危機,預測財務風險程度的主要比率有:債務保障率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、資金安全率,當這些單一指標中的一個達到管理者設定的臨界值時,財務預警系統(tǒng)就會發(fā)出警報。

實踐表明，完善大型企業(yè)集團的財務監(jiān)控制度應大膽吸收國外跨國公司先進的財務監(jiān)控理念，在不斷完善企業(yè)法人治理結構的基礎上，進一步理順母子公司的責、權、利關系，逐步強化母公司對子公司的財務監(jiān)控功能。下面著重對財務總監(jiān)委派制、集中式財務管理，以及內(nèi)市巡查等財務監(jiān)控的重要途徑與手段進行探索。

1.財務總監(jiān)委派制。

財務總監(jiān)委派制度在試點的基礎上，現(xiàn)已開始在國有大中型企業(yè)中逐步推廣，委派最直接的動因都是為了避免會計信息失真、財務濫收亂支、投資盲目失控、國有資產(chǎn)流失；目的是力求通過監(jiān)控，使企業(yè)的財務活動合理化、效益化，確保國有資產(chǎn)保值增值，其作用已被社會廣泛接受。但委派機制與運作系統(tǒng)的優(yōu)劣得當與否將直接影響監(jiān)控效果。

政企分開與建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的終極目標，因此、對大型企業(yè)集團而言，對其投資控股的子公司委派財務主管應是一種企業(yè)行為，是當前強化子公司法人治理結構的重大舉措。無論所委派的財務主管是擔任財務董事還是財務總監(jiān)，都應采取市場行為從經(jīng)理市場或內(nèi)部招聘選派，與董事會、經(jīng)理層的其他成員一起各負其責、各行其職。首先，其使命與其他經(jīng)營管理者并無二致，保值增值與財務監(jiān)控理應是全體經(jīng)營管理者的共同責任，否則，監(jiān)控制度也難建立；其次，財務主管所承擔的監(jiān)督與管理職能應是有機的統(tǒng)一，否則，總經(jīng)理與財務總監(jiān)聯(lián)簽的先后順序都將是一個難題；第三，其報酬與激勵機制應是法人治理結構的組成部分，與其他經(jīng)營管理者一樣遵循激勵與約束制度的安排，而具體由母公司還是子公司支付并無實質性區(qū)別。

在運作系統(tǒng)上，由于財務總監(jiān)的職權決定了他要突破企業(yè)縱向和橫向之間的權力障礙，穿梭于母子公司之間和各部門之間，才能獲得大量信息，發(fā)現(xiàn)問題之所在，并提出有關處置方案，這僅憑財務總監(jiān)個人的力量是不夠的。因此，從塑造強化大型企業(yè)集團資金權、信息權與用人權的三者統(tǒng)一，在財務總監(jiān)委派基礎上，有必要對子公司的主要財會審計骨干實行統(tǒng)一管理，在集團內(nèi)交流使用，這也是跨國公司的一貫做法。這樣，既為大型企業(yè)集團財務監(jiān)控制度有效運作奠定人力資源基礎，也是崗位培訓、良好管理經(jīng)驗輻射擴散的有效手段。

2.集中式財務管理。

集中式財務管理是目前跨國公司廣泛采用的財務管理方式，其核心要點是集團本部抓住資金，抓住財務信息，緊扣預算，在集團本部隨時查到所有子公司的每一筆財務信息和少數(shù)股權投資企業(yè)的各種報表和投資回報進程，即集團本部對整個集團的核心資源、信息、資金進行統(tǒng)一、實時的控制和調(diào)配，每個子公司只是利潤中心或成本中心。我國加人 WTO已經(jīng)為期不遠，大型企業(yè)集團面臨日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，如果家底不明、運作不清，就難以集中優(yōu)勢資源。抵御各種經(jīng)營風險。并且隨著集團規(guī)模不斷擴大，關系日趨緊密，某個子公司出現(xiàn)財務風險都有可能將整個集團拖入泥潭。因此，集中式財務管理無疑是大型企業(yè)集團在管理上眼國際接軌的關鍵環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)更強有力的財務監(jiān)控制度的重要運行機制，也是集團克服捆綁式組建帶來的弊端，朝著集約化發(fā)展的決定性一步。

集中式財務管理一般在集團本部成立兩大財務分中心：

(1)財務結算中心，處理集團下屬企業(yè)主要投、融資核算，內(nèi)部銀行核算，內(nèi)部資金拆借核算，資金(信貸)合同管理，資金帳戶管理等；

(2)計劃執(zhí)行分析中心，分解經(jīng)營目標，監(jiān)督財務成果，分析并調(diào)整預算執(zhí)行情況，審批每家主要子公司下階段用款計劃、監(jiān)控投資回收情況等。集中式財務管理要求在充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術的前提下，在管理高度集中的基礎上，各級財務部門向“發(fā)散分布型”職能拓展，通過技術主動實時獲得分散在各個環(huán)節(jié)的相關資金流、物流、單據(jù)流、信息流資料，并對經(jīng)自動處理的數(shù)據(jù)定時進行分析，生成有助于使用者決策為導向的會計信息，以多頻道方式主動將相關信息向其他管理崗位、向上向下及時報送。最終作為企業(yè)整體管理的一個核心參與并完善企業(yè)全程資金流、物流、信息流的循環(huán)。

3.內(nèi)審巡查。

在國有大中型企業(yè)實行內(nèi)審制度已有多年歷史，作為企業(yè)財務監(jiān)控的組成部分，在避免國有資產(chǎn)流失，提高經(jīng)濟效益等方面都作出了一定貢獻。但也明顯存在兩大缺陷：(1)內(nèi)審范圍狹窄，主要只對經(jīng)理離任、財務收支、年度經(jīng)濟效益、大型基建等項目進行審計；(2)人員力量不足，特別是企業(yè)專職內(nèi)審人員普遍不足，在任務較重時，或臨時抽調(diào)財務人員，或外清會計師事務所。這些缺陷的存在影響了內(nèi)審作用的充分發(fā)揮。美國通用電氣公司(GE)內(nèi)審工作獨樹一幟，很有借鑒意義。GE公司名列世界500強前茅，子公司遍布全球，經(jīng)營高度多元化并涉及金融業(yè)，但在每一領域又身居行業(yè)前三名，即使分拆每個分部也可進500強，盈利能力與美譽度多年雄居全球之冠。GE公司能取得如此驕人成績，原因當然很多，但其獨特的內(nèi)審巡查制無疑起到了關鍵性作用。GE公司每年從全球各子公司不同崗位上精心挑選200多名具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，經(jīng)過公司編制的財務管理教案(FMP)訓練，減績優(yōu)秀者進入全球統(tǒng)一的內(nèi)審隊伍，淘汰者也已掌握財務知識而能在其崗位上更能發(fā)揮作用。內(nèi)審隊伍直接受公司最高層領導，人力資源部門密切跟蹤，具體項目由若干個區(qū)域經(jīng)理管理。每一內(nèi)審人員根據(jù)其知識、能力及在前一項目中的表現(xiàn)，分配到新的項目組。而每一項目難易程度有較大差異，涉及面極廣，如供應鏈、新投資企業(yè)、應收帳款證券化、企業(yè)并購。電子商務等，幾乎包容了企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)。如GE公司宣布兼并親有小GE之稱的Honeywell后，派進去的第一支隊伍即是內(nèi)審人員。內(nèi)審人員著重對所審計項目的合理性。效益性作出評價并提出改進措施，在此過程中GE公司的優(yōu)秀管理得以提煉擴散。內(nèi)審人員在此過程中，通悉GE公司的經(jīng)營管理并建立廣泛的人際關系網(wǎng)。經(jīng)過兩年內(nèi)審，內(nèi)審人員或提升為內(nèi)審經(jīng)理，或直接回到具體運行部門，但內(nèi)審經(jīng)歷都使他們在較短時間里被提升到較高領導崗位，成為GE公司的中堅力量。GE公司通過內(nèi)審將提高管理水平，培養(yǎng)高級經(jīng)營管理人才與財務監(jiān)控高度結合熔于一體的做法，可為我國大型企業(yè)集團解決內(nèi)審人員不足與拓展內(nèi)審領域提供極其難得的經(jīng)驗。