決策目標(biāo)是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下，在市場調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上所預(yù)測達(dá)到的結(jié)果。決策目標(biāo)是根據(jù)所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標(biāo)，才能避免決策的失誤。

管理的核心是決策，決策的關(guān)鍵之一是目標(biāo)的確定。那么，決策目標(biāo)如何確定呢？

簡言之，在選擇中體味，在路徑中揭示，在行動中明確，在變化中修正。

目標(biāo)：是決策的前提嗎？

在眾多的管理學(xué)教科書中，“目標(biāo)明確”通常是作為管理決策的一條鐵律來呈示的。這種說法和警示，從基本道理上說，應(yīng)該沒錯。沒有目標(biāo)，何談路徑、方法、手段和戰(zhàn)略？有了目標(biāo)，才能有的放矢、方向明確。然而，在現(xiàn)實(shí)的決策過程中，確實(shí)存在著目標(biāo)本身的確定非常依賴于其實(shí)現(xiàn)手段與路徑的現(xiàn)象，或者一個決策將某項(xiàng)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)路徑與手段同時鎖定的情形。也就是說，選擇某種方法，先干起來再說，然后在逐漸修正、調(diào)整、甚至放棄、轉(zhuǎn)移，在行動中把目標(biāo)確定、理清。

美國西雅圖華盛頓大學(xué)有位知名的組織行為學(xué)教授、決策理論專家。該教授有一次要買新車，于是將自己的目標(biāo)與喜好逐條列出，并以之為標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)過初篩的幾款車型進(jìn)行打分，很是運(yùn)用了若干種流行的決策理論與手段去分析比較。無論怎樣分析，其中某款車型屢屢得寵，每每勝出。然而，最終這位教授卻買了另外一款車。他自己的解釋很簡單：因?yàn)樗撬{(lán)色的。

教授買新車，可能在實(shí)現(xiàn)了購買選擇之后，才真正清楚地意識到自己對那種藍(lán)色的車情有獨(dú)鐘。也可能在沒有見到那種藍(lán)色之前，他根本沒有把顏色看得太重。而正是這種顏色的出現(xiàn)，喚起了他心靈深處的某種審美偏好。然而，如果在正式分析時就把藍(lán)色這一單項(xiàng)的權(quán)重定的很高，壓倒一切，又似乎顯得很不理性。這時的決策目標(biāo)，可能連決策者自己也覺得飄忽懵懂。

從這個體決策的例子我們可以粗略地看出，目標(biāo)的確定往往并非決策的基礎(chǔ)與前提。在摸索選擇中辨析自己的歸宿與訴求，在具體的路徑中揭示決策者的偏好與企圖，在實(shí)際的行動中逐漸審視和明確自己的目標(biāo)。這樣做雖是迫不得已，卻也大致上合乎情理。如此這般的原因，至少有如下幾種。其一，決策者無法在事前明確地知曉或者清楚地描述決策的目標(biāo)。其二，決策者目標(biāo)的確立取決于所出現(xiàn)的被選方案與路徑的特點(diǎn)及其可行性。其三，決策者面臨多種相互沖突的目標(biāo)，難以清楚地排序和確定。其四，目標(biāo)的明確通常是一個連續(xù)化的過程，需要在事中體會和修正以及在事后追認(rèn)與確立。

IBM和英特爾事先知道自己的目標(biāo)嗎？

個體決策如此，組織決策大概也不例外。當(dāng)許多人仍然認(rèn)為其主業(yè)是計算機(jī)業(yè)務(wù)的時候，IBM的經(jīng)營目標(biāo)正悄然而從容地向系統(tǒng)集成與服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。也許IBM的PC業(yè)務(wù)10年前甚至更早就應(yīng)該被賣掉。但關(guān)于公司未來經(jīng)營方向和目標(biāo)的公開辯論與較量，很可能會在公司內(nèi)部遭到PC部門元老和當(dāng)權(quán)派出于維護(hù)自身利益和聲譽(yù)而表現(xiàn)出的反對和情感抵觸，而逼迫大家在這種 “路線”斗爭中站隊表態(tài)更會造成無謂的內(nèi)耗和糾紛。同時，公開的辯論也會在公司外部引發(fā)競爭對手的關(guān)注與警覺。然而，這種轉(zhuǎn)變畢竟在不動聲色地進(jìn)行著。其經(jīng)營目標(biāo)的轉(zhuǎn)移與逐步確認(rèn)可以從它歷年的投資趨向與收入來源的變遷中窺豹見斑。

當(dāng)英特爾在記憶儲存裝置業(yè)務(wù)中受到日韓企業(yè)的攻擊而節(jié)節(jié)敗退之際，其早先已經(jīng)染指滲透的CPU芯片業(yè)務(wù)越發(fā)成了救命稻草。英特爾起初也并沒有像微軟那樣遠(yuǎn)見清晰，其經(jīng)營目標(biāo)向CPU的轉(zhuǎn)移也是一個自然漸進(jìn)過程的結(jié)晶。同樣，當(dāng)G.D.Searle公司發(fā)現(xiàn)了阿斯巴甜之后，便從研制胃潰瘍藥品全線轉(zhuǎn)移到人造糖的業(yè)務(wù)。當(dāng)萬科卸載了其他業(yè)務(wù)而專注房地產(chǎn)行業(yè)時，其目標(biāo)經(jīng)營領(lǐng)域才得到了清晰的界定。這些企業(yè)，都是在經(jīng)營活動的行進(jìn)當(dāng)中，由于對某個路徑的嘗試和某種手段與方法的實(shí)驗(yàn)，以某種初步成果為平臺和契機(jī)，才逐漸清醒地意識到自己到底是吃哪一路的。

與個體決策與企業(yè)決策相比，政府決策更是具有濃厚的目標(biāo)色彩和強(qiáng)烈的象征意義。由于政府必須安撫各方利益集團(tuán)，因此，其決策目標(biāo)的陳述通常比較寬泛、抽象、模糊、輕重不分、虛實(shí)難辨。當(dāng)然，無論怎樣的粉飾，政府決策的實(shí)質(zhì)性目標(biāo)往往是昭然若揭的。只看其資源分配便可初見端倪。

世界上恐怕沒有一個國家的政府敢說教育不重要、環(huán)保不重要，也很少有政府會說文化藝術(shù)與精神文明不重要。恰恰相反，許多國家的政府經(jīng)常都會把這些領(lǐng)域極力鼓吹為國家建設(shè)與發(fā)展的重點(diǎn)目標(biāo)。但比較各個國家在這些方面的預(yù)算支出與其他領(lǐng)域預(yù)算支出的相對大小，便可比較清楚地看出一個政府的政策到底是以犧牲公益而獲得GDP的片面增長為主要目標(biāo)，還是將教育、環(huán)保、文化藝術(shù)與精神文明等當(dāng)作口號來捧場。

不管是個體決策還是組織決策，其目標(biāo)往往是隨著決策環(huán)境的變化以及手頭備選方案的出現(xiàn)與變化而變化的。一個人在解決溫飽問題的時候，其階段性的目標(biāo)可能非常具體，就是溫飽。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的某些選擇與手段，不僅可以溫飽，而且可以富裕的時候，他才可能意識到并確信，原來自己生活的目標(biāo)不僅是溫飽和富裕，而是要比別人更富裕，要讓別人知道自己比富裕還富裕。相應(yīng)地，一個企業(yè)的目的可能是做大、做強(qiáng)、做久，也可能是圈錢、洗錢、逃竄，還可能是能夠做大就大干，不能大干就小干，隨時準(zhǔn)備去逃竄。

對于個體決策者來說，不去過多地較勁糾纏目標(biāo)的沖突與排序，可以省卻時間，順其自然，讓具體的決策選擇本身來解決目標(biāo)偏好復(fù)雜的困擾。對于企業(yè)與政府決策者而言，這就意味著，在某些問題上不爭論，不強(qiáng)攻，不激化矛盾。不管大家各自的目標(biāo)相去多遠(yuǎn)，只要大家(或者大多數(shù))對某項(xiàng)(些)決策能夠有最大程度的共識，并能接受該項(xiàng)決策及其實(shí)施后果，就應(yīng)該通過該決策行動起來，沒必要在目標(biāo)間的沖突上躑躅盤旋。如果我們沉溺于“姓資還是姓社”或者“到底讓哪一部分人先富起來”的無休止的討論，改革不可能走到今天。