財務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。

財務(wù)結(jié)算中心也稱資金結(jié)算中心,在發(fā)展初期有的也稱作廠內(nèi)銀行或內(nèi)部銀行,為敘述方便本文統(tǒng)一簡稱為結(jié)算中心。一般來說,結(jié)算中心是企業(yè)集團負責(zé)資金調(diào)劑和資金管理的內(nèi)部職能機構(gòu)。到結(jié)算中心開戶存款和辦理結(jié)算的集團所屬單位稱作結(jié)算中心的成員單位(以下簡稱成員單位)。結(jié)算中心的基本運作模式是各成員單位取消其在銀行開立的賬戶,全部到結(jié)算中心開戶存款并通過結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理結(jié)算;結(jié)算中心可以監(jiān)控各成員單位的資金運作,也可以將各成員單位暫時閑置的資金調(diào)劑給符合條件的其它成員單位使用。結(jié)算中心已算不上新生事物,至少在上世紀80年代中期就已經(jīng)出現(xiàn),只不過當時稱作內(nèi)部銀行或廠內(nèi)銀行。

在上世紀90年代中期,由于國家實行銀根緊縮政策,資金供求關(guān)系較為緊張,適應(yīng)一些企業(yè)集團加強內(nèi)部資金管理、緩解資金供求矛盾的需要,結(jié)算中心曾經(jīng)紅火過一陣。如負責(zé)深圳市國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的深圳市投資管理公司曾在1995年4月專門發(fā)文要求所屬企業(yè)組建結(jié)算中心,財政部主辦的《財務(wù)與會計》雜志在90年代中后期也刊登了很多介紹通過結(jié)算中心加強資金管理經(jīng)驗的文章。但近兩三年來,結(jié)算中心卻已日趨沉寂。目前尚在有效運作的結(jié)算中心已經(jīng)不多,有的流于形式,有的名存實亡,有的甚至已經(jīng)被取消了。

首先,對國家有關(guān)政策法規(guī)存在片面認識,對結(jié)算中心的法律地位認識不清、定位不準是阻礙結(jié)算中心健康發(fā)展的最重要原因。長期以來,有一種廣為流傳的說法是結(jié)算中心及其所開展的資金信貸業(yè)務(wù)違反國家金融法規(guī),是非法的。因此很多企業(yè)集團即使有需要也不敢成立結(jié)算中心,有些已經(jīng)成立的結(jié)算中心也不敢大張旗鼓地開展業(yè)務(wù)。

其次,國家宏觀經(jīng)濟形勢和金融政策的變化弱化了結(jié)算中心存在的必要性。上世紀90年代中期,國家實行宏觀調(diào)控政策,體現(xiàn)在金融方面就是緊縮銀根,實行適度從緊的貨幣政策,全社會資金緊張,要從銀行取得資金頗不容易,很多企業(yè)集團只好內(nèi)部挖潛,眼睛向內(nèi)尋找資金,因而專司企業(yè)集團內(nèi)部資金調(diào)劑和管理的結(jié)算中心就應(yīng)運而生,生意紅紅火火。隨著宏觀調(diào)控的軟著陸,國家宏觀經(jīng)濟政策重點調(diào)整為擴大內(nèi)需、拉動經(jīng)濟發(fā)展,體現(xiàn)在金融方面就是增加貨幣投放量,實行適度從緊、緊中有活的貨幣政策。銀行貸款取消了規(guī)模限制,從銀行取得資金比以前容易多了,一些好的企業(yè)和項目甚至出現(xiàn)了銀行爭著上門送貸款的熱鬧景象,相對而言,內(nèi)部挖潛顯得沒有那么重要和緊迫了,專司企業(yè)集團內(nèi)部資金調(diào)劑和管理的結(jié)算中心逐漸受到冷落。

再次,成員單位普遍不歡迎結(jié)算中心。一方面,結(jié)算中心的存在使成員單位的銀行結(jié)算多了一道環(huán)節(jié),因而降低了結(jié)算效率;另一方面,有了結(jié)算中心,多了一層監(jiān)督,成員單位因而對結(jié)算中心普遍持不歡迎態(tài)度。

首先,結(jié)算中心可以幫助企業(yè)集團加強對所屬企業(yè)資金運作的監(jiān)督管理,督促所屬企業(yè)按照國家法規(guī)和企業(yè)集團的相關(guān)規(guī)定運用資金,避免所屬企業(yè)出現(xiàn)亂投資、亂借款、亂擔保等情況,從而保障企業(yè)集團資金的安全。

其次,結(jié)算中心可以調(diào)劑企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)間的資金余缺,減少企業(yè)集團的銀行借款,通過節(jié)省財務(wù)費用從而提高企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。從深圳某企業(yè)集團1998年末合并資產(chǎn)負債表看,該集團的銀行存款和銀行借款余額均在10億元以上,如果該集團成立結(jié)算中心并通過結(jié)算中心合理調(diào)劑,該集團的銀行借款至少可以減少5億元,從而至少可以減少銀行借款利息支出2500萬元。

總之,站在企業(yè)集團的角度,在加強企業(yè)內(nèi)部資金監(jiān)管和提高企業(yè)資金使用效益方面,結(jié)算中心的顯著作用是不容置疑的。

1、集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入。

2、統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。

3、統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要。

4、辦理各分公司之間的往來結(jié)算。

5、實施財務(wù)控制等。

內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

財務(wù)結(jié)算中心的一般運作模式：

1、高度集中、重在管理、單一劃款型結(jié)算中心。

這種結(jié)算中心主要是由上級對下級資金撥款關(guān)系而形成賬戶?；具\作方式為：系統(tǒng)內(nèi)所轄資金賬戶全部設(shè)在一個銀行，總部通過結(jié)算中心的監(jiān)管向下屬單位劃撥款項，其資金的流向是自上而下，結(jié)算中心的主要作用是為了保證上級單位的款項能及時、準確地劃撥到下屬單位。

2、內(nèi)部銀行式的結(jié)算中心

這種結(jié)算中心主要是由于一些大型企業(yè)所屬分廠、事業(yè)部不是獨產(chǎn)法人，沒有對外經(jīng)營權(quán)、全部在結(jié)算中心內(nèi)部開戶，或者其所屬事業(yè)部、分廠等雖是經(jīng)濟實體，但與母公司業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度較高，母公司要求其在結(jié)算中心開戶。一般由中心自制結(jié)算單據(jù)、自設(shè)結(jié)算程序，由于對事業(yè)部行使結(jié)算、信貸功能，故有時也稱為內(nèi)部銀行，是管理與融資相結(jié)合的模式。

3、單純結(jié)算功能、事業(yè)部在結(jié)算中心開戶的模式

這種模式單純完成結(jié)算功能，要求下屬所有事業(yè)部（其中包括結(jié)算中心及總公司）、母（子）公司都在結(jié)算中心內(nèi)部開設(shè)賬戶。公司在銀行開立一個總賬戶，該賬戶只有一個賬號，而戶名則為該下屬的所有事業(yè)部。對銀行來說，這是一家由多個戶名組成的特殊賬戶，而戶名則為該下屬的所有事業(yè)部，銀行與企業(yè)的關(guān)系是，銀行只對企業(yè)的這個總賬戶進行計息、結(jié)算，內(nèi)部的沉淀資金由結(jié)算中心進行統(tǒng)一運作。

一個結(jié)算中心資金管運作的基本框架圖，如下圖所示：

(1)賬戶管理

對子企業(yè)在財務(wù)結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進行統(tǒng)一管理，并對各子企業(yè)在銀行獨立開設(shè)的資金賬戶實行審核和備案管理，并對該類資金賬戶進行管理和監(jiān)控。

(2)內(nèi)部資金調(diào)配

負責(zé)制定企業(yè)集團及各子企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)集團公司決策和財務(wù)部指令對企業(yè)集團的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益。

(3)內(nèi)部結(jié)算

辦理企業(yè)集團內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。為在財務(wù)結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的各子企業(yè)及時辦理對內(nèi)對外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時計算子企業(yè)的內(nèi)部存貸款利息。

(4)對外業(yè)務(wù)

負責(zé)從企業(yè)集團層面上與銀行等金融機構(gòu)展開合作，負責(zé)銀行等金融機構(gòu)對企業(yè)集團層面上整體授信工作。

(5)資金管理

實時監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向集團公司管理層上報并及時采取相關(guān)措施。

(1)開立賬戶

企業(yè)集團根據(jù)企業(yè)實際情況需要，選擇一家或者兩家作為合作銀行，并在銀行開立基本賬戶和結(jié)算賬戶。同時，對于下屬子企業(yè)，也必須要求在集團公司確定的合作銀行開立賬戶，不得在集團公司規(guī)定范圍之外的銀行開立銀行賬戶，以防止資金在集團公司監(jiān)管外運行。賬戶的收款和付款功能要分開，實行收支兩條線。所有賬戶都開通網(wǎng)上銀行功能，集團公司可以實時查詢子企業(yè)資金狀況。對于子企業(yè)銷售回款賬戶有自動劃轉(zhuǎn)功能，月末各子企業(yè)銷售回款全部劃轉(zhuǎn)到集團公司賬戶。

(2)日常資金調(diào)撥

對于子企業(yè)資金需求，納入集團公司日常預(yù)算管理。

每月月底前，各子企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)需求，編制資金需求計劃，上報集團公司財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心根據(jù)年度預(yù)算以及資金狀況，審核資金需求計劃，按集團公司管理流程最終審批后，通過財務(wù)結(jié)算中心劃撥給各子企業(yè)。

(3)融資

由于資金的集中管理，提升了整個集團公司的經(jīng)濟實力和財務(wù)指標，從集團這個層面上可以和銀行做整體授信。

這樣，大大降低了單戶企業(yè)的融資成本，也避免了下屬某些企業(yè)由于效益等問題而無法取得銀行融資的問題。銀行整體授信后，各企業(yè)需要銀行融資時，上報集團公司，集團公司審批后，報銀行放貸。銀行貸款給集團公司，集團公司再內(nèi)部劃轉(zhuǎn)給子企業(yè)，額度占用集團整體授信額度。

但同時，要按同等貸款利率計收利息。

集團公司可以根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營實際情況以及項目技改計劃審核各子企業(yè)融資需求，避免盲目融資，占用集團公司授信額度，減少不必要的資金浪費。

(4)內(nèi)部資金核算

管理財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立，從某種層度上說就是一個銀行的分支機構(gòu)。職能與銀行相似。負責(zé)內(nèi)部日常資金的結(jié)算和票據(jù)結(jié)算，負責(zé)對子企業(yè)的內(nèi)部賬戶的管理等。從財務(wù)核算角度來看，我們可以設(shè)置如下科目進行核算和管理：集團公司財務(wù)可以設(shè)置“吸收存款”、“貸款”科目，下屬子企業(yè)可以設(shè)置“內(nèi)行存款”、“內(nèi)行貸款”。其中，“吸收存款”和“內(nèi)行存款”對應(yīng)，具體核算子企業(yè)存放在集團公司的資金；“貸款”和“內(nèi)行貸款”對應(yīng)，具體核算子企業(yè)占用集團公司的資金以及借款。編制合并報表時，“吸收存款”和“內(nèi)行存款”、“貸款”和“內(nèi)行貸款”相互抵消。

在日常的結(jié)算中，集團公司應(yīng)該制定相應(yīng)的內(nèi)部單據(jù)，比如“內(nèi)部銀行進賬單”、“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬支票”等，用于日常的結(jié)算和流轉(zhuǎn)，也便于準確計算資金利息。

集團公司還應(yīng)該開發(fā)內(nèi)部資金管理的程序，以保證準確計算資金利息和相應(yīng)的資金管理。

(5)賬戶監(jiān)管

由于所有開戶都是在集團公司確定的合作銀行下開立的。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)上銀行已經(jīng)越來越成為企業(yè)目前流行的結(jié)算手段。集團公司可以實時查詢子企業(yè)資金流向以及結(jié)余，看是否有故意轉(zhuǎn)移資金現(xiàn)象存在或用于非生產(chǎn)經(jīng)營外。在做賬戶監(jiān)管的同時，要制定相應(yīng)的管理流程制度，來規(guī)范和管理資金。比如，可以把對資金的監(jiān)管同時與子企業(yè)財務(wù)負責(zé)人的履職掛鉤，加大子企業(yè)財務(wù)對資金的監(jiān)管責(zé)任。這樣，雙管齊下，更能保證集團資金不被亂占用，減少資金流失風(fēng)險。

1.確定管理模式：集團公司應(yīng)根據(jù)自身的管理要求和管理水平，結(jié)合各下屬核算單位的特點來選擇管理模式。在選擇和設(shè)計資金管理模式時，一定要根據(jù)具體情況，充分考慮管理的成本和集團目前的各項管理水平。只有適時選擇最適合企業(yè)的某種管理模式，資金管理效果才能達到最大化。

2.建立組織結(jié)構(gòu)：成立專職的財務(wù)結(jié)算中心，主要是履行資金管理功能，它可以隸屬于集團公司財務(wù)部門，也可以是在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的獨立部門，后者一般多指成立財務(wù)公司形式。

3.部門內(nèi)部設(shè)置：可分結(jié)算區(qū)和管理區(qū)兩個職能區(qū)，結(jié)算區(qū)由核算會計、分戶結(jié)算會計和出納組成，主要是核算財務(wù)結(jié)算中心的資金運行情況，進行試算平衡和編制報表，以及核算和審核結(jié)算賬戶的單位資金進出情況，并結(jié)算存款利息和罰沒款。管理區(qū)主要由資金管理人員組成，它主要負責(zé)制定各項控制定額，進行執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，審核和辦理內(nèi)部貸款，監(jiān)督和檢查資金運行情況，收集和分析資金運行及占用情況資料，為決策提供資金運作的有關(guān)信息。

4.開設(shè)結(jié)算賬戶：納入資金管理的各下屬單位必須到財務(wù)結(jié)算中心開設(shè)賬戶，用以核算與財務(wù)結(jié)算中心和關(guān)聯(lián)企業(yè)（指同在財務(wù)結(jié)算中心開戶的其他單位）的資金往來，同時財務(wù)結(jié)算中心一般也在各銀行開設(shè)賬戶，以便與各單位在同一銀行間資金的快速劃轉(zhuǎn)。

5.制定管理制度：必要的結(jié)算制度，是財務(wù)結(jié)算中心正常運行的保證。主要有存款利率和內(nèi)部貸款利率規(guī)定、延遲付款處罰和拒付條件規(guī)定、票據(jù)貼現(xiàn)率，以及其他管理規(guī)定。

6.確定管理內(nèi)容：依照確定的管理模式，結(jié)合集團公司的管理目的，決定管理內(nèi)容。一般有貨幣資金、流動資金、在建工程、短期負債以及固定資產(chǎn)和長期負債等管理內(nèi)容，主要通過控制貨幣資金的存、收和支，以達到控制其他各項資產(chǎn)和負債的目的，相對應(yīng)的資金管理指標有銀行存款限額、收款和付款限額、貸款限額等。

7.制定資金控制指標：根據(jù)管理內(nèi)容來制定資金控制指標，它主要通過三個步驟來完成。首先，根據(jù)會計報表進行測算。針對生產(chǎn)經(jīng)營型、費用型和投資型等不同類型，對會計報表編制的側(cè)重有所不同。其次，對初步的測算指標進行修訂，先分析銀行日記賬和現(xiàn)金日記賬的收支情況，再對照和參考被管理單位的自報計劃，分析上年度計劃完成情況，并聽取相關(guān)部門意見，修正各項資金控制指標；最后，還需結(jié)合集團公司發(fā)展規(guī)劃，在整個集團進行各項指標的綜合平衡后，最終確定各單位的控制指標。

同時對各單位的指標進行匯總得到集團公司的總量指標。

(1)計劃職能。財務(wù)結(jié)算中心在掌握好集團各成員單位的資金需求及流向的基礎(chǔ)上，在資金的流量、流速、流向、時間安排以及資金的平衡與調(diào)整等方面均做出詳細的安排和計劃。

(2)融通資金職能。財務(wù)結(jié)算中心以吸收存款的方式把集團內(nèi)各企業(yè)閑置、分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。

(3)降低財務(wù)風(fēng)險職能。財務(wù)結(jié)算中心通過內(nèi)部融通資金，提高了資金使用率，對銀行的資金需求減少了，這樣可減少長期信貸，從而降低了因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅰ?

(4)結(jié)算職能。處理成員單位之間或成員單位與外部企業(yè)之間由于商品交易、勞務(wù)供應(yīng)及資金劃撥等業(yè)務(wù)所引起的貨幣收款、付款、轉(zhuǎn)款業(yè)務(wù)。

(5)監(jiān)控職能。通過制定集團公司各項財務(wù)收支計劃、結(jié)算制度、結(jié)算程序、內(nèi)部結(jié)算價格體系、經(jīng)濟糾紛仲裁制度等，對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，嚴格控制不合理支出。

1.領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)較多，內(nèi)部機制不健全

外部銀行機構(gòu)實行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴格，集團企業(yè)的財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。目前，財務(wù)結(jié)算中心放貸多由集團領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況，貸款用途和效益回報，既不用擔保，也不用抵押。有的從財務(wù)結(jié)算中心借來的款項直接用于歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算要還，有的明知是虧損項目，但迫于領(lǐng)導(dǎo)的壓力也只能發(fā)放，放出的貸款有去無回。再加上企業(yè)負責(zé)人的頻繁更替，互相推卸責(zé)任，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，如此惡性循環(huán)，將會失去成立財務(wù)結(jié)算中心的原本意義，給企業(yè)帶來嚴重的后果。

2.貸款的使用缺乏必要監(jiān)控

目前的許多財務(wù)結(jié)算中心沒有形成一套類似外部銀行的風(fēng)險管理機制，貸款前缺乏對資金使用項目的全面了解，放貸后又缺乏必要的監(jiān)控措施，導(dǎo)致貸出的款項長期無法收回。財務(wù)結(jié)算中心在發(fā)放貸款時，僅僅行使了出納的職能。發(fā)放貸款時，缺乏對資金使用項目的全面了解和評估，對項目業(yè)主的信用狀況和資金到位情況等缺乏全方位的了解，沒有做到有的放矢。資金劃撥后，沒能要求借款單位定期提供其財務(wù)資料和盈虧狀況，以及貸款資金的使用情況，缺乏對資金使用過程的全面監(jiān)控。只是在貸款到期無法還貸時，才去調(diào)查了解上述情況，已失去任何意義。

3.小集體利益思想嚴重，影響集團資金效益

隨著經(jīng)濟體制改革的不斷發(fā)展，集團所屬機構(gòu)均實行內(nèi)部獨立核算或成為獨立核算的法人實體，成為日趨激烈的市場競爭中的個體。為了個體的利益，集團所屬的部分成員企業(yè)違背集團資金集中管理的要求，將一部分資金留存于商業(yè)銀行（特殊情況經(jīng)集團批準的除外），以維護自身利益的需要。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，這部分體外循環(huán)的資金，積少成多，不但失去了集團的監(jiān)控，而且影響了整個集團資金效益的發(fā)揮，同時也影響人其他成員企業(yè)存款的積極性。

4.成員企業(yè)信用意識淡薄，利息拖欠嚴重

財務(wù)結(jié)算中心建立的一個主要目的就是內(nèi)部調(diào)劑資金，在成立財務(wù)結(jié)算中心后，各子公司需要資金時就伸手向結(jié)算中心索要，認為是理所當然，而不考慮其風(fēng)險與資金使用效益，或者有的干脆就是抱著不還的目的貸款。到期的利息長期拖欠，也不去主動歸還。完全沒有將財務(wù)結(jié)算中心當成一個內(nèi)部金融機構(gòu)看待，信用意識十分淡薄。有些集團領(lǐng)導(dǎo)為減輕借款單位負擔，緩解其資金緊張局面，做出免除利息或?qū)⑺防⑥D(zhuǎn)為新的貸款的決定，這種做法更加縱容了所屬單位的做法。成立結(jié)算中心只是給大家融資帶來方便，而不是內(nèi)部成員企業(yè)的提款機，這種淡薄的信用意識遲早會導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。

5.內(nèi)部借貸資金分配不合理

現(xiàn)在的集團財務(wù)結(jié)算中心的貸款多給了那些效益差，包袱重且資金緊張的困難戶。而對于那些經(jīng)營狀況良好，規(guī)模迅速擴張的企業(yè)支持較少，造成內(nèi)部資金分布的不合理，一方面不能形成公平、合理的內(nèi)部市場競爭環(huán)境，另一方面使資金長期沉淀于困難企業(yè)中，無法正常流通周轉(zhuǎn)，整個集團的資金效益難于得到提高。

1.加強內(nèi)部管理，建立科學(xué)的管理體制

實行結(jié)算中心與集團財務(wù)部門分離，對結(jié)算中心實行獨立核算，單獨考核。并同時建立類似外部商業(yè)銀行機構(gòu)的管理機制，貸款由結(jié)算中心根據(jù)對貸款企業(yè)的綜合評估做出決策，避免集團領(lǐng)導(dǎo)的個人決定。出了問題由結(jié)算中心領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，對取得成績的，給予適當?shù)莫剟?，對結(jié)算中心的管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對結(jié)算中心業(yè)績的考核不僅僅考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟效益指標，還應(yīng)該考察對內(nèi)服務(wù)的效益與質(zhì)量，考察它對企業(yè)控制與支持程度與水平，這樣不僅可以激勵結(jié)算中心努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。

2.加強資金使用的實時監(jiān)控，防范資金風(fēng)險

集團財務(wù)結(jié)算中心在發(fā)放貸款時，要訂立詳細的貸款合同，對貸款方式、使用方法、歸還方式、歸還期限、違約責(zé)任等作出細致而明確的規(guī)定，最大限度地減少資金風(fēng)險。同時加強對貸款資金使用實施嚴格的過程管理，關(guān)注并研究資金使用單位財務(wù)狀況的變化，了解其資金運作的情況，按時催收其還款，當不能正常還款而財務(wù)狀況又呈現(xiàn)出不良趨勢時，應(yīng)果斷中止后續(xù)貸款或立即催還貸款資金，或采取其他必要的措施，確保貸出資金的安全。

3.強化資金集中管理制度，提高成員企業(yè)信用意識

針對所屬機構(gòu)存在的小集體利益的思想，一方面是建立完善集團的資金管理制度，例如，建立開戶審批制度，集團所有單位在開設(shè)銀行賬戶時必須經(jīng)過財務(wù)結(jié)算中心的審批，這樣從源頭上杜絕在外部開設(shè)銀行賬戶的隨意性。另一方面，采取各種鼓勵措施吸引所屬機構(gòu)在財務(wù)結(jié)算中心開戶的積極性，如提高存款利率、實施一定的貸款優(yōu)惠政策等。對于存在的信用意識淡薄現(xiàn)象，我們可從以下幾個方面入手。!加強誠信教育。對成員企業(yè)和單位領(lǐng)導(dǎo)進行持久的誠實守信道德教育，在全集團形成良好的信用意識，使其認識到內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心與外部銀行具有同樣的權(quán)威性。"積極開展對貸款使用項目資信評估。如果一個貸款項目有優(yōu)良的財務(wù)狀況和可觀的盈利水平，我們就不怕貸出的資金收不回來。反之，在發(fā)放貸款時要慎之又慎。#建立信用檔案，推行失信懲戒機制。對所屬機構(gòu)建立詳細的信用檔案，如有不良貸款記錄，則杜絕以后的貸款支持。對于不能按期歸還本息的，要給予一定處罰。

4.合理分配資金，建立風(fēng)險機制

對內(nèi)部資金進行合理分配是調(diào)動內(nèi)部單位加強資金管理的積極性，促進公平競爭的前提條件。結(jié)算中心貸款的使用不能簡單根據(jù)內(nèi)部單位是否有償還能力來決定是否貸款，而應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的總目標，體現(xiàn)集團的決策意圖。一方面結(jié)算中心貸款應(yīng)該向經(jīng)營良好的內(nèi)部單位傾斜，以鼓勵其不斷提高經(jīng)濟效益，另一方面，結(jié)算中心還要幫助虧損單位度過難關(guān)，給其一定的扶持資金，這是結(jié)算中心貸款所應(yīng)遵循的基本原則。結(jié)算中心在貸款時必須認真審查，可以借鑒商業(yè)銀行貸款管理中的一些做法，對符合企業(yè)發(fā)展目標，效益前景看好的項目可以優(yōu)惠貸款，如果提前還貸，還可以降低貸款利率>如果不能按時還貸，要加收利息，并追究結(jié)算中心放貸人的責(zé)任。同時嚴格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收存款，可動用流動資金的狀況來決定貸款規(guī)格。

5.提高結(jié)算中心的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平

財務(wù)結(jié)算中心作為集團的一個服務(wù)窗口是為集團成員企業(yè)服務(wù)的，不能僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作$還應(yīng)該充分利用結(jié)算中心的信貸資源，及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供有關(guān)資金信息，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能隨時了解整個集團的資金運作情況，合理安排資金，化解經(jīng)營風(fēng)險。同時要為成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)，幫助其合理理財，提高資金的使用效益。財務(wù)結(jié)算中心自身應(yīng)不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，保證結(jié)算快捷準確，存貸安全有序，服務(wù)熱情周到，同時要緊跟時代步伐，積極拓展新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)網(wǎng)上結(jié)算、進行資本運作，為集團企業(yè)資金管理提供全方位的服務(wù)。

財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)邁入集團化發(fā)展道路的今天，日益顯現(xiàn)出其在資金集中管理方面的優(yōu)越性，由于其應(yīng)用時間短，在運行的過程中難免會出現(xiàn)一些問題。今后，應(yīng)通過進一步完善財務(wù)結(jié)算中心管理制度，建立良好的管理模式等措施，使其職能得到進一步加強，并能充分發(fā)揮其資金結(jié)算、資金籌措、資金計劃、資金調(diào)控的功能，使財務(wù)結(jié)算中心真正成為領(lǐng)導(dǎo)的好助手，企業(yè)的放心銀行。