集中管理是基于實現(xiàn)集團管理方面的需要，統(tǒng)一報告制度、統(tǒng)一管理制度的一種信息采集的新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，實現(xiàn)集團信息的集中監(jiān)控，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。

要實現(xiàn)集中管理必須認真分析企業(yè)集團當(dāng)前存在的問題，明確需要解決的關(guān)鍵問題，然后制定符合本企業(yè)集團需要的目標(biāo)。

傳統(tǒng)的集團財務(wù)管理是一個分散的管理流程：企業(yè)下屬各個子公司組織財務(wù)人員，設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表。企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解。在這種分散的集團財務(wù)管理模式下，集團整體的財務(wù)信息只有經(jīng)過合并生成的三張財務(wù)報表，并不存在整個集團的明細帳和總分類帳，在這三張報表之外，對集團企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。另外，在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一帳式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳，編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和帳務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。

其實，集團財務(wù)的集中管理在國外企業(yè)集團已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，在上世紀80年代末90年代初，以BPR(業(yè)務(wù)流程重組)為改革契機，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(全球500強中的80%以上)均建立了集中式財務(wù)管理模式。下面以美國楊森制藥集團和Motorola公司進行簡要的說明。 美國楊森制藥集團的財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式，如圖1：

圖1：美國楊森制藥集團的財務(wù)管理模式

設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳輸?shù)郊瘓F總部，集團總部按照不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。

在這種模式下，集團總部可以完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務(wù)狀況。

Motorola公司的財務(wù)管理模式是一個三級的集中財務(wù)管理模式，如圖2：

圖2：Motorola公司的財務(wù)管理模式

Motorola公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)管理中心，負責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理與結(jié)算中心，負責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理、成本與費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。各地的公司只單純負責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入工作。

我國的企業(yè)集團如何實現(xiàn)財務(wù)集中管理呢？大體上有以下幾種方法：以企業(yè)經(jīng)營財務(wù)信息的實時集中為基礎(chǔ)，通過資金結(jié)算中心或財務(wù)信息中心，實現(xiàn)集中管理；通過實行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)集團資源的集中管理；通過實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格的統(tǒng)一管理，確保集團公司財務(wù)會計政策制度的貫徹執(zhí)行；強化集團內(nèi)部審計制度，對各子公司的經(jīng)營情況進行事后監(jiān)督等。

但要保證集團母公司能夠從源頭實時獲取真實、正確的信息，必須建立集團財務(wù)信息一體化平臺，其設(shè)計包括以下三種模式：

• 1、 實時集中模式

實時集中模式（又稱完全集中模式）是指集團總部與各下屬成員單位之間建立實時的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形成信息一體化平臺，集團統(tǒng)一制定財務(wù)制度如會計體系、預(yù)算體系、人員權(quán)限等并下發(fā)給集團成員；整個集團只使用一套財務(wù)管理軟件，所有分支機構(gòu)全部在網(wǎng)上實現(xiàn)業(yè)務(wù)在線處理，并將數(shù)據(jù)實時傳遞到企業(yè)集團進行集中存儲；各級財務(wù)管理人員只要有相應(yīng)的權(quán)限，就可以跨越時空對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行實時控制，實現(xiàn)整個集團的財務(wù)集中管理。其機理如下圖3所示：

圖3：實時集中模式

該種模式一般適用于企業(yè)集團對下屬成員企業(yè)進行統(tǒng)一管理、實時控制、協(xié)同運作，并對內(nèi)部財務(wù)報告的時效性、深度和廣度要求都很高的企業(yè)集團。

• 2、 定期集中模式

定期集中模式是指集團總部與下屬成員企業(yè)之間建立定期集中的財務(wù)信息一體化平臺，在日常業(yè)務(wù)處理過程中下屬成員企業(yè)將數(shù)據(jù)保存在當(dāng)?shù)?，并定期（如日、周、月、年）通過網(wǎng)絡(luò)等傳輸介質(zhì)將各單位的帳簿數(shù)據(jù)或者會計報表數(shù)據(jù)上傳到集團進行集中管理。從企業(yè)集團管理和控制角度看，將實時控制權(quán)和管理權(quán)下放給下級成員，集團總部主要通過定期數(shù)據(jù)匯總、查詢、統(tǒng)計和分析，對下屬成員企業(yè)進行有效控制和評價。其機理如下圖4所示：

圖4：定期集中模式

從企業(yè)集團內(nèi)部報告要求看，定期帳集中模式和定期表集中模式對集團內(nèi)部報告的支持度有較大的不同：前者在內(nèi)部報告的正確性、有效性、廣度和深度上都優(yōu)于后者。

• 3、 混合集中模式

混合集中模式是指實時集中模式和定期集中模式相混合的模式，它具有兩者共同的特征。如一些大型企業(yè)集團，其涉及多行業(yè)，因此，成立二級行業(yè)管理部門，并將三級相同行業(yè)的成員企業(yè)歸屬相應(yīng)的二級管理部門進行管理。在二級對三級采用實時集中模式，一級對二級采用定期集中模式，并要求在不同的層級上提供不同的內(nèi)部財務(wù)報告。

• 集團財務(wù)的集中管理為集團母公司的適當(dāng)分權(quán)創(chuàng)造了條件

當(dāng)前我國相當(dāng)多企業(yè)集團內(nèi)部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集成的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得集團總部的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息，企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理的主要目的就是為了增強集團總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控力度，建立財務(wù)“決策層 管理控制層核算操作層”自上而下的全透明管理和監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)，消除會計信息失真，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，以財務(wù)管理進步促進企業(yè)管理進步，進而提高集團的核心競爭力。

企業(yè)集團實行財務(wù)的集權(quán)管理，其主要目的就是為了降低集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，但如果集權(quán)過多，往往會極大地挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。在實行財務(wù)集中管理后，分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)都集中于總部，可以隨時調(diào)閱察看，下屬子公司的任何異常都逃不過集團總部的眼睛，這就為集團母公司的適度分權(quán)創(chuàng)造了條件。

與常見的“集權(quán)管理”相比，財務(wù)集中管理不排斥分權(quán)，強調(diào)的是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權(quán)，重要業(yè)務(wù)信息的共享和業(yè)務(wù)過程的可視和控制，并不是集團總部取代下屬分子公司所有的自主經(jīng)營和決策權(quán)。企業(yè)集團完全可以根據(jù)本身的特點制定相應(yīng)的方案，努力避免那種由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期“一放就亂、一統(tǒng)就死”現(xiàn)象的發(fā)生。

“集中管理”不等于“集權(quán)管理”。集中管理根本上是信息的集中，處理權(quán)仍在不同的利益團體；集權(quán)管理是通過“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團不同層級上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)” 的統(tǒng)一，只是在集權(quán)范圍內(nèi)的事項處置權(quán)在集權(quán)部門。

集權(quán)管理是與分權(quán)管理相反，涉及集團母子公司之間的財務(wù)管理決策權(quán)限的劃分，是一種集團公司財務(wù)管理模式的選擇。而集中管理應(yīng)該與分散管理對應(yīng)，涉及對集團母子公司的財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和資金的管理是集中于集團母公司，還是分散到各成員企業(yè)，是一種集團公司財務(wù)監(jiān)控方式的選擇，兩者有著不同的內(nèi)涵。

集中管理是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式，指集團公司所屬各單位的財務(wù)情況全部納入到母公司的核算和管理之中，所屬單位只有進行日常決策的權(quán)利和執(zhí)行集團公司的各項政策的義務(wù)，其實施的對象是集團公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務(wù)集中控制和財務(wù)集中決策。

集權(quán)管理基于集團財務(wù)分層管理思想，在集團母子公司之間的財務(wù)管理決策權(quán)限的劃分上，將財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，一方面便于集團母公司較容易調(diào)動內(nèi)部生產(chǎn)資源，實現(xiàn)資源的合理配置；另一方面便于集團母公司通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，如通過統(tǒng)一采購（規(guī)模經(jīng)濟降低成本）或統(tǒng)一銷售（共享銷售網(wǎng)絡(luò)，降低銷售成本）的方式實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

而集團財務(wù)的集中管理體現(xiàn)的是財務(wù)的一體化管理模式，它一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算，將集團母子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使集團母公司可以隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時生成集團的匯總合并報表，消除了集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司將集團母子公司的資金進行集中管理，實現(xiàn)了集團所有下屬單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，并能夠集中資金進行集團戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務(wù)，可以有效降低集團的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。