財(cái)務(wù)控制是指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)理論認(rèn)為企業(yè)理財(cái)?shù)哪繕?biāo)以及它所反映的企業(yè)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化（在一定條件下也就是企業(yè)價(jià)值最大化）。財(cái)務(wù)控制總體目標(biāo)是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)的根本保證，所以財(cái)務(wù)控制將服務(wù)于企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)。從工業(yè)化國(guó)家發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制存在著宏觀和微觀兩種不同模式。其中財(cái)務(wù)的宏觀控制主要借助于金融、證券或資本市場(chǎng)對(duì)被投資企業(yè)直接實(shí)施影響來(lái)完成，或者通過(guò)委托注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)實(shí)施審計(jì)來(lái)進(jìn)行，前者主要反映公司治理制度、資本結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等對(duì)企業(yè)的影響，后者實(shí)際是外部審計(jì)控制。

財(cái)務(wù)控制，是指按照一定的程序與方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實(shí)和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過(guò)程。

財(cái)務(wù)控制的特征有：以價(jià)值形式為控制手段；以不同崗位、部門和層次的不同經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為綜合控制對(duì)象；以控制日?，F(xiàn)金流量為主要內(nèi)容。

財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制的一個(gè)重要組成部分，是內(nèi)部控制的核心，是內(nèi)部控制在資金和價(jià)值方面的體現(xiàn)。

財(cái)務(wù)控制的基本原則包括：（1）目的性原則；（2）充分性原則；（3）及時(shí)性原則；（4）認(rèn)同性原則；（5）經(jīng)濟(jì)性原則；（6）客觀性原則；（7）靈活性原則；（8）適應(yīng)性原則；（9）協(xié)調(diào)性原則；（10）簡(jiǎn)明性原則。

財(cái)務(wù)控制可以按照以下不同的標(biāo)志分類。

(一)按照財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容分類

按照財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容可將財(cái)務(wù)控制分為一般控制和應(yīng)用控制兩類。

一般控制，是指對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)賴以進(jìn)行的內(nèi)部環(huán)境所實(shí)施的總體控制，因而也稱為基礎(chǔ)控制或環(huán)境控制。

應(yīng)用控制，是指直接作用于企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的具體控制，也稱為業(yè)務(wù)控制。

(二)按照財(cái)務(wù)控制的功能分類

按照財(cái)務(wù)控制的功能可將財(cái)務(wù)控制分為預(yù)防性控制、偵查性控制、糾正性控制、指導(dǎo)性控制和補(bǔ)償性控制。

判斷一項(xiàng)控制措施到底屬于哪種種類，主要是看采取這項(xiàng)控制措施的設(shè)計(jì)意圖。

(三)按照財(cái)務(wù)控制的時(shí)序分類

按照財(cái)務(wù)控制的時(shí)序可將財(cái)務(wù)控制分為事先控制、事中控制和事后控制三類。

事先控制，是指企業(yè)單位為防止財(cái)務(wù)資源在質(zhì)和量上發(fā)生偏差，而在行為發(fā)生之先所實(shí)施的控制。

事中控制，是指財(cái)務(wù)收支活動(dòng)發(fā)生過(guò)程中所進(jìn)行的控制。

事后控制，是指對(duì)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的結(jié)果所進(jìn)行的考核及其相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。

(四)按照財(cái)務(wù)控制的主體分類

按照財(cái)務(wù)控制的主體可將財(cái)務(wù)控制分為出資者財(cái)務(wù)控制、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)控制三類。

出資者財(cái)務(wù)控制，是為了實(shí)現(xiàn)其資本保全和資本增值目標(biāo)而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行的控制。

經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制，是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)而對(duì)企業(yè)及各責(zé)任中心的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)所進(jìn)行的控制。

財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)控制，是財(cái)務(wù)部門為了有效地組織現(xiàn)金流動(dòng)，通過(guò)編制現(xiàn)金預(yù)算，執(zhí)行現(xiàn)金預(yù)算，對(duì)企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的控制。

(五)按照財(cái)務(wù)控制的依據(jù)分類

按照財(cái)務(wù)控制的依據(jù)可將財(cái)務(wù)控制分為預(yù)算控制和制度控制兩類。

預(yù)算控制，是指以財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整的一種控制形式。

制度控制，是指通過(guò)制定企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，并以此為依據(jù)約束企業(yè)和各責(zé)任中心財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的一種控制形式。

(六)按照財(cái)務(wù)控制的對(duì)象分類

按照財(cái)務(wù)控制的對(duì)象可將財(cái)務(wù)控制分為收支控制和現(xiàn)金控制(或貨幣資金控制)兩類。

收支控制，是對(duì)企業(yè)和各責(zé)任中心的財(cái)務(wù)收入活動(dòng)和財(cái)務(wù)支出活動(dòng)所進(jìn)行的控制。

現(xiàn)金控制，是對(duì)企業(yè)和各責(zé)任中心的現(xiàn)金流人和現(xiàn)金支出所進(jìn)行的控制。

(七)按照財(cái)務(wù)控制的手段分類

按照財(cái)務(wù)控制的手段可將財(cái)務(wù)控制分為定額控制和定率控制，也可稱為絕對(duì)控制和相對(duì)控制。

定額控制，是指對(duì)企業(yè)和各責(zé)任中心采用絕對(duì)額指標(biāo)進(jìn)行控制。

定率控制，是指對(duì)企業(yè)和各責(zé)任中心采用相對(duì)比率指標(biāo)進(jìn)行控制。

中小企業(yè)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)當(dāng)從建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度、現(xiàn)金流量預(yù)算、應(yīng)收帳款、實(shí)物資產(chǎn)、成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制等方面入手。

中小企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成較低，發(fā)展時(shí)間一般不長(zhǎng)，受自身體制和外部環(huán)境影響大等因素，財(cái)務(wù)控制方面存在一些薄弱環(huán)節(jié)：如財(cái)務(wù)控制制度不健全、現(xiàn)金管理不當(dāng)、實(shí)物資產(chǎn)控制薄弱、粗放的成本管理、會(huì)計(jì)人員素質(zhì)不高。中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題是由宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自身因素造成的，針對(duì)這些問(wèn)題，必須結(jié)合中小企業(yè)的特點(diǎn)，從多方面入手搞好財(cái)務(wù)控制。

建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度

　　中小企業(yè)要搞好財(cái)務(wù)控制，必須建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度，具體包括以下幾個(gè)方面：

　　1、不相容職務(wù)分離制度。不相容職務(wù)相互分離控制要求中小企業(yè)按照不相容職務(wù)相分離的原則，合理設(shè)置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及相關(guān)工作崗位，明確職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制。不相容職務(wù)包括：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、稽核檢查等職務(wù)。如：有權(quán)批準(zhǔn)采購(gòu)的人員不能直接從事采購(gòu)業(yè)務(wù)，從事采購(gòu)業(yè)務(wù)的人員不得從事入庫(kù)業(yè)務(wù)。

　　2、授權(quán)批準(zhǔn)控制制度。授權(quán)批準(zhǔn)控制要求中小企業(yè)明確規(guī)定涉及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，單位內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。如：采購(gòu)人員必須在授權(quán)批準(zhǔn)的金額內(nèi)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)，超出此金額必須得到主管的審批。

　　3、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制制度。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制要求中小企業(yè)依據(jù)《會(huì)計(jì)法》和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，制定適合本單位的會(huì)計(jì)制度，明確會(huì)計(jì)工作流程，建立崗位責(zé)任制，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制制度包括企業(yè)的核算規(guī)程，會(huì)計(jì)工作規(guī)程、會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門職責(zé)、會(huì)計(jì)檔案管理制度等。良好的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制制度是企業(yè)財(cái)務(wù)控制得以順利進(jìn)行的有力保障。

現(xiàn)金流量預(yù)算控制

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理首先應(yīng)該關(guān)注現(xiàn)金流量，而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)。中小企業(yè)應(yīng)該通過(guò)現(xiàn)金流量預(yù)算管理來(lái)做好現(xiàn)金流量控制?，F(xiàn)金流量預(yù)算的編制采用“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，采用零基預(yù)算的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制來(lái)反映現(xiàn)金流入流出。經(jīng)過(guò)企業(yè)上下反復(fù)匯總、平衡、最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)年度現(xiàn)金流量預(yù)算制定出分時(shí)段的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，對(duì)日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

應(yīng)收賬款控制

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，中小企業(yè)不得不部分甚至全部以信用形式進(jìn)行業(yè)務(wù)交易。應(yīng)收賬款控制主要從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：

　　1、財(cái)務(wù)核算準(zhǔn)確翔實(shí)，債權(quán)債務(wù)關(guān)系明確。中小企業(yè)必須有完整的應(yīng)收賬款核算體系，并且原始單據(jù)必須真實(shí)完整；

　　2、評(píng)價(jià)客戶資信程度，制定相應(yīng)信用政策。中小企業(yè)必須根據(jù)客戶的資信程度來(lái)制定給予客戶的信用標(biāo)準(zhǔn)；通常從信用品質(zhì)、償還能力、資本、抵押品、經(jīng)濟(jì)狀況五個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)客戶的資信程度。中小企業(yè)可以根據(jù)對(duì)客戶資信程度的分析數(shù)據(jù)對(duì)客戶進(jìn)行排隊(duì)分析，選擇資信程度好的客戶，而拒絕那些資信程度差的客戶。

　　3、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的帳齡分析，確定收款率和應(yīng)收帳款余額百分比。中小企業(yè)可以依據(jù)帳齡分析，結(jié)合銷售合同，確立收款率和應(yīng)收賬款余額百分比，保證應(yīng)收賬款的安全性。例如，上海某公司1997年在應(yīng)收賬款的管理上，規(guī)定建筑施工業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款額度不得超過(guò)其產(chǎn)值的5%，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款額度不得超過(guò)其產(chǎn)值的1%。同時(shí)，每月定期對(duì)已發(fā)生的應(yīng)收賬款進(jìn)行帳齡分析，組織力量加強(qiáng)催討，并對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核。當(dāng)年該公司應(yīng)收賬款占產(chǎn)值的比例得到較大壓縮，其平均周轉(zhuǎn)天數(shù)下降了13天，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了壞帳損失。

實(shí)物資產(chǎn)控制

　　實(shí)物資產(chǎn)控制是為保證企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)安全完整而采取的財(cái)務(wù)控制措施。主要有以下幾點(diǎn)：

　　1、限制接近。嚴(yán)格控制對(duì)實(shí)物資產(chǎn)及實(shí)物資產(chǎn)相關(guān)的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價(jià)證券和存貨等，除出納人員和倉(cāng)庫(kù)保管員外，其他人員限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全。

　　2、及時(shí)入帳。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生以后，必須立即入帳，特別是現(xiàn)金，銀行存款，要做到日清月結(jié)，防止挪用，保證資金的安全和得到合理使用。

　　3、永續(xù)盤存制。對(duì)于財(cái)產(chǎn)物資都必須采用永續(xù)盤存的方法，隨時(shí)反映其收、發(fā)、存情況。

　　4、建立會(huì)計(jì)檔案保管制度，便于業(yè)務(wù)復(fù)查。

成本控制

　　中小企業(yè)從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)品的最終售出，都要采取有效的成本控制方法。同時(shí)通過(guò)改善生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝來(lái)降低成本。更進(jìn)一步，中小企業(yè)應(yīng)對(duì)比“產(chǎn)出”和“投入”，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的成本控制方案。

　　我國(guó)企業(yè)已經(jīng)形成不少成本控制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：

　　1、邯鋼模式，其突出的特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“模擬市場(chǎng)，成本否決”，具體是以市場(chǎng)價(jià)格為主要參照系，核定內(nèi)部核算價(jià)，層層分解，實(shí)行成本管理責(zé)任制，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，實(shí)行成本否決；

　　2、美菱模式，其核心是把個(gè)人崗位目標(biāo)與合同目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，能用價(jià)值衡量的用價(jià)值衡量，做到“人人參與”成本，個(gè)個(gè)追求效益，推行內(nèi)部核算，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)；

　　3、武鋼模式，其特點(diǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以技術(shù)、產(chǎn)品、管理體制創(chuàng)新為依據(jù)，以全面、全過(guò)程、全方位成本管理為內(nèi)容的管理方式，并通過(guò)責(zé)權(quán)有效地結(jié)合在一起的管理方式來(lái)達(dá)到控制的目的；

　　4、亞星模式，其購(gòu)銷比價(jià)管理就是在滿足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實(shí)現(xiàn)低成本采購(gòu)，在滿足用戶質(zhì)量需求的前提下?tīng)?zhēng)取較高價(jià)銷售。通俗地講，就是“買得賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費(fèi)”。亞星模式堵住了購(gòu)銷環(huán)節(jié)的漏洞，節(jié)約了資金支出，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也使得企業(yè)樹(shù)立了良好的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，管理得到了加強(qiáng)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于舉債給企業(yè)收益帶來(lái)有不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)會(huì)對(duì)企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響，由于負(fù)債要支付利息，債務(wù)人對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)有優(yōu)先的權(quán)利，萬(wàn)一公司經(jīng)營(yíng)不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)就會(huì)加大。愛(ài)多公司在其內(nèi)部股東矛盾被媒體報(bào)道后，銀行馬上停止了其的4000萬(wàn)元的貸款，供貨商也紛紛上門討款，使愛(ài)多陷入資金短缺的漩渦，最終走向了衰敗。但是另一方面，有效地利用債務(wù)，可以大大地提高企業(yè)的收益，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好利潤(rùn)高時(shí)，高負(fù)債會(huì)帶來(lái)企業(yè)的高速增長(zhǎng)。許多民營(yíng)企業(yè)正是取得了債務(wù)人的支持，抓住了好的投資機(jī)會(huì)，占領(lǐng)了有利市場(chǎng)，一步步地發(fā)展壯大起來(lái)。

從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財(cái)務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過(guò)程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵(lì)的安排；既有財(cái)務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會(huì)計(jì)報(bào)告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化、轉(zhuǎn)移價(jià)格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)保安陰謀詭計(jì)線，是指對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、融資、投資、成本費(fèi)用的辦理與管理必須由兩個(gè)人、兩個(gè)系統(tǒng)或兩個(gè)職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對(duì)一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財(cái)務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財(cái)務(wù)、審計(jì)部門能夠獨(dú)立對(duì)各崗位、各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財(cái)務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財(cái)務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

1、以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度

法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營(yíng)者的行為。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。例如，美國(guó)通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開(kāi)，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。這些委員會(huì)人數(shù)不多，一般由董事組成，一個(gè)董事可參加若干個(gè)委員會(huì)，其中最重要的執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級(jí)職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營(yíng)委員會(huì)主要是代表董事了解和檢查公司的營(yíng)業(yè)情況。任免委員會(huì)主要負(fù)責(zé)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會(huì)主要是決定高級(jí)職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會(huì)主要是負(fù)責(zé)公司與社會(huì)各方面的關(guān)系。

2、授權(quán)書控制

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過(guò)授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對(duì)政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對(duì)非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對(duì)象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個(gè)別的、特殊的，一般沒(méi)有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購(gòu)買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價(jià)出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

3、預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方可以就是流行的財(cái)務(wù)管理方式。在工國(guó)以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個(gè)是公司法，另一個(gè)是公司章程，再一個(gè)就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)營(yíng)者，各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。可以說(shuō)，正是由于全方位、全過(guò)程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。

4、財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)過(guò)程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財(cái)務(wù)控制是不健全的，因?yàn)闆](méi)有人的地位。而財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程。

6、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)企業(yè)或其各分支機(jī)構(gòu)一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、資本運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為一個(gè)體系由評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告五個(gè)基本要素構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開(kāi)始。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行的、對(duì)有關(guān)部門或個(gè)人的工作業(yè)績(jī)狀況即時(shí)確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲分配的問(wèn)題。

諸如此類各種實(shí)用性強(qiáng)財(cái)務(wù)控制模式的分析豐富了我們對(duì)財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)。特別應(yīng)當(dāng)指出的是各種預(yù)算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對(duì)不同層次的企業(yè)組織特點(diǎn)選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制體系。系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財(cái)務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過(guò)程的統(tǒng)一；激勵(lì)與約束的交融；價(jià)值指標(biāo)與實(shí)物指標(biāo)的配套等。

案例一:“東建”公司財(cái)務(wù)控制案例分析^[2]

• 　　一、案例簡(jiǎn)介

　　“東建”公司是上海東亞建筑實(shí)業(yè)有限公司的簡(jiǎn)稱，是一家從事建筑裝潢、房地產(chǎn)、動(dòng)拆遷、物業(yè)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合性企業(yè)。1997年企業(yè)資產(chǎn)總額8000萬(wàn)元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入10億元，利稅總額8000萬(wàn)元。近年來(lái)，該公司通過(guò)不斷完善財(cái)務(wù)制度、加大監(jiān)控力度、謹(jǐn)慎理財(cái)?shù)却胧?，使得?jīng)濟(jì)效益不斷提高。

• 　　二、案例點(diǎn)評(píng)

• 　　(一)“東建'A．X-司財(cái)務(wù)取得成效的原因

　　“東建”公司財(cái)務(wù)取得成效的原因主要有以下幾個(gè)方面。

• 　　1．實(shí)行會(huì)審核簽，避免決策失誤

　　該公司先后制定了《重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)由總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師會(huì)簽制度》、《項(xiàng)目立項(xiàng)、論證、評(píng)審、審批程序的暫行規(guī)定》等制度。關(guān)于資金運(yùn)作，公司規(guī)定必須由經(jīng)辦部門提出書面報(bào)告，經(jīng)過(guò)總經(jīng)理閱示后送交各個(gè)職能部門傳閱、會(huì)簽，提出處理意見(jiàn)，然后集中到總會(huì)計(jì)師那里，并經(jīng)其審核、簽署意見(jiàn)后再由總經(jīng)理簽字確認(rèn)，下達(dá)落實(shí)。

　　這種會(huì)審核簽的做法，有效地控制了與此相關(guān)的資金權(quán)限，避免了決策失誤和舞弊事件的發(fā)生。公司1997年在擬立浦東某項(xiàng)目過(guò)程中，按照會(huì)審核簽程序逐級(jí)審核，發(fā)揮多方面的制約作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目的不合理性并加以否決，從而避免了決策失誤的發(fā)生。

• 　　2．限制應(yīng)收賬款，減少壞賬損失

　　在應(yīng)收賬款管理上，該公司規(guī)定建筑施工業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款額度不得超過(guò)其產(chǎn)值的5％。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款額度不得超過(guò)其產(chǎn)值的1％。同時(shí)，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的應(yīng)收賬款經(jīng)常進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，組織力量加強(qiáng)催討，比較應(yīng)收賬款的資金成本和回報(bào)，并加以嚴(yán)格的考核。1997年該公司應(yīng)收賬款占產(chǎn)值的比例得到較大程度的壓縮，其平均周轉(zhuǎn)天數(shù)降至13天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)水平，從而加速了資金周轉(zhuǎn)，降低了壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

• 　　3．規(guī)范融資擔(dān)保，控制債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

　　公司在事先調(diào)查預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定全年的融資計(jì)劃，同時(shí)分解下達(dá)至各個(gè)子公司，并列人考核指標(biāo)。規(guī)定下屬有權(quán)獨(dú)立融資的子公司按照計(jì)劃融資，融資時(shí)要求先填寫“融資擔(dān)保審批表”，注明貸款銀行、金額、期限以及所貸資金的用途和可能產(chǎn)生的資金效益等，經(jīng)法人代表簽字，并加蓋本單位財(cái)務(wù)專用章及行政章后，報(bào)公司總部投資結(jié)算部審核。投資結(jié)算部同意后，再報(bào)總經(jīng)理簽字確認(rèn)，方可由公司總部出面進(jìn)行融資擔(dān)保。經(jīng)同意由公司總部擔(dān)保融資的子公司還必須每月上報(bào)準(zhǔn)確的融資情況報(bào)告，如果需要在核定的范圍之外追加融資，則仍然需要重新履行相應(yīng)的申請(qǐng)、審批手續(xù)。按照這種程序，公司總部先后為下屬子公司進(jìn)行了近億元的融資擔(dān)保，使公司總部全面掌握了融資的具體分布狀況，便于控制融資的規(guī)模，促進(jìn)資金的合理供應(yīng)，從而有效地防范了融資風(fēng)險(xiǎn)。

• 　　4．委派財(cái)務(wù)主管，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

　　公司以“雙向選擇”的形式委派優(yōu)秀會(huì)計(jì)人員到下屬子公司擔(dān)任財(cái)務(wù)主管，協(xié)助子公司當(dāng)家理財(cái)。同時(shí)，賦予財(cái)務(wù)主管代表公司總部行使監(jiān)督職責(zé)的必要權(quán)限，根據(jù)公司總部的要求和有關(guān)制度規(guī)定，有權(quán)對(duì)可能導(dǎo)致?lián)p失，危害投資者、債權(quán)人和職工利益的財(cái)務(wù)收支行為實(shí)行否決。通過(guò)這種有效的監(jiān)督，化解了子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

• 　　(二)“東建”公司財(cái)務(wù)成功帶來(lái)的啟示

　　“東建”公司財(cái)務(wù)成功帶來(lái)的啟示主要有以下幾個(gè)方面。

• 　　1．樹(shù)立正確的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念

　　企業(yè)追求利潤(rùn)的同時(shí)不可忽視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范。任何厭惡風(fēng)險(xiǎn)或試圖逃避風(fēng)險(xiǎn)的做法既不現(xiàn)實(shí)，也不客觀。一般而言，收益與風(fēng)險(xiǎn)具有相互配比的關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)較大的財(cái)務(wù)活動(dòng)要求較高的收益報(bào)酬；反之，追求高收益的財(cái)務(wù)活動(dòng)需要承擔(dān)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在有效的市場(chǎng)中，既無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、收益又高的機(jī)會(huì)通常不會(huì)出現(xiàn)。如果存在一個(gè)能夠獲得較大利潤(rùn)而風(fēng)險(xiǎn)又小的機(jī)會(huì)，就必然有許多企業(yè)都去追求這一機(jī)會(huì)，那么得到機(jī)會(huì)的可能性就不大。即使得到了，也可能因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)增加、利潤(rùn)下降。高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目往往使不少人望而卻步，只有少數(shù)敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)者，才有可能獲取相應(yīng)的利益。當(dāng)然，敢于冒險(xiǎn)無(wú)疑也存在招致失敗的可能性，有時(shí)一次冒險(xiǎn)的失敗，甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)企業(yè)的破產(chǎn)。但是，這并不意味著不冒風(fēng)險(xiǎn)就能夠保證安全的財(cái)務(wù)狀況。有些企業(yè)只愿意維持現(xiàn)狀、不敢冒任何風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)這種消極、保守的理財(cái)思想，本身就潛伏著更大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)身處商戰(zhàn)之中，猶如舟在河心，不進(jìn)則退。不思進(jìn)取，就必然冒著被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律?？傊S著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)應(yīng)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體，因而必須沖破傳統(tǒng)觀念的束縛，樹(shù)立正確的風(fēng)險(xiǎn)觀念，掌握應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)的本領(lǐng)，敢于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，將風(fēng)險(xiǎn)防范作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

• 　　2．準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵

　　傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概念主要指企業(yè)資金籌措過(guò)程中因?yàn)檫\(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿而給股東增加的風(fēng)險(xiǎn)。顯然，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范不能僅僅拘泥于這一狹義財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的范圍。因?yàn)?，?cái)務(wù)活動(dòng)是資金籌集、投放、收回及分配等活動(dòng)環(huán)節(jié)的有機(jī)統(tǒng)一，在每一活動(dòng)環(huán)節(jié)中都有可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)。所以必須從財(cái)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程出發(fā)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。“東建”公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范成功的原因之一，就是正確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)廣泛存在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，從而有效地防范多方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　此外，“東建”公司還特別關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理中的風(fēng)險(xiǎn)。二般而言，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)指由所有企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。比如，戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)衰退、通貨膨脹及高利率等，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，具有不可控性。而非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)則僅僅作用于個(gè)別企業(yè)，如投資項(xiàng)目失敗、債務(wù)人無(wú)力償債、未能爭(zhēng)取到重要合同、無(wú)法償還到期債務(wù)及訴訟失敗等。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)一般具有可控性，企業(yè)可以通過(guò)加大管理力度，避免風(fēng)險(xiǎn)的消極影響，在自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力范圍內(nèi)獲取最大的經(jīng)營(yíng)收益?！皷|建”公司由于兼顧了非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的防范，使得財(cái)務(wù)活動(dòng)更加安全，保證了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。

• 　　3．采取多種風(fēng)險(xiǎn)防范策略

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范要求企業(yè)基于對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和預(yù)期，選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)防范策略對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)加以控制和處理，以最小的成本支出維持企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的連續(xù)性、穩(wěn)定性和效益性。這里的風(fēng)險(xiǎn)防范策略包括了風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)分散、風(fēng)險(xiǎn)鎖定、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖等。

　　一般而言，由于財(cái)務(wù)活動(dòng)的不可逆轉(zhuǎn)性，財(cái)務(wù)決策一旦作出并予以執(zhí)行就很難加以改變。所以，在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少成本支出的首要措施和根本途徑?！皷|建”公司的行業(yè)特點(diǎn)決定了公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目一般都涉及較高的金額，而資產(chǎn)的可轉(zhuǎn)移性較差，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)損失將嚴(yán)重影響公司的正常經(jīng)營(yíng)。為此，該公司堅(jiān)持“預(yù)防”原則，嚴(yán)格對(duì)外投資等重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的立項(xiàng)、審批管理。前述提到的浦東項(xiàng)目工程就是由于公司預(yù)感到該項(xiàng)目中合作開(kāi)發(fā)商的潛在信用風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)衡利弊得失后而果斷放棄，避免了一起風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。完善的內(nèi)部監(jiān)控制度和健全的科學(xué)決策體系進(jìn)一步有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范?！皷|建”公司先后制定了一系列內(nèi)部管理制度，尤其是子公司財(cái)務(wù)主管由總公司委派，并實(shí)行“以崗定薪，一崗一薪”和“一司兩制”的工資制度，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范制度化，從而在內(nèi)部管理上消除和控制了風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的隱患。

• 　　4．注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

　　該公司采用的策略主要有：一是通過(guò)投資項(xiàng)目抵押承包制、凈資產(chǎn)全員風(fēng)險(xiǎn)抵押承包制及合理設(shè)定有限公司注冊(cè)資本規(guī)模等手段，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)鎖定。二是通過(guò)分散投資經(jīng)營(yíng)的時(shí)間、空間、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散。三是通過(guò)利用市場(chǎng)機(jī)制將自身風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司、其他企業(yè)甚至政府及社會(huì)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。四是通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)、產(chǎn)品、投資項(xiàng)目、地區(qū)分布結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。五是建立風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償基金，包括壞賬準(zhǔn)備、投資減值準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備、資本公積金及盈余公積金等。突出重點(diǎn)，嚴(yán)格控制重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。