報酬激勵計劃是企業(yè)所有者為了引導(dǎo)經(jīng)營者更好地為其服務(wù)而事先制定的獎勵政策。它包括薪金、獎金、認(rèn)股權(quán)等形式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的衍生物?，F(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這意味著經(jīng)營者能夠根據(jù)自己的利益從事經(jīng)營。而在實際上，經(jīng)營者與所有者的經(jīng)濟(jì)利益并不總是一致的，經(jīng)營者更注重報酬、閑暇時間及如何盡量分散自身風(fēng)險，而并非是使企業(yè)價值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產(chǎn)生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵。約束是被動地確保經(jīng)營者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機(jī)會成本很高；而激勵是積極的，能促使經(jīng)營者把企業(yè)目標(biāo)作為自己的內(nèi)在追求而努力工作。所以當(dāng)前國外大公司都主要是依靠一系列的報酬激勵再加上適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來影響經(jīng)營者，減少代理問題。一個有效的報酬計劃能夠激勵企業(yè)經(jīng)營者力爭使企業(yè)價值最大，并相應(yīng)地使經(jīng)營者獲得最大的效益。

報酬激勵法就是組織通過提供一定的報酬刺激，來激發(fā)組織成員努力完成一定的工作任務(wù)，以達(dá)到組織目標(biāo)。廣義地說，報酬激勵有兩種形式：一是外在報酬激勵，即組織通過提高工資、獎金、福利和社會地位等對員工進(jìn)行激勵：二是內(nèi)在報酬激勵，即通過工作任務(wù)本身(如成就感、影響力、勝任感等)來進(jìn)行激勵。

調(diào)查研究表明，外在報酬因素雖然不是決定人們工作中表現(xiàn)的惟一主導(dǎo)因素．但是會直接影響員工對自己工作的滿意程度，通常都能起到比較明顯的激勵效果。有效的報酬激勵要求對組織成員工作績效進(jìn)行客觀公平的鑒定，并給予應(yīng)有的報酬。

(1)對一般員工的報酬激勵主要形式。

①金錢。金錢的激勵作用在人們生活達(dá)到寬裕水平之前是十分明顯的。金錢包括工資、津貼、貨幣性福利等。顯然，如果能將金錢激勵與員工的工作成績緊密聯(lián)系起來，它的激勵作用將會持續(xù)相當(dāng)長的一段時期。

②認(rèn)可和贊賞。認(rèn)可和贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的獎酬資源。在管理實踐中，用認(rèn)可和贊賞的方式對員工進(jìn)行獎勵，可以采取多種靈活形式。

③帶薪休假。帶薪休假對很多員工來說，都具有吸引力，特別是對那些追求豐富的業(yè)余生活的員工來說，更是情之所鐘。

④員工持股。許多公司的實踐證明，一旦員工變成所有者，他們不僅會以主人翁的精神投人工作，并基本不會做出損害公司效率和利益的行為。

⑤享有一定的自由。對能有效地完成工作的員工，可以減少或撤消對他們的工作檢查，允許他們選擇工作時間、地點(diǎn)和方式，或者允許他們選擇自己喜歡干的工作。

⑥提供個人發(fā)展和晉升的機(jī)會。這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。

(2)對管理人員的報酬激勵。

這里所指的管理人員包括中下層管理人員和組織的高層經(jīng)營者。管理人員與一般員工相比，傾向于更高層次的需要。也就是說，管理人員的高層次需要的強(qiáng)度相對偏高一些。我們已經(jīng)知道，高層次需要更多地是從工作本身得到滿足。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)刺激仍然是較為重要的激勵因素。對管理人員的報酬激勵，除去與一般員工相同之外，其主要特點(diǎn)有以下三個方面：

①長期獎勵。相對來說，各級管理人員的工作對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展能產(chǎn)生比較大的影響，因此，對管理人員的報酬激勵要突出對其長期行為的引導(dǎo)。長期獎勵的作用就是能克服管理人員的短期行為，從而保證組織的持續(xù)發(fā)展。長期獎勵的主要形式有股票和股票期權(quán)等。有統(tǒng)計數(shù)字表明，參加股票期權(quán)計劃者，80％以上都是企業(yè)的管理人員。

②特別福利。特別福利是管理人員在一定職位上享有的特別待遇。當(dāng)這種待遇可觀時，也能起到一定的激勵作用。這種特殊福利包括無償使用組織的車輛、帶家屬旅行、從組織獲得無息和低息貸款等，20世紀(jì)80年代以來，一種叫“金降落傘”(即相當(dāng)于一般員工被解雇時拿到的離職費(fèi))的特別福利變得非常流行。

③在職消費(fèi)。由于管理人員在組織內(nèi)都擔(dān)任不同的職位，因此，都存在不同程度的在職消費(fèi)。這類非貨幣性消費(fèi)包括設(shè)備先進(jìn)的辦公室、高素質(zhì)秘書、到風(fēng)景勝地作經(jīng)常的商業(yè)性旅游、增雇員工等。對管理人員的報酬激勵要防止其報酬過高。在這方面，比較可行的有兩個辦法：一是在管理人員的報酬與一般員工的報酬之間建立明確的掛鉤關(guān)系；二是將付給管理人員的報酬限制在一個事先約定的乘數(shù)之內(nèi)。

群體報酬激勵法是目前流行于歐、美、日的一種調(diào)動員工積極性的有效方法。應(yīng)用群體報酬激勵法應(yīng)注意的問題：

一是企業(yè)使用群體報酬激勵法的平均激勵報酬應(yīng)當(dāng)分別相當(dāng)于企業(yè)員工基本工資的14％、26％和41％。研究認(rèn)為，這三項指標(biāo)分別為最小、滿意和希望的激勵報酬。如果企業(yè)實行群體報酬激勵法是成功的，則它應(yīng)使企業(yè)員工獲得顯著的收獲。

二是群體報酬激勵法應(yīng)簡單易行。利于員工了解。員工根據(jù)自己的行為，應(yīng)能計算出所得的激勵報酬，員工必須非常清楚地知道自己的行為與所獲得激勵報酬的關(guān)系。

三是群體報酬激勵法的行為準(zhǔn)則應(yīng)控制在群體之內(nèi)。

四是普通員工應(yīng)包括在制定群體報酬激勵法工作組內(nèi)，以保證管理者和員工較好的合作關(guān)系。

五是群體報酬激勵法必須持續(xù)地貫徹執(zhí)行。

企業(yè)應(yīng)用群體報酬激勵法的基礎(chǔ)是工作標(biāo)準(zhǔn)。建立公平、合理的工作標(biāo)準(zhǔn)是報酬激勵法的關(guān)鍵性問題。報酬激勵法以根據(jù)人的行為表現(xiàn)為付酬準(zhǔn)則。如果行為表現(xiàn)優(yōu)于工作標(biāo)準(zhǔn)，那么在基本工資基礎(chǔ)上付給激勵報酬。報酬激勵方法有許多不同的形式，比如個體報酬激勵法、群體報酬激勵法、企業(yè)全體報酬激勵法等。這些方法在國外一些著名的企業(yè)，比如通用汽車公司、豐田汽車公司中已經(jīng)不同程度地應(yīng)用，并且以應(yīng)用群體報酬激勵法為主。

報酬激勵法正確的應(yīng)用可以使企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、增加盈利、擴(kuò)大市場占有率和創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會。日本許多企業(yè)在全球的領(lǐng)先地位，與這些企業(yè)正確和有效地應(yīng)用報酬激勵法關(guān)系很大。

面對世界日趨激烈的市場競爭，群體報酬激勵法無疑是企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力的一種有效方法。

報酬激勵體系是影響企業(yè)能否有效實施激勵的關(guān)鍵因素。如何設(shè)計一個具有激勵作用的報酬體系是每個企業(yè)極為關(guān)注的問題。由于企業(yè)習(xí)慣于將報酬既當(dāng)作費(fèi)用又當(dāng)作資產(chǎn)。作為費(fèi)用，企業(yè)出于利益最大化，作為資產(chǎn)，企業(yè)希望報酬能成為促進(jìn)職工盡自己最大的努力并使之得以保持的一種動力，這種資產(chǎn)應(yīng)是越少越好。理想的報酬體系應(yīng)該是使用權(quán)職工的產(chǎn)出與職工的成本之比最大。 　

第一，經(jīng)營者的報酬激勵——對企業(yè)剩余收益的索取。從激勵經(jīng)營者努力發(fā)揮創(chuàng)新性才能來看，賦予經(jīng)營者剩余收益索取是必須的。在現(xiàn)代公司制度下，這一目的的實現(xiàn)，有賴于經(jīng)營者創(chuàng)造性才能的發(fā)揮，而這種創(chuàng)造性才能的發(fā)揮，依賴于對經(jīng)營者激勵機(jī)制的構(gòu)建。其一支薪對經(jīng)營者來說起較大的激勵效果，在市場經(jīng)濟(jì)條件下更是如此，要努力實現(xiàn)所有者所要求的目標(biāo)，以確保自己的報酬所得，更多的不確定因素會帶來不確定的收益結(jié)果，使經(jīng)營者努力發(fā)揮其創(chuàng)新才能，美的公司從1999年開始，就有8人獲獎，最高個人獎獎金達(dá)15萬元，最低也有3萬元，此舉極大地調(diào)動了優(yōu)秀科技人員的工作熱情和積極性。同時在規(guī)避風(fēng)險的同時努力創(chuàng)意所產(chǎn)生的收益，這樣經(jīng)營者創(chuàng)新性才能發(fā)揮越好，企業(yè)收益產(chǎn)生越多，經(jīng)營者個人所得就會越大，從而對經(jīng)營者產(chǎn)生極大的激勵作用。 其二，從激勵經(jīng)營者有效實施監(jiān)督職能來看，經(jīng)營者獲取剩余收益索取權(quán)也是必要的。作為團(tuán)隊生產(chǎn)方式的企業(yè)，內(nèi)部成員之間，包括經(jīng)營者個人都有一定的偷賴動機(jī)，因此必須構(gòu)造監(jiān)督者與被監(jiān)督者不同的報酬機(jī)制，來規(guī)避這種行為。因此，剩余索取權(quán)的呈賦是激勵經(jīng)營者實施有效監(jiān)督的動力基礎(chǔ)。

第二，經(jīng)營者報酬激勵體系的結(jié)構(gòu)。為了產(chǎn)生最大化效率，具體應(yīng)如何構(gòu)造經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)。從目前的理論研究和實踐經(jīng)驗講，對經(jīng)營者的具有激勵作用的報酬結(jié)構(gòu)可以包含三大塊：基本年薪、風(fēng)險年薪和股票期權(quán)?；灸晷绞菍嵤┘畹幕颈ＷC。是以年固定報酬額為基數(shù)分月發(fā)放的報酬，在形式上等同于月薪，這所以對經(jīng)營者發(fā)放基本年薪，主要有三方面原因：首先經(jīng)營者也是勞動者，因而經(jīng)營者理當(dāng)也應(yīng)在勞動力市場上對其所擁有的勞動力產(chǎn)權(quán)中的收益權(quán)能進(jìn)行實現(xiàn)，實現(xiàn)的方式應(yīng)該等同于其他職工的報酬收入；其次企業(yè)收益有一定的會計期間結(jié)束后才能產(chǎn)生，而在此期間，經(jīng)營者需要基本生活資料以維持他的勞動能力，這樣也必須按月獲得報酬收入；第三人都有規(guī)避風(fēng)險的傾向，經(jīng)營者也不例外。否則經(jīng)營者很可能放棄與所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以報酬為基礎(chǔ)的雙目標(biāo)公平激勵模型出發(fā)，綜合考慮內(nèi)部公平、外部公平、經(jīng)營者期望值和企業(yè)期望值四個因素。所以這種報酬約定既與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)，又不受經(jīng)營目標(biāo)好壞的影響，與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)是因為基本年薪也是基于經(jīng)營目標(biāo)制定的，不受影響是指不論的效果如何，基本年薪須如數(shù)如期給予。

風(fēng)險年薪是經(jīng)營者激勵的動力源泉。它是企業(yè)出于對經(jīng)營者特殊才能激勵的考慮，將企業(yè)剩余收益的一部分讓給經(jīng)營者，從而使用經(jīng)營者與所有者結(jié)成利益共同體，它與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)，是基于經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的，并直接受經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)程度的影響。它的確定本文從雙目標(biāo)公平激勵模式出發(fā)，認(rèn)為風(fēng)險年薪的設(shè)計應(yīng)包含四個要素：與風(fēng)險年薪相應(yīng)的經(jīng)營考核指標(biāo)的設(shè)定；風(fēng)險年薪與經(jīng)營考核指標(biāo)如何掛鉤；風(fēng)險年薪的發(fā)放方式；內(nèi)外部公平感。

股權(quán)激勵。對上市公司來說，經(jīng)營者激勵報酬的完整方案除了基本年薪和風(fēng)險年薪外，還包括股權(quán)，因為作為激勵的一種有效方式，股權(quán)可能比風(fēng)險年薪更有意義。它將經(jīng)營者的利益與所有者的利益捆綁在一起，它是實施經(jīng)營者長期激勵的理想選擇。它的激勵效果除了受風(fēng)險年薪本身的吸引力影響外，還受到目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)考核是否合理和科學(xué)的影響。

企業(yè)的報酬激勵體系是企業(yè)價值體系的重要組成部分，合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才，激勵和穩(wěn)定人才，開發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境，提高勞動生產(chǎn)率。報酬體系的設(shè)計既要考慮到企業(yè)內(nèi)部公平，也要考慮企業(yè)外部的平衡。一般而言，企業(yè)內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟(jì)情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)職工對于企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)，這就是績效考核方法。實踐證明，績效考核與企業(yè)的報酬激勵體系相結(jié)合才會形成一種互動的良性循環(huán)。

由于經(jīng)營者以外的企業(yè)職工與經(jīng)營者工作性質(zhì)、工作責(zé)任以及貢獻(xiàn)巨大差異，經(jīng)營者以外的企業(yè)職工的報酬激勵體系的設(shè)定也與經(jīng)營者不同。

第一固定報酬激勵效果的利弊分析。固定報酬是指企業(yè)職工可以定期拿到，數(shù)額固定的勞動報酬，它的好處是為職工提供了一個穩(wěn)定的收入來源，以滿足職工的生活需要。一般而言，企業(yè)職工都有規(guī)避風(fēng)險的傾向，在一定的范圍內(nèi)，他們寧愿接受一個較低但穩(wěn)定的報酬，而不是接受一個稍高但不穩(wěn)定的報酬。企業(yè)為什么不能只用固定報酬來補(bǔ)償職工的勞動，使企業(yè)與職工雙方都高興呢，這是因為，固定報酬雖然能幫助職工避免收入風(fēng)險，但也有其不利于調(diào)動職工勞動積極性的消極作用，這是因為固定報酬與職工工作的努力程度和勞動成果沒有直接聯(lián)系，職工只要按時上班，干好干壞都照拿。因此，企業(yè)在考慮職工承擔(dān)風(fēng)險能力和限度的基礎(chǔ)上，不能把固定報酬定得太低，又要考慮到固定報酬不利于調(diào)動職工積極性的一方面，不要讓固定報酬定得太高甚至成為職工報酬的唯一形式。

第二績效報酬的激勵分析。它是隨著職工勞動成果變化而變化的那部分報酬。因為勞動成果與職工的努力程度息息相關(guān)，實行績效報酬時，職工能從通過自己努力而增加的每一單位業(yè)績中得到相應(yīng)好處，因而工作積極性比較高，激勵效果明顯，由此可見，績效報酬的激勵作用主要是運(yùn)用了職工分享勞動成果的思想。

第三成就報酬的激勵分析。它是當(dāng)職工在企業(yè)工作有成效，并為企業(yè)作出了突出貢獻(xiàn)時，企業(yè)以提高固定報酬的形式付給職工的報酬，它是對職工過去一個較長時間里所取得的成就的追認(rèn)。并且成就報酬表現(xiàn)為固定報酬的增加，是固定的，是永久性的，有長期激勵的效果。為此職工必須持續(xù)付出努力，并保持較高績效，這正是企業(yè)長期激勵職工努力的目標(biāo)。

第四報酬的內(nèi)部公平性分析。報酬公平與否是影響職工激勵水平的重要因素，從勞動強(qiáng)度、技術(shù)復(fù)雜程度和工作條件出發(fā)，作到同工同酬，不同工不同酬。從職工的貢獻(xiàn)出發(fā)，作到同貢獻(xiàn)同報酬，不同的貢獻(xiàn)不同報酬。

第五報酬的外部競爭性分析。職工除了關(guān)心本企業(yè)報酬的內(nèi)部公平性外，還會關(guān)心本企業(yè)的報酬水平與其他企業(yè)比較，決定自己的去留。企業(yè)對此采取了兩種方式，一是企業(yè)提供比其他企業(yè)平均水平高的競爭性報酬。二是企業(yè)專有才能與相對報酬競爭優(yōu)勢的運(yùn)用。以合理的方式選擇適度的人才加高水平的激勵。另外加大企業(yè)對職工的培訓(xùn)力度，形成專有才能。從而使本企業(yè)的報酬產(chǎn)生具有相對競爭性的效果。

第六職工報酬激勵體系的結(jié)構(gòu)分析，從上述分析可知，一個完整的激勵報酬體系應(yīng)充分考慮固定報酬、績效報酬、成就報酬、報酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性五個因素以及這些因素相互關(guān)系。就職工個人來說，現(xiàn)時的報酬激勵體系結(jié)構(gòu)應(yīng)是在內(nèi)部公平性和外部競爭性基礎(chǔ)上的固定報酬與績效報酬的某種成就報酬與績效報酬的組合?，F(xiàn)時的報酬解決短期激勵，遠(yuǎn)景報酬解決長期激勵。對現(xiàn)時報酬而言，固定報酬與績效報酬的不同組合會產(chǎn)生不同的激勵效果，根據(jù)某些成功企業(yè)的經(jīng)驗，績效報酬大于固定報酬往往會產(chǎn)生較好的效果，如許繼集團(tuán)的董事長兼總經(jīng)理王紀(jì)年在《實現(xiàn)對人的量化》一文中談到：“我們所說的分配，是確定固定部分與活的部分的比，它的殘廢線是多少呢？活的部分低于15%是死亡線，我們參照國際上的一些公司做法，我們采用四六開的比例，四十是死的，六十是活的。”對遠(yuǎn)景報酬而言，成就報酬的結(jié)構(gòu)不同也會產(chǎn)生不同的激勵效果，其級差星點(diǎn)的設(shè)置和級差數(shù)的確定以及晉級的可能性是影響激勵效果的指標(biāo)。

企業(yè)激勵體系的方式很多，結(jié)合高風(fēng)險的行業(yè)特點(diǎn)與現(xiàn)實情況，可從以下幾方面考慮。

（1）借鑒發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家人力資源開發(fā)激勵機(jī)制，設(shè)立風(fēng)險付酬制度。即按職工的職位和參與最后技術(shù)與管理決策權(quán)的大小，確定風(fēng)險付酬占工資的比例及在此比例下回報的倍數(shù)，風(fēng)險付酬一般在5%～65%之間浮動，回報倍數(shù)在0～5倍，這就體現(xiàn)了企業(yè)的激勵機(jī)制。據(jù)調(diào)查結(jié)果表明，對工程師實行25%～50%的風(fēng)險付酬與0～3的回報倍數(shù)，其激勵效果比發(fā)獎金好得多。

（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵可以包括工資、獎金、各種津貼及其他福利、晉升與培訓(xùn)機(jī)會，但這種激勵方式過于單一，同時，金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的，在實踐中往往達(dá)不到激勵的目的。因此，必須結(jié)合精神激勵，精神激勵包括通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情、有計劃地進(jìn)行工作輪換制、一定范圍內(nèi)的工作授權(quán)制等，來不斷豐富和增強(qiáng)職工工作的內(nèi)容，使職工感到工作更富挑戰(zhàn)性與新鮮感，以滿足職工通過工作而獲得自我發(fā)展與實現(xiàn)自我價值的需要。

（3）設(shè)立待崗制度。有激勵也要有約束。結(jié)合目前航空企業(yè)冗員沉重的問題，設(shè)立待崗制度勢在必行。即可考慮每年保持占整個企業(yè)30%左右的職工處于待崗狀態(tài)，按其工資的30%左右發(fā)放基本生活費(fèi)，對待崗職工在待崗期間實施培訓(xùn)，鼓勵其自謀職業(yè)。同時，每年末對全企業(yè)職工進(jìn)行競爭上崗和末位淘汰考核，原待崗的上崗一部分，原在崗的待崗一部分，始終保持30%左右的待崗職工比例，并形成一種循環(huán)與制度，以實現(xiàn)企業(yè)的不減員增效，不斷優(yōu)化職工素質(zhì)結(jié)構(gòu)。

（4）從政策上提高整個從業(yè)人員的收入水平,使之與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，以保證激勵的水準(zhǔn)。另外，對上市企業(yè)的經(jīng)營管理者實施股票期權(quán)制度，減少其短期行為給企業(yè)帶來的無形損失，以達(dá)到對其長期經(jīng)營績效的激勵。