根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家工商行政管理局《關(guān)于劃分企業(yè)登記注冊(cè)類型的規(guī)定》（1998年8月28日，國(guó)統(tǒng)字〔1998〕200號(hào)）第九條規(guī)定：“私營(yíng)企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營(yíng)利性經(jīng)濟(jì)組織。包括按照《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《私營(yíng)企業(yè)暫行條例》規(guī)定登記注冊(cè)的私營(yíng)有限責(zé)任公司、私營(yíng)股份有限公司、私營(yíng)合伙企業(yè)和私營(yíng)獨(dú)資企業(yè)?！?

私營(yíng)獨(dú)資企業(yè)是指按《私營(yíng)企業(yè)暫行條例》（1988年6月25日，國(guó)務(wù)院第4號(hào)令發(fā)布）第七條第一款規(guī)定：“獨(dú)資企業(yè)是指一人投資經(jīng)營(yíng)的企業(yè)?！奔从梢幻匀蝗送顿Y經(jīng)營(yíng)，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)，投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的企業(yè)。

私營(yíng)合伙企業(yè)是指按《合伙企業(yè)法》或《私營(yíng)企業(yè)暫行條例》的規(guī)定，由兩個(gè)以上自然人按照協(xié)議共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共負(fù)盈虧，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)，對(duì)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的企業(yè)。

私營(yíng)有限責(zé)任公司是指按《公司法》、《私營(yíng)企業(yè)暫行條例》的規(guī)定，由兩個(gè)以上自然人投資或由單個(gè)自然人控股的有限責(zé)任公司。另外，國(guó)家工商行政管理局《關(guān)于自然人出資設(shè)立有限責(zé)任公司登記注冊(cè)和監(jiān)督管理問(wèn)題的通知》（1994年11月18日，工商個(gè)字〔1994〕第325號(hào)）第六條規(guī)定：“凡由自然人為主申請(qǐng)，自然人出資額占注冊(cè)資本51％以上的有限責(zé)任公司，其登記注冊(cè)和監(jiān)督管理適用上述規(guī)定（按照私營(yíng)企業(yè)管理）?！?私營(yíng)股份有限公司是指按《公司法》的規(guī)定，由五個(gè)以上自然人投資，或由單個(gè)自然人控股的股份有限公司。

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)私人投資辦企業(yè)的積極性空前高漲，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。私營(yíng)企業(yè)為創(chuàng)造稅收、繁榮經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)等方面作出了一定貢獻(xiàn)。但在私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展中也看到，只有少數(shù)企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)完成原始積累，發(fā)展為規(guī)模大、管理規(guī)范、資本雄厚、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的大企業(yè)，相當(dāng)一部分私營(yíng)企業(yè)處于“高出生與高死亡率”狀態(tài)。影響私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的因素很多，既有外部因素，又有內(nèi)部因素，其中企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平是影響其發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)部因素。分析私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征，探索財(cái)務(wù)管理與理財(cái)環(huán)境影響的關(guān)系，有助于提高財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)私營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。

一、私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響因素

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是受理財(cái)環(huán)境制約的，研究理財(cái)環(huán)境各因素變化對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響，是為了分析財(cái)務(wù)管理的發(fā)展規(guī)律，尋求提高財(cái)務(wù)管理水平的途徑。影響我國(guó)私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的因素有宏觀方面也有微觀方面的，各種因素縱橫交錯(cuò)、互為條件、相巨制約。

（一）宏觀社會(huì)環(huán)境因素的影響

宏觀社會(huì)環(huán)境包括國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和金融市場(chǎng)狀況等。宏觀社會(huì)因素的正面刺激作用是因?yàn)榈胤秸畬?duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)態(tài)度更為明顯，地方政府各種優(yōu)化環(huán)境，促進(jìn)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)政策出臺(tái)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的市場(chǎng)化成分進(jìn)一步提高。金融市場(chǎng)進(jìn)一步完善，融資“不以企業(yè)性質(zhì)論長(zhǎng)短，一視同仁”，為私營(yíng)企業(yè)調(diào)節(jié)資金余缺，進(jìn)行資本投資提供便利。稅法和公司法等法規(guī)不以所有制性質(zhì)實(shí)行差別待遇，為私營(yíng)企業(yè)市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)范管理活動(dòng)起到推動(dòng)作用。負(fù)面作用包括政府有關(guān)部門(mén)對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)形態(tài)方面排斥力仍大，政府經(jīng)濟(jì)主管部門(mén)和執(zhí)法、監(jiān)督部門(mén)在掌握政策中對(duì)私營(yíng)企業(yè)“寧左勿右”，“寧緊勿松”，公共經(jīng)濟(jì)資源分配中的差別待遇仍然存在，金融業(yè)的信用貸款仍不向私營(yíng)企業(yè)開(kāi)放，企業(yè)融資渠道少，融資總量有限。這些負(fù)面影響導(dǎo)致私營(yíng)企業(yè)不敢冒然擴(kuò)大投資，對(duì)外投資也信心不足，宏觀社會(huì)環(huán)境因素的變化，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的地位職能作用，及活動(dòng)空間有直接影響。

（二）微觀環(huán)境因素的影響

私營(yíng)企業(yè)組織形式、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平、業(yè)主及財(cái)務(wù)人員素質(zhì)狀況、企業(yè)文化均影響企業(yè)的財(cái)務(wù)管理發(fā)展。

1、組織形式的選擇不同類型的企業(yè)，其資本來(lái)源結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)所適用的法律方面有所不同和差別，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)開(kāi)展的空間范圍也不同。私營(yíng)企業(yè)選擇有限責(zé)任公司這一組織形式的居多，但大多私營(yíng)企業(yè)是親戚、家族、朋友合辦的企業(yè)，這類企業(yè)在建設(shè)初期情義代替規(guī)章制度。企業(yè)組織形式不同，其資本結(jié)構(gòu)也不同，資本結(jié)構(gòu)和組織特點(diǎn)影響企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督模式和財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容。

2、業(yè)主素質(zhì)：私營(yíng)企業(yè)業(yè)主往往既是投資者又是經(jīng)營(yíng)管理者，他的素質(zhì)高低，直接影響財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開(kāi)展。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于業(yè)主在韜略上把握控制、監(jiān)督理財(cái)?shù)乃刭|(zhì)。

3、企業(yè)文化。業(yè)主在企業(yè)文化的形成方面起著極為重要的作用。企業(yè)文化又影響財(cái)務(wù)管理人員選拔使用，財(cái)務(wù)管理職責(zé)權(quán)限及財(cái)務(wù)信息在企業(yè)管理中的披露程度。企業(yè)文化還在一定程度上是吸引和穩(wěn)定財(cái)務(wù)管理人才的重要因素。

4、科技發(fā)展?fàn)顩r。高科技私營(yíng)企業(yè)里，人力資源是企業(yè)的重要資源，企業(yè)的發(fā)展壯大要靠科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。所以科技發(fā)展?fàn)顩r影響企業(yè)管理機(jī)制和利潤(rùn)分配機(jī)制，也影響財(cái)務(wù)管理的職能作用發(fā)揮。

在客觀和微觀兩方面的影響因素中，微觀因素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的刺激作用更大。以下側(cè)重從微觀環(huán)境因素著手，分析不同環(huán)境因素影響了財(cái)務(wù)管理的特征。

二、私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征

企業(yè)只有在理財(cái)環(huán)境的各種因素作用下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)平衡，才能生存和發(fā)展。私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的來(lái)源，財(cái)務(wù)監(jiān)控模式方面有共性的一面；但因不同發(fā)展階段，不同層次的私營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素不同，企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平也不同，呈現(xiàn)著階段性的特征。

（一）小規(guī)模、低層次私營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理特征

小規(guī)模私營(yíng)企業(yè)由于投資規(guī)模小，自有資金有限，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層次低，產(chǎn)品科技含量。員工素質(zhì)不高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有限。這類企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要有以下特征。

1、憑經(jīng)驗(yàn)決策，財(cái)務(wù)管理地位不高小規(guī)模非科技型私營(yíng)企業(yè)，其決策模式主要為經(jīng)驗(yàn)決策。私營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策方面有著高效率的優(yōu)勢(shì)，但決策程序較粗糙，決策所需信息中，相當(dāng)程度仍使用以供銷(xiāo)人員為主體的偶遇式的市場(chǎng)信息收集方式，信息的收集處理利用并無(wú)規(guī)范的規(guī)則，財(cái)務(wù)人員參與收集分析信息極小，決策信息準(zhǔn)確度較差，決策的可靠度低。企業(yè)財(cái)務(wù)管理未受到重視、財(cái)務(wù)管理在業(yè)主以外的管理中影響不大、地位不高。大部分小企業(yè)本配置獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)或人員，財(cái)務(wù)人員被當(dāng)作“記帳”員，主要負(fù)責(zé)對(duì)外提供財(cái)務(wù)與納稅報(bào)表。

2、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低，財(cái)務(wù)管理職能作用不大私營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期，人與人的關(guān)系基于血緣關(guān)系和地緣聯(lián)系，對(duì)團(tuán)體以外的人天然的不信任。在財(cái)務(wù)這一敏感部門(mén)，“忠誠(chéng)度”成為用人的重要標(biāo)志，無(wú)血緣、鄉(xiāng)緣關(guān)系的財(cái)務(wù)管理能人群體很難與家族勢(shì)力平衡。所以，在小規(guī)模低層次的私營(yíng)企業(yè)，真正的財(cái)務(wù)專業(yè)人才很難留住，財(cái)務(wù)人員大多未經(jīng)正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)，缺乏財(cái)務(wù)管理的能力，難以為管理高層提供有效的財(cái)務(wù)信息。

3、業(yè)主“說(shuō)了算”，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容單一中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展的初級(jí)階段，表現(xiàn)出個(gè)人專權(quán)和家族控制的特色，80％以上的資產(chǎn)集中于創(chuàng)業(yè)者身上，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理是普遍現(xiàn)象。企業(yè)的資金籌集、使用由老板說(shuō)了算。權(quán)力集中的家族式的經(jīng)營(yíng)，使財(cái)務(wù)管理也高度集中。不少小型私營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)僅限于財(cái)務(wù)控制，即財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)控制財(cái)務(wù)收支和分析檢查財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況來(lái)監(jiān)督企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利，協(xié)助業(yè)主實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控。

（二）大型、高科技私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征私營(yíng)企業(yè)完成原始積累發(fā)展到一定規(guī)模（資本千萬(wàn)元以上），企業(yè)的發(fā)展順靠科技與管理人才，企業(yè)管理也較國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新快，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)呈現(xiàn)著現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征。

1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)明確，財(cái)務(wù)管理受到重視所有制結(jié)構(gòu)決定了私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)以追逐利潤(rùn)為目標(biāo)。在這一總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)包括財(cái)務(wù)管理部門(mén)都努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。同時(shí)私營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)都是面向市場(chǎng)的，財(cái)務(wù)工作也處處體現(xiàn)了市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)資金的籌集和運(yùn)用的深遠(yuǎn)影響。企業(yè)正是通過(guò)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一協(xié)調(diào)將內(nèi)部形式上相互隔離但內(nèi)容上緊密相關(guān)的各項(xiàng)決策過(guò)程結(jié)合起來(lái)，以面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營(yíng)業(yè)主及高層管理者不得不重視財(cái)務(wù)專業(yè)人才的作用，不少大型私營(yíng)企業(yè)專設(shè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予應(yīng)有的權(quán)力和手段，實(shí)現(xiàn)合理籌集資金有效運(yùn)用資金，加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析與監(jiān)督的目的。

2、激勵(lì)機(jī)制靈活，財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)新不斷在相當(dāng)一部分大型私營(yíng)企業(yè)中，財(cái)務(wù)人才在財(cái)務(wù)管理職位上受到重視，企業(yè)業(yè)主認(rèn)識(shí)到。企業(yè)所需要的不再僅僅是“記帳”的人，而需要理財(cái)能人。加上私營(yíng)企業(yè)在資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應(yīng)嚴(yán)厲的法律，政策環(huán)境和社會(huì)輿論。拋棄“上陣親兄弟，打虎父子兵”的陳腐觀念，超越了家族式經(jīng)營(yíng)的原始積累階段，并以其靈活的人才聘用機(jī)制，在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中占了先機(jī)。為吸引和穩(wěn)定高水平人才，私營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)上下功夫。二些大型、高科技私營(yíng)企業(yè)以“績(jī)效股”、“認(rèn)股權(quán)證”、“年薪”、“津貼”等褒賞企業(yè)有功之臣的激勵(lì)機(jī)制，有效地推動(dòng)了管理人員在管理方面不斷創(chuàng)新，開(kāi)拓進(jìn)取。財(cái)務(wù)能人不再僅僅是“聽(tīng)老板的話，記好帳，守好財(cái)”那類人，而是精于管理，善于開(kāi)創(chuàng)，敢于提出獨(dú)特的見(jiàn)解，能為企業(yè)發(fā)展出力的專業(yè)人才。財(cái)務(wù)管理工作與國(guó)有企業(yè)相比，少了框框的限制，更容易創(chuàng)新發(fā)展，各種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方法手段，更容易被采納適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)觀念，競(jìng)爭(zhēng)觀念，開(kāi)放觀念更容易被財(cái)務(wù)人員接受。

3、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)控制分析職能突出大型、高科技私營(yíng)企業(yè)，通常會(huì)形成一定授權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而形成業(yè)主以外的管理層，但大部分私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍信奉“穩(wěn)定優(yōu)先、兼顧效率”原則，實(shí)行集權(quán)型管理?！霸谄髽I(yè)統(tǒng)一籌劃。監(jiān)控之下，對(duì)所屬分公司、部門(mén)的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效的管理，并通過(guò)健全的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，堵塞漏洞，保證資金安全有效使用。這種高度集權(quán)的管理模式在私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中起到了統(tǒng)籌規(guī)劃，集中有效財(cái)力開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、搞大項(xiàng)目，占領(lǐng)市場(chǎng)，促進(jìn)資本原始積累，制止資金浪費(fèi)，確保集團(tuán)資產(chǎn)安全發(fā)揮了積極作用。與此相適應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)控制和分析職能得到了強(qiáng)化，財(cái)務(wù)管理部門(mén)制定控制標(biāo)準(zhǔn)，分解落實(shí)財(cái)務(wù)責(zé)任，實(shí)施追蹤控制，及時(shí)調(diào)整誤差，分析產(chǎn)生的差異，為考核評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)活動(dòng)提供信息。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，對(duì)企業(yè)的決策和運(yùn)行實(shí)行動(dòng)態(tài)管理和制約，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得高速穩(wěn)健的運(yùn)行。

我國(guó)大型私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作雖然有所改進(jìn)，財(cái)務(wù)管理也受到業(yè)主和管理當(dāng)局重視，但從總體上看，仍處于低效率低水平階段。財(cái)務(wù)管理工作與私營(yíng)企業(yè)日益發(fā)展壯大的要求不相適應(yīng)。要使我國(guó)私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理為企業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和使企業(yè)具有強(qiáng)壯生命力和優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)力作出更大貢獻(xiàn)，就應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)理財(cái)環(huán)境，突出財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位，健全財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，并將其放在高層管理的位置上，賦予財(cái)務(wù)管理部門(mén)更大的權(quán)力和責(zé)任。要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念更新內(nèi)容、轉(zhuǎn)變職能，建立健全財(cái)務(wù)管理人員的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)管理人員理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性、采取有效措施切實(shí)提高私營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特性的思辯

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特性，是指財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中目標(biāo)要素的內(nèi)在的、固有的、質(zhì)的規(guī)定性。筆者認(rèn)為，從系統(tǒng)論的基本原理來(lái)看，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有以下四個(gè)基本特征：

1、系統(tǒng)性。系統(tǒng)性是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要素對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)的其他要素及有機(jī)構(gòu)成具有終極導(dǎo)向性。也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，目標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)以系統(tǒng)整體最優(yōu)化為首要原則。因此，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅應(yīng)兼顧利益主體各方的利益，達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)化，而且應(yīng)引導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)行為在持續(xù)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)始終服務(wù)于其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，避免短期行為的發(fā)生。在各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模式中，企業(yè)價(jià)值最大化基本符合這一特性；而利潤(rùn)最大化具有短期行為，不符合目標(biāo)終極性，股東財(cái)富最大化僅注重股東利益，也不符合系統(tǒng)最優(yōu)原則。

2、相關(guān)性。相關(guān)性是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與系統(tǒng)內(nèi)其他要素的范圍及口徑一致、協(xié)調(diào)和有機(jī)關(guān)聯(lián)，達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)化目標(biāo)。具體地說(shuō)，就是要與企業(yè)理財(cái)主體空間范圍相一致，與企業(yè)所處的理財(cái)環(huán)境相適應(yīng)，而且兼顧、協(xié)調(diào)各種利益主體的利益。利潤(rùn)最大化、企業(yè)價(jià)值最大化能夠滿足這一要求。而股東財(cái)富最大化卻混淆了企業(yè)和股東的關(guān)系，一個(gè)理財(cái)主體的財(cái)務(wù)管理是為了實(shí)現(xiàn)另一個(gè)理財(cái)主體的財(cái)富最大化，這從理論上無(wú)法解釋。財(cái)務(wù)管理環(huán)境對(duì)其目標(biāo)模式有重大影響，目前我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度還未真正、完全地建立起來(lái)，選擇企業(yè)價(jià)值最大化和利潤(rùn)最大化模式，具有一定的現(xiàn)實(shí)性及可行性；而股東財(cái)富最大化模式僅適合于上市公司，而且只注重股東利益，對(duì)企業(yè)其他關(guān)系人的利益不夠重視。況且股票價(jià)格受多種因素影響，并非是公司所能完全控制的，把不可控的因素引入理財(cái)目標(biāo)，顯然是不合理的。

3、操作性。操作性就是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)確定的方法是先進(jìn)可行的，是可以操作的。操作性的關(guān)鍵問(wèn)題在于計(jì)量。利潤(rùn)最大化的目標(biāo)模式操作性較強(qiáng)，但沒(méi)有考慮資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，具有短期行為的傾向，而股東財(cái)富最大化模式以股票價(jià)格最大化為標(biāo)準(zhǔn)，也具有一定的操作性，但相關(guān)性和可行性不強(qiáng)。企業(yè)價(jià)值最大化模式，只能通過(guò)資產(chǎn)評(píng)估來(lái)確定企業(yè)價(jià)值的大小，并且確認(rèn)成本較高，確認(rèn)時(shí)間、確認(rèn)范圍也受到一定限制。

4、效率性。效率性是指財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)置，一定要考慮資金利用的效率，爭(zhēng)取資金利用效率最大化，這不僅有利于財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置，而且有利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的有效利用。企業(yè)價(jià)值最大化、利潤(rùn)最大化只注重企業(yè)理財(cái)效果的最大化，而沒(méi)有考慮企業(yè)理財(cái)效果與其投入資本的關(guān)系，即理財(cái)效率的問(wèn)題。而股東財(cái)富最大化目標(biāo)模式，雖以每股股價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，但不同股票的每股含量在經(jīng)濟(jì)上并不等量，所含有的凈資產(chǎn)和市價(jià)也不同，即換取每股收益的投入量不相同，限制了每股收益及其股價(jià)在公司之間的橫向比較，因此，也難以促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的合理配置。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的最優(yōu)選擇——企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化（MEVAR）目標(biāo)模式，是指企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采取最優(yōu)化的財(cái)務(wù)政策，充分考慮資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)及報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，追求一定時(shí)間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與投入資本（C）之比的最大化。EVA是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值〔EVA＝EBIT.（1- T）-Kw.C，其中：EBIT為息稅前利潤(rùn)；T為所得稅率；Kw為加權(quán)平均資本成本率；C為企業(yè)投入的平均資本〕。一般而言，通過(guò)一定技術(shù)性的財(cái)務(wù)調(diào)整，EVA可近似等于生息債務(wù)與權(quán)益賬面價(jià)值之和。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率（EVAR）可通過(guò)下列公式計(jì)量：

上述公式中，EVAt為第t年企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值；k為與風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)的貼現(xiàn)率；Ct為第t年企業(yè)的平均資本投入；t為EVA和C的具體時(shí)間；n為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)時(shí)間。從上式中可以看出，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率EVAR與EVA成正比，與K、C成反比。在K、C不變時(shí)，EVA越大，則EVAR越大；在EVA不變時(shí)， K、C越大，則EVAR越小。若不考慮企業(yè)資本投入C的情況下，K的高低主要由企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的大小來(lái)決定。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)大時(shí)，K就高；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)小時(shí)，K就低。也就是說(shuō)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值，與預(yù)期的報(bào)酬成正比，與預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)K成反比。從財(cái)務(wù)管理假設(shè)可知，報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)是同增的，報(bào)酬的增加是以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加為代價(jià)的，而風(fēng)險(xiǎn)的增加將會(huì)直接威脅到企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值只在風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬達(dá)到比較好的均衡時(shí)才能達(dá)到最大。

在企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值EVA不變時(shí)，考慮企業(yè)的資本投入C，就可衡量企業(yè)資本增值的效率。若EVA現(xiàn)值越大，而C不變或越小，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率就趨向最大化；反之亦然。以企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1、考慮了取得報(bào)酬的時(shí)間，并利用時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行計(jì)量。而且經(jīng)濟(jì)增加值的一個(gè)重要屬性是投資年度的EVA的現(xiàn)值，等于其投資年度的NPV（現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值），而未來(lái)的企業(yè)現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值之和就是企業(yè)價(jià)值。因此，這一目標(biāo)模式包容了企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)模式。

2、科學(xué)地考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的聯(lián)系。

3、克服了企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為。因?yàn)椴粌H目前的利潤(rùn)會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值率，預(yù)期未來(lái)利潤(rùn)對(duì)其經(jīng)濟(jì)增加值率的影響作用也會(huì)更大。

4、將經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值與投入資本的現(xiàn)值進(jìn)行比較，可評(píng)價(jià)和分析企業(yè)資本增值的效率。進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理，不僅要正確權(quán)衡報(bào)酬增加與風(fēng)險(xiǎn)增加的得與失，努力實(shí)現(xiàn)二者的最佳平衡，而且必須講究投入資本的增值效率，使企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，資本增值效率也最大。因此，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化觀點(diǎn)，體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識(shí)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化，作為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的最優(yōu)選擇，還具有幾個(gè)明顯的特征，主要可分為以下四點(diǎn)：

1、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化不僅擴(kuò)大了考慮問(wèn)題圍，還注重目標(biāo)的兼容性和導(dǎo)向性?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和，各方都有自身利益，共同參與和構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機(jī)制。若試圖通過(guò)損壞一方的利益而使另一方獲利，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致矛盾沖突，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。而企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化，包容了企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，具有兼容性的一面。由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是根據(jù)公式EBIT.（1-T）-Kw.C來(lái)確定的，以EBIT為基礎(chǔ)，考慮資本投入及綜合資本成本，要使EVA最大化，就必須充分利用財(cái)務(wù)資源，這無(wú)疑都有賴于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的正確導(dǎo)向，而企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化，恰好有利于上述功能要求的實(shí)現(xiàn)。

2、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化注重財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的相關(guān)性特征?？茖W(xué)合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須考慮與企業(yè)有契約關(guān)系各方面的利益。企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)增加值，才是企業(yè)增加的財(cái)富。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化是在發(fā)展中考慮經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的增長(zhǎng)中來(lái)滿足各方利益關(guān)系。從邏輯關(guān)系上看，當(dāng)企業(yè)財(cái)富總額一定時(shí)，各方利益是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系；而當(dāng)企業(yè)財(cái)富增加后，各種契約關(guān)系人的利益都會(huì)較好地得到滿足，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的良性循環(huán)。

3、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化符合優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，提高經(jīng)濟(jì)資源配置效率的要求。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值是一個(gè)相對(duì)數(shù)指標(biāo)，在考慮資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的前提下，總括地反映投入每一單位資本帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)增加值，它是一個(gè)效率性指標(biāo)；它不僅反映投入資本的效果，而且反映投入資本的增值效率。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化，不僅要求企業(yè)充分利用財(cái)務(wù)資源，更重要的是優(yōu)化財(cái)務(wù)決策，提高財(cái)務(wù)資源利用效率。因?yàn)?，社?huì)資源通常流向企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化的企業(yè)或行業(yè)，這不僅有利于實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益最大化，而且也有利于提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的配置效率。

4、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化目標(biāo)更具現(xiàn)實(shí)性，符合我國(guó)社會(huì)主義初級(jí)階段的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)情。我國(guó)正逐步建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)改革也正向建立現(xiàn)代企業(yè)制度逐步邁進(jìn)。但現(xiàn)代企業(yè)制度的建立在我國(guó)有著獨(dú)特的、復(fù)雜的發(fā)展歷程。因此，與國(guó)外企業(yè)相比，在微觀方面，我國(guó)企業(yè)就更加強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的重要地位，提高財(cái)務(wù)資源配置效率，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化。同時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)職工的利益與權(quán)利，強(qiáng)調(diào)資本的保值增值，強(qiáng)調(diào)社會(huì)財(cái)富的積累，強(qiáng)調(diào)各方利益的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕。在市場(chǎng)作用方面和宏觀調(diào)控方面，要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)配置資源的基礎(chǔ)作用，同時(shí)必須強(qiáng)化宏觀調(diào)控，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高社會(huì)資源配置的效率。所以，在選擇財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，僅僅局限于股東這一利益主體是不符合我國(guó)國(guó)情的；選擇企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，也未體現(xiàn)出資源配置效率性的要求。而只有企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化，才是符合社會(huì)主義初級(jí)階段的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的、最優(yōu)的、最現(xiàn)實(shí)的選擇。

成長(zhǎng)上限是彼得·圣吉在《五項(xiàng)修煉》中提出的一系統(tǒng)基模，它告訴人們的是：事物的成長(zhǎng)是由于某種因素的推動(dòng)和影響，使其逐漸發(fā)展壯大，但這種發(fā)展是有限度的，當(dāng)它發(fā)展到一定程度時(shí)，總有其它因素限制或抑制事物的成長(zhǎng)，使其成長(zhǎng)逐步減緩，甚至停止。企業(yè)成長(zhǎng)無(wú)不是一個(gè)超越成長(zhǎng)上限的過(guò)程。根據(jù)伊查克·麥迪思的生命周期理論，一個(gè)企業(yè)的生命周期分為兩個(gè)階段，即成長(zhǎng)階段和老化階段。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可避免地受到各種因素的抑制，使企業(yè)掉進(jìn)舍本逐末系統(tǒng)中，有的企業(yè)能夠克服困境繼續(xù)更深層的發(fā)展，而有的則無(wú)法跳出固定思維模式的限制，克服不了抑制成長(zhǎng)因素而老化衰退。這里暫且不提企業(yè)的老化階段，企業(yè)能否順利過(guò)渡成長(zhǎng)階段的各個(gè)時(shí)期，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期還是未知，如果各個(gè)發(fā)展時(shí)期前后都銜接不起來(lái)，談何持續(xù)發(fā)展，又有什么老化可言呢，這勢(shì)必造成企業(yè)早衰早亡。許多私營(yíng)企業(yè)，在嬰兒期會(huì)由于現(xiàn)金短缺，夭折在溫暖的搖籃中；在學(xué)步期由于創(chuàng)業(yè)家陷阱或家族陷阱使企業(yè)被扼殺于成長(zhǎng)中；在青春期由于開(kāi)拓型的人員離去，使企業(yè)失掉人才支柱，或創(chuàng)業(yè)者的壯志未能完全實(shí)現(xiàn)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯緩，企業(yè)沒(méi)有發(fā)展到鼎盛期就早已銷(xiāo)聲匿跡。

對(duì)于我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)，為什么很難成為長(zhǎng)跑健將，主要原因是私營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略受限，如我國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家因?yàn)樽プ×烁母镩_(kāi)放“摸著石頭過(guò)河”所帶來(lái)的歷史機(jī)遇和市場(chǎng)的空缺，迅速積累起龐大的財(cái)富，獲得了成功。但是他們錯(cuò)誤地把歷史性的機(jī)遇當(dāng)作了無(wú)限的商機(jī)，被早期的勝利沖昏了頭腦，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化的時(shí)候仍然繼續(xù)他們?cè)缙谫Y本原始積累階段的思維定勢(shì)和操作慣性，沒(méi)有相應(yīng)地改變其發(fā)展的戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致了眾多民營(yíng)企業(yè)的紛紛衰落。戰(zhàn)略性的失誤是私營(yíng)企業(yè)短命的根源所在。綜觀我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，跑得越快、爬得越高的企業(yè)，其結(jié)果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、三株集團(tuán)等企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)發(fā)展之迅速讓人敬佩，但由于沒(méi)有制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目地追求高速度、多元化經(jīng)營(yíng)，而又缺乏現(xiàn)代資本的技術(shù)，很少下功夫思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略，改善內(nèi)部管理模式，發(fā)展速度過(guò)快，以至于企業(yè)掌握不了發(fā)展方向，導(dǎo)致企業(yè)失控，最終是曇花一現(xiàn)，以失敗而告終。

從短跑冠軍到長(zhǎng)跑健將，需要的是適應(yīng)與創(chuàng)新，要在變幻風(fēng)云，激烈競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的發(fā)展前途，制定明確的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究分析，以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這樣才能正確地確立企業(yè)發(fā)展方向，選擇企業(yè)合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，從而更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。如在企業(yè)創(chuàng)建初期及成長(zhǎng)過(guò)程，通常采用一業(yè)為主的集中化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，把有限的資源專注于某一特定的消費(fèi)者、產(chǎn)品生產(chǎn)線、地域市場(chǎng)等，重點(diǎn)發(fā)展某一行業(yè)或產(chǎn)品，增加其主要業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售，提高市場(chǎng)占有率，建立企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位和超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的成長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段，隨著企業(yè)的快速成長(zhǎng)，可采取一體化的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，通過(guò)前向一體化、后向一體化、雙向一體化的縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，充分利用企業(yè)自身在產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等各方面的優(yōu)勢(shì)，沿著產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條向縱向和橫向不斷地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度和廣度來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高企業(yè)收入和利潤(rùn)水平，使企業(yè)發(fā)展壯大；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，則可以采取多元化戰(zhàn)略，通過(guò)相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和非相關(guān)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品和服務(wù)。另外，企業(yè)還可以實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，積極降低經(jīng)驗(yàn)成本，緊縮成本開(kāi)支和控制間接費(fèi)用以及降低各種研究與開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售、廣告等成本，形成規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，使企業(yè)在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中占據(jù)成本優(yōu)勢(shì)；差異化戰(zhàn)略，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，生產(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象、產(chǎn)品技術(shù)、顧客服務(wù)、銷(xiāo)售分配渠道上形成差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)可以采用不同的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合去適應(yīng)不同的環(huán)境，為企業(yè)指引發(fā)展的方向，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)成長(zhǎng)的靈魂，而這個(gè)靈魂的精髓之處就是戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活性和可控性。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，要隨時(shí)間、環(huán)境的變化而不斷地改善，才能進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略的靈活性和可控性，始終保持企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性。戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程存在較長(zhǎng)的時(shí)間滯延，在不同的時(shí)期，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略會(huì)隨內(nèi)外部環(huán)境的變遷而導(dǎo)致戰(zhàn)略模糊，模棱兩可。企業(yè)自身環(huán)境的變化，由于各種不確定因素的影響，如領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的更換，經(jīng)營(yíng)方針的改變，籌資融資的限制等，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的癱瘓；外部環(huán)境的制約，主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和人文環(huán)境制約，都將會(huì)使企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境而遏制企業(yè)的發(fā)展；時(shí)間上的變遷，也將降低企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)性。一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有跟隨環(huán)境的變化而變化，受環(huán)境因素的抑制，戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活性和可控性降低，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的成長(zhǎng)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，或企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張超出成長(zhǎng)各階段的承受能力，必然阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)，使企業(yè)發(fā)展減緩衰退，這就是我國(guó)私營(yíng)企業(yè)失敗率高，自然淘汰率高的根本原因。

總之，私營(yíng)企業(yè)要健康成長(zhǎng)，發(fā)展是硬道理，戰(zhàn)略是關(guān)鍵。在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，企業(yè)的每個(gè)成長(zhǎng)時(shí)期都應(yīng)制定與其外部環(huán)境相適應(yīng)的一系列子戰(zhàn)略目標(biāo)，并與總體戰(zhàn)略相一致，企業(yè)才能有步驟、有計(jì)劃、有規(guī)律的發(fā)展。同時(shí)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境的敏感性，在調(diào)節(jié)環(huán)路中，要時(shí)刻關(guān)注環(huán)境因素的變化，不斷調(diào)整和完善企業(yè)的戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性和可控性，擺脫各種抑制企業(yè)成長(zhǎng)的因素，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的一輪增強(qiáng)環(huán)路，促進(jìn)企業(yè)縱深發(fā)展。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此選擇并且留住高素質(zhì)的人才，是企業(yè)生存發(fā)展的前提。我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了20年的曲折發(fā)展之后，也逐漸意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。方周集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報(bào)》上坦言：“私營(yíng)企業(yè)最怕過(guò)人才關(guān)，沒(méi)得人才時(shí)，怕人才不來(lái)，人才來(lái)了又怕留不住?，F(xiàn)在別看那么多私營(yíng)企業(yè)紅紅火火，其實(shí)最容易垮掉，就是沒(méi)有找到吸引人才、留住人才的根本辦法。”

一、私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)的現(xiàn)狀

通過(guò)對(duì)私營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的比較分析，筆者認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制主要有激勵(lì)機(jī)制靈活卻又缺乏保障性的特點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，主要體現(xiàn)為以下四個(gè)方面：

1、用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親

由于私營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始就沒(méi)有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國(guó)只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無(wú)論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來(lái)員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對(duì)于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家庭式”成員的做法比較普遍。對(duì)于鄰居、同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友，私營(yíng)企業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價(jià)值觀，將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，從而促進(jìn)企業(yè)的利益發(fā)展。同時(shí)我們也可以看到，有些私營(yíng)企業(yè)的“窩里斗”相當(dāng)嚴(yán)重，小團(tuán)體、小幫派意識(shí)嚴(yán)重削弱了整體戰(zhàn)斗力。中國(guó)現(xiàn)代私營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，沒(méi)有強(qiáng)大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，我國(guó)的許多私營(yíng)企業(yè)在用人上有一個(gè)觀點(diǎn)：“自家人總比外來(lái)人可信，把權(quán)交給他們放心”。從而形成很多私營(yíng)企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長(zhǎng)，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式。即使私營(yíng)業(yè)主重視人才的引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來(lái)人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo)致人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開(kāi)企業(yè)。

2、激勵(lì)與約束機(jī)制不健全

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格通過(guò)對(duì)美國(guó)200多個(gè)工商機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿情緒甚至?xí)鸬」ず?a href="/wiki/%E8%BE%9E%E8%81%8C" title="辭職">辭職，激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長(zhǎng)與發(fā)展，工作的責(zé)任與權(quán)限等，它可以使人對(duì)工作產(chǎn)生較大的滿意感，并對(duì)人的積極性有很大的激勵(lì)作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿意感，極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認(rèn)為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F(xiàn)階段，我國(guó)一些私營(yíng)企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)人才之后，由于企業(yè)自身運(yùn)作機(jī)制上的問(wèn)題，并沒(méi)有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)處理問(wèn)題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營(yíng)企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對(duì)人才的約束機(jī)制沒(méi)有有效地建立起來(lái)，現(xiàn)在許多私營(yíng)企業(yè)知道運(yùn)用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒(méi)有想到，被他挖來(lái)的人才，被其他競(jìng)爭(zhēng)者挖走的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)也較高。因?yàn)槔酶咝酵趤?lái)的人，有可能被競(jìng)爭(zhēng)者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營(yíng)科技企業(yè)，剛進(jìn)的一名大學(xué)畢業(yè)生合同沒(méi)到期就自動(dòng)離職，由于沒(méi)有相應(yīng)的約束機(jī)制，他們對(duì)此也無(wú)可奈何。在人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上所花的時(shí)間，精力和金錢(qián)都泡湯了。

3、企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流

近年來(lái)，私營(yíng)企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢(shì)，一些受過(guò)較高教育的青年人正越來(lái)越多地投身到私營(yíng)企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對(duì)200個(gè)個(gè)體工商戶、私營(yíng)企業(yè)的調(diào)查表明，受過(guò)大專以上高等教育的私營(yíng)企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%，受過(guò)中等教育的占80.2%，受過(guò)小學(xué)教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對(duì)196名私營(yíng)企業(yè)主的調(diào)查表明，受過(guò)大專以上教育的僅占11.22%，受過(guò)初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過(guò)小學(xué)教育的占6.63%，由此可見(jiàn)，在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主群體中，以受過(guò)中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過(guò)大專以上教育的人僅占10%強(qiáng)。而且在這些私營(yíng)企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識(shí)嚴(yán)重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機(jī)器的附屬物，當(dāng)然就聽(tīng)不得員工說(shuō)一個(gè)“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然私營(yíng)企業(yè)也高薪聘用了一些專門(mén)的管理人才，但在實(shí)際的操作中很少采納這些管理人員的建議。

4、忽視勞動(dòng)者的社會(huì)福利保障

我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利、保障方面體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。很多私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者將社會(huì)保險(xiǎn)看作是企業(yè)的多余開(kāi)支，不參加社會(huì)保險(xiǎn)，據(jù)保險(xiǎn)公司調(diào)查，私營(yíng)企業(yè)未給職工參加任何保險(xiǎn)的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在私營(yíng)企業(yè)中，當(dāng)員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費(fèi)，2/3的人由企業(yè)支付， 9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當(dāng)職工生病不能工作時(shí)，有37.1%的人工資照發(fā)，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規(guī)定；對(duì)于養(yǎng)老問(wèn)題，有27.4%的職工所在私營(yíng)企業(yè)已參加了社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計(jì)資料可以看出，絕大多數(shù)的私營(yíng)企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒(méi)有考慮員工的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營(yíng)企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會(huì)保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。

二、私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的選擇原則

每一種游戲都有它自己所遵循的規(guī)則，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也不是憑空想象，無(wú)章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來(lái)講，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的選擇應(yīng)遵循以下原則：

1、激勵(lì)必須堅(jiān)持公正的原則

許多企業(yè)處理問(wèn)題不公正，結(jié)果不該走的人走了，該走的人沒(méi)走。要做到公正，正確評(píng)價(jià)是第一位的。否則評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確，該激勵(lì)的沒(méi)有激勵(lì)，不該激勵(lì)的卻給予了激勵(lì)。這樣必然產(chǎn)生不良后果。應(yīng)按貢獻(xiàn)大小，給予不同的激勵(lì)。

2、激勵(lì)必須堅(jiān)持效用最大化原則

一項(xiàng)激勵(lì)措施，其手段和方式不僅要有利于企業(yè)的短期利益，更要有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。日本著名企業(yè)家、索尼公司總裁盛田昭夫認(rèn)為：“對(duì)有功之人應(yīng)給予獎(jiǎng)金，而不是地位，地位應(yīng)給予那些有相應(yīng)才華的人”。

3、激勵(lì)必須堅(jiān)持物質(zhì)利益必要性的原則

要深刻的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的活力來(lái)源于合理的利益結(jié)構(gòu)。日本的員工為什么那么拼命的干？他們是靠工資、高獎(jiǎng)金、高退休金、高交際費(fèi)和高社會(huì)地位。企業(yè)的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價(jià)。

4、激勵(lì)必須不斷創(chuàng)新

人的需求是不斷變化的，激勵(lì)方式也應(yīng)不斷創(chuàng)新。如精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、個(gè)體激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、壓力激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、情感激勵(lì)等，應(yīng)不斷有新內(nèi)容，新形式。

5、激勵(lì)必須有規(guī)范性、系統(tǒng)性和連動(dòng)性

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，沒(méi)有健全的激勵(lì)制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對(duì)員工的激勵(lì)就非常成功。

激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，講究對(duì)人的行為的進(jìn)行全過(guò)程的激勵(lì)。如職業(yè)發(fā)展機(jī)制、人才生長(zhǎng)機(jī)制、人才評(píng)價(jià)機(jī)制、利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、雙向選擇機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制等，管理者應(yīng)對(duì)所有激勵(lì)行為進(jìn)行調(diào)節(jié)，使其朝著有序、有利、有效的方向發(fā)展。

實(shí)施激勵(lì)時(shí)，雖然激勵(lì)的是某一個(gè)人，但它對(duì)所有的人都產(chǎn)生激勵(lì)作用，從而在企業(yè)內(nèi)形成相互激勵(lì)的連動(dòng)效應(yīng)。

三、私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

俗話說(shuō)：“量體裁衣”、“對(duì)癥下藥”，由于不同層次的員工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一種激勵(lì)方式，因此中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)要從不同的需要出發(fā)制定有效的激勵(lì)方法。

1、對(duì)中高層管理人員的激勵(lì)

激勵(lì)的作用對(duì)于高層次的人力資源，如經(jīng)理人顯得尤其重要。企業(yè)家才能屬于個(gè)人，如果“激勵(lì)”不足，這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。

主要的激勵(lì)方式有年薪、情感等其他方式。

（1）、年薪制。從理論上說(shuō)，年薪的均衡價(jià)格通常在要素市場(chǎng)上確定，是高級(jí)人才的心理價(jià)位（供給方）和企業(yè)崗位薪資（需求方）博弈的結(jié)果。高級(jí)人才一旦得以與心理價(jià)位基本一致的年薪，就可以認(rèn)為該年薪對(duì)其有激勵(lì)作用。為突出激勵(lì)作用，年薪又分為底薪（按月發(fā)放）和加薪（相機(jī)發(fā)放），底薪是對(duì)其正常勞動(dòng)的承認(rèn)，加薪是對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的承認(rèn)。加薪既具有激勵(lì)作用，又體現(xiàn)了約束作用。需要說(shuō)明的是，按照傳統(tǒng)的人力資本理論，由于人力資本的流動(dòng)性使得人力資本不具有抵押性，而且人力資本往往會(huì)采用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。本文認(rèn)為，在存在高級(jí)勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況下，人力資本也具有相當(dāng)大的抵押性，從而使人力資本“不容易”虐待非人力資本。從報(bào)刊上看到廣東的經(jīng)理人員的年薪有百萬(wàn)元以上的，但廣州、深圳較具規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)年薪一般為30—50萬(wàn)，而且年薪制一般呈現(xiàn)南高北低、東高西低。這種薪酬級(jí)差大體上正反映了不同地區(qū)的觀念差異。實(shí)行年薪制企業(yè)一般又輔之以獎(jiǎng)勵(lì)制，從而是年薪制具有彈性。獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，使卓有成效的經(jīng)理人員能夠得到相應(yīng)的激勵(lì)。

（2）、股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)（stock Option）是一種可行的長(zhǎng)期激勵(lì)方法，它比較有效地解決了激勵(lì)和約束的均微問(wèn)題。 股票期權(quán)是由企業(yè)的所有者向企業(yè)中的高級(jí)人才提供的一種權(quán)利，允許他們?cè)谔囟ǖ臅r(shí)期內(nèi)，一般3—5年，按照某一預(yù)先設(shè)定的價(jià)格——一即所謂的“執(zhí)行價(jià)格”，購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)的股票。這種權(quán)利不能轉(zhuǎn)讓，但是所購(gòu)股票可以在市場(chǎng)上出售。通常，股票期權(quán)只允許持有者享受股票升值所帶來(lái)的收益權(quán)，一般不支付股息?，F(xiàn)在，有的上市公司為了增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者與股東的利益聯(lián)系，也把經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)與股息掛鉤，以激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)拓創(chuàng)新。

實(shí)行股票期權(quán)的內(nèi)在原理是：通過(guò)給予經(jīng)營(yíng)者等高級(jí)人才股票期權(quán)，使得他們的目標(biāo)函數(shù)、行為選擇與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。鑒于期權(quán)形式具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，其激勵(lì)的效果應(yīng)具有長(zhǎng)期性和持久性。而且這種通過(guò)行使期權(quán)而獲得收益的方式既是一種激勵(lì)措施，同時(shí)又是一種約束手段。所以，股票期權(quán)經(jīng)常被稱為“金手銬”。

以美國(guó)為例，70—80年代，美國(guó)跨國(guó)公司的高級(jí)經(jīng)營(yíng)者很少持有股票期權(quán)，當(dāng)時(shí)的報(bào)酬基本上是現(xiàn)金。到了80年代晚期，經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，股票期權(quán)日益受到企業(yè)界的重視。到1994年，有10%的上市公司開(kāi)始采用股票期權(quán)，三年之后，這一比例達(dá)到45%。目前，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球前500家大工業(yè)企業(yè)至少89%的企業(yè)已經(jīng)向其高級(jí)管理人員實(shí)行了股票期權(quán)制度。高級(jí)管理人員的年收入中，來(lái)源于股票期權(quán)的比例越來(lái)越大。而代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的硅谷地區(qū)的高科技企業(yè)，普遍采取了這種制度，而且收到了很好的效果。

（3）、情感待遇等其激勵(lì)。不管是采用哪種方式的激勵(lì)，都要使企業(yè)和它的管理人員結(jié)成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要留住人才，需要事業(yè)留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育企業(yè)文化相結(jié)合，采取其它一些增加企業(yè)凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經(jīng)營(yíng)服裝的美特斯邦威公司為了激勵(lì)和留住技術(shù)骨干，曾經(jīng)讓他們?nèi)牍桑麄冨X(qián)不多，不愿意投資入股，董事長(zhǎng)周成建曾經(jīng)想到送股，但后來(lái)改由公司購(gòu)買(mǎi)高檔住宅送給骨干，骨干非常滿意。因?yàn)樽》渴强吹靡?jiàn)、摸得著，掌握在自己手中，比受贈(zèng)股份來(lái)得更實(shí)在。

2、普通員工的激勵(lì)

激勵(lì)的運(yùn)用是以人的需求為突破口的，它通過(guò)滿足組織成員的需求以促進(jìn)其工作積極性。針對(duì)管理過(guò)程而言，我們不妨把激勵(lì)方法歸結(jié)為三種模式：

目標(biāo)激勵(lì)模式。恰當(dāng)適度的目標(biāo)是激勵(lì)工作的前提。心理學(xué)家洛克在1967年提出一種論點(diǎn)，認(rèn)為爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是完成工作任務(wù)的最直接動(dòng)機(jī)，外來(lái)的刺激因素，如獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)工作結(jié)果的了解、社會(huì)壓力等，都通過(guò)影響目標(biāo)再影響動(dòng)機(jī)，霍爾等人于1970年更論證了設(shè)置目標(biāo)可起良性的心理循環(huán)作用。目標(biāo)促進(jìn)努力，努力產(chǎn)生成績(jī)，成績(jī)?cè)鰪?qiáng)自尊心和使命感，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。

參與激勵(lì)模式。在管理過(guò)程中，通過(guò)使組織成員對(duì)組織管理活動(dòng)的參與，從而增加他們對(duì)組織目標(biāo)的自我關(guān)注，發(fā)揮其創(chuàng)造性和積極主動(dòng)性，顯示出更高的生產(chǎn)效率，加快組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

成就激勵(lì)模式。通過(guò)提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進(jìn)一步激發(fā)那些對(duì)組織目標(biāo)的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。

具體運(yùn)用到私營(yíng)企業(yè)中，可表現(xiàn)為以下幾種方式：

（1）、信任激勵(lì)。一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤(rùn)滑劑，不然，社會(huì)就無(wú)法正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)講，信任是經(jīng)營(yíng)者和員工目標(biāo)一致的基礎(chǔ)。上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。經(jīng)營(yíng)者對(duì)下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見(jiàn)上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上放手使用，才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。信任就是對(duì)員工個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。MOTO每個(gè)季度都會(huì)問(wèn)員工6個(gè)問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行它內(nèi)部的溝通，而這種舉動(dòng)會(huì)讓你覺(jué)得公司為你做了很多，你作為員工應(yīng)該去回報(bào)，由此員工就有了家的感覺(jué)，積極性就自然調(diào)動(dòng)起來(lái)了。

（2）、職務(wù)激勵(lì)。對(duì)一個(gè)德才兼?zhèn)?、?huì)管理、善用人、能夠開(kāi)辟一個(gè)部門(mén)新局面的可造之才。就應(yīng)及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼，不可因自身的私利，而對(duì)身邊的人才“視而不見(jiàn)”。壓制和埋沒(méi)人才只能讓自己的企業(yè)蒙受損失?！盀楣僖蝗危鸵旄Ｒ环健?，作為私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有“膽識(shí)虎龍，無(wú)私辨良才”的膽識(shí)，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。

（3）、群體激勵(lì)。群體激勵(lì)是個(gè)人在群體活動(dòng)中受群體關(guān)系的影響所形成的激勵(lì)。在一個(gè)人人進(jìn)取向上和充滿溫情的群體中，個(gè)人會(huì)受到群體力量的激勵(lì)而不甘落后，從眾一致，積極苦干。創(chuàng)造“愛(ài)”的氣氛、“美”的環(huán)境，真正把企業(yè)辦成“職工之家”，職工就會(huì)感到離開(kāi)群體將會(huì)喪失自己的社會(huì)性，甚至難以生存。日本企業(yè)家盛田昭夫說(shuō)過(guò)：“企業(yè)家最重要的任務(wù)是在于培育職工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念?！?這種在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀(jì)70年代以后就被稱之為“團(tuán)隊(duì)精神”或“團(tuán)隊(duì)文化”，驅(qū)使著每個(gè)職工自強(qiáng)不息、進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸宿感和責(zé)任感。美國(guó)管理學(xué)家哈默指出，群體激勵(lì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生命力。

（4）、情感激勵(lì)。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類型，這就要求我們的上司要關(guān)心員工，在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，關(guān)心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。特別是對(duì)于家族制企業(yè)，要想調(diào)動(dòng)家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的家庭式氛圍；增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感?！坝眯膿Q心”是營(yíng)造一致利益的最好的辦法?！白坑谐尚У钠髽I(yè)福利需要和員工達(dá)成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝爾一語(yǔ)驚人：“要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內(nèi)心的需求?！?

（5）、目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。目標(biāo)作為一種誘因，具有引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷對(duì)高目標(biāo)追求，才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。正如一位哲人所說(shuō)“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一。我們知道每個(gè)人都想干一番事業(yè)，并尋找機(jī)會(huì)施展自己的才能。很多效力于私營(yíng)企業(yè)的人，看中的就是私營(yíng)企業(yè)不同于國(guó)企的靈活的用人機(jī)制，不以資歷論英雄。因此私營(yíng)企業(yè)就應(yīng)該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發(fā)展的愿望。古人云：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如?！?。企業(yè)家應(yīng)知人善任，用其所長(zhǎng)，讓他們?cè)趯?shí)踐中得到提高，讓他們有事業(yè)的成就感，同時(shí)讓他們看到事業(yè)發(fā)展的前景，增強(qiáng)責(zé)任感、使命感，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。日本東芝株式會(huì)社認(rèn)為，要尊重人就應(yīng)委以重任，誰(shuí)拿得起了一百公斤，就交給誰(shuí)一百二十公斤的東西。東芝推行“重?fù)?dān)子主義”和“適才適用”的用人路線，在企業(yè)實(shí)行內(nèi)部招聘，讓職員自己申請(qǐng)最能發(fā)揮專長(zhǎng)的職位，從而使企業(yè)繁榮昌盛，歷久不衰。

我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)發(fā)展很快，有些私企由于老板們的素質(zhì)、能力都比較好，對(duì)新的事物、觀念也比較容易接受，因而這些私營(yíng)企業(yè)就發(fā)展得不錯(cuò)。但根據(jù)筆者這近幾年在私企從事企業(yè)高層管理工作所接觸和了解的一些私企來(lái)看就大不一樣了。

嚴(yán)格的講，有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)，老板的風(fēng)格就是企業(yè)的風(fēng)格，老板的世界觀、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則已深深地滲透到企業(yè)每一個(gè)角落。當(dāng)私營(yíng)企業(yè)做到一定規(guī)模和程度后，要想再有大的進(jìn)步和發(fā)展時(shí)，這往往就意味著企業(yè)老板在素質(zhì)、技能、觀念等方面有較大的提升和改變，否則只有原地踏步或者倒退。根據(jù)多年的觀察和與眾多的私企老板接觸，筆者認(rèn)為下列若干問(wèn)題則是嚴(yán)重制約私營(yíng)企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的重大問(wèn)題。筆者曾經(jīng)與一些私企老板談及這些問(wèn)題時(shí)，他們幾乎全部認(rèn)同筆者所指出的問(wèn)題，但是要想他們都很快改變或調(diào)整過(guò)來(lái)卻又很難做到。

制約私營(yíng)企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展都有哪些問(wèn)題：

一、私營(yíng)企業(yè)老板素質(zhì)普遍低下，自命不凡、不思進(jìn)取。

有很大一部分私企老板由于年輕時(shí)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，那時(shí)本身經(jīng)濟(jì)條件差也沒(méi)有讀多少書(shū)，沒(méi)有接受過(guò)什么高等教育，早些年基本上靠自己的勤勞和國(guó)家政策把企業(yè)一點(diǎn)一點(diǎn)做起來(lái)。但是，當(dāng)企業(yè)做起來(lái)或已經(jīng)有些規(guī)模時(shí)，這時(shí)候則自我意識(shí)便開(kāi)始膨脹，總認(rèn)為“我沒(méi)有讀書(shū)，也沒(méi)學(xué)歷，我也能發(fā)財(cái)，也能把企業(yè)做大，做企業(yè)有什么了不起，有什么難?！备械睦习澹麄冇X(jué)得自己的企業(yè)已經(jīng)很不錯(cuò)了，經(jīng)常性的吹噓“我雖然沒(méi)文化，可我就是比你們這些知識(shí)分子強(qiáng)，我聰明，有膽識(shí)，能抓住機(jī)會(huì)。只要我看好的項(xiàng)目，我去做準(zhǔn)成?！薄麄冇袝r(shí)到了目空一切的程度，如果你勸他“你還需要提高，還需要學(xué)習(xí)、需要對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理有一個(gè)更高、更全面的認(rèn)識(shí)和理解；還需要對(duì)當(dāng)今社會(huì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷性有足夠的估計(jì)和準(zhǔn)備等等”這些幫助和啟發(fā)他們的思想及行為的話語(yǔ)，他們根本就不屑一顧，反而說(shuō)你是“杞人憂天”。他會(huì)說(shuō)“在我的老板生涯中，還沒(méi)有失敗的經(jīng)歷?！比绻饺似髽I(yè)里的老板都是這種“德性”，那么我則告訴你，這種企業(yè)不出三年必死無(wú)疑！

二、股東間權(quán)力、利益等問(wèn)題沖突，能共苦，不能同甘。

時(shí)下有很多私營(yíng)企業(yè)是以幾個(gè)朋友或家族成員合資合股創(chuàng)辦企業(yè)的。這種企業(yè)我們通常稱為民營(yíng)股份制企業(yè)，而這種企業(yè)在我國(guó)做大、做強(qiáng)的也的確不少。凡能做大做強(qiáng)的民營(yíng)股份企業(yè)，在當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)它的股本結(jié)構(gòu)肯定是只有某一個(gè)股東（一般是該企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)始人）所占的股權(quán)最大，一般都大到超過(guò)全部股權(quán)的51%以上。（如當(dāng)時(shí)步步高的段永平，金正的揚(yáng)明貴。）否則大家股東都均衡持股，權(quán)利相當(dāng)、話語(yǔ)權(quán)相當(dāng)，這種股份企業(yè)在中國(guó)一般情況下很難成活。我們經(jīng)?？吹揭恍┻@樣的民營(yíng)股份制小企業(yè)在股權(quán)大小、職務(wù)高低、利益多寡等方面，經(jīng)常搞得“你死我活”。董事長(zhǎng)抱怨總經(jīng)理不懂經(jīng)營(yíng)；總經(jīng)理指責(zé)董事長(zhǎng)到處插手越權(quán)指揮；公司出了問(wèn)題股東們不是積極地共同想辦法解決，而是先追究責(zé)任。由于誰(shuí)都不想承擔(dān)責(zé)任，而一碰到責(zé)任問(wèn)題時(shí)，各股東就肯定相互推委，最后不了了之。

凡股份相等或大致相等的民營(yíng)股份企業(yè)里還有一個(gè)致命的毛病，這就是：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，大家都能齊心協(xié)力，同甘共苦地去作好各自的工作。這是因?yàn)檫€有為創(chuàng)業(yè)后獲取更大利益的誘惑在支撐著每一個(gè)股東，所以在創(chuàng)業(yè)之初股東們相對(duì)團(tuán)結(jié)，但一旦進(jìn)入常規(guī)生產(chǎn)和管理后如果長(zhǎng)時(shí)間企業(yè)不能獲利，這時(shí)問(wèn)題和矛盾就經(jīng)常發(fā)生。又是抱怨，又是指責(zé)，經(jīng)常為一些小問(wèn)題搞得股東們“劍拔弩張”。如果企業(yè)運(yùn)作還不錯(cuò)，在短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)贏利，但又會(huì)有人提出先確保股東的投資回收，不考慮企業(yè)繼續(xù)發(fā)展需要資金的再投入。更糟糕的是，由于有了贏利，而導(dǎo)致股東間的權(quán)利和利益上的分配問(wèn)題，都生怕別人所得比自己多，整天心理不平衡。而企業(yè)的主要管理者、經(jīng)營(yíng)者心理也極不平衡，“企業(yè)里的工作和效益都是我創(chuàng)造的，他們?yōu)槭裁匆埠臀夷靡粯拥氖杖牖蚍峙?，久而久之他也不愿做“冤大頭”了。象這種問(wèn)題目前在許多剛剛創(chuàng)立的民營(yíng)性質(zhì)的股份企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生。

三、企業(yè)用人裙帶關(guān)系問(wèn)題嚴(yán)重。

所謂私企，就是私人投資辦企業(yè)，那么任何私人他都不是孤立存在社會(huì)間的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，由于考慮信任、考慮節(jié)儉，一般私企老板都喜歡用與自己有關(guān)的什么親戚、朋友或他們的子女。目前至少有80%以上的私營(yíng)企業(yè)在重要崗位和高層管理的職位，都是自己的“裙帶關(guān)系”。這些人素質(zhì)低、能力差，但老板就是信他們，往往很多事情就是壞在這些人的手上，所謂“心服之人”最終成為“心腹之患”，這種事在許多民營(yíng)企業(yè)中屢見(jiàn)不鮮。而這些“裙帶”之人所造成的危害要比一般情況所產(chǎn)生的問(wèn)題就要嚴(yán)重得多了。

四、不尊重知識(shí)、不尊重人才，不信任外來(lái)員工。

在珠江三角洲一帶的民營(yíng)企業(yè)或私營(yíng)企業(yè)，都程度不同地存在不尊重知識(shí)、不尊重人才的問(wèn)題。他們不認(rèn)為誰(shuí)是什么人才，他們只知道是我花錢(qián)雇你來(lái)幫我干活，至于錢(qián)多錢(qián)少，就看你有多大能耐，能干些什么了。私企老板存在著嚴(yán)重的狹隘的用人思想觀念，他不管請(qǐng)的是一般工人還是什么副總、總經(jīng)理之類，他都要天天盯著你，看你在干什么，生怕招來(lái)的員工白拿工資不干活。老板與員工之間存在嚴(yán)重的“信任危機(jī)”，尤其是在涉及經(jīng)濟(jì)問(wèn)題上，那更是對(duì)外來(lái)員工一萬(wàn)個(gè)不信任。筆者在很多企業(yè)里做管理時(shí)都經(jīng)常告誡下屬：“凡在私企工作，一定要搞清楚，什么事情該做，什么事情不該做。凡要花錢(qián)的事情最好不做或謹(jǐn)慎做；不花錢(qián)的事情你可以大膽去做，即使做錯(cuò)了老板也不會(huì)太責(zé)備”。但話又得說(shuō)回來(lái)，企業(yè)里的工作有哪樣跟“錢(qián)”沒(méi)關(guān)系，之所以很多私企老板也很困惑：“你說(shuō)不信任他們外來(lái)員工，那我請(qǐng)他們干什么？，如果完全信任他們?nèi)f一他們利用手中的職權(quán)搞我的錢(qián)和資源又怎么辦？”的確，在現(xiàn)代社會(huì)中有那么一些所謂的職業(yè)經(jīng)理人違背職業(yè)道德，利用老板對(duì)他的信任和授權(quán)大肆斂財(cái)，挖企業(yè)的資源，最后甚至成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些都是私企老板不愿看到和不愿發(fā)生的問(wèn)題。所以長(zhǎng)期來(lái)私企老板在對(duì)人才、對(duì)外來(lái)員工始終抱有偏見(jiàn)和不信任，這個(gè)問(wèn)題不解決，私營(yíng)企業(yè)永遠(yuǎn)也別想有大的進(jìn)步和發(fā)展。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才的競(jìng)爭(zhēng)又體現(xiàn)在企業(yè)是否有一整套尊重知識(shí)、尊重人才，使人才能充分發(fā)揮自己聰明才智的空間和舞臺(tái)的激勵(lì)機(jī)制；是否制定了相應(yīng)的對(duì)不良行為的監(jiān)督約束機(jī)制？我們不能“因噎廢食”的把外來(lái)人員都列入不信任名單，更不要人為地建造起“信任危機(jī)”的高墻，否則任何真正的人才都會(huì)變成無(wú)所事事的蠢才。

五、急功近利、目光短淺，短期行為嚴(yán)重。

這個(gè)問(wèn)題在私企表現(xiàn)在做事和用人方面比較突出。老板凡是對(duì)做任何事情都想在短期內(nèi)就產(chǎn)生效益或效果，如果短期內(nèi)看不到效益那么就可能很快地否定這項(xiàng)工作，也自然地否定與這項(xiàng)工作有關(guān)的人員的能力和水平。這種急功近利、目光短淺的行為往往會(huì)給企業(yè)造成巨大的危害。“欲速則不達(dá)”，這條恆古不變的真理為什么就有很多老板不知道？你說(shuō)聘一個(gè)部門(mén)經(jīng)理、銷(xiāo)售老總，一兩個(gè)月就要看到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)多少多少，如若不能，就立馬換人。換人后又是如此心態(tài)，周而復(fù)始的折騰，你說(shuō)你的企業(yè)還能招聘到真正的能人？有誰(shuí)還敢來(lái)你的公司任職？任何人在一個(gè)新的環(huán)境和對(duì)企業(yè)不了解的情況下，要他在短期內(nèi)就戰(zhàn)果輝煌，那簡(jiǎn)直是開(kāi)玩笑。他也是人，他又不是“神仙”，你自己都無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你請(qǐng)一個(gè)新人他就能在一兩個(gè)月內(nèi)給你實(shí)現(xiàn)？這本身就是“自欺欺人”，到頭來(lái)無(wú)非是“賠了夫人又折兵”，你說(shuō)這是何苦呢？！

私企老板一定要克服這種用人、做事的急于求成、急功近利的短期行為心態(tài)，把眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展是長(zhǎng)期的，那么我們?cè)谶x拔人才、使用人才等方面也要做相應(yīng)的規(guī)劃和安排。要制定一整套行之有效的，既適合企業(yè)發(fā)展要求又適合員工施展才干、發(fā)揮專長(zhǎng)的制度與機(jī)制，老板要學(xué)會(huì)寬容、等待，否則企業(yè)永遠(yuǎn)也不會(huì)進(jìn)步。

六、對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和研究，得過(guò)且過(guò)。

目前有很大一部分私企在企業(yè)發(fā)展問(wèn)題上缺乏戰(zhàn)略研究，他們不知道自己下一步要做些什么，怎么做？對(duì)企業(yè)的近期、中長(zhǎng)期發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展等全無(wú)概念，但心里卻老想著要做大，要做成集團(tuán)式公司；要上規(guī)模要多角、多元經(jīng)營(yíng)。當(dāng)你問(wèn)他什么是集團(tuán)式運(yùn)作，什么是多角、多元經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題時(shí)，他一籌莫展，抓耳撓腮一陣后他會(huì)告訴你：“我想就是做得很大，大約1個(gè)億或3個(gè)億吧?！逼鋵?shí)他們根本就不具備為自己企業(yè)設(shè)計(jì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的能力和經(jīng)驗(yàn)。他們很多人辦企業(yè)的確存在得過(guò)且過(guò)的思想，他們對(duì)近期，或稍遠(yuǎn)一點(diǎn)的發(fā)展都不能把握和預(yù)料，他們又怎么能對(duì)未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和研究呢？

七、重經(jīng)驗(yàn)，輕理論。

私企老板最相信自己的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)干。我們說(shuō)有經(jīng)驗(yàn)是好的，許多經(jīng)驗(yàn)都來(lái)自長(zhǎng)期的實(shí)踐積累；有了經(jīng)驗(yàn)，人就不容易出錯(cuò)；有了經(jīng)驗(yàn)，就對(duì)一些問(wèn)題和事物的判斷更加準(zhǔn)確?？墒?，在很多的私營(yíng)企業(yè)，卻把經(jīng)驗(yàn)作為決策、工作等重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要條件，他們從不對(duì)一些重要問(wèn)題和行為從理論高度和深度去分析去論證；他們一味地把從事企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論研究、策劃等前期必不可少的工作統(tǒng)統(tǒng)指責(zé)為“務(wù)虛”。殊不知沒(méi)有先前的“務(wù)虛”哪來(lái)后面的務(wù)實(shí)；任何工作如果不在行動(dòng)之前設(shè)計(jì)、策劃好方案和準(zhǔn)則，就一古腦地去做，那十有八九要把事情做砸了。在筆者從事多年的企業(yè)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作看來(lái)，凡是不經(jīng)過(guò)從理論分析論證到可行性研究的任何工作或項(xiàng)目，都注定要出問(wèn)題。許多私企老板口口聲聲說(shuō)：“我工作最務(wù)實(shí)，從不搞那些什么務(wù)虛的東西，說(shuō)那么多干什么，先干了再說(shuō)”。……我奉勸老板們以后可不要這么講，至少要看在什么場(chǎng)合講，你說(shuō)你務(wù)實(shí)，先做再說(shuō)，我倒說(shuō)你是瞎做，典型的無(wú)知和愚蠢，你是在浪費(fèi)資源，你是對(duì)企業(yè)、對(duì)員工的不負(fù)責(zé)任。

八、把錢(qián)看得太重，不敢負(fù)債經(jīng)營(yíng)，不懂資本運(yùn)營(yíng)。

私企老板一般不懂得資本運(yùn)營(yíng)。首先他們搞不清什么是資本運(yùn)營(yíng)，資本運(yùn)營(yíng)都需要什么條件做基礎(chǔ)和支撐。其次，老板們本身就把自己那么一點(diǎn)現(xiàn)有的資金（資源）看得很重。他們不知道怎樣去利用自己已經(jīng)形成的優(yōu)勢(shì)（如品牌、信譽(yù)、加工能力、市場(chǎng)渠道等）進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)最通常地?cái)U(kuò)張。一方面老想著做大，而另一方面卻不知如何做大。他們認(rèn)為一切一切的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須用“真金白銀”打造；他們從不向銀行借貸，他們從來(lái)都是用自己有限的資金進(jìn)行著最慢（他們卻說(shuō)是最穩(wěn)）的資本增值和發(fā)展。殊不知要想把企業(yè)做大、作強(qiáng)有許多方法，有許多路可走?？赏ㄟ^(guò)品牌延伸、品牌運(yùn)營(yíng)增加產(chǎn)品拓展市場(chǎng)；可通過(guò)合作、合資解決生產(chǎn)加工問(wèn)題；可通過(guò)借殼上市籌集資金開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目；可通過(guò)收購(gòu)兼并擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模等等?，F(xiàn)代企業(yè)營(yíng)運(yùn)講究 “借力打力”，都講究用“一元錢(qián)做出五元錢(qián)甚至十元錢(qián)的活”，不能總是在1＋1=2的低層面圈子里埋頭苦干。之所以有那么些私企老板們把企業(yè)做到一定規(guī)模上就再也大不了，再也強(qiáng)不起來(lái)?。?！

九、信譽(yù)差，不守承諾，對(duì)人對(duì)事缺乏誠(chéng)信。

不講信譽(yù)、不守承諾好象是一些私企老板們的一種通病，實(shí)際不然。我們只能說(shuō)有比較多的私企老板還是很看重信譽(yù)和能夠兌現(xiàn)承諾的。但根據(jù)筆者的了解和與私企老板們的接觸發(fā)現(xiàn)，私企老板往往在承諾之前沒(méi)有冷靜地考慮或就根本沒(méi)有去想自己的承諾能不能兌現(xiàn)？這同私企老板的性格、素質(zhì)和職業(yè)背景有關(guān)。有些老板在他的一生職業(yè)生涯中就根本沒(méi)有什么誠(chéng)信，他對(duì)誰(shuí)的承諾都可以不兌現(xiàn)，即使是自己的至親好友，也照樣變著法子讓你沒(méi)法叫他給你兌現(xiàn)什么承諾。當(dāng)然這種人不是很多，如果這種人多了，那整個(gè)社會(huì)就亂套了。這里所指的是在我國(guó)許多私企中有那么一大部分老板們的確在從事經(jīng)濟(jì)工作中，在對(duì)待員工的工資待遇問(wèn)題上，在與社會(huì)、客戶的交往過(guò)程中存在著不守信譽(yù)，不重承諾的現(xiàn)象。當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)講誠(chéng)信，重承諾的社會(huì)，一個(gè)不講信用，不守諾言的企業(yè)是無(wú)法在這競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中生存和立足的。

十、工作決策隨意性、盲目性。

我們很多在私企工作過(guò)的中高層管理人員，都普遍抱怨過(guò)私企老板在工作、決策等方面經(jīng)常性地出現(xiàn)隨意性和盲目性。人們經(jīng)常說(shuō)的一句口頭談“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，實(shí)際上就是私企老板工作上由于盲目、無(wú)知或不知所為而導(dǎo)致的隨意性。往往這種隨意性會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大危害；也給中高層執(zhí)行人員造成無(wú)所適從的感覺(jué)。可在私企管理工作中，老板則是致高無(wú)上的權(quán)威，只要老板想要改變計(jì)劃或方案，哪怕你是什么總經(jīng)理、職業(yè)經(jīng)理人也是枉然，這就是當(dāng)今為什么許多所謂的職業(yè)經(jīng)理人真正到了私企工作而屢屢不能為企業(yè)創(chuàng)造效益和業(yè)績(jī)。當(dāng)然這里除了職業(yè)經(jīng)理人自身的一些問(wèn)題外，其主要原因還是企業(yè)老板在重大決策問(wèn)題上的隨意性和盲目性造成的（拍腦門(mén)決策）。

在一些私營(yíng)企業(yè)里，朝令夕改的事情經(jīng)常發(fā)生。今天研究一個(gè)重大營(yíng)銷(xiāo)方案，從基層到老板一一通過(guò)，甚至有老板的簽字畫(huà)押，但是可能到了明天或后天，老板會(huì)自己推翻先前的決定，要么重新研究另作安排；要么束之高閣久久沒(méi)有下文。有人不理解，向老板提出質(zhì)疑：“既然是集體研究決定的事情，為什么說(shuō)改就改？企業(yè)的管理制度、決策程序等還要不要？”而老板們是怎么說(shuō)的：“誰(shuí)是老板？我是老板，我說(shuō)要改就得改，哪怕是改錯(cuò)了也得聽(tīng)我的?！薄@就是私企老板的風(fēng)格，你說(shuō)有這種企業(yè)和老板，他還能做大、做強(qiáng)？筆者曾經(jīng)就屢屢遇到過(guò)如此老板，已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了。

十一、個(gè)人行為代替企業(yè)行為，獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)，家長(zhǎng)式作風(fēng)、野蠻式管理。

私企老板在企業(yè)里還往往不知道自己應(yīng)扮演什么角色。很大程度上都是以個(gè)人行為代替企業(yè)行為，這點(diǎn)也是目前私企老板的一塊“硬傷”。我們經(jīng)常講一個(gè)稱職的老板一定要把握好自己角色的轉(zhuǎn)換。何謂角色轉(zhuǎn)換？目前在我國(guó)絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)里，主要領(lǐng)導(dǎo)人既是老板又是總經(jīng)理，可謂雙重身份。大家知道所謂老板，就是這個(gè)企業(yè)的投資者，資產(chǎn)所有者。這個(gè)企業(yè)是一個(gè)人的資產(chǎn)（產(chǎn)權(quán)），那么這個(gè)企業(yè)就一個(gè)老板。如果這個(gè)企業(yè)有三個(gè)或五個(gè)投資者，那這個(gè)企業(yè)就有三個(gè)或五個(gè)老板。可總經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者，只有一個(gè)。一般情況下凡是個(gè)人獨(dú)資的企業(yè)，其老板必定自己做總經(jīng)理；凡多個(gè)老板的企業(yè)一般都是外聘總經(jīng)理，因?yàn)橥顿Y者之間相互不信任，或相互間認(rèn)為各自的能力水平都不相上下，誰(shuí)做都不合適（就像當(dāng)年的華帝集團(tuán)，七個(gè)老板推舉一個(gè)外來(lái)工姚吉慶做總經(jīng)理）只有外聘所謂的職業(yè)經(jīng)理人了。但這所謂的職業(yè)經(jīng)理人不論在工作中，在決策上，始終沒(méi)有實(shí)權(quán)，始終受到老板的牽制或控制。如果是老板與總經(jīng)理一身兼的企業(yè)，那就更容易出現(xiàn)和發(fā)生“個(gè)人行為代替企業(yè)行為”的事情。何謂總經(jīng)理？是對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理負(fù)全面責(zé)任的人，既然是總經(jīng)理，那么他的職業(yè)技能、管理水平、綜合素質(zhì)等就肯定要比副總經(jīng)理強(qiáng)，否則如何駕馭企業(yè)和管理下屬?？墒钱?dāng)今很多私企老板卻不是這樣，它明知自己在各方面都不如手下的副總或部門(mén)主管，但他死活也不愿放棄手中總經(jīng)理的職權(quán)，這就好像“老牛拉大車(chē)”，而這“大車(chē)”的負(fù)荷已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這“老牛”的承受能力。之所以有很多老板們會(huì)整天喊累叫苦，實(shí)際上很大程度上都是自己跟自己過(guò)不去。　

企業(yè)老板的角色轉(zhuǎn)換，關(guān)鍵體現(xiàn)老板的綜合素質(zhì)和對(duì)企業(yè)整體的駕馭能力方面，當(dāng)你是老板時(shí)（下班后、節(jié)假日）你就應(yīng)該多關(guān)心員工，更多一些人性化、親情化和感情色彩；當(dāng)你是總經(jīng)理時(shí)（上班工作時(shí)），你就必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的管理規(guī)程、規(guī)章制度，你就必須處處以身作則、嚴(yán)于律己，工作行為中讓任何下屬都敬佩和折服。你不能以為這個(gè)企業(yè)是你的，你當(dāng)總經(jīng)理就可以不按時(shí)上班，就可以不執(zhí)行制度，就可以任意指責(zé)他人甚至任意“炒”人……很多私企老板把企業(yè)就當(dāng)作他的一個(gè)家族來(lái)管理，而他就是這個(gè)家族的“族長(zhǎng)公”，那種獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)、家長(zhǎng)式作風(fēng)、野蠻式管理，動(dòng)撤罰款、扣獎(jiǎng)金、“炒魷魚(yú)”，在許多中小私營(yíng)企業(yè)中屢見(jiàn)不鮮。筆者曾親眼看見(jiàn)過(guò)某企業(yè)里既是老板，又是總經(jīng)理的頭面人物動(dòng)不動(dòng)不是拍桌子罵人，就是扣工資。更有甚者，還對(duì)自己的副總及部門(mén)主管大打出手，其行為之惡劣簡(jiǎn)直令人不寒而栗。

十二、制度化、規(guī)范化管理不能落到實(shí)處，甚至無(wú)法建立。

有許多私營(yíng)企業(yè)老板也整天說(shuō)，我們也要采用科學(xué)化管理企業(yè)，也要建立全套的企業(yè)各種規(guī)章制度，要規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)工作行為等等。但實(shí)際上執(zhí)行起來(lái)又完全背道而馳。在大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)里真正要推行制度化、規(guī)范化管理非常之艱難。在這里不是說(shuō)制度和規(guī)范的文件、規(guī)定很難制定，而是文件、制度、規(guī)定制定出來(lái)后很難落實(shí)、執(zhí)行，甚至就沒(méi)法執(zhí)行。為什么？因?yàn)槭紫炔粓?zhí)行制度和規(guī)定的就是企業(yè)的老板、總經(jīng)理和那些與老板有那么一些沾親帶故的各色人物。按理，總經(jīng)理必須帶頭執(zhí)行公司的規(guī)章制度，并且還要以身作則地賞罰分明?？墒窃谒狡罄铮磺械墓芾硪?guī)章只是對(duì)外來(lái)員工制定的，這樣任何好的制度和規(guī)范久而久之也就形同虛設(shè)，沒(méi)有任何作用。你老板可以完全不執(zhí)行，那我老板的親戚就可以在執(zhí)行時(shí)打些折扣，那別人有時(shí)犯些小錯(cuò)、小事也就不好意思去追究和處罰。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理制度形同虛設(shè)時(shí)，那這個(gè)企業(yè)就離混亂和死亡很近了。

十三、企業(yè)缺乏激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督、約束機(jī)制。

一些私營(yíng)企業(yè)除了無(wú)法建立科學(xué)的制度化、規(guī)范化管理規(guī)程外，還有一個(gè)極大的隱患，這就是，沒(méi)有很好的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制的建立是要對(duì)那些為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的員工給予精神和物質(zhì)等方面的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工在企業(yè)工作感覺(jué)到有：“只要自己努力也同樣可以得到公司的認(rèn)可和回報(bào)”。通過(guò)合理、必要的激勵(lì)使員工有一種成就感、歸屬感；通過(guò)激勵(lì)對(duì)那些后進(jìn)者、工作業(yè)績(jī)平平者更是一種鞭策和促進(jìn)?？汕∏≡谶@些方面很多私企就根本沒(méi)有這種意識(shí)，反正企業(yè)里是按計(jì)件或記時(shí)發(fā)放工資，搞不搞什么激勵(lì)沒(méi)什么意義，管理人員，行政人員一般被罰（款）被扣（工資）的多，還想什么獎(jiǎng)勵(lì)？銷(xiāo)售人員就給你一個(gè)只能解決個(gè)人溫飽的底薪，其余部分就靠自己去多銷(xiāo)成品，只有多銷(xiāo)產(chǎn)品才可能通過(guò)提成保住基本薪水。因而，很多私企由于沒(méi)有科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致許多優(yōu)秀的員工紛紛“跳槽”另尋他途。

而企業(yè)的監(jiān)督、約束機(jī)制又怎樣呢？，看起來(lái)在私企里一般不會(huì)出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)和行為問(wèn)題。（在這里所說(shuō)的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題是指貪污、受賄、吃回扣等問(wèn)題；行為問(wèn)題是指泄漏企業(yè)商業(yè)機(jī)密或“炒單”等問(wèn)題。）因?yàn)樵谒狡罄锓采婕暗脚c錢(qián)有關(guān)系的工作，如財(cái)務(wù)、采購(gòu)等，都是老板的至親或家族成員把持著，這就是所謂的親信或心服之人。當(dāng)然企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，老板用一些自己的親戚和家族成員那是可以理解的，因?yàn)榍捌谝钥?，要能不?jì)報(bào)酬的任勞任怨的工作，這些一般人做不到，也沒(méi)這個(gè)義務(wù)。所以用所謂的自己人是對(duì)的，也只能是這樣。但當(dāng)你的企業(yè)做大了，上了規(guī)模，那就要考慮這種家族成員在企業(yè)里的影響和負(fù)面效應(yīng)了。如果你的家族成員既忠誠(chéng)于老板，又在能力、素質(zhì)、水平上有很高的造詣，那肯定可以身居要職。但往往很多企業(yè)不是這樣，那些跟隨老板一起“打天下”而又不是老板的所謂功臣們，他們幾乎全部是沒(méi)有什么文化，在技能、素質(zhì)等方面都還停留在創(chuàng)業(yè)之初的水平上，這些人一旦在企業(yè)里把持著重要崗位，而企業(yè)又根本沒(méi)有對(duì)他們制定一套行之有效的監(jiān)督、約束機(jī)制，試想，當(dāng)權(quán)力失去了監(jiān)督和約束，它將產(chǎn)生什么后果？最終肯定要出現(xiàn)，也一定會(huì)出現(xiàn)：“心服之人成為心腹之患”。到那時(shí)我們那些私企老板們又作何想？相信只要是做過(guò)企業(yè)的老板們看了這篇文章后都會(huì)有所感悟。

十四、管理僵化、不懂授權(quán)、不懂創(chuàng)新改進(jìn)。

許多私企在企業(yè)管理方面仍然停留在80年代的水平上，很多企業(yè)盡管規(guī)模也不小，但還完全是一種小作坊式的生產(chǎn)管理模式。我在這里可以公開(kāi)說(shuō)一點(diǎn)，有很多私企所謂的產(chǎn)品通過(guò)ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，其實(shí)大部分都是花錢(qián)買(mǎi)一個(gè)證書(shū)而已，外界（客戶）也不可能一一去打聽(tīng)、調(diào)查，他只看見(jiàn)有證書(shū)就覺(jué)得這個(gè)企業(yè)在管理上很規(guī)范，質(zhì)量有保障。而實(shí)際上全是 “正牌水貨”。這就是我們國(guó)家、社會(huì)的悲哀。當(dāng)然你有需求，他就能提供服務(wù)，不然假文憑、假證書(shū)屢禁不止？!不然假煙、假酒、假貨屢打不絕？!所以假認(rèn)證也就不足為怪了。

在這里筆者要表述的不是企業(yè)造假，而是關(guān)于管理模式和方法問(wèn)題。現(xiàn)代企業(yè)從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和管理模式的確定，都必須符合企業(yè)自身發(fā)展的需要，一味照般、抄襲都不能解決問(wèn)題，搞不好還會(huì)出大亂子?，F(xiàn)在很多或絕大部分私企都是采取完全集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，凡企業(yè)的一切工作、事務(wù)等都是老板說(shuō)了算，在財(cái)務(wù)上更是“一支筆”，哪怕一元錢(qián)的開(kāi)支也須經(jīng)老板簽字首肯方能開(kāi)支報(bào)銷(xiāo)。下面盡管設(shè)了什么副總、部門(mén)經(jīng)理、主管類，都到關(guān)鍵時(shí)沒(méi)有任何權(quán)利。沒(méi)有權(quán)利那自然就沒(méi)有責(zé)任。權(quán)利高度集中必然導(dǎo)致中層高度無(wú)能，之所以很多私企在工作中出現(xiàn)扯皮、推委、不負(fù)責(zé)任等問(wèn)題，其主要原因就是老板不懂授權(quán)管理，他不能把該給予下屬的合理的職權(quán)授予下屬，讓每一個(gè)下屬管理者都享有相應(yīng)的管理權(quán)利，同時(shí)也承擔(dān)由權(quán)利而派生出的工作責(zé)任。一個(gè)開(kāi)明和明智的企業(yè)老板，一定懂得怎樣利用他人的智慧和勞動(dòng)達(dá)到自己所期望達(dá)到的目標(biāo)。既要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就必須賦予與達(dá)成目標(biāo)所擔(dān)負(fù)工作的管理者的權(quán)利，否則要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)那都是一句空話。

人們經(jīng)常講企業(yè)管理要?jiǎng)?chuàng)新、產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新、技術(shù)要?jiǎng)?chuàng)新等，但最重要的是觀念要?jiǎng)?chuàng)新，思想要?jiǎng)?chuàng)新。而恰恰在這些方面很多私企不但不能創(chuàng)新，有的還甚至倒退。不過(guò)我們有很多企業(yè)搞些抄襲、剽竊等的本事的確很高明，你可能化了很長(zhǎng)時(shí)間創(chuàng)造出一種新產(chǎn)品，而我卻只要幾天就抄襲模仿你，還需要?jiǎng)?chuàng)什么新，多累？！中國(guó)的企業(yè)最大的無(wú)能就是不能創(chuàng)新，最可惡的行為就是抄襲。一個(gè)企業(yè)不論是在管理上還是在產(chǎn)品上、在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上不懂創(chuàng)新都不重要，重要的是私企老板一定要在思想上創(chuàng)新，在觀念上創(chuàng)新，只有思想觀念不斷創(chuàng)新，企業(yè)才可能在管理、技術(shù)、產(chǎn)品等方面創(chuàng)新?！?