金手銬是指公司利用股票期權(quán)、獎(jiǎng)金紅利等預(yù)期收入手段留住企業(yè)高層管理者等人才的手段，一般都有時(shí)間等限制，期間辭職離開(kāi)則無(wú)法兌現(xiàn)。

金手銬作為一種主要面向高管的激勵(lì)工具，其目的在于通過(guò)向高管提供激勵(lì)，以激發(fā)其動(dòng)力，并與公司其他利益相關(guān)者共同分享成長(zhǎng)的果實(shí)。

“金色降落傘”（針對(duì)退職）與金手銬（針對(duì)股權(quán)）、金階梯（針對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)）并稱“三金”，主要適用于核心管理團(tuán)隊(duì)、特別是企業(yè)家階層，具有程序嚴(yán)、彈性大、價(jià)值高等特點(diǎn)。

金手銬有兩層含義：

一是“金”制的，很貴重，其目的在于以此倡導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)精神，建立高管與股東之間的利益共享平臺(tái)，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，也就是說(shuō)，金手銬首先是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的；同時(shí)也有助于平衡高管團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)短期目標(biāo)，吸引并留住優(yōu)秀人才，鼓勵(lì)創(chuàng)新，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力；

二是“手銬”，而不是金磚，這就意味著高管不可能拿了就能走人，激勵(lì)是有限制性條件的。

經(jīng)理人的金手銬——經(jīng)理股票期權(quán)

經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock Options，簡(jiǎn)稱ESO）是指根據(jù)股票期權(quán)計(jì)劃的規(guī)定，授予其管理人員在某一規(guī)定的期限內(nèi)，按約定的價(jià)格（即行權(quán)價(jià)）購(gòu)買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)行權(quán)或不行權(quán)。當(dāng)股價(jià)上升超過(guò)行權(quán)價(jià)時(shí)，經(jīng)理人將以行權(quán)價(jià)購(gòu)得股票并在市場(chǎng)上出售，獲得差額收益；如果股票價(jià)格下降低于行權(quán)價(jià)時(shí)，經(jīng)理人將棄權(quán)，并且這種權(quán)利不能轉(zhuǎn)讓。它是一種旨在將經(jīng)理人的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，以提高經(jīng)理人的努力經(jīng)營(yíng)程度，促進(jìn)股東價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)理股票期權(quán)通常規(guī)定，給予公司內(nèi)以首席執(zhí)行官（CEO）為首的高級(jí)管理階層按某一固定價(jià)格購(gòu)買本公司普通股的權(quán)力，而且這些經(jīng)理人員有權(quán)在一定時(shí)期后將所購(gòu)入的股票在市場(chǎng)上出售，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。經(jīng)理股票期權(quán)通常只給予經(jīng)理人員享受公司股票增值所帶來(lái)的利益增長(zhǎng)權(quán)，一般不向經(jīng)理人員支付股息。但是現(xiàn)在情況已發(fā)生變化，尤其是一些股票股息比較高的公司像電力設(shè)施公司，也已經(jīng)開(kāi)始將經(jīng)理股票期權(quán)與股息掛鉤，但同時(shí)規(guī)定，只有在行使期權(quán)時(shí)，經(jīng)理人員才能獲得股息。這樣做的用意在于它能夠把經(jīng)理人員的利益與所有股東利益而不是僅與股票市值相聯(lián)系。

經(jīng)理股票期權(quán)的一個(gè)潛在缺點(diǎn)就是其價(jià)值受股票市場(chǎng)波動(dòng)異常明顯。在業(yè)績(jī)相同的情況下，風(fēng)險(xiǎn)和股票市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)比較大的公司所發(fā)行的股票期權(quán)，與相對(duì)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)和股票市價(jià)變化較小的公司發(fā)行的股票期權(quán)相比，前者的價(jià)值要高于后者的價(jià)值。因此，這一工具在那些高成長(zhǎng)、低股息的公司中最有效率。在一般性工業(yè)公司中，執(zhí)行經(jīng)理股票期權(quán)的占8%，而在設(shè)備類公司中，實(shí)行經(jīng)理股票期權(quán)的只有56％，因?yàn)樵O(shè)備類公司的股票市價(jià)波動(dòng)比較小而股息收益較高。

雖然從理論上講，通過(guò)執(zhí)行經(jīng)理股票期權(quán)制度，經(jīng)理人員的利益與其它股東的利益保持了一致。但在實(shí)際情況中，這種一致性只存在于公司股票價(jià)格上漲之時(shí)，而當(dāng)股價(jià)下跌時(shí)，這種一致性就消失了。假設(shè)一個(gè)股東以每股50美元購(gòu)買某公司股票，當(dāng)股價(jià)下跌到5美元一股時(shí)，該股東每股便損失5美元。但擁有經(jīng)理股票期權(quán)的經(jīng)理人員（假設(shè)期權(quán)獲得價(jià)為50美元）卻沒(méi)有任何損失，因?yàn)樗梢赃x擇不在此時(shí)行使該期權(quán)。從實(shí)行經(jīng)理股票期權(quán)的公司本身來(lái)看，采用這一工具的目的其實(shí)有兩個(gè)：激勵(lì)經(jīng)理人員和留住人才。因此，為了達(dá)到一個(gè)目的，許多公司采用了所謂的“掉期期權(quán) ”（Swapping Options）的制度。如上例，當(dāng)股票市價(jià)從50美元一股下跌到5美元一股時(shí)，公司就收回所發(fā)行的舊期權(quán)而代之以新的期權(quán)，新期權(quán)的授予價(jià)為5 美元一股。在這種“掉期期權(quán)”工具安排下，當(dāng)股票市價(jià)下跌時(shí)，其他股東遭受損失，而經(jīng)理人員卻能獲利。為了達(dá)到二個(gè)目的，許多公司對(duì)經(jīng)理股票期權(quán)附加限制條件。一般的做法是規(guī)定在期權(quán)授予后一年之內(nèi)，經(jīng)理人員不得行使該期權(quán)，二年到四年（期權(quán)持續(xù)期通常為0 年），可以部分行使。這樣，當(dāng)經(jīng)理人員在上述限制期間內(nèi)離開(kāi)公司，則他會(huì)喪失剩余的期權(quán)，這就是所謂的“金手銬”（Golden Handcuffs）。

如何留住和管理營(yíng)銷人才當(dāng)然是擺在個(gè)企業(yè)老總桌上的一道難題。最好的辦法是建立一套行之有效的“金手銬”薪酬制度，以不斷激勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)并滿足其工作成就感。

底薪提成制：不同需要，不同選擇

我國(guó)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對(duì)工資和提成進(jìn)行組合，即是以高工資低提成，還是以高提成低工資卻值得仔細(xì)推敲。高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續(xù)性，防止人員流動(dòng)頻繁，但如果沒(méi)有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低。而后者一切以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司營(yíng)銷額，但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，營(yíng)銷工作遇到瓶頸時(shí)，隊(duì)伍就容易分散。

所以，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入， 采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開(kāi)拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開(kāi)拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：踩大油門(mén)，放大效應(yīng)

銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。

雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會(huì)通過(guò)比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工作人員來(lái)比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。

個(gè)性薪酬制：拉近距離，注重提攜

對(duì)于一股的銷售人員制定薪酬比較好辦，問(wèn)題是對(duì)于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個(gè)性化薪酬。

對(duì)于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一股來(lái)說(shuō)，貿(mào)易公司市場(chǎng)部經(jīng)理年薪最低也在l0萬(wàn)元以上，營(yíng)銷總監(jiān)至少為20萬(wàn)元，民營(yíng)IT企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達(dá)30萬(wàn)元以上，而國(guó)際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪更是高達(dá)50萬(wàn)元以上。

對(duì)于銷售新手，可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪=總工資×(個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn))。

指標(biāo)工資制：行為驅(qū)動(dòng)，耦合企業(yè)

傳統(tǒng)的營(yíng)銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營(yíng)銷人員往往對(duì)“做生意”比“做市場(chǎng)”更感興趣。那么，如何使工資制度既起到激勵(lì)營(yíng)銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下， 使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要?一種新的銷售人員工資管理制度一一指標(biāo)工資制就是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題而設(shè)計(jì)出來(lái)的。

指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識(shí)，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說(shuō)明這些成績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)(并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷售額)和營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值設(shè)定一個(gè)工資總額。然后，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后，月底對(duì)該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。