春蘭（集團）公司是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國際化的大型現(xiàn)代公司，是中國最大的企業(yè)集團之一。下轄42個獨立子公司，其中制造公司18家，并設有春蘭研究院、春蘭學院、博士后工作站和國家級技術開發(fā)中心。

春蘭現(xiàn)有電器、自動車、新能源三大支柱產(chǎn)業(yè)，主導產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機、除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發(fā)動機、空調(diào)壓縮機等。

在由傳統(tǒng)工業(yè)向新型工業(yè)轉變的過程中，春蘭通過深入推進“創(chuàng)新型矩陣式管理”，建立采購、資金、營銷、研發(fā)和人力管理五大平臺，企業(yè)綜合實力不斷增強，科技水平持續(xù)攀升。其中“混合動力客車用鎳氫電池組及其管理模塊”入選國家 “863 計劃”；20—200Ah高能動力鎳氫電池通過國家鑒定，現(xiàn)已全面產(chǎn)業(yè)化；燃料電池研究也已取得階段性突破。

春蘭不僅產(chǎn)品銷往世界120多個國家及地區(qū)，而且實現(xiàn)了海外投資與海外貿(mào)易同步增長，產(chǎn)品輸出向技術輸出、一般技術向核心技術、國內(nèi)選才向全球攬才、適應標準向自主標準、價格競爭向品牌競爭的全方位提升。

春蘭正朝著建成世界著名多元化公司的戰(zhàn)略目標邁進！

承前啟后（1986）。1986年是春蘭發(fā)展史上的過渡時期，春蘭在這一年進行了第一次較大規(guī)模的技術改造，這為今后春蘭獨領中國空調(diào)市場風騷打下堅實的基礎，企業(yè)由此走上振興之路。

振興（1987-1990）。這一階段是春蘭發(fā)展史上的振興期，春蘭形成空調(diào)批量生產(chǎn)能力，成為中國空調(diào)業(yè)的“龍頭”。

成長（1991-1994）。這一階段是春蘭發(fā)展史上的成長期 , 春蘭“圍繞空調(diào)產(chǎn)品，進行市場擴張”，最終形成空調(diào)規(guī)模生產(chǎn)能力，1994年，春蘭成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。

擴張（1995-1996）。一階段是春蘭發(fā)展史上的擴張期，春蘭推出第一個五年計劃“100 工程”，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)擴張，形成多元經(jīng)營框架”。1996年初步涉足家電、自動車、電子、海外產(chǎn)業(yè)。

今日春蘭（1997至今）。經(jīng)過新的一輪管理體制創(chuàng)新，已全面建立起“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”體系，其核心思想是“統(tǒng)一規(guī)劃，橫向立法，縱向運行，資源共享，合成作戰(zhàn)”，依此建立起來的管理矩陣，減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強統(tǒng)一規(guī)劃和法規(guī)管理的基礎上提高了運行部門的積極和創(chuàng)造性，加快了對市場的響應速度，較好地解決了大型企業(yè)管理的統(tǒng)分矛盾。

自推行“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”以來，企業(yè)管理的水平得到很大提高，成效顯著。特別是2000年創(chuàng)立的信息平臺、科研平臺、營業(yè)平臺、資金平臺、采購平臺和物流平臺等六大公共平臺，使各項分散的資源得到優(yōu)化配置和組合，各項業(yè)務運行規(guī)范性大大加強，科技水平不斷攀升，新品開發(fā)速度進一步加快，綜合成本不斷降低，參與全球市場競爭的實力迅速增強。

秉承"企業(yè)的生存空間在于整個世界"的理念，近年來，春蘭積極實施國際化戰(zhàn)略。春蘭品牌在海外的影響日益擴大，國際綜合競爭能力不斷增強。

目前，已形成了歐洲、美洲、中東、東南亞、東亞等五大經(jīng)營區(qū)域，1200多家海外經(jīng)銷商遍布世界各地，為春蘭產(chǎn)品源源不斷挺進國際市場疏通了渠道。

隨著綜合實力的不斷提高，春蘭在國際經(jīng)濟大舞臺上扮演著越來越重要的角色。

1999年9月26日晚，時代華納公司、美國波音公司、希爾頓公司、美國CNN公司、財富集團等企業(yè)的30多位世界著名跨國公司的首席執(zhí)行官同時造訪春蘭上海總部。時代華納公司主席兼首席執(zhí)行官李文先生說，我們在美國就已知道春蘭，大家都想知道她迅速發(fā)展的奧秘，希望能有機會與春蘭進行多方面的合作。 HILLS及其伙伴公司主席兼首席執(zhí)行官赫爾絲夫人則盛贊春蘭是亞洲經(jīng)濟的驕傲，前程遠大。

春蘭的高速發(fā)展在國際商界產(chǎn)生了廣泛影響，英國路透社、《金融時報》、日本《朝日新聞》、《日本經(jīng)濟新聞》、美國《國際日報》、法國《歐洲時報》、新加坡《老板》、馬來西亞《商海》等海外媒體，紛紛載文報道春蘭改革和發(fā)展的進程，給予高度評價。

廣泛的交流與合作，全面參與世界經(jīng)濟循環(huán)，春蘭的國際影響與日俱增：歐洲、美洲、東南亞的一些著名高校紛紛與春蘭聯(lián)系，要求派遣學生來華實習。春蘭已成為海外著名高校的實習基地。

春蘭推行國際化戰(zhàn)略，還造就了一大批金發(fā)碧眼的春蘭人。2000年2月，受聘于春蘭的28名外籍員工，來到春蘭學院接受業(yè)務培訓：在總部系統(tǒng)學習春蘭的經(jīng)營理念、相關產(chǎn)品知識和服務規(guī)范，參觀春蘭生產(chǎn)基地，深入了解企業(yè)文化

隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，春蘭將積極開拓國外市場，努力把春蘭建成多元化、高科技的世界著名企業(yè)。

全方位參與國際市場競爭的春蘭，在不斷吸引國內(nèi)優(yōu)秀人才的同時，加緊實施國際化人才戰(zhàn)略。

近年來，春蘭按照國際人才引進、使用、培養(yǎng)等慣例，實施“人才接軌”方略，并著力推行與之相適應的觀念、體制、政策、教育等方面的“接軌”，從而積蓄了較強的“人才競爭力”。

--“觀念接軌”，樹立國際化人才開發(fā)理念。

爭鋒國際市場已久的春蘭，提出并形成了與世界人才“觀念接軌”的“人才國際化”開發(fā)理念，其主要內(nèi)容：一是企業(yè)內(nèi)部的人才構成要實現(xiàn)國際化；二是企業(yè)內(nèi)部人才素質(zhì)要達到國際化；三是企業(yè)內(nèi)部人才活動空間著眼國際化。

只有擁有了國際化的人才，國際化的春蘭才能發(fā)展得更快。

--“體制接軌”，構筑世界級科技創(chuàng)新平臺。

春蘭置身全球搞科研，以世界一流技術水平作為趕超目標，在建立健全三級科研創(chuàng)新體系的基礎上，與日、美等國一流的科研機構和大公司，以及國內(nèi)上海交大、南京大學等著名高校，就某些尖端課題進行了合作，并互派技術專家組成“課題攻關組”一同研究。數(shù)年來，利用世界級的科技創(chuàng)新平臺，春蘭完成和在研的前沿科技項目已達上百項。其中，高能動力鎳氫電池已經(jīng)順利通過國家級鑒定，進入中試階段； “空調(diào)仿真技術”、“聲音質(zhì)量研究”兩大前沿性成果，分別在美國召開的第51、52屆國際家用電器技術交流大會上發(fā)布，引起國際家電行業(yè)的極大關注。此外，壓縮機振動研究、空氣流場分析、網(wǎng)絡家電開發(fā)、發(fā)動機燃燒分析、電子信息產(chǎn)品開發(fā)等研究項目，也都取得了突破性的進展。

--“政策接軌”，營造全球性流動聚才磁場。

春蘭的人才政策與世界“接軌”， 營造了全球性人才流動和聚才的強磁場。

在措施方面，春蘭一方面通過讓科研人才持大股，參與股份分紅，實行“年薪制”、“項目費用包干”以及送其出國進修等方法來調(diào)動了科研人員積極性，另一方面，又通過“課題招標制”、“專家組閣制”等措施，鼓勵人才勇挑重擔，為他們創(chuàng)造實現(xiàn)自我價值的機會。目前，在春蘭博士后工作站攻關的許多博士后、碩士，以及在春蘭海外科研機構工作的外國專家，都對春蘭的人才政策深表滿意。

--“教育接軌”，錘煉跨文化操作一流隊伍。

為更好的參與全球競爭，春蘭將企業(yè)教育與世界重實踐、重能力、跨國界、開放式“教育接軌”，創(chuàng)造了具有春蘭特色的“三結合”教育模式。所謂“三結合” 教育，即正規(guī)院校教育與適用性培訓相結合；廣泛教育與重點教育相結合；國內(nèi)教育與國際教育相結合。春蘭建有自己的高等學府--春蘭學院，每年都與國內(nèi)著名高校合作挑選優(yōu)秀學生來此攻讀學士、碩士學位。

在加強國內(nèi)教育的同時，春蘭的國際教育也頗見成效。去年年底，首批九名中青年高級經(jīng)理赴美深造歸國以后，其跨文化操作的能力得到很大的提升。今年以來，春蘭海外集團就有近百名歐洲、東南亞等地的外籍人才陸續(xù)來華接受了春蘭的系統(tǒng)培訓，春蘭的經(jīng)營理念、科技新品和國際化發(fā)展，不僅給他們留下了很深的印象，使他們感到為春蘭服務十分榮幸，而且更加堅定了他們和春蘭長期合作，與春蘭同謀共進的信心。

觀念、體制、政策、教育的“接軌”，奠實了春蘭“人才接軌”的基礎。越來越多的世界一流人才，已聚集到春蘭的大旗下，一個具有現(xiàn)代科學知識及創(chuàng)新能力，通曉國際經(jīng)濟運行規(guī)則，具備跨文化操作能力和世界眼光的國際化人才方陣在春蘭正在形成。

*從春蘭跨國經(jīng)營看中國企業(yè)國際化進程經(jīng)營管理

一、春蘭跨國經(jīng)營的發(fā)展歷程

春蘭是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國際化的大型公司。它的總資產(chǎn) 140億元，凈資產(chǎn)80億元，是中國最大的50家企業(yè)集團之一。春蘭主導產(chǎn)品有家電、自動車、機械、電子信息等。目前，春蘭在美國、日本、法國和新加坡等國設立了十家海外分公司，形成了歐洲、美洲、中東、東南亞和東亞等五大經(jīng)營區(qū)域，產(chǎn)品遍布世界84個國家和地區(qū)。春蘭在俄羅斯、西班牙、伊朗和巴西等九個國家建立了生產(chǎn)基地，并在日、美、法等國建立了研究院。2002年春蘭運用“矩陣式管理”逐步建成龐大、高效的全球采購供貨網(wǎng)，這意味著春蘭正加快實施采購與供貨“全球?qū)α鳌睉?zhàn)略，將全球有能力的企業(yè)納入到春蘭的全球采購與供貨體系中，以期尋求更大的雙贏。春蘭的跨國經(jīng)營經(jīng)歷了三個階段：(1)產(chǎn)品出口階段。20世紀90年代初，春蘭在國際上沒有知名度，通過代理商品牌出口產(chǎn)品。在產(chǎn)品出口上采取“先難后易”的獨特方式，將市場定位于歐美等發(fā)達國家，用它們的質(zhì)量標準嚴格要求自己的產(chǎn)品，然后才向發(fā)展中國家擴散。(2)建立全球營銷網(wǎng)絡階段。1997年春蘭組建海外營銷網(wǎng)絡，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)展了1200 多家海外經(jīng)銷商，初步建成了春蘭產(chǎn)品銷售國際網(wǎng)絡和春蘭科研信息國際網(wǎng)絡。 1998年春蘭通過收購，在歐洲建立了第二個零售網(wǎng)，從而擁有了完全屬于自己的銷售網(wǎng)絡，空調(diào)出口市場隨之由南歐、西歐迅速擴展到東歐、北歐。(3)技術輸出階段。1997年春蘭開始輸出技術和成套設備并合作建廠。首先是阿根廷，然后逐步擴展到歐洲、中東和東南亞等地區(qū)。春蘭跨國經(jīng)營經(jīng)歷了產(chǎn)品出口、建立全球營銷網(wǎng)絡和技術輸出三個階段，它走了一條漸進式的發(fā)展道路。通過跨國經(jīng)營，春蘭在較短時的間內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模擴張，其綜合實力不斷增強，品牌優(yōu)勢不斷擴大，真正成為具有國際影響力的跨國企業(yè)集團。它的跨國經(jīng)營模式值得我們進一步探討。

二、春蘭跨國經(jīng)營的經(jīng)驗分析

跨國經(jīng)營是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及獨特企業(yè)文化等多方面的整合。春蘭在跨國經(jīng)營中作了有益的嘗試，取得了一定業(yè)績，其經(jīng)驗和做法值得我們研究和借鑒。

1、樹立全球經(jīng)營意識是春蘭成功的重要保證。全球經(jīng)營意識就是從全球的角度進行戰(zhàn)略思考，以更廣闊的視野看待企業(yè)的生產(chǎn)、貿(mào)易、投資及技術的開發(fā)和轉移，促進產(chǎn)品在更廣闊的市場空間銷售。在起步階段，春蘭就有了創(chuàng)國內(nèi)品牌直至創(chuàng)世界品牌的長期發(fā)展計劃?！按禾m的生存空間在于整個世界?！贝禾m在全球經(jīng)營意識指導下，制定和實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，有目的、有步驟地開展跨國經(jīng)營活動。首先，春蘭研究了世界家電行業(yè)發(fā)展方向，追蹤家電技術發(fā)展趨勢，分析主要競爭對手如西門子、松下、阿里斯頓等大跨國公司，調(diào)查全球市場的家電需求情況。在此基礎上，春蘭制定了精品培訓戰(zhàn)略目標。第三、春蘭確定了以產(chǎn)品出口發(fā)達國家為突破口，然后向其他國家擴散，最后輸出技術并在海外建廠，逐步占領全球市場，樹立國際品牌形象的戰(zhàn)略思路?？梢哉f是春蘭的國際化思維造就了國際化的春蘭。

2、掌握核心技術是春蘭成功的保證。春蘭認為“沒有核心技術的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，沒有靈魂的企業(yè)難以長久”。先掌握核心技術然后在言市場進入是春蘭固有的風格。掌握了核心技術，春蘭大大增強了在國際市場的競爭力。在空調(diào)領域，春蘭對“聲質(zhì)量”、“結構有限元分析”等核心技術的研究三登國際家電業(yè)最高講壇；在冰箱領域，春蘭“門送冷”冰箱獲42國59項專利。在春蘭核心技術的清單上可以列出上百項達世界先進水平的技術。在技術引進與自主創(chuàng)新上，春蘭有一些獨特的做法：不搞成套引進，只引進關鍵設備，自制配套；不向同行企業(yè)引進，而是直接向設備制造廠家進口；不與同行企業(yè)合作開發(fā)，而是同有關的科研院所合作開發(fā)。為充分利用海內(nèi)外技術和人才資源，近年來春蘭以研發(fā)項目為依托，通過項目共享形成人才資源的共享，在項目引進、項目嫁接、項目合作過程中吸引世界范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才參與春蘭創(chuàng)業(yè)，從而構建了一個面向全球的開放式科研平臺。依靠這個平臺的有力支撐，目前春蘭在一批具有世界先進水平的研究項目上取得重大突破。

3、人才國際化是春蘭實施跨國經(jīng)營的關鍵。春蘭跨國經(jīng)營需要大量的國際化人才。國際化人才就是熟悉國際慣例、精通外語和懂得國際市場運作的人才。在春蘭的跨國經(jīng)營中，“人本主義”理念貫穿其中，國際化人才建設始終放在重要位置，并形成自己的一套方法：(1)建春蘭學院。每年從國內(nèi)名校挑選優(yōu)秀學生到學院攻讀學士、碩土、博士學位。培養(yǎng)多學科、多領域的高層次人才。(2)整合全球人才資源。目前春蘭在海外有1000多名外籍人才。春蘭在美國、日本等國家的研發(fā)機構中，聘請了當?shù)財?shù)十名科技人員開發(fā)春蘭產(chǎn)品。這批海外科技精英掌握全球范圍內(nèi)最前沿的技術，成為春蘭向世界先進技術挑戰(zhàn)的強大后盾。人才資源本地化緩解了海外人才不足的問題。(3)到國外進修。春蘭每年有數(shù)十名優(yōu)秀的科技人員和高級管理人員被派往美國、英國、日本等發(fā)達國家，學習世界先進的技術和管理理念。(4)吸引國內(nèi)優(yōu)秀人才。海爾的高速發(fā)展，給各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間，吸引了大量優(yōu)秀人才加盟春蘭。通過這些措施，春蘭基本解決了國際化人才缺乏的問題，保證了國際化戰(zhàn)略的順利實施。

4、掌握控制權是春蘭對外合作的前提。掌握控制權有利達到本方戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略利益最大化。控制能力體現(xiàn)在對股權比例、技術與營銷能力、品牌、管理經(jīng)驗和資金實力上。春蘭在同韓國公司洽淡合資生產(chǎn)冰箱項目時，對方以其是世界知名跨國公司為由，執(zhí)意要控股。春蘭卻以雄厚的資本和品牌等優(yōu)勢與其“寸土必爭”，最后終以雙方“各占 50％的股份和4年為一任輪流執(zhí)政”和對方必須接受“公司名稱和產(chǎn)品品牌都要有春蘭字樣”等條件達成協(xié)議。春蘭又一次成功地實現(xiàn)了高水平的資本擴張。掌握控制權，這是春蘭對外合作的首要前提。不打春蘭品牌，就無法樹立國際品牌形象；沒有國際品牌，春蘭在國際市場上就失去立足之地，成為國際品牌的廉價生產(chǎn)基地。正因為有了控制權，春蘭在合作中贏得了主動，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。

通過對春蘭跨國經(jīng)營的經(jīng)驗分析，我們不難發(fā)現(xiàn)春蘭的經(jīng)營方式有獨到之處，特別是春蘭的國際化戰(zhàn)略，技術創(chuàng)新以及海外資源本地化，為春蘭跨國經(jīng)營打下了良好的基礎，同時對中國企業(yè)走向國際有一定的啟示。

三、對中國企業(yè)國際化的啟示

經(jīng)過20年的奮斗，春蘭從一個虧損小企業(yè)發(fā)展成為具有國際影響力的跨國企業(yè)集團。它經(jīng)過了激烈的市場競爭，在競爭中建立了一套符合市場規(guī)律的企業(yè)運行機制，摸索出一條符合中國特色并有自身特點的國際化發(fā)展道路。春蘭跨國經(jīng)營的經(jīng)驗對中國企業(yè)國際化有多方面的啟發(fā)。

1、制定明確的國際化戰(zhàn)略。改革開放以來，中國市場已逐步融入世界市場之中，中國加入WTO后更是如此。單純的國內(nèi)市場將不復存在，只有一個世界性市場。這就要求管理者徹底轉變固有的經(jīng)營理念，用全球經(jīng)營意識來制定和實施全球戰(zhàn)略目標。中國企業(yè)向國際化邁進，首先要對世界市場、資源狀況和主要競爭對手進行深入研究，同時要密切關注世界政治、經(jīng)濟和技術發(fā)展動向，這是制定戰(zhàn)略目標的基礎。其次，企業(yè)應根據(jù)自身條件和市場定位制定全球戰(zhàn)略目標，它既要符合企業(yè)經(jīng)營能力又要符合資源條件。第三，緊緊圍繞全球戰(zhàn)略，強化管理制度、組織機構和人力資源等方面的建設，以利戰(zhàn)略目標的實施。在世界市場風云變幻、外部環(huán)境不確定性因素增多的情況下，企業(yè)要從實際出發(fā)，對戰(zhàn)略目標進行動態(tài)跟蹤，保證戰(zhàn)略目標的順利完成。

2、健全跨國經(jīng)營的管理體制。跨國公司是一種具有高度組織性的大型企業(yè)，客觀上需要有高度嚴密的符合國際規(guī)范的管理制度。中國企業(yè)必須建立完善的內(nèi)部控制體系，適應跨國經(jīng)營的基本要求： (1)企業(yè)要按照國際規(guī)范和國際慣例的要求來運作。這就需要管理者精通國際慣例，熟悉相關國家的有關法律。(2)學習國際跨國公司的先進管理經(jīng)驗，并根據(jù)國情加以創(chuàng)造性地運用，切實提高跨國經(jīng)營水平。(3)加強風險防范控制。國際企業(yè)主要面臨財產(chǎn)、責任風險以及市場變化等風險。企業(yè)只有在識別風險的基礎上，尋找并掌握有效處理風險的管理方法，才能有效地防范和降低風險。(4)建立一套有效的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，提高企業(yè)的運行效率?？傊髽I(yè)應在跨國經(jīng)營中不斷學習，不斷總結，找到一條適合自身發(fā)展的企業(yè)管理機制和模式。

3、要有一批經(jīng)營國際化的人才隊伍。缺乏國際化人才是我國擴大跨國經(jīng)營規(guī)模、提高跨國經(jīng)營水平的最主要制約因素?？鐕?jīng)營需要具有專業(yè)知識，熟悉國際慣例，掌握多門外語，懂現(xiàn)代企業(yè)管理的復合型人才。企業(yè)可采取“送出去、請進來”等多種形式，對具有管理經(jīng)驗和較高外語水平的經(jīng)營者，有針對性的進行跨國經(jīng)營方面的系統(tǒng)培訓，有條件的還可派往國外大的跨國公司進行學習。目前我國在海外約有30萬學有所成或正在深造的留學人員，企業(yè)可制定相應政策，積極引進合適的人才。重要的是，企業(yè)要建立良好的用人機制和激勵機制，才能吸引人才、留住人才，發(fā)揮人才的應有作用，加速國際人才隊伍建設。

4、努力發(fā)揮品牌優(yōu)勢。品牌作為一種無形資產(chǎn)，可以使企業(yè)獲得高于一般價值之外的附加值，從而直接為企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)利潤。中國企業(yè)長期以來缺少品牌和從事無品牌經(jīng)營，產(chǎn)品只能在國際市場低價銷售；另一方面，中國企業(yè)成為世界品牌的廉價生產(chǎn)基地。因此，企業(yè)要借鑒海爾和國際跨國公司創(chuàng)品牌的經(jīng)驗，走品牌經(jīng)營之路，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；改進市場營銷，加強品牌的廣告宣傳，提高品牌知名度和美譽度。品牌一經(jīng)注冊就成為商標，受法律保護。所以，企業(yè)應當增強商標意識，健全商標管理制度，在創(chuàng)品牌的同時，要及時在國內(nèi)外注冊，保護自己的知識產(chǎn)權。

綜觀春蘭跨國經(jīng)營的發(fā)展過程我們可以看出，春蘭是通過品牌、人才和技術對全球有效資源進行整合并為我所用，采取了海外經(jīng)營本地化，核心技術擴大化，品牌優(yōu)勢國際化等一系列全球經(jīng)營理念，造就了一個國際化的春蘭。從中可以看到中國企業(yè)國際化的縮影。在中國加入WTO的今天，中國企業(yè)應借鑒春蘭的經(jīng)驗，不斷探索，走一條符合自身特點的國際化之路。

市場是企業(yè)生存的基礎。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應，制定不同的競爭策略便成為每個企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)先考慮的課題。于是，以區(qū)分市場為導向的組織架構應運而生，這是市場激烈競爭的必然結果。根據(jù)這種設想構建的組織架構與市場關系密切的部分通常由公司本部與市場密切相關的部門、各地的業(yè)務部、區(qū)域平臺（或分公司）共同構成營銷、銷售、服務網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設立區(qū)域機構從而加強對外派人員的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構成矩陣式網(wǎng)狀結構，這種架構具有不可否認的先進性。

一、矩陣管理架構的優(yōu)勢

1、具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進入新的產(chǎn)品領域和競爭領域，企業(yè)迫切需要一種易于擴展的組織結構模式，避免每次結構調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式結構可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。

2、面向產(chǎn)品市場設計的組織架構具有強烈的市場導向意識。不同的產(chǎn)品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM、 ODM。每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。

3、橫向針對區(qū)域市場設計的組織架構有利于加強對區(qū)域市場開拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智做法。

4、經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以產(chǎn)品事業(yè)部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設等主要經(jīng)營指標分解下達給各產(chǎn)品事業(yè)部，責權利掛鉤，確保公司總體目標的實現(xiàn)。

但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如矩陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計復雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利于資源共享；不同產(chǎn)品線匯集于區(qū)域機構，不同的市場策略在這里可能產(chǎn)生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結構性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標的實現(xiàn)。因此，我們必須了解矩陣框架結構的弱點，揚長避短！

縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發(fā)展架構。圖中產(chǎn)品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將從事業(yè)部（子公司）的結構高點開始形成建制的橫向擴展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個地區(qū)均有一個節(jié)點，N個產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了N－1 倍。如果每個節(jié)點一個業(yè)務經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的?？赡軐е碌膯栴}有：

• ①工資、費用攀升；
• ②人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導致區(qū)域機構管理不善；
• ③各業(yè)務線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。

二、縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大

1、各產(chǎn)品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化

由于各產(chǎn)品線獨立縱向接受指令、分配任務、接受考核、分配所得，因而構成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動以產(chǎn)品線為中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當兩產(chǎn)品線無法明確區(qū)分界限時（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略產(chǎn)生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機會增多，經(jīng)營活動中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi)部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產(chǎn)品事業(yè)群個數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢。

2、區(qū)域機構的作用定位和組織結構設計困難

矩陣結構中區(qū)域機構的作用定位、與多個產(chǎn)品事業(yè)部之間的隸屬關系是管理流程設計的基礎。區(qū)域組織結構設計既要維護產(chǎn)品事業(yè)部的領導權威，保證產(chǎn)品事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標得到實現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機構必要的權力，使之能對區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達到拓展區(qū)域細分市場的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。要達到以上要求是比較困難的。說穿了就是各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結構之間的責、權、利如何劃分的問題。責、權、利是施行有效管理的前提，權力過度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機構徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應有的作用；權力過度下放，卻又可能產(chǎn)生多個權力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標的實現(xiàn)。

3、管理流程設計復雜化

管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應遵從的順序、約定、權限，程序化就是告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導。例如，程序應規(guī)定計劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進出倉作業(yè)流程、信貸批準辦法等，還應規(guī)定各產(chǎn)品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達指令，是面向區(qū)域機構，避免越級指揮，還是直接面向機構內(nèi)屬本產(chǎn)品線的業(yè)務員。與根狀組織結構不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結構的流程設計相當復雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領導時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓，后果可想而知。

4、產(chǎn)品策略、市場策略管理與協(xié)調(diào)較困難

一個事業(yè)部制定的產(chǎn)品定價策略、市場推進策略、優(yōu)惠政策和獎勵辦法可能影響其他產(chǎn)品事業(yè)部。當產(chǎn)品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子產(chǎn)品和機械產(chǎn)品；如果產(chǎn)品、市場界限模糊，各產(chǎn)品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他產(chǎn)品事業(yè)部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產(chǎn)品并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強的可比性，分成兩個事業(yè)部后各自的政策將互相影響。如果同在一個事業(yè)部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業(yè)部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。

5、資產(chǎn)質(zhì)量控制問題

確保資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的法寶之一，PC（整機）行業(yè)尤其如此。PC行業(yè)沒有核心技術可言，進入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風險、高市場投入，因而PC行業(yè)是高風險的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資產(chǎn)質(zhì)量。庫存是最重要的資產(chǎn)形式，庫存質(zhì)量控制必須從產(chǎn)品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司范圍內(nèi)靈活運用各種能力去消化。問題在于這種能力分屬各產(chǎn)品事業(yè)部后，各產(chǎn)品事業(yè)部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務指標、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動采取措施消化因另一個事業(yè)部的責任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應承擔的責任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當麻煩。

6、資源共享與效率問題

公司架構在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割后，資源分散配置，資源共享問題比較突出。怎樣做到既實現(xiàn)研發(fā)資源、技術成果、行政平臺、生產(chǎn)平臺、售后服務系統(tǒng)等的共享，達到壓縮機構規(guī)模，避免重復投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。

以上問題的存在并不能因此否定矩陣式管理架構的優(yōu)勢，關鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點，并結合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用。切換前做好充分資源準備，采用穩(wěn)健的過渡方式，深入研究矩陣式組織架構的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進，以期收到最佳成效。

三、解決問題的方向

1、合公司自身的特點和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用

①產(chǎn)品線單一、經(jīng)營規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟規(guī)模，產(chǎn)品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場，內(nèi)部出現(xiàn)強烈的擴張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構已制約了公司的進一部發(fā)展時，采用矩陣式管理架構才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營成本上升也是值得的。

②獲利能力不足、財務狀況緊張，在引入大矩陣式架構后營業(yè)額難有較大增長的公司，宜慎重采用。因為人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務負擔，除非經(jīng)科學判斷引入矩陣式管理架構后短期內(nèi)營業(yè)額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。

③人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用

2、取循序漸進的過渡方式

由傳統(tǒng)的結構模式轉換到較復雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當其沖，對經(jīng)營工作的影響不容低估。因此，應該采用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機構的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業(yè)務部、區(qū)域總部初級形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現(xiàn)，應慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問題，后者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠比前者復雜得多。如果對問題的復雜性認識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構的轉化應從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區(qū)域試點，取得經(jīng)驗，成熟一個發(fā)展一個，逐步推廣，避免冒進鑄成大錯。

3、可能壓縮機構規(guī)模，降低矩陣式管理架構的運作成本

在矩陣式架構初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個數(shù)，適當擴大與市場關聯(lián)度較小的資源的共享成分從而減少矩陣的結點數(shù)，有效緩解機構、費用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認證、技術支持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺的共享可避免重復投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可減少渠道開拓費用；某些產(chǎn)品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他事業(yè)部，某些業(yè)務線、節(jié)點可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個動態(tài)過程，市場在變化、產(chǎn)品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結構，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場對效率的要求，避免機構過分膨脹。

4、區(qū)域機構建成橫向利益共同體，彌補縱向切割帶來的橫向關系弱化

建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說，區(qū)域機構應該是某種形式的利益團體，例如，作為一個整體接受公司考核、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當員工的利益與區(qū)域機構緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部的模式下，可以考慮區(qū)域總部作為模擬利潤中心，將各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營指標分解下達給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品事業(yè)部對其進行考核。區(qū)域機構可以采用“準”股份制，區(qū)域機構、上級公司是兩個“股東”，年初就把“股權”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產(chǎn)權關系。各產(chǎn)品事業(yè)部通過區(qū)域機構緊密的內(nèi)部組織有機的聯(lián)系在一起。

5、區(qū)域總部模式--建設分公司的芻形

區(qū)域總部模式的管理屬于公司內(nèi)部的管理范疇。為了降低經(jīng)營成本，區(qū)域機構人員當?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?，因為公司外派人員始終面臨人工費用高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當?shù)鼗置媾R人員對公司的忠誠度問題，畢竟區(qū)域總部不是當?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權、福利難有寄托。因此，區(qū)域總部應創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟實體的分公司模式過渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作為模擬經(jīng)濟實體（模擬利潤中心）運作，培養(yǎng)、鍛煉領導干部隊伍。

6、分公司模式——按市場規(guī)則運作

分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當產(chǎn)品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運作。原因有以下幾點：（1）以分公司取代分銷商的地位，參與區(qū)域內(nèi)分銷、經(jīng)銷、招投標的經(jīng)營活動，解決經(jīng)營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節(jié)約分銷費用；（2）實現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當?shù)鼗蛦T工參股問題，發(fā)展才有后勁。

分銷商以有限資金成功經(jīng)營快速多變的PC分銷業(yè)務的經(jīng)驗值得我們研究、學習，他們可觀的經(jīng)濟收益、很高的資金運作效率、成功的庫存控制源自于強烈的主人意識、市場意識、成本意識和強烈的獲利欲望，來源于按市場規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機構（分公司）為什么做不到！我們應該把分公司放到分銷商的環(huán)境中去，讓他們學做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當家理財，按市場原則、經(jīng)濟規(guī)律辦事，讓分公司成為小利潤中心。核心問題是產(chǎn)權關系問題，員工應成為分公司主人。母公司則掌握絕對控股權。

7、經(jīng)濟規(guī)律加強對共享平臺的管理以提高辦事效率

資源共享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費用。與市場的產(chǎn)品特性關聯(lián)不大的資源，例如生產(chǎn)平臺、服務平臺、行政平臺、開發(fā)平臺等都可以共享。但共享部分與市場的結合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會影響效率。因此，共享是有選擇的，必須以滿足市場需要為準繩，市場對效率特別敏感的部分不宜共享。共享要解決的最大問題是效率問題，必須建立跨產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）的強有力的協(xié)調(diào)機制，例如機構或例會等，協(xié)調(diào)市場策略、產(chǎn)品策略、資源共享問題。要簡化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場意識、服務意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經(jīng)濟利益紐帶、考核機制將平臺與各產(chǎn)品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（子公司）成為平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相參股、員工參股子公司、內(nèi)部經(jīng)濟核算制、交叉考核等。

矩陣式管理架構是一種先進的組織形式，1999年實達集團變革失敗的根源我認為在于對矩陣式架構的復雜性認識不足，人力資源準備不充分，缺少科學的程序化的管理流程，匆忙上馬，導致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大沖擊。如果把當時的架構比作一個巨人，那他就是個經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產(chǎn)權關系問題，放松了對分公司經(jīng)營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經(jīng)濟規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。

一、春蘭第二次管理體制創(chuàng)新的背景

2001年，春蘭進行第一次“扁平化”管理體制創(chuàng)新，促進了春蘭高速發(fā)展。到2002年底，春蘭的內(nèi)、外部情況都發(fā)生了巨大的變化，它構成了春蘭第二次管理體制創(chuàng)新的深刻背景。

面臨更加復雜的競爭形勢。在國內(nèi)，企業(yè)間的競爭格局已發(fā)生變化，“由小做大”已經(jīng)變成“由大做強”。世界經(jīng)濟一體化進程的加快，使企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)激烈的競爭，同時也面臨著國際強手的競爭。企業(yè)不僅要叁與國內(nèi)競爭，還要在世界范圍內(nèi)叁與國際競爭。科技水平、管理水平、創(chuàng)新能力已經(jīng)成為企業(yè)在競爭中取勝的決定性因素。

多元經(jīng)營格局形成。經(jīng)過數(shù)年的高速發(fā)展，春蘭的家電、自動車、電子、投資和貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)得到了長足的發(fā)展。春蘭已從單一產(chǎn)品生產(chǎn)跨入了多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段，原有的單一產(chǎn)品管理模 式已不適應企業(yè)發(fā)展的需要。

企業(yè)規(guī)模迅速擴張。這一期間春蘭下屬企業(yè)的數(shù)量已從當初的數(shù)家劇增到近40家，這些單位分布在全國乃至世界各地。由於這些單位在創(chuàng)建時受到各種因素的影響，使生產(chǎn)、經(jīng)營、資本等要素的配置不盡合理，必須按照發(fā)展戰(zhàn)略重新規(guī)劃、重新組合、優(yōu)化配置。

管理幅度過寬。春蘭采用的“扁平化”管理模式，權力高度集中，使原先的有限的資源得到了充分的利用，加強了對市場快速應變的能力，在前期的經(jīng)營活動過程中曾經(jīng)發(fā)揮了重大作用。但這一模式也帶來了負面效應，如基層單位過度依賴上級，基層單位的積極性得不到很好的發(fā)揮。集團總部陷入大量日常事務中，無法更好地履行本身的職責、從更高的層面考慮企業(yè)的發(fā)展。這些問題，在新的形勢下，尤為突出。

第二次管理體制創(chuàng)新，不僅要對上述問題作出回應，更重要的是，我們希望通過這輪體制創(chuàng)新，建立一套科學的、完善的管理體制，以適應春蘭長遠發(fā)展的需求。

二、春蘭第二次管理體制創(chuàng)新的主要內(nèi)容

二次創(chuàng)新包括管理體系創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新兩個部分。

（一）管理體系創(chuàng)新主要包括以下幾方面：

1、建立以經(jīng)濟功能為特點的組織管理體系。

1997年，我們根據(jù)“以經(jīng)濟功能為基礎，以權責明確為重點，合并相關產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)資源合理配置”的原則，進行組織管理體系創(chuàng)新，創(chuàng)新後的組織體系分為三個層次：春蘭集團總部是春蘭的投資中心。下轄投資公司、研究院、學院等5個直屬單位。主要職能：研究春蘭未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，負責戰(zhàn)略性投資，從事資本運營，制定帶有全局性、戰(zhàn)略性的政策和策略，行使部分應集中管理的帶有綜合性質(zhì)的職能。

春蘭的五個產(chǎn)業(yè)集團，是春蘭的利潤中心。產(chǎn)業(yè)集團直接面向國內(nèi)外市場。主要職能：在春蘭總部總體產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向的指導下，負責各自產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，負責本產(chǎn)業(yè)的科研、產(chǎn)品開發(fā)、制造、營銷和管理工作等。五大產(chǎn)業(yè)集團具體構成以及分工如下：

（1）家電集團下轄7個工廠和電器研究所。經(jīng)營產(chǎn)品包括空調(diào)、冰箱、洗衣機和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機等。（2）自動車集團下轄6個工廠和動力研究所。經(jīng)營產(chǎn)品包括摩托車、卡車、微型汽車、電動車和發(fā)動機等。（3）電子集團下轄5個工廠和電子研究所。經(jīng)營產(chǎn)品包括彩電、電腦、通訊設備和積體電路等。（4）商務集團下轄進出口、連鎖店、儲運、置業(yè)4個業(yè)務公司，業(yè)務范圍包括零售業(yè)、進出口、商儲運輸、國內(nèi)商業(yè)投資等。（5）海外集團下轄8家境外公司，業(yè)務范圍包括國際融資、投資、海外生產(chǎn)經(jīng)營、國際貿(mào)易、建立海外科研機構等。

各個制造工廠、業(yè)務公司是春蘭的成本中心。工廠主要負責產(chǎn)品制造、成本控制、品質(zhì)管制等項工作。業(yè)務公司負責各自相關業(yè)務的具體運作。

2、建立遠、近期結合的科技創(chuàng)新體系。我們根據(jù)“以當前與長遠結合為基礎，以創(chuàng)新為特點，基礎和應用研究并舉”的原則，合理調(diào)整科技創(chuàng)新結構，建立了三個層面的科技創(chuàng)新體系：春蘭研究院，直屬春蘭集團總部，是春蘭科技創(chuàng)新的“趕超層面”。其主要職能是：從事基礎性和前瞻性課題的研究，最新前沿技術和產(chǎn)品的研究和開發(fā)，力爭在未來5～10年內(nèi)，能在相關領域與世界科技發(fā)展保持同步或居領先地位，并使新技術發(fā)展和新產(chǎn)業(yè)形成結合。目前已經(jīng)確定了高能動力電池、電磁制冷技術、數(shù)位處理技術和發(fā)動機直噴技術、通訊和網(wǎng)路技術等12項跟蹤世界科技前沿水平的重要研究課題，已在許多方面取得重要的階段性成果。相關的產(chǎn)業(yè)化進程也同時推進。

春蘭電器、動力和電子三個研究所，分屬三個工業(yè)產(chǎn)業(yè)集團，是春蘭科技創(chuàng)新的“更新層面”。其主要任務是：直接對口服務於三大工業(yè)產(chǎn)業(yè)集團，為相關產(chǎn)業(yè)提供全方位的技術支援，超前切入世界同類產(chǎn)品最新技術領域，推動現(xiàn)有產(chǎn)品技術升級，保持現(xiàn)有產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)的技術領先優(yōu)勢。目前已經(jīng)取得環(huán)保、節(jié)能、智慧控制等多項研究成果。如春蘭電器研究所的空調(diào)熱交換器K值研究成果，使春蘭空調(diào)制冷能力和效率達到世界水平。春蘭動力研究所對發(fā)動機點火燃燒全過程開展了深入研究，使發(fā)動機的效率達到國際先進水準，并使春蘭摩托車的尾氣排放達到歐洲二級標準。

各制造工廠的技術科、工藝科是春蘭科技創(chuàng)新的“基礎層面”。主要承擔現(xiàn)有各自產(chǎn)品工藝設計和改進、產(chǎn)品品質(zhì)的提升。近年來完成技術改造351項，技術革新1萬多件，節(jié)約成本5億多元。26個主要產(chǎn)品的開箱合格率穩(wěn)定控制在99 99％以上的水平，156個產(chǎn)品性能得到提升和升級。特別應當指出的是，由於工藝和工藝裝備水平的不斷提高、完善，春蘭在小型發(fā)動機、摩托車、家電和壓縮機生產(chǎn)工藝水平方面已達到世界水平。工藝裝備和生產(chǎn)技術的出口已經(jīng)成為春蘭走向世界的新標志。

3、建立以市場為中心的復合營銷管理體系。我們根據(jù)“以產(chǎn)銷一體為基礎，零售和批發(fā)并舉，大力拓展海外市場，為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務”的原則，結合不同市場特點，保留原有營銷體制合理內(nèi)核，借鑒國際商界先進經(jīng)驗，建成新的復合營銷管理體系：

（1）以駐外代表處為龍頭的全國批發(fā)網(wǎng)路。電器、自動車和電子三個產(chǎn)業(yè)集團，在全國各大、中城市各自直接設立了代表處，分別代表各自產(chǎn)業(yè)集團開發(fā)當?shù)厥袌?，組建當?shù)嘏l(fā)網(wǎng)路和服務網(wǎng)路，為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務，并對當?shù)氐呐l(fā)網(wǎng)路、服務網(wǎng)路進行管理。

（2）以星威專賣店為骨干的全國零售網(wǎng)路。春蘭商務集團在全國大、中城市建立春蘭星威專賣店，負責春蘭集團所有產(chǎn)品的零售服務。春蘭星威專賣店負責在當?shù)鼐C合商場建立“春蘭店中店”和“春蘭產(chǎn)品專柜”，通過發(fā)展零售成員單位，組建當?shù)亓闶劬W(wǎng)路。春蘭星威專賣店成立了自己的服務公司和配送中心，為當?shù)亓闶鄢蓡T單位和消費者提供優(yōu)質(zhì)服務。目前已建成以100家星威專賣店為骨干、以1500家大型綜合商場的春蘭店中店和春蘭專柜為基礎的春蘭全國零售網(wǎng)路。

（3）以海外集團為基礎的國際銷售網(wǎng)路。海外集團以香港為基地，并在米蘭、巴黎、東京、墨爾本、迪拜、新加坡、洛杉磯等地注冊建立了春蘭海外分支機構，負責春蘭產(chǎn)品的全球銷售和服務工作，并與80多個國家和地區(qū)的1000多家外國公司建立了各種業(yè)務聯(lián)系，初步形成了覆蓋全球的海外銷售網(wǎng)路.

（二）管理制度創(chuàng)新主要包括：

1、制定企業(yè)運行的基本規(guī)則。1998年，春蘭總部按照新的體制和職能的要求，頒布了《新體制運行大綱》和《事權分配綱要》，從權利、義務、制度等方面規(guī)范了整個集團的管理和運行模式。除此之外，春蘭總部每年發(fā)布《年度經(jīng)營大綱》，作為戰(zhàn)略指導性檔，對整個集團經(jīng)營的方向提出指導性意見。各產(chǎn)業(yè)集團依據(jù)春蘭總部《年度經(jīng)營大綱》的指導意見，并結合自身的情況，制訂本產(chǎn)業(yè)集團的年度經(jīng)營目標和經(jīng)營發(fā)展計畫，經(jīng)總部審議和評估後，下達執(zhí)行。對於各產(chǎn)業(yè)集團在經(jīng)營活動中發(fā)生的問題和傾向，總部以《作業(yè)指導書》的形式對其進行提示性指導。對於重大問題和緊急問題，總部保留直接干預的權力。

2、建立目標評估體系。為了科學地評價經(jīng)營目標和經(jīng)營成果，春蘭總部成立了由專家組成的經(jīng)營目標評估委員會，各產(chǎn)業(yè)集團成立了經(jīng)營目標評估小組。春蘭總部的目標評估委員會負責對集團的年度經(jīng)營大綱進行評審，并負責對各產(chǎn)業(yè)集團的經(jīng)營計畫和經(jīng)營成果進行評估和考核。各產(chǎn)業(yè)集團目標評估小組負責對本產(chǎn)業(yè)集團各基層單位的經(jīng)營計畫進行評審，對各基層單位的工作目標進行評估，并對相應負責人的工作業(yè)績進行評價。春蘭總部和各產(chǎn)業(yè)集團依據(jù)評估和評價結果，對相應負責人分別作出獎勵或處罰的處理決定。從這幾年目標評估體系運行的情況來看，效果是好的。

3、建章立規(guī)依法治廠。根據(jù)“依法治廠”的原則，我們結合各項工作特點，先後推出《干部行為規(guī)范》、《員工行為規(guī)范》、《員工獎懲條例》、《技術管理條例》、《生產(chǎn)管理條例》、《品質(zhì)管制條例》等42個相關規(guī)章制度，嚴格要求全體干部、員工按照有關規(guī)定，規(guī)范自己的工作行為，做到有章可循，按章辦事，執(zhí)法必嚴，依法治廠。

4、加強行政監(jiān)督，推行行政公開?？偛砍闪ｉT審計、稽查部門。審計部門負責對集團各單位進行財務審計。稽查部門負責對各單位執(zhí)行總部指令情況進行調(diào)查和督辦，負責對集團各單位制度、紀律執(zhí)行情況進行稽查，并負責對集團各單位行政負責人行政違紀進行查處。在加強行政監(jiān)督的同時，我們逐步推行了行政公開制度，即制度公開、重大行政事務公開、干部選撥和考核公開。試行一段時間以來，效果明顯，受到干部職工歡迎。

5、實行年薪制度。依據(jù)“按勞分配，市場導向，突出重點，兼顧一般”的原則，對高級經(jīng)營、管理、技術人員實行年薪制和“末位淘汰制”。營銷人員實行崗位工資加營銷業(yè)績獎勵，中級管理人員、專職班長以及員工全部實行崗位工資。事實證明，改革後的分配制度極大地提高了廣大員工的積極性，對集團各項事業(yè)的發(fā)展起了很大的推動作用。

16 年來，春蘭集團從一個總資產(chǎn)280萬元、年銷售1000多萬元的農(nóng)機制造小廠，發(fā)展成為今天的總資產(chǎn)起過150億元、年營業(yè)額近200億元的高科技、國際化的大型企業(yè)集團，并保持著強勁的增長勢頭。 春蘭何以走出一條讓人刮目相看的可持續(xù)發(fā)展之路？ 春蘭到底憑什么實現(xiàn)跨越式發(fā)展？

一、 體制創(chuàng)新——春蘭的發(fā)展之路

經(jīng)過16年的艱苦努力，春蘭已發(fā)展成為多元化、高科技、國際化的中國著名公司。隨著全球經(jīng)濟一體化的進程加快，世界范圍內(nèi)的競爭更加激烈復雜，為了實現(xiàn)在21世紀前20年內(nèi)進入國際著名公司行列的戰(zhàn)略目標，以1979年為起點，一直到90年代的五次制度創(chuàng)新。

1、第一次制度創(chuàng)新(1978－1979年)：開創(chuàng)混合所有、資產(chǎn)重組和優(yōu)化組合之先河，核心是“產(chǎn)權” 1979 年，泰州冷氣設備廠與集體所有制的泰州制冷機廠合并，開創(chuàng)了全民所有制企業(yè)與集體所有制企業(yè)聯(lián)營合并之先河。三個不同所有制企業(yè)各具優(yōu)勢：全民所有制的泰州冷氣設備廠具有無形資產(chǎn)——全民所有制的國營企業(yè)的牌子(當時這個牌子非常重要)，集體所有制的泰州第二農(nóng)業(yè)機械廠在資金、場地和人才上具有一定優(yōu)勢，泰州制冷機廠則具有技術、產(chǎn)品上的優(yōu)勢。顯然，春蘭公司也是資源優(yōu)化組合的產(chǎn)物。這一新型的產(chǎn)權制度不僅使春蘭得以同時享受國家分別給予集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)的優(yōu)惠政策，而且，它具有的資金、場地、人才、技術和產(chǎn)品上的優(yōu)勢，使春蘭從一誕生起便具備了能夠面對市場的內(nèi)在條件，這也是春蘭在80年代中期以后步入超常發(fā)展的先天性競爭實力。

2、第二次制度創(chuàng)新(1986－1988年)：建立健全各項規(guī)章制度，推行“一長三師事業(yè)部”制，核心是“管理”

1986 年以前的泰州制冷機廠在管理上存在著規(guī)章制度不健全、無章可循和無法可依等問題。陶建幸上任后，首先以這為突破口，制定了當時工廠最急需的五項條例：《工廠管理委員會及中層干部管理細則》、《生產(chǎn)管理條例》、《廠長工作細則》、《總支委員會工作細則》、《職工獎懲條例》。這些條例的貫徹和實施，大大改變了企業(yè)的風貌。在建立和健全各項規(guī)章制度、加強依法治廠的同時，春蘭的管理體制進行了大膽變革。由廠長、工廠管理委員會組成決策層，主要職能是：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、長期規(guī)劃和中近期計劃；進行投資決策；分析研究經(jīng)濟情報以及負責公共關系等重大事項。由“三總師”(總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師)和廠長助理及其他有關職能部門組成管理層，主要職能是：負責管理( 進行指導、協(xié)調(diào)和考核)全廠生產(chǎn)、質(zhì)量、技術和財務等有關經(jīng)濟、技術工作。由四個“事業(yè)部”(制冷技術研究所、制造部、經(jīng)銷公司和后勤部)組成實施層，其職能分別是：制冷技術研究所，負責從產(chǎn)品的設計至新產(chǎn)品的工藝鑒定為止的全部工作；制造部，負責定型產(chǎn)品的批量生產(chǎn)；經(jīng)銷公司，負責產(chǎn)成品的經(jīng)銷；后勤部，負責基建、總務等后勤工作。在建立健全各項規(guī)章制度和實行“一長三師事業(yè)部”制的基礎上，1988年，春蘭集團全面推出了用人、用工制度和經(jīng)濟承包責任制的重大改革。干部競聘產(chǎn)生、工人競爭上崗，每個人都有壓力又都有動力，使整 個企業(yè)充滿生機。

3、第三次制度創(chuàng)新(1989年初－1990年末)：組建有限責任公司，核心是“產(chǎn)權”

1988 年末，為進一步抓住國內(nèi)空調(diào)器市場需求急速擴張的機遇，迎接更加激烈的競爭，他們與香港鐘山公司合資，組建 “江蘇春蘭制冷設備有限公司”。新組建的公司，在產(chǎn)權結構上形成了外商資本、集體資本和國有資本三種資本混合的所有制結構，在領導體制上，是實行規(guī)范的 “公司治理結構”，即董事會領導下的總經(jīng)理負責制，并因此而形成了以董事會為決策層、總經(jīng)理和三總師及其領導的9個職能部門為管理層、4個事業(yè)部為實施層的權責結構和組織結構。這次制度創(chuàng)新，不僅使江蘇春蘭制冷設備有限公司因引進外資而獲得了國家給予中外合資企業(yè)的優(yōu)惠政策，而且也使之實現(xiàn)了產(chǎn)權結構的多元化和企業(yè)體制的公司化，從而使春蘭制冷設備有限公司的市場主體地位更加明確，決策機制也更趨完善。

4、第四次制度創(chuàng)新(1991年初－1997年3月)：組建集團公司，核心是“母子公司權能結構”

合資的江蘇春蘭制冷設備有限公司成立后，通過各種運作手段，實現(xiàn)資本擴張和生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大。為順應企業(yè)規(guī)模擴張后管理復雜化的趨勢，特別是為了進一步強化企業(yè)決策、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、產(chǎn)品開發(fā)及市場營銷等功能，確立企業(yè)在激烈的市場競爭中的絕對優(yōu)勢地位，1 991年他們又組建了江蘇春蘭制冷設備總公司?？偣镜某闪?，不僅標志著春蘭集團母子公司型體制已具雛形，而且還突出地強化了企業(yè)決策、投資、資本經(jīng)營和資產(chǎn)運作能力，使之在 1991－1992年末期間，能夠以極快的速度擴張。1993年初，經(jīng)國家工商行政管理局批準，在江蘇春蘭制冷設備總公司的基礎上成立了春蘭(集團)公司。春蘭制冷設備總公司總部為母公司，春蘭制冷設備總公司的各二級單位成為分公司、子公司和參股公司。

春蘭從1997年4月開始，根據(jù)“以產(chǎn)業(yè)關聯(lián)為根據(jù)，以骨干企業(yè)為依托，以專業(yè)經(jīng)營為目標”的原則，對產(chǎn)業(yè)方向、產(chǎn)品結構、管理體制、企業(yè)精神、創(chuàng)新體系、營銷體系、分配制度、人力資源管理、激勵約束機制等九個方面進行了調(diào)整和改革，組建了家電、自動車、電子信息、商務和海外五大產(chǎn)業(yè)集團。創(chuàng)新后的春蘭管理體制分為三個層次：第一層次是集團總部，既是春蘭的決策中心，也是春蘭的投資中心，主要負責資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)方向的決策。第二層次是產(chǎn)業(yè)公司，是春蘭的利潤中心，負責整個產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營運作。第三層次是產(chǎn)業(yè)公司的各個下屬工廠（公司），是春蘭的成本中心，負責各類產(chǎn)品生產(chǎn)，具體業(yè)務操作。這種“多元化”式的管理體制產(chǎn)權明晰、權責分明，管理層次清楚，縮短了市場前沿決策的距離和環(huán)節(jié)，增強了企業(yè)的應變能力，充分調(diào)動產(chǎn)業(yè)公司的各個下屬工廠的積極性，初步形成了先進的現(xiàn)代大公司的管理模式，并較為合理地解決了專業(yè)化和多元化協(xié)調(diào)發(fā)展的問題，歷經(jīng)三年磨合，各項主要改革措施基本到位。

5、第五次制度創(chuàng)新(1997年3月以后)：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心是“公司治理結構”

春蘭集團根據(jù)發(fā)展現(xiàn)實需要，為進一步深化企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，順應中國經(jīng)濟改革趨勢和國際現(xiàn)代公司潮流，完善春蘭（集團）公司治理結構，迎接新世紀的挑戰(zhàn)，又決定建立春蘭（集團）公司董事局。春蘭董事局的主要職能是：確定春蘭發(fā)展戰(zhàn)略，選擇經(jīng)營者并對其業(yè)績進行考核，決定其它重大事項。春蘭首屆董事局外聘董事的比例超過1/3，實現(xiàn)了決策層與經(jīng)營層的分離，外聘董事邵奇惠是原國家機械工業(yè)局局長，翁史烈是原上海交通大學校長、中國工程院院士，李鴻志是原南京理工大學校長、中國工程院院士，任國均是國家司法部一級律師、教授。他們之中既有宏觀經(jīng)濟研究領域的專家，又有自然科學領域的學者，也有社會科學領域的精英。眾多外聘專家加盟春蘭，由于他們不在春蘭擔任行政職務，不受具體事務干擾，能以客觀、公正的立場參與重大決策，參加對高級經(jīng)營層的監(jiān)督和考核，從而提高了決策的科學性和民主性，保證了監(jiān)督和考核的客觀性和公正性。

同時為進一步理順產(chǎn)權關系，推進員工持股計劃，從春蘭（集團）公司審計后的凈資產(chǎn)中，拿出25%對經(jīng)營層和員工進行量化配股。經(jīng)營層和員工按照1：1比例用現(xiàn)金配股，三年內(nèi)配足。此舉將增強員工的主人翁意識，提高員工的責任感。

春蘭的生命力在于適應市場。春蘭人的每一步創(chuàng)新，都是為了使春蘭這艘大船能夠在市場的大風大浪中駛得更快、更穩(wěn)。 有關人士指出，民主直選董事局主席在國內(nèi)特大企業(yè)中尚屬首次，外聘董事進入決策機構也是一個創(chuàng)舉，在中國加入WTO大背景下，對于加快中國經(jīng)濟體制改革的進程，推動中國企業(yè)與國際化大公司的接軌，走向世界參與全球經(jīng)濟競爭，有著重大開拓性的意義。

二、 技術創(chuàng)新——打造核心競爭力

1、企業(yè)要有自己的核心技術

企業(yè)的國際競爭集中在企業(yè)技術創(chuàng)新能力上已經(jīng)是不可爭議的事實。“能力”需要“積累”，包括對核心技術的把握，科技創(chuàng)新潛能，技術開發(fā)機制，科研隊伍培養(yǎng)以及前瞻性技術開發(fā)。對于一個企業(yè)這顯然不是一蹴而就的，因為它不是戰(zhàn)術問題而是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 “春蘭”人認為，缺少核心技術的工業(yè)一般只能是低級別組裝工業(yè)?！按禾m”人把核心技術比做“靈魂”，沒有核心技術的企業(yè)就沒有靈魂，沒有靈魂的企業(yè)就難以持久?！按禾m”人堅持做“制造商”不做“組裝車間”，因為組裝式的工廠做得越大風險就越大。 世界大公司誰都擁有自己的技術。能買到先進技術是騙人的，買來的90%的先進技術都是落后的技術。1995年搞出來的技術，1997年以前花多少錢也買不出來。因此“春蘭”堅持在技術上依靠自己達到或超出世界水平。 由這種信念支撐，“春蘭”只引進關鍵設備不引進成套設備；有引進就要有吸收更要有創(chuàng)新，不僅限于消化吸收創(chuàng)新，而是要“自主創(chuàng)新”。 自主創(chuàng)新不是自我創(chuàng)新，“春蘭”重視運用世界先進技術，直接與設備制造商和國際一流的研究機構合作，再對所獲的先進技術進行消化研究、形成春蘭核心技術。

2、登上技術平臺再言競爭

掌握核心技術的企業(yè)必然對市場有更大的主動權，就可以從“夕陽產(chǎn)業(yè)里榨油”。技術投資風險雖大，但“春蘭”對技術創(chuàng)新的投入，對關鍵部件的投資不顧一切，不遺余力。

“春蘭”已經(jīng)連續(xù)幾年技術投資超過7億，現(xiàn)在已超過10億元，不論是相對值還是絕對值在國內(nèi)企業(yè)界都是少有的，這個比例已經(jīng)與世界大公司的水平一致。一個春蘭研究院就投資了13億元。

科研投資的回報使“春蘭”登上更高的技術平臺上參與國際競爭?！按禾m”產(chǎn)品相繼獲得一系列的國際認證，英國標準化協(xié)會BSI和香港品質(zhì)保證局HKQAA的 ISO9001認證，獲RDW安全認證，德國TUV品質(zhì)認證，還有德國GS，歐共體CE等等認證，使“春蘭”產(chǎn)品率先進入歐美市場。 在歐洲，“春蘭”已經(jīng)有了完全屬于自己的銷售網(wǎng)絡。冰箱批量出口英國，空調(diào)在法國、西班牙、意大利、比利時受到歡迎，冰箱壓縮機50%用于出口。 在歐洲市場打開局面，進而又把自己的品牌打進中東、非洲和東南亞市場。盡管1998年是改革開放以來外貿(mào)出口最艱難的一年，可是“春蘭”產(chǎn)品出口比1997年增長了70%以上，出口范圍已經(jīng)擴大到80個國家和地區(qū)。

與輸出產(chǎn)品同步，“春蘭”已經(jīng)向海外輸出成套的“春蘭技術”和成套的“春蘭設備”，在俄羅斯、西班牙、阿根廷、突尼斯、菲律賓、柬埔寨、巴西、埃及、伊朗、土耳其已經(jīng)建立和正在建立空調(diào)等組裝線，實現(xiàn)本土化生產(chǎn)?！按禾m技術”、“春蘭制造”和“春蘭投資”已經(jīng)成為現(xiàn)實。“外資以技術、設備入股投資”，過去我們呼得太多了，如今中國“春蘭”已經(jīng)用“春蘭技術和設備”的投入方式與國外企業(yè)合資合作?，F(xiàn)在“春蘭”在海外的資本增值速率已經(jīng)高于國內(nèi)。 掌握核心技術的企業(yè)必然把握成本控制的主動權。消費市場上多年顯見的“春蘭”產(chǎn)品始終的低價位，而國家統(tǒng)計局和國家稅務局的報表上是“春蘭”一直保持的高效益和稅收貢獻。成本控制源出核心技術；源出科技創(chuàng)新；源出“制造”而不是“加工”。

核心技術和科技創(chuàng)新的不斷追求，也鎖定了“春蘭”高新技術保證高品質(zhì)，高品質(zhì)即是最到位服務的理念?！按禾m”從進入中國的國際名牌企業(yè)沒有龐大維修隊伍的現(xiàn)象中，感悟到核心技術、先進技術對品質(zhì)保證的重要作用和意義。逐步形成以技術保證品質(zhì)的“零維修理念”，因為高品質(zhì)必然是高技術。我們搞了20年空調(diào)， “春蘭”的社會保有量是最大的，如果沒有高品質(zhì)保證的前提，再龐大的維修隊伍也無法滿足服務。保證高品質(zhì)，最硬的硬件就是技術

3、掌握核心技術再進入

“春蘭”的發(fā)展是多元化的，但“春蘭”每進一個新領域都要先解決核心技術問題，關鍵部件堅決自我配套。企業(yè)要掌握技術的制高點，打破技術引進封鎖的唯一辦法就是你自己有核心技術或者有能力開發(fā)核心技術。

“春蘭”是我國空調(diào)的“老大”，帶動了我國空調(diào)業(yè)的不斷發(fā)展。空調(diào)的變頻技術代表了行業(yè)進步的方向，1994年“春蘭”希望從日本購買關鍵技術，日方卻開出7000萬元的天價。實際上日本是以讓人不能接受的價格封鎖引進，但是日本公司卻“贈送”一臺變頻空調(diào)給“春蘭”。 “春蘭”人明白日本人的用意：任你仿做也做不出來?？墒恰按禾m”用了一年時間，花了300萬元，就獲得了變頻技術的完全知識產(chǎn)權，生產(chǎn)出變頻空調(diào)，節(jié)能20%到50%，噪音下降，壓縮機壽命延長，在零下15度、160伏電壓等惡劣工況里仍然工作。

日本人不信，兩番派人“考察”，直至不得不正視現(xiàn)實，才改變對中國封鎖變頻技術的初衷，開始向中國空調(diào)廠商轉讓。

“春蘭”與韓國LG公司合資后進入冰箱領域，是國內(nèi)少有的既產(chǎn)冰箱又產(chǎn)冰箱壓縮機的企業(yè)。LG的冰箱壓縮機行銷世界各地不曾有任何異議，“春蘭”卻發(fā)現(xiàn)其技術存在不適合我國消費市場的缺陷，結果，被“春蘭”發(fā)行后的冰箱壓縮機最后反而銷到韓國給LG冰箱配套，目前有50%出口，包括我國“海爾”“科龍”等一批企業(yè)冰柜的“心臟”也是“春蘭”配套的。

“春蘭”在關鍵的技術層面已經(jīng)保持了相當?shù)膬?yōu)勢，比如變頻模糊技術、蝸旋壓縮機技術還有磁制冷技術等等，正在進行的跨世紀前瞻性課題研究也一直進展順利?！按禾m”還悄悄地把觸角扎進了信息、通訊領域。

面對新世紀的國際競爭，“春蘭”發(fā)展的經(jīng)驗證明：只有形成我們自己的科技創(chuàng)新能力，才是中國企業(yè)生存與發(fā)展的希望。

三、服務創(chuàng)新――提升價值

80 年代初美國著名經(jīng)濟學家-J．威森在他的《未來競爭與挑戰(zhàn)》一書中向家電行業(yè)發(fā)出警告：成熟的產(chǎn)品造就了成熟的市場，而成熟的市場造就了越來越多的成熟的消費者，所以，在成熟的消費者面前，企業(yè)提供的服務必須提前。從20年來國外的大企業(yè)高度重視產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)階段，盡量減少產(chǎn)品售后服務量的實踐來看，傳統(tǒng)的售后服務根本不能實現(xiàn)消費者的要求，中國家電界迫切需要經(jīng)營思想和經(jīng)營模式的更新。而春蘭一直奉行的“大服務觀”正體現(xiàn)了世界“服務提前”的慣行做法，它將傳統(tǒng)的售后服務延伸至產(chǎn)品設計、制造、售中、售后等全過程，其要旨就是全過程、全方位、最大限度地滿足消費者的各種需求。

面對激烈的市場競爭，各廠商無不高舉“服務”大旗以贏取顧客的心。那么春蘭集團是怎樣面對無休止的服務競爭？又如何才能確立自己的服務優(yōu)勢呢？春蘭集團提出了“大服務”戰(zhàn)略。什么是大服務？怎樣實施大服務？

所謂大服務，是指服務必須貫穿于整個企業(yè)活動，而非僅停留在最終的售后服務。因此，春蘭跳出了圍繞“售后服務”爭斗的圈子，而放眼于企業(yè)價值鏈的精心經(jīng)營，構筑以質(zhì)量服務為核心，全方位地滿足消費者不同需求的大服務體系。

1．全面貼近市場

營銷體制從“受控代理制”轉向“終端制”

春蘭集團是中國最早生產(chǎn)空調(diào)的廠家之一，1985年就已經(jīng)開始大規(guī)模地生產(chǎn)空調(diào)，產(chǎn)品一直供不應求。在當時，經(jīng)銷商們蜂擁而至。春蘭集團當時銷售上實行的是“受控代理制”，主要是協(xié)調(diào)一些超大型代理商的銷售范圍和營銷政策，通過他們再往下面進行強力分銷，俗稱“大戶制”。

“受控代理制”的好處是廠家比較省心省力，缺陷是對大戶的過度依賴，導致廠家對市場反應遲緩，以及經(jīng)銷商執(zhí)行廠家策略的遲緩，甚至混亂。

因此，春蘭集團從1997年開始果斷地進行將銷售組織從“受控代理制”到“終端制”的變革。盡管當時空調(diào)銷售形勢仍然一片大好，春蘭大力轉向自身的終端網(wǎng)絡建設、終端現(xiàn)場建設。

這項變革惹惱了“銷售大戶們”，他們不再熱心推銷春蘭空調(diào)，使得春蘭在市場上的聲勢比往年小了很多。但春蘭仍堅定不移地執(zhí)行這一戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在春蘭電器集團已建設了59家辦事處、1，000多家星威春蘭專賣店，以及由春蘭管理的6，000多名導購員隊伍。現(xiàn)在，通過春蘭電器集團控制的終端的出貨量已達到年銷售的60%。

“終端制”的成功建設使春蘭拉近了與終端消費者的距離，對市場掌控和反應能力有了脫胎換骨的變化。當2000年空調(diào)市場競爭白熱化時，春蘭第一個對海信空調(diào)的降價做出反擊。

對于1997年這一轉型的先見之明更有力的佐證是：另一制冷家電巨頭科龍集團也于3年后的2000年宣布開始重點抓銷售終端建設，奮起直追。 售后服務引入三級回訪制，并開通多功能用戶信息系統(tǒng)

春蘭集團的工廠也開始盡力貼近市場。以前春蘭集團的工廠只管埋頭生產(chǎn)，產(chǎn)品一下線就交由銷售公司儲運、銷售。然而，銷售公司一個大平臺，面對春蘭電器集團的16家工廠，很難對各工廠照顧得面面俱到。

2000年下半年，春蘭集團做了適度調(diào)整，工廠內(nèi)增設市場科，由客戶經(jīng)理與銷售公司配合，及時掌握市場動態(tài)。并且，銷售開票、提貨之前的倉儲和運輸仍交由工廠負責。

對于售后服務系統(tǒng)，春蘭集團也作了調(diào)整，使其對客戶反應能做到一觸即發(fā)。在原來的售后服務管理系統(tǒng)中，有的是獨立的服務公司，有的是合并在銷售體系中的。這種格局容易造成客戶服務的混亂。

體系理順后，春蘭電器集團建立了3級回訪機制：要求服務單位（如零售商）在空調(diào)安裝當天就進行電話回訪，將情況報管理中心。駐外管理中心于次日再回訪，了解產(chǎn)品安裝后的運行狀況。春蘭電器集團800服務熱線會再次電話回訪用戶，了解當時的服務規(guī)范和客戶滿意度。

依托完善的售后服務體系，春蘭電器集團開通了全國電腦聯(lián)網(wǎng)的“多功能用戶信息系統(tǒng)”，該服務系統(tǒng)包含服務規(guī)范、產(chǎn)品質(zhì)量和需求信息等，信息每天更新，使春蘭集團每天能掌握千萬個最終用戶的訴求。

建立內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，啟動ERP與CRM系統(tǒng)

除了把組織推近市場，春蘭集團還建設了強大的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，以使企業(yè)的后臺也能對市場作業(yè)快速反應。1998年春蘭集團成功建立起了包含生產(chǎn)計劃、物資管理、財務管理、資產(chǎn)管理、會計管理、分銷管理等模塊的ERP系統(tǒng)，憑借這一整套運行模塊，企業(yè)價值鏈銜接更流暢，春蘭集團勞動生產(chǎn)率顯著提高。

1999年，春蘭集團投資360多萬美元正式啟動了客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)，總部以及業(yè)務職能部門可以隨時借助客戶關系管理系統(tǒng)收集、統(tǒng)計、分析和掌握分銷商以及全國范圍內(nèi)春蘭產(chǎn)品的銷售、儲運、資金回籠情況。

通過這一系列調(diào)整措施的實行，春蘭集團各組織環(huán)節(jié)對終端顧客和市場的變化反應更加靈敏。近兩年，春蘭集團的新品推出速度明顯比往年加快、銷售力度更大。

2、全程質(zhì)量服務

春蘭集團認為，相對于商品欠缺時代的“無服務”而言，能提供優(yōu)質(zhì)的售后服務是一大進步。但售后服務本身很大程度上是病后治療的“補救服務”，企業(yè)停留在這一階段是不夠的。如果將服務作為產(chǎn)品質(zhì)量欠缺的彌補手段，這更是對服務的一種誤解。 通過實施大服務，我們就能夠把‘補救服務’變成為‘預防服務’。圍繞著這一目的，春蘭集團強調(diào)對整個價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都必須強化質(zhì)量服務意識和手段，打造了“春蘭標準”的質(zhì)量鏈。

設計零缺陷

設計零缺陷春蘭集團的3級科研體系為產(chǎn)品設計提供了強有力的技術支持。3級科研體系是：投資1.8億美元的春蘭中央研究院，從事集團前瞻產(chǎn)品和技術的研究；產(chǎn)業(yè)公司的研究所，負責近期和中長期產(chǎn)品的開發(fā)和研究；各制造工廠的技術科、工藝科、設計室，從事現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝設計和改造、產(chǎn)品品質(zhì)的改進和提升等。

生產(chǎn)零缺陷春蘭集團認為，生產(chǎn)無故障并不僅僅是生產(chǎn)一個環(huán)節(jié)的事，還需要從“質(zhì)量鏈”中的上游部門（設計部門、元器件供應商）抓起。

因此，春蘭集團實行“設計、制造一體化”的做法。所有設計人員要輪流到生產(chǎn)車間長期“蹲點”，以熟悉不同的生產(chǎn)設備和工藝過程。“這種做法很簡單、有效?！睆堩槒姼睆S長強調(diào)說。這樣，設計人員在設計時就會充分考慮到生產(chǎn)工藝，如制造的可行性、規(guī)范性等，制造部門就能夠快速地生產(chǎn)出百分之百符合設計要求的產(chǎn)品。

元器件供應零缺陷

對于春蘭的元器件供應商，春蘭集團成立了“外延管理小組”，介入配套單位的產(chǎn)品設計、工藝、檢驗等管理環(huán)節(jié)，對配套單位工藝過程的確定和工藝文件的編制進行最終認可，要求供應商按照“春蘭標準”操作。例如，國家標準規(guī)定空調(diào)電機只需進行1小時的噴淋試驗，春蘭為了保證空調(diào)電機的安全性能，要求配套廠家從多個角度進行2小時的噴淋試驗。

此外，春蘭集團還將產(chǎn)品質(zhì)量鏈的源頭進一步延伸，不僅管理配套單位，而且還將配套單位的供應商也納入受控范圍，進行追溯管理，以確保元器件的供應質(zhì)量。

嚴格的質(zhì)量管理體制孕育了高質(zhì)量的產(chǎn)品，2000年3月20日，國家權威檢測機構廣州日用電器檢測所確認，春蘭空調(diào)無故障平均運行時間為6萬小時，是原國內(nèi)最高紀錄的3倍。2000年6月26日，國家技術質(zhì)量監(jiān)督局公布二季度空調(diào)抽查結果，春蘭空調(diào)在20多個抽檢品牌中噪音最低。

服務零缺陷

服務零缺陷作為質(zhì)量鏈的最后一個環(huán)節(jié)，春蘭集團從兩個層面構建“零缺陷服務”體系：一方面是客戶需要時隨時提供必要的服務，因此，他們抓服務網(wǎng)點受控率，加強800服務熱線的人員培訓和管理，為消費者提供“全過程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服務”。

另一方面，春蘭空調(diào)的開箱合格率已達99.95%，春蘭產(chǎn)品中純粹維修的比例已經(jīng)非常低，但春蘭空調(diào)的社會保有量已達1，000多萬臺，春蘭的售后服務把重點放在顧客的“增值服務”上。2000年5月，春蘭推出“免費咨詢規(guī)劃、免費過濾網(wǎng)清洗、免費檢查空調(diào)、免費移機、免費熱線”的“五免”服務，給春蘭集團的全程質(zhì)量服務劃上了一個圓滿的句號。

服務“零距離”

在“從設計開始、由精細做起、到滿意為止”的服務宗旨下，春蘭推出了不留任何“死角”的“零距離”服務，這種基于遍及全國的立體式服務網(wǎng)絡而推出的服務，實際上就是春蘭對消費者心對心、面對面、手把手無間隙的服務。所謂心對心的服務，就是心中始終想著消費者的需求和利益，在為消費者設計和制造“零缺陷”產(chǎn)品的同時，為消費者提供個性化產(chǎn)品的設計和制造；所謂面對面的服務，就是定期回訪用戶和征詢消費者意見，并免費送貨、安裝，24小時應召上門，提供全心、全意、全面、全程、全優(yōu)的滿意服務；所謂手把手的服務，就是耐心、細致地教會消費者正確使用春蘭各類產(chǎn)品，熟悉相關產(chǎn)品的特性、功能，增強其識別偽劣產(chǎn)品的能力。

“您我之間無距離，您有需要我來做”。春蘭就是以這樣無比的執(zhí)著與真誠，想消費者所想，急消費者所急，從而贏得了無數(shù)春蘭用戶“購春蘭產(chǎn)品就是放心和舒心”的由衷贊嘆，贏得了市場無限的商機。

春蘭的大服務是全程服務，從設計開始就考慮質(zhì)量和成本，強調(diào)產(chǎn)品無缺陷、一次做對。對于企業(yè)來說，這能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，產(chǎn)品在市場上有了價格競爭力。對于消費者來說，這能降低產(chǎn)品的壽命周期成本（指產(chǎn)品從研制、生產(chǎn)、銷售、使用直到報廢的整個時期的所有成本之和）。精明的顧客在使用中自然會體驗到這一點，口碑相傳，春蘭產(chǎn)品在市場上就具有了長久的競爭優(yōu)勢。

*春蘭（集團）公司超?？焖俳】蛋l(fā)展紀實

一個15歲的少年，稚嫩的肩頭還很難負起生活的重擔；而一個15歲的企業(yè)，總資產(chǎn)以年均90％的速度遞增，已成長為在多個產(chǎn)業(yè)領域稱雄、叱咤國際市場的企業(yè)巨子。這，就是“春蘭”。春蘭很大。春蘭（集團）公司下轄家電、自動車、電子信息、商務、海外五個產(chǎn)業(yè)集團?？傎Y產(chǎn)達140億元，凈資產(chǎn)80多億元，工業(yè)總產(chǎn)值達120多億元。春蘭很強。國家統(tǒng)計局認定春蘭在中國日用電器行業(yè)利潤、利稅排行榜上名列第一。“春蘭股份”連續(xù)兩年列滬市績優(yōu)股第一。去年春蘭實現(xiàn)利稅15億元。原國家體改委對春蘭進行深入考察后認為：春蘭是我國工業(yè)企業(yè)發(fā)展史上的一個奇跡。奇跡往往難以經(jīng)受時間的考驗，而“春蘭奇跡”還在延續(xù)。今年8月，春蘭董事局決定，從今年開始，3年拿出春蘭（集團）公司凈資產(chǎn)的25％分批對經(jīng)營層和職工1：1配股。這一產(chǎn)權改革的力作可以說解決了困擾這個國有企業(yè)的最后一個難題。春蘭的經(jīng)濟運行質(zhì)態(tài)越來越好，這個資產(chǎn)規(guī)模逾百億元的巨人，今年仍以25％的速度強勁增長。春蘭集團首席執(zhí)行官陶建幸放言：春蘭要在21世紀前20年內(nèi)，躋身世界著名公司行列———銷售收入達100億美元、至少有一個產(chǎn)品銷售額居全球前列、全部銷售收入中海外市場占一半以上?！按禾m奇跡”能告訴我們什么呢？

從做大到做強今年9月，春蘭集團2001年產(chǎn)品定貨會在家鄉(xiāng)泰州舉行。一個多月過去了，家鄉(xiāng)的父老很奇怪，怎么訂貨會還在那兒開？這是春蘭集團面向新世紀的一次“盛妝舞會”。在歷時45天的訂貨會上，春蘭旗下五大產(chǎn)業(yè)集團分別亮相，推出了空調(diào)、電冰箱、洗衣機、彩電、電腦、中型卡車等35個系列、200多種新產(chǎn)品。春蘭是一個真正意義上的多元化企業(yè)。它用自己的實踐拉直了理論界、企業(yè)界的一個大問號：多元化發(fā)展道路在中國企業(yè)同樣能夠大獲成功。春蘭從做空調(diào)起步。進入90年代，空調(diào)市場的潛力依然很大，春蘭卻開始涉獵其它產(chǎn)業(yè)。一方面在家用電器領域繼續(xù)拓展，從空調(diào)到冰箱、彩電、洗衣機；一方面走出家電領域，向摩托車、汽車產(chǎn)業(yè)大舉投資；還有，從為電器配套的子產(chǎn)品切入，向電子領域的縱深地帶進軍：電腦、0．8—1微米大規(guī)模集成電路、大功率半導體器、液晶顯示器。陶建幸的胸懷很大?！皼]有一個世界級的大公司不是搞多元化的。多元化的公司用傳統(tǒng)的觀點看有很大的問題，用現(xiàn)代化觀點看有很大的優(yōu)勢?！弊龃笠衅橇Γ鰪妱t要有謀略。如何才能把企業(yè)做大做強？春蘭的多元化發(fā)展之路很有特色：———春蘭的產(chǎn)業(yè)增長點立足于國內(nèi)甚至世界領先的產(chǎn)品。例如，面對國內(nèi)早已過剩的冰箱生產(chǎn)能力，春蘭與韓國的LG公司合作，生產(chǎn)面向新世紀、國內(nèi)生產(chǎn)能力不足的無氟冰箱。殺入供大于求的摩托車產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品則定位在填補國內(nèi)空白的125四沖程雙缸高檔電噴摩托車。將于近1－2年內(nèi)投產(chǎn)的高能動力電池項目，則被國際上稱為影響未來世界的十個產(chǎn)品之一?！禾m多元化的產(chǎn)品全部掌握著有自己的核心技術，并形成規(guī)模生產(chǎn)能力。造空調(diào)年產(chǎn)200萬臺空調(diào)壓縮機，造摩托車擁有100萬臺發(fā)動機生產(chǎn)能力。在全自動洗衣機的控制器、彩電芯片等核心部件上，春蘭都有自己的看家本領?！禾m進人的新產(chǎn)業(yè)均屬于資本技術密集型產(chǎn)業(yè)，需要大資本投入，春蘭始終堅持以自有資金投入為主戰(zhàn)略，既降低了產(chǎn)品成本，規(guī)避了未來經(jīng)營風險，也使企業(yè)能以理智的心態(tài)參與市場競爭，保證了企業(yè)的健康發(fā)展。

從消化創(chuàng)新到自主創(chuàng)新

90年代初，春蘭建第二個空調(diào)器廠。有人主張從工藝到裝備整體引進，雖然多花錢，但起點高，產(chǎn)品能很快占領市場。陶建幸力排此議：“學外不崇外”，引進國外先進技術，一不搞成套引進，只引進關鍵設備，自制配套；二不向同行企業(yè)引進，直接向設備制造廠家進口，自己打通工藝。三不與同行企業(yè)合作開發(fā)，而是同國內(nèi)外高水平的科研院所合作開發(fā)。結果，建一個同等規(guī)模的空調(diào)器廠，別的企業(yè)花5個億，春蘭花了不到8000萬元。并且通過自身的消化、吸收、發(fā)展，形成了春蘭的特色，甚至在有些方面超過了國外。春蘭人將此稱之“消化創(chuàng)新”。依靠這一創(chuàng)新戰(zhàn)略，春蘭短短幾年做成了國內(nèi)銷量第一的“空調(diào)王”，把企業(yè)發(fā)展成一個年產(chǎn)值達幾十億元的國內(nèi)著名家電企業(yè)。然而，春蘭的決策者十分清醒。陶建幸三令五申：春蘭持續(xù)發(fā)展的關鍵，在于培育企業(yè)的核心競爭力，即持續(xù)開發(fā)獨特產(chǎn)品的能力，持續(xù)發(fā)明專有技術的能力?！按禾m搞一個產(chǎn)品，就一定要深入它的核心技術?！?

90年代以來，春蘭開始實施“自主創(chuàng)新”戰(zhàn)略，以當前與長遠結合為基礎，基礎和應用研究并舉，逐步形成了由三個層面組成、自主開發(fā)的科技創(chuàng)新體系。春蘭研究院，，直屬春蘭集團總部，是春蘭科技創(chuàng)新的“趕超層面”，側重研究先導產(chǎn)業(yè)和應用基礎技術，研制開發(fā)春蘭今后5—10年的產(chǎn)品；春蘭電器、動力和電子三個研究所，分屬三個產(chǎn)業(yè)集團，是春蘭科技創(chuàng)新的“更新層面”，為相關產(chǎn)業(yè)提供全方位的技術支持，研究2至3年以后的產(chǎn)品更新?lián)Q代、技術提升；各制造工廠的技術科、工藝科，是春蘭科技創(chuàng)新的“基礎層面”，負責現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝設計和改進產(chǎn)品品質(zhì)的提升。這是春蘭科技創(chuàng)新的組織保證。還有科研經(jīng)費保證。春蘭近幾年科研投入連續(xù)保持在7—10億元的水平，占銷售收入的5％以上，相當于西方發(fā)達國家企業(yè)的水平?？萍家匀藶楸?。春蘭已建立起一支由200多名博士、碩士，1000多名有中高級職稱的科技人員組成的朝氣蓬勃的專業(yè)技術隊伍。春蘭研究院的總工，今年才30多歲。這是春蘭實現(xiàn)科技自主創(chuàng)新的最大保證。充裕的人才和經(jīng)費，高效的組織機構，使春蘭形成了符合企業(yè)實際的技術創(chuàng)新機制，從根本上解決了以前與國外先進技術和產(chǎn)品之間“等距離趕超”的怪圈：春蘭造空調(diào)造冰箱，壓縮機自己研制生產(chǎn)；造摩托車，發(fā)動機是自己研制生產(chǎn)的———春蘭掌握了現(xiàn)有主導產(chǎn)業(yè)的全部核心技術，先后開發(fā)出幾千項擁有完全知識產(chǎn)權的技術，其中渦旋式變頻壓縮機、變頻模糊群控技術、多氣閥電噴發(fā)動機等一百多項技術不僅填補了國內(nèi)空白，而且達到世界先進水平。

從出口導向到投資海外“春蘭的生存空間在于整個世界。”在春蘭采訪，幾乎在每間廠房都可以看到這幅醒目的標語。而這決不只是一句鼓舞人心的口號。進入90年代中期，春蘭的工業(yè)產(chǎn)值邁上了百億元臺階。下一步怎么走？春蘭全力向兩個方面擴張：一是擴張產(chǎn)業(yè)領域———實施多元化戰(zhàn)略；二是擴張生存空間———實施國際化戰(zhàn)略，由過去以國內(nèi)市場為主轉向積極開拓國內(nèi)國外兩個市場。

1996年，春蘭進出口公司成立。國內(nèi)外市場很大，誰先著鞭？多數(shù)人主張從不發(fā)達國家做起，由易而難。“春蘭的主要競爭對手在歐美，只有在歐美市場上贏了，我們才能贏得世界?！碧战ㄐ乙诲N定音。市場有地域之分，市場戰(zhàn)略則無分中外。春蘭把當年開拓國內(nèi)市場的成功戰(zhàn)略再度運用到國際市場上。其一，是發(fā)展經(jīng)銷商網(wǎng)絡，實行戰(zhàn)略聯(lián)盟。在海外市場，春蘭又一次祭出這一法寶，短短幾年，發(fā)展了1200多家海外經(jīng)銷商，把出口網(wǎng)布至84個國家和地區(qū)。同時，與一些有實力的外國貿(mào)易公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)手開拓市場。比如打美國空調(diào)市場，與美國飛仕達公司合作；打中東市場，與中東大將軍公司合作。其二，是奉行“市場導向”的經(jīng)營方針，不是生產(chǎn)什么出口什么，而是根據(jù)各國不同情況“量身定制”，需要什么就開發(fā)什么。同為空調(diào)，春蘭銷往美國的窗式空調(diào)，專門按照美國的質(zhì)量標準新設計開發(fā)了四個品種；銷往中東市場的，選擇大功率、適合高溫地區(qū)的品種。歐洲許多國家對摩托車的排放標準定得高，春蘭和一家意大利公司合作，在國際上首次將電噴技術用于摩托車，開發(fā)的春蘭“豹”電噴摩托，廢氣排放標準遠遠低于歐洲二類排放標準，一面市就拿到了好幾個歐洲國家的認證。從1997年開始，春蘭的出口又躍上一個臺階——從輸出產(chǎn)品發(fā)展為輸出技術和成套設備。第一個是阿根廷，美洲著名的電器制造商NS公司，在考察了幾乎所有的世界著名空調(diào)公司后，確定由春蘭提供全套空調(diào)生產(chǎn)設備和全部空調(diào)生產(chǎn)技術。此后，春蘭的空調(diào)成套技術和設備輸往歐洲、俄羅斯、中東和東南亞地區(qū)。空調(diào)之后是摩托。春蘭在伊朗的摩托車廠已經(jīng)投產(chǎn)，設在印尼、越南的摩托車廠今年內(nèi)也將投產(chǎn)，在美國的建廠事宜已在洽談中。

1996年，春蘭出口了400萬美元；1998年，為4000萬美元。今年以來勢頭更猛。在10月26日落幕的第88屆秋季廣交會上，春蘭的成交額達兩億美元；此前，在春蘭總部江蘇泰州舉行的2001年度春蘭海外投資貿(mào)易洽談會上，海外客商共訂春蘭產(chǎn)品3．6億美元，比去年增長300％。“這種出口導向型的海外發(fā)展戰(zhàn)略完全可以再做5年、10年，但是春蘭首屆董事局會議已作出決定，“十五”期間，春蘭海外發(fā)展戰(zhàn)略要從出口導向轉向以出國投資為主，要到國門外去辦廠，實施科研開發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體的本土化發(fā)展戰(zhàn)略?！碧战ㄐ业囊环挘僖淮巫屓烁惺艿揭环N戰(zhàn)略型企業(yè)家的清醒和睿智。最近，春蘭宣布，將其海外集團總部由香港遷往美國紐約。如果說，香港是中國企業(yè)走向世界的橋頭堡，那么紐約，便是凝聚全世界目光的大舞臺，是培育世界級企業(yè)巨子的競技場。春蘭又在醞釀更大的場面。春蘭定將創(chuàng)造新的奇跡。

春蘭公司之所以能取得成功，除了其空調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量一流，價格合理，服務優(yōu)質(zhì)以外，還有賴于其有效的分銷策略及維系經(jīng)銷商的手段。春蘭公司所采用的“受控代理制”不僅能有效地穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡，而且還能加快資金周轉，避免經(jīng)銷商拖欠貨款。在維系經(jīng)銷商方面，春蘭公司的做法處處體現(xiàn)出為經(jīng)銷商的利益著想，不僅以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務樹立良好的信譽，改善經(jīng)銷商與消費者之間的關系，幫助經(jīng)銷商完成銷售任務，而且在經(jīng)濟方面給予經(jīng)銷商更多的實惠，通過有效的激勵手段提高了經(jīng)銷商的銷售積極性，正是這些做法使春蘭公司贏得了廣大經(jīng)銷商們的支持。