春蘭（集團(tuán)）公司是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國際化的大型現(xiàn)代公司，是中國最大的企業(yè)集團(tuán)之一。下轄42個獨立子公司，其中制造公司18家，并設(shè)有春蘭研究院、春蘭學(xué)院、博士后工作站和國家級技術(shù)開發(fā)中心。

春蘭現(xiàn)有電器、自動車、新能源三大支柱產(chǎn)業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機(jī)、除濕機(jī)、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發(fā)動機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)等。

在由傳統(tǒng)工業(yè)向新型工業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，春蘭通過深入推進(jìn)“創(chuàng)新型矩陣式管理”，建立采購、資金、營銷、研發(fā)和人力管理五大平臺，企業(yè)綜合實力不斷增強(qiáng)，科技水平持續(xù)攀升。其中“混合動力客車用鎳氫電池組及其管理模塊”入選國家 “863 計劃”；20—200Ah高能動力鎳氫電池通過國家鑒定，現(xiàn)已全面產(chǎn)業(yè)化；燃料電池研究也已取得階段性突破。

春蘭不僅產(chǎn)品銷往世界120多個國家及地區(qū)，而且實現(xiàn)了海外投資與海外貿(mào)易同步增長，產(chǎn)品輸出向技術(shù)輸出、一般技術(shù)向核心技術(shù)、國內(nèi)選才向全球攬才、適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)向自主標(biāo)準(zhǔn)、價格競爭向品牌競爭的全方位提升。

春蘭正朝著建成世界著名多元化公司的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)！

承前啟后（1986）。1986年是春蘭發(fā)展史上的過渡時期，春蘭在這一年進(jìn)行了第一次較大規(guī)模的技術(shù)改造，這為今后春蘭獨領(lǐng)中國空調(diào)市場風(fēng)騷打下堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)由此走上振興之路。

振興（1987-1990）。這一階段是春蘭發(fā)展史上的振興期，春蘭形成空調(diào)批量生產(chǎn)能力，成為中國空調(diào)業(yè)的“龍頭”。

成長（1991-1994）。這一階段是春蘭發(fā)展史上的成長期 , 春蘭“圍繞空調(diào)產(chǎn)品，進(jìn)行市場擴(kuò)張”，最終形成空調(diào)規(guī)模生產(chǎn)能力，1994年，春蘭成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。

擴(kuò)張（1995-1996）。一階段是春蘭發(fā)展史上的擴(kuò)張期，春蘭推出第一個五年計劃“100 工程”，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營框架”。1996年初步涉足家電、自動車、電子、海外產(chǎn)業(yè)。

今日春蘭（1997至今）。經(jīng)過新的一輪管理體制創(chuàng)新，已全面建立起“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”體系，其核心思想是“統(tǒng)一規(guī)劃，橫向立法，縱向運(yùn)行，資源共享，合成作戰(zhàn)”，依此建立起來的管理矩陣，減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強(qiáng)統(tǒng)一規(guī)劃和法規(guī)管理的基礎(chǔ)上提高了運(yùn)行部門的積極和創(chuàng)造性，加快了對市場的響應(yīng)速度，較好地解決了大型企業(yè)管理的統(tǒng)分矛盾。

自推行“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”以來，企業(yè)管理的水平得到很大提高，成效顯著。特別是2000年創(chuàng)立的信息平臺、科研平臺、營業(yè)平臺、資金平臺、采購平臺和物流平臺等六大公共平臺，使各項分散的資源得到優(yōu)化配置和組合，各項業(yè)務(wù)運(yùn)行規(guī)范性大大加強(qiáng)，科技水平不斷攀升，新品開發(fā)速度進(jìn)一步加快，綜合成本不斷降低，參與全球市場競爭的實力迅速增強(qiáng)。

秉承"企業(yè)的生存空間在于整個世界"的理念，近年來，春蘭積極實施國際化戰(zhàn)略。春蘭品牌在海外的影響日益擴(kuò)大，國際綜合競爭能力不斷增強(qiáng)。

目前，已形成了歐洲、美洲、中東、東南亞、東亞等五大經(jīng)營區(qū)域，1200多家海外經(jīng)銷商遍布世界各地，為春蘭產(chǎn)品源源不斷挺進(jìn)國際市場疏通了渠道。

隨著綜合實力的不斷提高，春蘭在國際經(jīng)濟(jì)大舞臺上扮演著越來越重要的角色。

1999年9月26日晚，時代華納公司、美國波音公司、希爾頓公司、美國CNN公司、財富集團(tuán)等企業(yè)的30多位世界著名跨國公司的首席執(zhí)行官同時造訪春蘭上?？偛?。時代華納公司主席兼首席執(zhí)行官李文先生說，我們在美國就已知道春蘭，大家都想知道她迅速發(fā)展的奧秘，希望能有機(jī)會與春蘭進(jìn)行多方面的合作。 HILLS及其伙伴公司主席兼首席執(zhí)行官赫爾絲夫人則盛贊春蘭是亞洲經(jīng)濟(jì)的驕傲，前程遠(yuǎn)大。

春蘭的高速發(fā)展在國際商界產(chǎn)生了廣泛影響，英國路透社、《金融時報》、日本《朝日新聞》、《日本經(jīng)濟(jì)新聞》、美國《國際日報》、法國《歐洲時報》、新加坡《老板》、馬來西亞《商?！返群Ｍ饷襟w，紛紛載文報道春蘭改革和發(fā)展的進(jìn)程，給予高度評價。

廣泛的交流與合作，全面參與世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)，春蘭的國際影響與日俱增：歐洲、美洲、東南亞的一些著名高校紛紛與春蘭聯(lián)系，要求派遣學(xué)生來華實習(xí)。春蘭已成為海外著名高校的實習(xí)基地。

春蘭推行國際化戰(zhàn)略，還造就了一大批金發(fā)碧眼的春蘭人。2000年2月，受聘于春蘭的28名外籍員工，來到春蘭學(xué)院接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)：在總部系統(tǒng)學(xué)習(xí)春蘭的經(jīng)營理念、相關(guān)產(chǎn)品知識和服務(wù)規(guī)范，參觀春蘭生產(chǎn)基地，深入了解企業(yè)文化

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，春蘭將積極開拓國外市場，努力把春蘭建成多元化、高科技的世界著名企業(yè)。

全方位參與國際市場競爭的春蘭，在不斷吸引國內(nèi)優(yōu)秀人才的同時，加緊實施國際化人才戰(zhàn)略。

近年來，春蘭按照國際人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)等慣例，實施“人才接軌”方略，并著力推行與之相適應(yīng)的觀念、體制、政策、教育等方面的“接軌”，從而積蓄了較強(qiáng)的“人才競爭力”。

--“觀念接軌”，樹立國際化人才開發(fā)理念。

爭鋒國際市場已久的春蘭，提出并形成了與世界人才“觀念接軌”的“人才國際化”開發(fā)理念，其主要內(nèi)容：一是企業(yè)內(nèi)部的人才構(gòu)成要實現(xiàn)國際化；二是企業(yè)內(nèi)部人才素質(zhì)要達(dá)到國際化；三是企業(yè)內(nèi)部人才活動空間著眼國際化。

只有擁有了國際化的人才，國際化的春蘭才能發(fā)展得更快。

--“體制接軌”，構(gòu)筑世界級科技創(chuàng)新平臺。

春蘭置身全球搞科研，以世界一流技術(shù)水平作為趕超目標(biāo)，在建立健全三級科研創(chuàng)新體系的基礎(chǔ)上，與日、美等國一流的科研機(jī)構(gòu)和大公司，以及國內(nèi)上海交大、南京大學(xué)等著名高校，就某些尖端課題進(jìn)行了合作，并互派技術(shù)專家組成“課題攻關(guān)組”一同研究。數(shù)年來，利用世界級的科技創(chuàng)新平臺，春蘭完成和在研的前沿科技項目已達(dá)上百項。其中，高能動力鎳氫電池已經(jīng)順利通過國家級鑒定，進(jìn)入中試階段； “空調(diào)仿真技術(shù)”、“聲音質(zhì)量研究”兩大前沿性成果，分別在美國召開的第51、52屆國際家用電器技術(shù)交流大會上發(fā)布，引起國際家電行業(yè)的極大關(guān)注。此外，壓縮機(jī)振動研究、空氣流場分析、網(wǎng)絡(luò)家電開發(fā)、發(fā)動機(jī)燃燒分析、電子信息產(chǎn)品開發(fā)等研究項目，也都取得了突破性的進(jìn)展。

--“政策接軌”，營造全球性流動聚才磁場。

春蘭的人才政策與世界“接軌”， 營造了全球性人才流動和聚才的強(qiáng)磁場。

在措施方面，春蘭一方面通過讓科研人才持大股，參與股份分紅，實行“年薪制”、“項目費用包干”以及送其出國進(jìn)修等方法來調(diào)動了科研人員積極性，另一方面，又通過“課題招標(biāo)制”、“專家組閣制”等措施，鼓勵人才勇挑重?fù)?dān)，為他們創(chuàng)造實現(xiàn)自我價值的機(jī)會。目前，在春蘭博士后工作站攻關(guān)的許多博士后、碩士，以及在春蘭海外科研機(jī)構(gòu)工作的外國專家，都對春蘭的人才政策深表滿意。

--“教育接軌”，錘煉跨文化操作一流隊伍。

為更好的參與全球競爭，春蘭將企業(yè)教育與世界重實踐、重能力、跨國界、開放式“教育接軌”，創(chuàng)造了具有春蘭特色的“三結(jié)合”教育模式。所謂“三結(jié)合” 教育，即正規(guī)院校教育與適用性培訓(xùn)相結(jié)合；廣泛教育與重點教育相結(jié)合；國內(nèi)教育與國際教育相結(jié)合。春蘭建有自己的高等學(xué)府--春蘭學(xué)院，每年都與國內(nèi)著名高校合作挑選優(yōu)秀學(xué)生來此攻讀學(xué)士、碩士學(xué)位。

在加強(qiáng)國內(nèi)教育的同時，春蘭的國際教育也頗見成效。去年年底，首批九名中青年高級經(jīng)理赴美深造歸國以后，其跨文化操作的能力得到很大的提升。今年以來，春蘭海外集團(tuán)就有近百名歐洲、東南亞等地的外籍人才陸續(xù)來華接受了春蘭的系統(tǒng)培訓(xùn)，春蘭的經(jīng)營理念、科技新品和國際化發(fā)展，不僅給他們留下了很深的印象，使他們感到為春蘭服務(wù)十分榮幸，而且更加堅定了他們和春蘭長期合作，與春蘭同謀共進(jìn)的信心。

觀念、體制、政策、教育的“接軌”，奠實了春蘭“人才接軌”的基礎(chǔ)。越來越多的世界一流人才，已聚集到春蘭的大旗下，一個具有現(xiàn)代科學(xué)知識及創(chuàng)新能力，通曉國際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則，具備跨文化操作能力和世界眼光的國際化人才方陣在春蘭正在形成。

*從春蘭跨國經(jīng)營看中國企業(yè)國際化進(jìn)程經(jīng)營管理

一、春蘭跨國經(jīng)營的發(fā)展歷程

春蘭是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國際化的大型公司。它的總資產(chǎn) 140億元，凈資產(chǎn)80億元，是中國最大的50家企業(yè)集團(tuán)之一。春蘭主導(dǎo)產(chǎn)品有家電、自動車、機(jī)械、電子信息等。目前，春蘭在美國、日本、法國和新加坡等國設(shè)立了十家海外分公司，形成了歐洲、美洲、中東、東南亞和東亞等五大經(jīng)營區(qū)域，產(chǎn)品遍布世界84個國家和地區(qū)。春蘭在俄羅斯、西班牙、伊朗和巴西等九個國家建立了生產(chǎn)基地，并在日、美、法等國建立了研究院。2002年春蘭運(yùn)用“矩陣式管理”逐步建成龐大、高效的全球采購供貨網(wǎng)，這意味著春蘭正加快實施采購與供貨“全球?qū)α鳌睉?zhàn)略，將全球有能力的企業(yè)納入到春蘭的全球采購與供貨體系中，以期尋求更大的雙贏。春蘭的跨國經(jīng)營經(jīng)歷了三個階段：(1)產(chǎn)品出口階段。20世紀(jì)90年代初，春蘭在國際上沒有知名度，通過代理商品牌出口產(chǎn)品。在產(chǎn)品出口上采取“先難后易”的獨特方式，將市場定位于歐美等發(fā)達(dá)國家，用它們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己的產(chǎn)品，然后才向發(fā)展中國家擴(kuò)散。(2)建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)階段。1997年春蘭組建海外營銷網(wǎng)絡(luò)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)展了1200 多家海外經(jīng)銷商，初步建成了春蘭產(chǎn)品銷售國際網(wǎng)絡(luò)和春蘭科研信息國際網(wǎng)絡(luò)。 1998年春蘭通過收購，在歐洲建立了第二個零售網(wǎng)，從而擁有了完全屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，空調(diào)出口市場隨之由南歐、西歐迅速擴(kuò)展到東歐、北歐。(3)技術(shù)輸出階段。1997年春蘭開始輸出技術(shù)和成套設(shè)備并合作建廠。首先是阿根廷，然后逐步擴(kuò)展到歐洲、中東和東南亞等地區(qū)。春蘭跨國經(jīng)營經(jīng)歷了產(chǎn)品出口、建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)輸出三個階段，它走了一條漸進(jìn)式的發(fā)展道路。通過跨國經(jīng)營，春蘭在較短時的間內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張，其綜合實力不斷增強(qiáng)，品牌優(yōu)勢不斷擴(kuò)大，真正成為具有國際影響力的跨國企業(yè)集團(tuán)。它的跨國經(jīng)營模式值得我們進(jìn)一步探討。

二、春蘭跨國經(jīng)營的經(jīng)驗分析

跨國經(jīng)營是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及獨特企業(yè)文化等多方面的整合。春蘭在跨國經(jīng)營中作了有益的嘗試，取得了一定業(yè)績，其經(jīng)驗和做法值得我們研究和借鑒。

1、樹立全球經(jīng)營意識是春蘭成功的重要保證。全球經(jīng)營意識就是從全球的角度進(jìn)行戰(zhàn)略思考，以更廣闊的視野看待企業(yè)的生產(chǎn)、貿(mào)易、投資及技術(shù)的開發(fā)和轉(zhuǎn)移，促進(jìn)產(chǎn)品在更廣闊的市場空間銷售。在起步階段，春蘭就有了創(chuàng)國內(nèi)品牌直至創(chuàng)世界品牌的長期發(fā)展計劃。“春蘭的生存空間在于整個世界?！贝禾m在全球經(jīng)營意識指導(dǎo)下，制定和實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，有目的、有步驟地開展跨國經(jīng)營活動。首先，春蘭研究了世界家電行業(yè)發(fā)展方向，追蹤家電技術(shù)發(fā)展趨勢，分析主要競爭對手如西門子、松下、阿里斯頓等大跨國公司，調(diào)查全球市場的家電需求情況。在此基礎(chǔ)上，春蘭制定了精品培訓(xùn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第三、春蘭確定了以產(chǎn)品出口發(fā)達(dá)國家為突破口，然后向其他國家擴(kuò)散，最后輸出技術(shù)并在海外建廠，逐步占領(lǐng)全球市場，樹立國際品牌形象的戰(zhàn)略思路?？梢哉f是春蘭的國際化思維造就了國際化的春蘭。

2、掌握核心技術(shù)是春蘭成功的保證。春蘭認(rèn)為“沒有核心技術(shù)的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，沒有靈魂的企業(yè)難以長久”。先掌握核心技術(shù)然后在言市場進(jìn)入是春蘭固有的風(fēng)格。掌握了核心技術(shù)，春蘭大大增強(qiáng)了在國際市場的競爭力。在空調(diào)領(lǐng)域，春蘭對“聲質(zhì)量”、“結(jié)構(gòu)有限元分析”等核心技術(shù)的研究三登國際家電業(yè)最高講壇；在冰箱領(lǐng)域，春蘭“門送冷”冰箱獲42國59項專利。在春蘭核心技術(shù)的清單上可以列出上百項達(dá)世界先進(jìn)水平的技術(shù)。在技術(shù)引進(jìn)與自主創(chuàng)新上，春蘭有一些獨特的做法：不搞成套引進(jìn)，只引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，自制配套；不向同行企業(yè)引進(jìn)，而是直接向設(shè)備制造廠家進(jìn)口；不與同行企業(yè)合作開發(fā)，而是同有關(guān)的科研院所合作開發(fā)。為充分利用海內(nèi)外技術(shù)和人才資源，近年來春蘭以研發(fā)項目為依托，通過項目共享形成人才資源的共享，在項目引進(jìn)、項目嫁接、項目合作過程中吸引世界范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才參與春蘭創(chuàng)業(yè)，從而構(gòu)建了一個面向全球的開放式科研平臺。依靠這個平臺的有力支撐，目前春蘭在一批具有世界先進(jìn)水平的研究項目上取得重大突破。

3、人才國際化是春蘭實施跨國經(jīng)營的關(guān)鍵。春蘭跨國經(jīng)營需要大量的國際化人才。國際化人才就是熟悉國際慣例、精通外語和懂得國際市場運(yùn)作的人才。在春蘭的跨國經(jīng)營中，“人本主義”理念貫穿其中，國際化人才建設(shè)始終放在重要位置，并形成自己的一套方法：(1)建春蘭學(xué)院。每年從國內(nèi)名校挑選優(yōu)秀學(xué)生到學(xué)院攻讀學(xué)士、碩土、博士學(xué)位。培養(yǎng)多學(xué)科、多領(lǐng)域的高層次人才。(2)整合全球人才資源。目前春蘭在海外有1000多名外籍人才。春蘭在美國、日本等國家的研發(fā)機(jī)構(gòu)中，聘請了當(dāng)?shù)財?shù)十名科技人員開發(fā)春蘭產(chǎn)品。這批海外科技精英掌握全球范圍內(nèi)最前沿的技術(shù)，成為春蘭向世界先進(jìn)技術(shù)挑戰(zhàn)的強(qiáng)大后盾。人才資源本地化緩解了海外人才不足的問題。(3)到國外進(jìn)修。春蘭每年有數(shù)十名優(yōu)秀的科技人員和高級管理人員被派往美國、英國、日本等發(fā)達(dá)國家，學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的技術(shù)和管理理念。(4)吸引國內(nèi)優(yōu)秀人才。海爾的高速發(fā)展，給各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間，吸引了大量優(yōu)秀人才加盟春蘭。通過這些措施，春蘭基本解決了國際化人才缺乏的問題，保證了國際化戰(zhàn)略的順利實施。

4、掌握控制權(quán)是春蘭對外合作的前提。掌握控制權(quán)有利達(dá)到本方戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略利益最大化?？刂颇芰w現(xiàn)在對股權(quán)比例、技術(shù)與營銷能力、品牌、管理經(jīng)驗和資金實力上。春蘭在同韓國公司洽淡合資生產(chǎn)冰箱項目時，對方以其是世界知名跨國公司為由，執(zhí)意要控股。春蘭卻以雄厚的資本和品牌等優(yōu)勢與其“寸土必爭”，最后終以雙方“各占 50％的股份和4年為一任輪流執(zhí)政”和對方必須接受“公司名稱和產(chǎn)品品牌都要有春蘭字樣”等條件達(dá)成協(xié)議。春蘭又一次成功地實現(xiàn)了高水平的資本擴(kuò)張。掌握控制權(quán)，這是春蘭對外合作的首要前提。不打春蘭品牌，就無法樹立國際品牌形象；沒有國際品牌，春蘭在國際市場上就失去立足之地，成為國際品牌的廉價生產(chǎn)基地。正因為有了控制權(quán)，春蘭在合作中贏得了主動，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過對春蘭跨國經(jīng)營的經(jīng)驗分析，我們不難發(fā)現(xiàn)春蘭的經(jīng)營方式有獨到之處，特別是春蘭的國際化戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新以及海外資源本地化，為春蘭跨國經(jīng)營打下了良好的基礎(chǔ)，同時對中國企業(yè)走向國際有一定的啟示。

三、對中國企業(yè)國際化的啟示

經(jīng)過20年的奮斗，春蘭從一個虧損小企業(yè)發(fā)展成為具有國際影響力的跨國企業(yè)集團(tuán)。它經(jīng)過了激烈的市場競爭，在競爭中建立了一套符合市場規(guī)律的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，摸索出一條符合中國特色并有自身特點的國際化發(fā)展道路。春蘭跨國經(jīng)營的經(jīng)驗對中國企業(yè)國際化有多方面的啟發(fā)。

1、制定明確的國際化戰(zhàn)略。改革開放以來，中國市場已逐步融入世界市場之中，中國加入WTO后更是如此。單純的國內(nèi)市場將不復(fù)存在，只有一個世界性市場。這就要求管理者徹底轉(zhuǎn)變固有的經(jīng)營理念，用全球經(jīng)營意識來制定和實施全球戰(zhàn)略目標(biāo)。中國企業(yè)向國際化邁進(jìn)，首先要對世界市場、資源狀況和主要競爭對手進(jìn)行深入研究，同時要密切關(guān)注世界政治、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展動向，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身條件和市場定位制定全球戰(zhàn)略目標(biāo)，它既要符合企業(yè)經(jīng)營能力又要符合資源條件。第三，緊緊圍繞全球戰(zhàn)略，強(qiáng)化管理制度、組織機(jī)構(gòu)和人力資源等方面的建設(shè)，以利戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。在世界市場風(fēng)云變幻、外部環(huán)境不確定性因素增多的情況下，企業(yè)要從實際出發(fā)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。

2、健全跨國經(jīng)營的管理體制。跨國公司是一種具有高度組織性的大型企業(yè)，客觀上需要有高度嚴(yán)密的符合國際規(guī)范的管理制度。中國企業(yè)必須建立完善的內(nèi)部控制體系，適應(yīng)跨國經(jīng)營的基本要求： (1)企業(yè)要按照國際規(guī)范和國際慣例的要求來運(yùn)作。這就需要管理者精通國際慣例，熟悉相關(guān)國家的有關(guān)法律。(2)學(xué)習(xí)國際跨國公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗，并根據(jù)國情加以創(chuàng)造性地運(yùn)用，切實提高跨國經(jīng)營水平。(3)加強(qiáng)風(fēng)險防范控制。國際企業(yè)主要面臨財產(chǎn)、責(zé)任風(fēng)險以及市場變化等風(fēng)險。企業(yè)只有在識別風(fēng)險的基礎(chǔ)上，尋找并掌握有效處理風(fēng)險的管理方法，才能有效地防范和降低風(fēng)險。(4)建立一套有效的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率?？傊?，企業(yè)應(yīng)在跨國經(jīng)營中不斷學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)，找到一條適合自身發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制和模式。

3、要有一批經(jīng)營國際化的人才隊伍。缺乏國際化人才是我國擴(kuò)大跨國經(jīng)營規(guī)模、提高跨國經(jīng)營水平的最主要制約因素?？鐕?jīng)營需要具有專業(yè)知識，熟悉國際慣例，掌握多門外語，懂現(xiàn)代企業(yè)管理的復(fù)合型人才。企業(yè)可采取“送出去、請進(jìn)來”等多種形式，對具有管理經(jīng)驗和較高外語水平的經(jīng)營者，有針對性的進(jìn)行跨國經(jīng)營方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，有條件的還可派往國外大的跨國公司進(jìn)行學(xué)習(xí)。目前我國在海外約有30萬學(xué)有所成或正在深造的留學(xué)人員，企業(yè)可制定相應(yīng)政策，積極引進(jìn)合適的人才。重要的是，企業(yè)要建立良好的用人機(jī)制和激勵機(jī)制，才能吸引人才、留住人才，發(fā)揮人才的應(yīng)有作用，加速國際人才隊伍建設(shè)。

4、努力發(fā)揮品牌優(yōu)勢。品牌作為一種無形資產(chǎn)，可以使企業(yè)獲得高于一般價值之外的附加值，從而直接為企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)利潤。中國企業(yè)長期以來缺少品牌和從事無品牌經(jīng)營，產(chǎn)品只能在國際市場低價銷售；另一方面，中國企業(yè)成為世界品牌的廉價生產(chǎn)基地。因此，企業(yè)要借鑒海爾和國際跨國公司創(chuàng)品牌的經(jīng)驗，走品牌經(jīng)營之路，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；改進(jìn)市場營銷，加強(qiáng)品牌的廣告宣傳，提高品牌知名度和美譽(yù)度。品牌一經(jīng)注冊就成為商標(biāo)，受法律保護(hù)。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)商標(biāo)意識，健全商標(biāo)管理制度，在創(chuàng)品牌的同時，要及時在國內(nèi)外注冊，保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)。

綜觀春蘭跨國經(jīng)營的發(fā)展過程我們可以看出，春蘭是通過品牌、人才和技術(shù)對全球有效資源進(jìn)行整合并為我所用，采取了海外經(jīng)營本地化，核心技術(shù)擴(kuò)大化，品牌優(yōu)勢國際化等一系列全球經(jīng)營理念，造就了一個國際化的春蘭。從中可以看到中國企業(yè)國際化的縮影。在中國加入WTO的今天，中國企業(yè)應(yīng)借鑒春蘭的經(jīng)驗，不斷探索，走一條符合自身特點的國際化之路。

市場是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應(yīng)，制定不同的競爭策略便成為每個企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)先考慮的課題。于是，以區(qū)分市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，這是市場激烈競爭的必然結(jié)果。根據(jù)這種設(shè)想構(gòu)建的組織架構(gòu)與市場關(guān)系密切的部分通常由公司本部與市場密切相關(guān)的部門、各地的業(yè)務(wù)部、區(qū)域平臺（或分公司）共同構(gòu)成營銷、銷售、服務(wù)網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設(shè)立區(qū)域機(jī)構(gòu)從而加強(qiáng)對外派人員的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構(gòu)成矩陣式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這種架構(gòu)具有不可否認(rèn)的先進(jìn)性。

一、矩陣管理架構(gòu)的優(yōu)勢

1、具有良好的前瞻性和擴(kuò)展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴(kuò)充新的建制，而不必對整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。

2、面向產(chǎn)品市場設(shè)計的組織架構(gòu)具有強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向意識。不同的產(chǎn)品進(jìn)入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM、 ODM。每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場推進(jìn)策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。

3、橫向針對區(qū)域市場設(shè)計的組織架構(gòu)有利于加強(qiáng)對區(qū)域市場開拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強(qiáng)弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智做法。

4、經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計都比較簡單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以產(chǎn)品事業(yè)部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營指標(biāo)分解下達(dá)給各產(chǎn)品事業(yè)部，責(zé)權(quán)利掛鉤，確保公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如矩陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運(yùn)營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程的設(shè)計復(fù)雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利于資源共享；不同產(chǎn)品線匯集于區(qū)域機(jī)構(gòu)，不同的市場策略在這里可能產(chǎn)生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，我們必須了解矩陣框架結(jié)構(gòu)的弱點，揚(yáng)長避短！

縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構(gòu)的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發(fā)展架構(gòu)。圖中產(chǎn)品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務(wù)部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將從事業(yè)部（子公司）的結(jié)構(gòu)高點開始形成建制的橫向擴(kuò)展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個地區(qū)均有一個節(jié)點，N個產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了N－1 倍。如果每個節(jié)點一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的?？赡軐?dǎo)致的問題有：

• ①工資、費用攀升；
• ②人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機(jī)構(gòu)管理不善；
• ③各業(yè)務(wù)線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。

二、縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大

1、各產(chǎn)品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化

由于各產(chǎn)品線獨立縱向接受指令、分配任務(wù)、接受考核、分配所得，因而構(gòu)成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動以產(chǎn)品線為中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導(dǎo)致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當(dāng)兩產(chǎn)品線無法明確區(qū)分界限時（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略產(chǎn)生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機(jī)會增多，經(jīng)營活動中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi)部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產(chǎn)品事業(yè)群個數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢。

2、區(qū)域機(jī)構(gòu)的作用定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計困難

矩陣結(jié)構(gòu)中區(qū)域機(jī)構(gòu)的作用定位、與多個產(chǎn)品事業(yè)部之間的隸屬關(guān)系是管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)。區(qū)域組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既要維護(hù)產(chǎn)品事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，保證產(chǎn)品事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)得到實現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機(jī)構(gòu)必要的權(quán)力，使之能對區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達(dá)到拓展區(qū)域細(xì)分市場的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。要達(dá)到以上要求是比較困難的。說穿了就是各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利如何劃分的問題。責(zé)、權(quán)、利是施行有效管理的前提，權(quán)力過度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機(jī)構(gòu)徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應(yīng)有的作用；權(quán)力過度下放，卻又可能產(chǎn)生多個權(quán)力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、管理流程設(shè)計復(fù)雜化

管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴每個人何事該向誰負(fù)責(zé)，接受誰的領(lǐng)導(dǎo)。例如，程序應(yīng)規(guī)定計劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進(jìn)出倉作業(yè)流程、信貸批準(zhǔn)辦法等，還應(yīng)規(guī)定各產(chǎn)品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達(dá)指令，是面向區(qū)域機(jī)構(gòu)，避免越級指揮，還是直接面向機(jī)構(gòu)內(nèi)屬本產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)員。與根狀組織結(jié)構(gòu)不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)一個人必須同時面對兩個以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設(shè)計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓，后果可想而知。

4、產(chǎn)品策略、市場策略管理與協(xié)調(diào)較困難

一個事業(yè)部制定的產(chǎn)品定價策略、市場推進(jìn)策略、優(yōu)惠政策和獎勵辦法可能影響其他產(chǎn)品事業(yè)部。當(dāng)產(chǎn)品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子產(chǎn)品和機(jī)械產(chǎn)品；如果產(chǎn)品、市場界限模糊，各產(chǎn)品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他產(chǎn)品事業(yè)部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產(chǎn)品并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強(qiáng)的可比性，分成兩個事業(yè)部后各自的政策將互相影響。如果同在一個事業(yè)部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業(yè)部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。

5、資產(chǎn)質(zhì)量控制問題

確保資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的法寶之一，PC（整機(jī)）行業(yè)尤其如此。PC行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，進(jìn)入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風(fēng)險、高市場投入，因而PC行業(yè)是高風(fēng)險的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資產(chǎn)質(zhì)量。庫存是最重要的資產(chǎn)形式，庫存質(zhì)量控制必須從產(chǎn)品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司范圍內(nèi)靈活運(yùn)用各種能力去消化。問題在于這種能力分屬各產(chǎn)品事業(yè)部后，各產(chǎn)品事業(yè)部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務(wù)指標(biāo)、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動采取措施消化因另一個事業(yè)部的責(zé)任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當(dāng)麻煩。

6、資源共享與效率問題

公司架構(gòu)在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割后，資源分散配置，資源共享問題比較突出。怎樣做到既實現(xiàn)研發(fā)資源、技術(shù)成果、行政平臺、生產(chǎn)平臺、售后服務(wù)系統(tǒng)等的共享，達(dá)到壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，避免重復(fù)投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。

以上問題的存在并不能因此否定矩陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點，并結(jié)合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用。切換前做好充分資源準(zhǔn)備，采用穩(wěn)健的過渡方式，深入研究矩陣式組織架構(gòu)的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進(jìn)，以期收到最佳成效。

三、解決問題的方向

1、合公司自身的特點和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用

①產(chǎn)品線單一、經(jīng)營規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場，內(nèi)部出現(xiàn)強(qiáng)烈的擴(kuò)張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進(jìn)一部發(fā)展時，采用矩陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營成本上升也是值得的。

②獲利能力不足、財務(wù)狀況緊張，在引入大矩陣式架構(gòu)后營業(yè)額難有較大增長的公司，宜慎重采用。因為人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務(wù)負(fù)擔(dān)，除非經(jīng)科學(xué)判斷引入矩陣式管理架構(gòu)后短期內(nèi)營業(yè)額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。

③人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用

2、取循序漸進(jìn)的過渡方式

由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當(dāng)其沖，對經(jīng)營工作的影響不容低估。因此，應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的過渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機(jī)構(gòu)的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、區(qū)域總部初級形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問題，后者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠(yuǎn)比前者復(fù)雜得多。如果對問題的復(fù)雜性認(rèn)識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區(qū)域試點，取得經(jīng)驗，成熟一個發(fā)展一個，逐步推廣，避免冒進(jìn)鑄成大錯。

3、可能壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，降低矩陣式管理架構(gòu)的運(yùn)作成本

在矩陣式架構(gòu)初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個數(shù)，適當(dāng)擴(kuò)大與市場關(guān)聯(lián)度較小的資源的共享成分從而減少矩陣的結(jié)點數(shù)，有效緩解機(jī)構(gòu)、費用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認(rèn)證、技術(shù)支持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺的共享可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可減少渠道開拓費用；某些產(chǎn)品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他事業(yè)部，某些業(yè)務(wù)線、節(jié)點可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個動態(tài)過程，市場在變化、產(chǎn)品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場對效率的要求，避免機(jī)構(gòu)過分膨脹。

4、區(qū)域機(jī)構(gòu)建成橫向利益共同體，彌補(bǔ)縱向切割帶來的橫向關(guān)系弱化

建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說，區(qū)域機(jī)構(gòu)應(yīng)該是某種形式的利益團(tuán)體，例如，作為一個整體接受公司考核、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當(dāng)員工的利益與區(qū)域機(jī)構(gòu)緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部的模式下，可以考慮區(qū)域總部作為模擬利潤中心，將各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營指標(biāo)分解下達(dá)給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品事業(yè)部對其進(jìn)行考核。區(qū)域機(jī)構(gòu)可以采用“準(zhǔn)”股份制，區(qū)域機(jī)構(gòu)、上級公司是兩個“股東”，年初就把“股權(quán)”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產(chǎn)權(quán)關(guān)系。各產(chǎn)品事業(yè)部通過區(qū)域機(jī)構(gòu)緊密的內(nèi)部組織有機(jī)的聯(lián)系在一起。

5、區(qū)域總部模式--建設(shè)分公司的芻形

區(qū)域總部模式的管理屬于公司內(nèi)部的管理范疇。為了降低經(jīng)營成本，區(qū)域機(jī)構(gòu)人員當(dāng)?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?，因為公司外派人員始終面臨人工費用高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當(dāng)?shù)鼗置媾R人員對公司的忠誠度問題，畢竟區(qū)域總部不是當(dāng)?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權(quán)、福利難有寄托。因此，區(qū)域總部應(yīng)創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟(jì)實體的分公司模式過渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作為模擬經(jīng)濟(jì)實體（模擬利潤中心）運(yùn)作，培養(yǎng)、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍。

6、分公司模式——按市場規(guī)則運(yùn)作

分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當(dāng)產(chǎn)品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運(yùn)作。原因有以下幾點：（1）以分公司取代分銷商的地位，參與區(qū)域內(nèi)分銷、經(jīng)銷、招投標(biāo)的經(jīng)營活動，解決經(jīng)營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節(jié)約分銷費用；（2）實現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當(dāng)?shù)鼗蛦T工參股問題，發(fā)展才有后勁。

分銷商以有限資金成功經(jīng)營快速多變的PC分銷業(yè)務(wù)的經(jīng)驗值得我們研究、學(xué)習(xí)，他們可觀的經(jīng)濟(jì)收益、很高的資金運(yùn)作效率、成功的庫存控制源自于強(qiáng)烈的主人意識、市場意識、成本意識和強(qiáng)烈的獲利欲望，來源于按市場規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機(jī)構(gòu)（分公司）為什么做不到！我們應(yīng)該把分公司放到分銷商的環(huán)境中去，讓他們學(xué)做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當(dāng)家理財，按市場原則、經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，讓分公司成為小利潤中心。核心問題是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，員工應(yīng)成為分公司主人。母公司則掌握絕對控股權(quán)。

7、經(jīng)濟(jì)規(guī)律加強(qiáng)對共享平臺的管理以提高辦事效率

資源共享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費用。與市場的產(chǎn)品特性關(guān)聯(lián)不大的資源，例如生產(chǎn)平臺、服務(wù)平臺、行政平臺、開發(fā)平臺等都可以共享。但共享部分與市場的結(jié)合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會影響效率。因此，共享是有選擇的，必須以滿足市場需要為準(zhǔn)繩，市場對效率特別敏感的部分不宜共享。共享要解決的最大問題是效率問題，必須建立跨產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）的強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)機(jī)制，例如機(jī)構(gòu)或例會等，協(xié)調(diào)市場策略、產(chǎn)品策略、資源共享問題。要簡化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場意識、服務(wù)意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經(jīng)濟(jì)利益紐帶、考核機(jī)制將平臺與各產(chǎn)品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（子公司）成為平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相參股、員工參股子公司、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制、交叉考核等。

矩陣式管理架構(gòu)是一種先進(jìn)的組織形式，1999年實達(dá)集團(tuán)變革失敗的根源我認(rèn)為在于對矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大沖擊。如果把當(dāng)時的架構(gòu)比作一個巨人，那他就是個經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，放松了對分公司經(jīng)營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經(jīng)濟(jì)規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。

一、春蘭第二次管理體制創(chuàng)新的背景

2001年，春蘭進(jìn)行第一次“扁平化”管理體制創(chuàng)新，促進(jìn)了春蘭高速發(fā)展。到2002年底，春蘭的內(nèi)、外部情況都發(fā)生了巨大的變化，它構(gòu)成了春蘭第二次管理體制創(chuàng)新的深刻背景。

面臨更加復(fù)雜的競爭形勢。在國內(nèi)，企業(yè)間的競爭格局已發(fā)生變化，“由小做大”已經(jīng)變成“由大做強(qiáng)”。世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，使企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)激烈的競爭，同時也面臨著國際強(qiáng)手的競爭。企業(yè)不僅要叁與國內(nèi)競爭，還要在世界范圍內(nèi)叁與國際競爭?？萍妓健⒐芾硭?、創(chuàng)新能力已經(jīng)成為企業(yè)在競爭中取勝的決定性因素。

多元經(jīng)營格局形成。經(jīng)過數(shù)年的高速發(fā)展，春蘭的家電、自動車、電子、投資和貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)得到了長足的發(fā)展。春蘭已從單一產(chǎn)品生產(chǎn)跨入了多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段，原有的單一產(chǎn)品管理模 式已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張。這一期間春蘭下屬企業(yè)的數(shù)量已從當(dāng)初的數(shù)家劇增到近40家，這些單位分布在全國乃至世界各地。由於這些單位在創(chuàng)建時受到各種因素的影響，使生產(chǎn)、經(jīng)營、資本等要素的配置不盡合理，必須按照發(fā)展戰(zhàn)略重新規(guī)劃、重新組合、優(yōu)化配置。

管理幅度過寬。春蘭采用的“扁平化”管理模式，權(quán)力高度集中，使原先的有限的資源得到了充分的利用，加強(qiáng)了對市場快速應(yīng)變的能力，在前期的經(jīng)營活動過程中曾經(jīng)發(fā)揮了重大作用。但這一模式也帶來了負(fù)面效應(yīng)，如基層單位過度依賴上級，基層單位的積極性得不到很好的發(fā)揮。集團(tuán)總部陷入大量日常事務(wù)中，無法更好地履行本身的職責(zé)、從更高的層面考慮企業(yè)的發(fā)展。這些問題，在新的形勢下，尤為突出。

第二次管理體制創(chuàng)新，不僅要對上述問題作出回應(yīng)，更重要的是，我們希望通過這輪體制創(chuàng)新，建立一套科學(xué)的、完善的管理體制，以適應(yīng)春蘭長遠(yuǎn)發(fā)展的需求。

二、春蘭第二次管理體制創(chuàng)新的主要內(nèi)容

二次創(chuàng)新包括管理體系創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新兩個部分。

（一）管理體系創(chuàng)新主要包括以下幾方面：

1、建立以經(jīng)濟(jì)功能為特點的組織管理體系。

1997年，我們根據(jù)“以經(jīng)濟(jì)功能為基礎(chǔ)，以權(quán)責(zé)明確為重點，合并相關(guān)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)資源合理配置”的原則，進(jìn)行組織管理體系創(chuàng)新，創(chuàng)新後的組織體系分為三個層次：春蘭集團(tuán)總部是春蘭的投資中心。下轄投資公司、研究院、學(xué)院等5個直屬單位。主要職能：研究春蘭未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性投資，從事資本運(yùn)營，制定帶有全局性、戰(zhàn)略性的政策和策略，行使部分應(yīng)集中管理的帶有綜合性質(zhì)的職能。

春蘭的五個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是春蘭的利潤中心。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直接面向國內(nèi)外市場。主要職能：在春蘭總部總體產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各自產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，負(fù)責(zé)本產(chǎn)業(yè)的科研、產(chǎn)品開發(fā)、制造、營銷和管理工作等。五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具體構(gòu)成以及分工如下：

（1）家電集團(tuán)下轄7個工廠和電器研究所。經(jīng)營產(chǎn)品包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)等。（2）自動車集團(tuán)下轄6個工廠和動力研究所。經(jīng)營產(chǎn)品包括摩托車、卡車、微型汽車、電動車和發(fā)動機(jī)等。（3）電子集團(tuán)下轄5個工廠和電子研究所。經(jīng)營產(chǎn)品包括彩電、電腦、通訊設(shè)備和積體電路等。（4）商務(wù)集團(tuán)下轄進(jìn)出口、連鎖店、儲運(yùn)、置業(yè)4個業(yè)務(wù)公司，業(yè)務(wù)范圍包括零售業(yè)、進(jìn)出口、商儲運(yùn)輸、國內(nèi)商業(yè)投資等。（5）海外集團(tuán)下轄8家境外公司，業(yè)務(wù)范圍包括國際融資、投資、海外生產(chǎn)經(jīng)營、國際貿(mào)易、建立海外科研機(jī)構(gòu)等。

各個制造工廠、業(yè)務(wù)公司是春蘭的成本中心。工廠主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造、成本控制、品質(zhì)管制等項工作。業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)各自相關(guān)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作。

2、建立遠(yuǎn)、近期結(jié)合的科技創(chuàng)新體系。我們根據(jù)“以當(dāng)前與長遠(yuǎn)結(jié)合為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為特點，基礎(chǔ)和應(yīng)用研究并舉”的原則，合理調(diào)整科技創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，建立了三個層面的科技創(chuàng)新體系：春蘭研究院，直屬春蘭集團(tuán)總部，是春蘭科技創(chuàng)新的“趕超層面”。其主要職能是：從事基礎(chǔ)性和前瞻性課題的研究，最新前沿技術(shù)和產(chǎn)品的研究和開發(fā)，力爭在未來5～10年內(nèi)，能在相關(guān)領(lǐng)域與世界科技發(fā)展保持同步或居領(lǐng)先地位，并使新技術(shù)發(fā)展和新產(chǎn)業(yè)形成結(jié)合。目前已經(jīng)確定了高能動力電池、電磁制冷技術(shù)、數(shù)位處理技術(shù)和發(fā)動機(jī)直噴技術(shù)、通訊和網(wǎng)路技術(shù)等12項跟蹤世界科技前沿水平的重要研究課題，已在許多方面取得重要的階段性成果。相關(guān)的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程也同時推進(jìn)。

春蘭電器、動力和電子三個研究所，分屬三個工業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是春蘭科技創(chuàng)新的“更新層面”。其主要任務(wù)是：直接對口服務(wù)於三大工業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，為相關(guān)產(chǎn)業(yè)提供全方位的技術(shù)支援，超前切入世界同類產(chǎn)品最新技術(shù)領(lǐng)域，推動現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)升級，保持現(xiàn)有產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。目前已經(jīng)取得環(huán)保、節(jié)能、智慧控制等多項研究成果。如春蘭電器研究所的空調(diào)熱交換器K值研究成果，使春蘭空調(diào)制冷能力和效率達(dá)到世界水平。春蘭動力研究所對發(fā)動機(jī)點火燃燒全過程開展了深入研究，使發(fā)動機(jī)的效率達(dá)到國際先進(jìn)水準(zhǔn)，并使春蘭摩托車的尾氣排放達(dá)到歐洲二級標(biāo)準(zhǔn)。

各制造工廠的技術(shù)科、工藝科是春蘭科技創(chuàng)新的“基礎(chǔ)層面”。主要承擔(dān)現(xiàn)有各自產(chǎn)品工藝設(shè)計和改進(jìn)、產(chǎn)品品質(zhì)的提升。近年來完成技術(shù)改造351項，技術(shù)革新1萬多件，節(jié)約成本5億多元。26個主要產(chǎn)品的開箱合格率穩(wěn)定控制在99 99％以上的水平，156個產(chǎn)品性能得到提升和升級。特別應(yīng)當(dāng)指出的是，由於工藝和工藝裝備水平的不斷提高、完善，春蘭在小型發(fā)動機(jī)、摩托車、家電和壓縮機(jī)生產(chǎn)工藝水平方面已達(dá)到世界水平。工藝裝備和生產(chǎn)技術(shù)的出口已經(jīng)成為春蘭走向世界的新標(biāo)志。

3、建立以市場為中心的復(fù)合營銷管理體系。我們根據(jù)“以產(chǎn)銷一體為基礎(chǔ)，零售和批發(fā)并舉，大力拓展海外市場，為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的原則，結(jié)合不同市場特點，保留原有營銷體制合理內(nèi)核，借鑒國際商界先進(jìn)經(jīng)驗，建成新的復(fù)合營銷管理體系：

（1）以駐外代表處為龍頭的全國批發(fā)網(wǎng)路。電器、自動車和電子三個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在全國各大、中城市各自直接設(shè)立了代表處，分別代表各自產(chǎn)業(yè)集團(tuán)開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?，組建當(dāng)?shù)嘏l(fā)網(wǎng)路和服務(wù)網(wǎng)路，為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并對當(dāng)?shù)氐呐l(fā)網(wǎng)路、服務(wù)網(wǎng)路進(jìn)行管理。

（2）以星威專賣店為骨干的全國零售網(wǎng)路。春蘭商務(wù)集團(tuán)在全國大、中城市建立春蘭星威專賣店，負(fù)責(zé)春蘭集團(tuán)所有產(chǎn)品的零售服務(wù)。春蘭星威專賣店負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)鼐C合商場建立“春蘭店中店”和“春蘭產(chǎn)品專柜”，通過發(fā)展零售成員單位，組建當(dāng)?shù)亓闶劬W(wǎng)路。春蘭星威專賣店成立了自己的服務(wù)公司和配送中心，為當(dāng)?shù)亓闶鄢蓡T單位和消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。目前已建成以100家星威專賣店為骨干、以1500家大型綜合商場的春蘭店中店和春蘭專柜為基礎(chǔ)的春蘭全國零售網(wǎng)路。

（3）以海外集團(tuán)為基礎(chǔ)的國際銷售網(wǎng)路。海外集團(tuán)以香港為基地，并在米蘭、巴黎、東京、墨爾本、迪拜、新加坡、洛杉磯等地注冊建立了春蘭海外分支機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)春蘭產(chǎn)品的全球銷售和服務(wù)工作，并與80多個國家和地區(qū)的1000多家外國公司建立了各種業(yè)務(wù)聯(lián)系，初步形成了覆蓋全球的海外銷售網(wǎng)路.

（二）管理制度創(chuàng)新主要包括：

1、制定企業(yè)運(yùn)行的基本規(guī)則。1998年，春蘭總部按照新的體制和職能的要求，頒布了《新體制運(yùn)行大綱》和《事權(quán)分配綱要》，從權(quán)利、義務(wù)、制度等方面規(guī)范了整個集團(tuán)的管理和運(yùn)行模式。除此之外，春蘭總部每年發(fā)布《年度經(jīng)營大綱》，作為戰(zhàn)略指導(dǎo)性檔，對整個集團(tuán)經(jīng)營的方向提出指導(dǎo)性意見。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)依據(jù)春蘭總部《年度經(jīng)營大綱》的指導(dǎo)意見，并結(jié)合自身的情況，制訂本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展計畫，經(jīng)總部審議和評估後，下達(dá)執(zhí)行。對於各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營活動中發(fā)生的問題和傾向，總部以《作業(yè)指導(dǎo)書》的形式對其進(jìn)行提示性指導(dǎo)。對於重大問題和緊急問題，總部保留直接干預(yù)的權(quán)力。

2、建立目標(biāo)評估體系。為了科學(xué)地評價經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營成果，春蘭總部成立了由專家組成的經(jīng)營目標(biāo)評估委員會，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成立了經(jīng)營目標(biāo)評估小組。春蘭總部的目標(biāo)評估委員會負(fù)責(zé)對集團(tuán)的年度經(jīng)營大綱進(jìn)行評審，并負(fù)責(zé)對各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營計畫和經(jīng)營成果進(jìn)行評估和考核。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)目標(biāo)評估小組負(fù)責(zé)對本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)各基層單位的經(jīng)營計畫進(jìn)行評審，對各基層單位的工作目標(biāo)進(jìn)行評估，并對相應(yīng)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績進(jìn)行評價。春蘭總部和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)依據(jù)評估和評價結(jié)果，對相應(yīng)負(fù)責(zé)人分別作出獎勵或處罰的處理決定。從這幾年目標(biāo)評估體系運(yùn)行的情況來看，效果是好的。

3、建章立規(guī)依法治廠。根據(jù)“依法治廠”的原則，我們結(jié)合各項工作特點，先後推出《干部行為規(guī)范》、《員工行為規(guī)范》、《員工獎懲條例》、《技術(shù)管理條例》、《生產(chǎn)管理條例》、《品質(zhì)管制條例》等42個相關(guān)規(guī)章制度，嚴(yán)格要求全體干部、員工按照有關(guān)規(guī)定，規(guī)范自己的工作行為，做到有章可循，按章辦事，執(zhí)法必嚴(yán)，依法治廠。

4、加強(qiáng)行政監(jiān)督，推行行政公開?？偛砍闪ｉT審計、稽查部門。審計部門負(fù)責(zé)對集團(tuán)各單位進(jìn)行財務(wù)審計?；椴块T負(fù)責(zé)對各單位執(zhí)行總部指令情況進(jìn)行調(diào)查和督辦，負(fù)責(zé)對集團(tuán)各單位制度、紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行稽查，并負(fù)責(zé)對集團(tuán)各單位行政負(fù)責(zé)人行政違紀(jì)進(jìn)行查處。在加強(qiáng)行政監(jiān)督的同時，我們逐步推行了行政公開制度，即制度公開、重大行政事務(wù)公開、干部選撥和考核公開。試行一段時間以來，效果明顯，受到干部職工歡迎。

5、實行年薪制度。依據(jù)“按勞分配，市場導(dǎo)向，突出重點，兼顧一般”的原則，對高級經(jīng)營、管理、技術(shù)人員實行年薪制和“末位淘汰制”。營銷人員實行崗位工資加營銷業(yè)績獎勵，中級管理人員、專職班長以及員工全部實行崗位工資。事實證明，改革後的分配制度極大地提高了廣大員工的積極性，對集團(tuán)各項事業(yè)的發(fā)展起了很大的推動作用。

16 年來，春蘭集團(tuán)從一個總資產(chǎn)280萬元、年銷售1000多萬元的農(nóng)機(jī)制造小廠，發(fā)展成為今天的總資產(chǎn)起過150億元、年營業(yè)額近200億元的高科技、國際化的大型企業(yè)集團(tuán)，并保持著強(qiáng)勁的增長勢頭。 春蘭何以走出一條讓人刮目相看的可持續(xù)發(fā)展之路？ 春蘭到底憑什么實現(xiàn)跨越式發(fā)展？

一、 體制創(chuàng)新——春蘭的發(fā)展之路

經(jīng)過16年的艱苦努力，春蘭已發(fā)展成為多元化、高科技、國際化的中國著名公司。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快，世界范圍內(nèi)的競爭更加激烈復(fù)雜，為了實現(xiàn)在21世紀(jì)前20年內(nèi)進(jìn)入國際著名公司行列的戰(zhàn)略目標(biāo)，以1979年為起點，一直到90年代的五次制度創(chuàng)新。

1、第一次制度創(chuàng)新(1978－1979年)：開創(chuàng)混合所有、資產(chǎn)重組和優(yōu)化組合之先河，核心是“產(chǎn)權(quán)” 1979 年，泰州冷氣設(shè)備廠與集體所有制的泰州制冷機(jī)廠合并，開創(chuàng)了全民所有制企業(yè)與集體所有制企業(yè)聯(lián)營合并之先河。三個不同所有制企業(yè)各具優(yōu)勢：全民所有制的泰州冷氣設(shè)備廠具有無形資產(chǎn)——全民所有制的國營企業(yè)的牌子(當(dāng)時這個牌子非常重要)，集體所有制的泰州第二農(nóng)業(yè)機(jī)械廠在資金、場地和人才上具有一定優(yōu)勢，泰州制冷機(jī)廠則具有技術(shù)、產(chǎn)品上的優(yōu)勢。顯然，春蘭公司也是資源優(yōu)化組合的產(chǎn)物。這一新型的產(chǎn)權(quán)制度不僅使春蘭得以同時享受國家分別給予集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)的優(yōu)惠政策，而且，它具有的資金、場地、人才、技術(shù)和產(chǎn)品上的優(yōu)勢，使春蘭從一誕生起便具備了能夠面對市場的內(nèi)在條件，這也是春蘭在80年代中期以后步入超常發(fā)展的先天性競爭實力。

2、第二次制度創(chuàng)新(1986－1988年)：建立健全各項規(guī)章制度，推行“一長三師事業(yè)部”制，核心是“管理”

1986 年以前的泰州制冷機(jī)廠在管理上存在著規(guī)章制度不健全、無章可循和無法可依等問題。陶建幸上任后，首先以這為突破口，制定了當(dāng)時工廠最急需的五項條例：《工廠管理委員會及中層干部管理細(xì)則》、《生產(chǎn)管理條例》、《廠長工作細(xì)則》、《總支委員會工作細(xì)則》、《職工獎懲條例》。這些條例的貫徹和實施，大大改變了企業(yè)的風(fēng)貌。在建立和健全各項規(guī)章制度、加強(qiáng)依法治廠的同時，春蘭的管理體制進(jìn)行了大膽變革。由廠長、工廠管理委員會組成決策層，主要職能是：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、長期規(guī)劃和中近期計劃；進(jìn)行投資決策；分析研究經(jīng)濟(jì)情報以及負(fù)責(zé)公共關(guān)系等重大事項。由“三總師”(總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會計師)和廠長助理及其他有關(guān)職能部門組成管理層，主要職能是：負(fù)責(zé)管理( 進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和考核)全廠生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)和財務(wù)等有關(guān)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)工作。由四個“事業(yè)部”(制冷技術(shù)研究所、制造部、經(jīng)銷公司和后勤部)組成實施層，其職能分別是：制冷技術(shù)研究所，負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的設(shè)計至新產(chǎn)品的工藝鑒定為止的全部工作；制造部，負(fù)責(zé)定型產(chǎn)品的批量生產(chǎn)；經(jīng)銷公司，負(fù)責(zé)產(chǎn)成品的經(jīng)銷；后勤部，負(fù)責(zé)基建、總務(wù)等后勤工作。在建立健全各項規(guī)章制度和實行“一長三師事業(yè)部”制的基礎(chǔ)上，1988年，春蘭集團(tuán)全面推出了用人、用工制度和經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制的重大改革。干部競聘產(chǎn)生、工人競爭上崗，每個人都有壓力又都有動力，使整 個企業(yè)充滿生機(jī)。

3、第三次制度創(chuàng)新(1989年初－1990年末)：組建有限責(zé)任公司，核心是“產(chǎn)權(quán)”

1988 年末，為進(jìn)一步抓住國內(nèi)空調(diào)器市場需求急速擴(kuò)張的機(jī)遇，迎接更加激烈的競爭，他們與香港鐘山公司合資，組建 “江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司”。新組建的公司，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上形成了外商資本、集體資本和國有資本三種資本混合的所有制結(jié)構(gòu)，在領(lǐng)導(dǎo)體制上，是實行規(guī)范的 “公司治理結(jié)構(gòu)”，即董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并因此而形成了以董事會為決策層、總經(jīng)理和三總師及其領(lǐng)導(dǎo)的9個職能部門為管理層、4個事業(yè)部為實施層的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。這次制度創(chuàng)新，不僅使江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司因引進(jìn)外資而獲得了國家給予中外合資企業(yè)的優(yōu)惠政策，而且也使之實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和企業(yè)體制的公司化，從而使春蘭制冷設(shè)備有限公司的市場主體地位更加明確，決策機(jī)制也更趨完善。

4、第四次制度創(chuàng)新(1991年初－1997年3月)：組建集團(tuán)公司，核心是“母子公司權(quán)能結(jié)構(gòu)”

合資的江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司成立后，通過各種運(yùn)作手段，實現(xiàn)資本擴(kuò)張和生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大。為順應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張后管理復(fù)雜化的趨勢，特別是為了進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)決策、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運(yùn)作、產(chǎn)品開發(fā)及市場營銷等功能，確立企業(yè)在激烈的市場競爭中的絕對優(yōu)勢地位，1 991年他們又組建了江蘇春蘭制冷設(shè)備總公司?？偣镜某闪?，不僅標(biāo)志著春蘭集團(tuán)母子公司型體制已具雛形，而且還突出地強(qiáng)化了企業(yè)決策、投資、資本經(jīng)營和資產(chǎn)運(yùn)作能力，使之在 1991－1992年末期間，能夠以極快的速度擴(kuò)張。1993年初，經(jīng)國家工商行政管理局批準(zhǔn)，在江蘇春蘭制冷設(shè)備總公司的基礎(chǔ)上成立了春蘭(集團(tuán))公司。春蘭制冷設(shè)備總公司總部為母公司，春蘭制冷設(shè)備總公司的各二級單位成為分公司、子公司和參股公司。

春蘭從1997年4月開始，根據(jù)“以產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)為根據(jù)，以骨干企業(yè)為依托，以專業(yè)經(jīng)營為目標(biāo)”的原則，對產(chǎn)業(yè)方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理體制、企業(yè)精神、創(chuàng)新體系、營銷體系、分配制度、人力資源管理、激勵約束機(jī)制等九個方面進(jìn)行了調(diào)整和改革，組建了家電、自動車、電子信息、商務(wù)和海外五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。創(chuàng)新后的春蘭管理體制分為三個層次：第一層次是集團(tuán)總部，既是春蘭的決策中心，也是春蘭的投資中心，主要負(fù)責(zé)資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)方向的決策。第二層次是產(chǎn)業(yè)公司，是春蘭的利潤中心，負(fù)責(zé)整個產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營運(yùn)作。第三層次是產(chǎn)業(yè)公司的各個下屬工廠（公司），是春蘭的成本中心，負(fù)責(zé)各類產(chǎn)品生產(chǎn)，具體業(yè)務(wù)操作。這種“多元化”式的管理體制產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明，管理層次清楚，縮短了市場前沿決策的距離和環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，充分調(diào)動產(chǎn)業(yè)公司的各個下屬工廠的積極性，初步形成了先進(jìn)的現(xiàn)代大公司的管理模式，并較為合理地解決了專業(yè)化和多元化協(xié)調(diào)發(fā)展的問題，歷經(jīng)三年磨合，各項主要改革措施基本到位。

5、第五次制度創(chuàng)新(1997年3月以后)：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心是“公司治理結(jié)構(gòu)”

春蘭集團(tuán)根據(jù)發(fā)展現(xiàn)實需要，為進(jìn)一步深化企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，順應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)改革趨勢和國際現(xiàn)代公司潮流，完善春蘭（集團(tuán)）公司治理結(jié)構(gòu)，迎接新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，又決定建立春蘭（集團(tuán)）公司董事局。春蘭董事局的主要職能是：確定春蘭發(fā)展戰(zhàn)略，選擇經(jīng)營者并對其業(yè)績進(jìn)行考核，決定其它重大事項。春蘭首屆董事局外聘董事的比例超過1/3，實現(xiàn)了決策層與經(jīng)營層的分離，外聘董事邵奇惠是原國家機(jī)械工業(yè)局局長，翁史烈是原上海交通大學(xué)校長、中國工程院院士，李鴻志是原南京理工大學(xué)校長、中國工程院院士，任國均是國家司法部一級律師、教授。他們之中既有宏觀經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域的專家，又有自然科學(xué)領(lǐng)域的學(xué)者，也有社會科學(xué)領(lǐng)域的精英。眾多外聘專家加盟春蘭，由于他們不在春蘭擔(dān)任行政職務(wù)，不受具體事務(wù)干擾，能以客觀、公正的立場參與重大決策，參加對高級經(jīng)營層的監(jiān)督和考核，從而提高了決策的科學(xué)性和民主性，保證了監(jiān)督和考核的客觀性和公正性。

同時為進(jìn)一步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，推進(jìn)員工持股計劃，從春蘭（集團(tuán)）公司審計后的凈資產(chǎn)中，拿出25%對經(jīng)營層和員工進(jìn)行量化配股。經(jīng)營層和員工按照1：1比例用現(xiàn)金配股，三年內(nèi)配足。此舉將增強(qiáng)員工的主人翁意識，提高員工的責(zé)任感。

春蘭的生命力在于適應(yīng)市場。春蘭人的每一步創(chuàng)新，都是為了使春蘭這艘大船能夠在市場的大風(fēng)大浪中駛得更快、更穩(wěn)。 有關(guān)人士指出，民主直選董事局主席在國內(nèi)特大企業(yè)中尚屬首次，外聘董事進(jìn)入決策機(jī)構(gòu)也是一個創(chuàng)舉，在中國加入WTO大背景下，對于加快中國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)程，推動中國企業(yè)與國際化大公司的接軌，走向世界參與全球經(jīng)濟(jì)競爭，有著重大開拓性的意義。

二、 技術(shù)創(chuàng)新——打造核心競爭力

1、企業(yè)要有自己的核心技術(shù)

企業(yè)的國際競爭集中在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力上已經(jīng)是不可爭議的事實?！澳芰Α毙枰胺e累”，包括對核心技術(shù)的把握，科技創(chuàng)新潛能，技術(shù)開發(fā)機(jī)制，科研隊伍培養(yǎng)以及前瞻性技術(shù)開發(fā)。對于一個企業(yè)這顯然不是一蹴而就的，因為它不是戰(zhàn)術(shù)問題而是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 “春蘭”人認(rèn)為，缺少核心技術(shù)的工業(yè)一般只能是低級別組裝工業(yè)?！按禾m”人把核心技術(shù)比做“靈魂”，沒有核心技術(shù)的企業(yè)就沒有靈魂，沒有靈魂的企業(yè)就難以持久。“春蘭”人堅持做“制造商”不做“組裝車間”，因為組裝式的工廠做得越大風(fēng)險就越大。 世界大公司誰都擁有自己的技術(shù)。能買到先進(jìn)技術(shù)是騙人的，買來的90%的先進(jìn)技術(shù)都是落后的技術(shù)。1995年搞出來的技術(shù)，1997年以前花多少錢也買不出來。因此“春蘭”堅持在技術(shù)上依靠自己達(dá)到或超出世界水平。 由這種信念支撐，“春蘭”只引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備不引進(jìn)成套設(shè)備；有引進(jìn)就要有吸收更要有創(chuàng)新，不僅限于消化吸收創(chuàng)新，而是要“自主創(chuàng)新”。 自主創(chuàng)新不是自我創(chuàng)新，“春蘭”重視運(yùn)用世界先進(jìn)技術(shù)，直接與設(shè)備制造商和國際一流的研究機(jī)構(gòu)合作，再對所獲的先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行消化研究、形成春蘭核心技術(shù)。

2、登上技術(shù)平臺再言競爭

掌握核心技術(shù)的企業(yè)必然對市場有更大的主動權(quán)，就可以從“夕陽產(chǎn)業(yè)里榨油”。技術(shù)投資風(fēng)險雖大，但“春蘭”對技術(shù)創(chuàng)新的投入，對關(guān)鍵部件的投資不顧一切，不遺余力。

“春蘭”已經(jīng)連續(xù)幾年技術(shù)投資超過7億，現(xiàn)在已超過10億元，不論是相對值還是絕對值在國內(nèi)企業(yè)界都是少有的，這個比例已經(jīng)與世界大公司的水平一致。一個春蘭研究院就投資了13億元。

科研投資的回報使“春蘭”登上更高的技術(shù)平臺上參與國際競爭?！按禾m”產(chǎn)品相繼獲得一系列的國際認(rèn)證，英國標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會BSI和香港品質(zhì)保證局HKQAA的 ISO9001認(rèn)證，獲RDW安全認(rèn)證，德國TUV品質(zhì)認(rèn)證，還有德國GS，歐共體CE等等認(rèn)證，使“春蘭”產(chǎn)品率先進(jìn)入歐美市場。 在歐洲，“春蘭”已經(jīng)有了完全屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。冰箱批量出口英國，空調(diào)在法國、西班牙、意大利、比利時受到歡迎，冰箱壓縮機(jī)50%用于出口。 在歐洲市場打開局面，進(jìn)而又把自己的品牌打進(jìn)中東、非洲和東南亞市場。盡管1998年是改革開放以來外貿(mào)出口最艱難的一年，可是“春蘭”產(chǎn)品出口比1997年增長了70%以上，出口范圍已經(jīng)擴(kuò)大到80個國家和地區(qū)。

與輸出產(chǎn)品同步，“春蘭”已經(jīng)向海外輸出成套的“春蘭技術(shù)”和成套的“春蘭設(shè)備”，在俄羅斯、西班牙、阿根廷、突尼斯、菲律賓、柬埔寨、巴西、埃及、伊朗、土耳其已經(jīng)建立和正在建立空調(diào)等組裝線，實現(xiàn)本土化生產(chǎn)?！按禾m技術(shù)”、“春蘭制造”和“春蘭投資”已經(jīng)成為現(xiàn)實?！巴赓Y以技術(shù)、設(shè)備入股投資”，過去我們呼得太多了，如今中國“春蘭”已經(jīng)用“春蘭技術(shù)和設(shè)備”的投入方式與國外企業(yè)合資合作?，F(xiàn)在“春蘭”在海外的資本增值速率已經(jīng)高于國內(nèi)。 掌握核心技術(shù)的企業(yè)必然把握成本控制的主動權(quán)。消費市場上多年顯見的“春蘭”產(chǎn)品始終的低價位，而國家統(tǒng)計局和國家稅務(wù)局的報表上是“春蘭”一直保持的高效益和稅收貢獻(xiàn)。成本控制源出核心技術(shù)；源出科技創(chuàng)新；源出“制造”而不是“加工”。

核心技術(shù)和科技創(chuàng)新的不斷追求，也鎖定了“春蘭”高新技術(shù)保證高品質(zhì)，高品質(zhì)即是最到位服務(wù)的理念?！按禾m”從進(jìn)入中國的國際名牌企業(yè)沒有龐大維修隊伍的現(xiàn)象中，感悟到核心技術(shù)、先進(jìn)技術(shù)對品質(zhì)保證的重要作用和意義。逐步形成以技術(shù)保證品質(zhì)的“零維修理念”，因為高品質(zhì)必然是高技術(shù)。我們搞了20年空調(diào)， “春蘭”的社會保有量是最大的，如果沒有高品質(zhì)保證的前提，再龐大的維修隊伍也無法滿足服務(wù)。保證高品質(zhì)，最硬的硬件就是技術(shù)

3、掌握核心技術(shù)再進(jìn)入

“春蘭”的發(fā)展是多元化的，但“春蘭”每進(jìn)一個新領(lǐng)域都要先解決核心技術(shù)問題，關(guān)鍵部件堅決自我配套。企業(yè)要掌握技術(shù)的制高點，打破技術(shù)引進(jìn)封鎖的唯一辦法就是你自己有核心技術(shù)或者有能力開發(fā)核心技術(shù)。

“春蘭”是我國空調(diào)的“老大”，帶動了我國空調(diào)業(yè)的不斷發(fā)展?？照{(diào)的變頻技術(shù)代表了行業(yè)進(jìn)步的方向，1994年“春蘭”希望從日本購買關(guān)鍵技術(shù)，日方卻開出7000萬元的天價。實際上日本是以讓人不能接受的價格封鎖引進(jìn)，但是日本公司卻“贈送”一臺變頻空調(diào)給“春蘭”。 “春蘭”人明白日本人的用意：任你仿做也做不出來?？墒恰按禾m”用了一年時間，花了300萬元，就獲得了變頻技術(shù)的完全知識產(chǎn)權(quán)，生產(chǎn)出變頻空調(diào)，節(jié)能20%到50%，噪音下降，壓縮機(jī)壽命延長，在零下15度、160伏電壓等惡劣工況里仍然工作。

日本人不信，兩番派人“考察”，直至不得不正視現(xiàn)實，才改變對中國封鎖變頻技術(shù)的初衷，開始向中國空調(diào)廠商轉(zhuǎn)讓。

“春蘭”與韓國LG公司合資后進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，是國內(nèi)少有的既產(chǎn)冰箱又產(chǎn)冰箱壓縮機(jī)的企業(yè)。LG的冰箱壓縮機(jī)行銷世界各地不曾有任何異議，“春蘭”卻發(fā)現(xiàn)其技術(shù)存在不適合我國消費市場的缺陷，結(jié)果，被“春蘭”發(fā)行后的冰箱壓縮機(jī)最后反而銷到韓國給LG冰箱配套，目前有50%出口，包括我國“海爾”“科龍”等一批企業(yè)冰柜的“心臟”也是“春蘭”配套的。

“春蘭”在關(guān)鍵的技術(shù)層面已經(jīng)保持了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，比如變頻模糊技術(shù)、蝸旋壓縮機(jī)技術(shù)還有磁制冷技術(shù)等等，正在進(jìn)行的跨世紀(jì)前瞻性課題研究也一直進(jìn)展順利?！按禾m”還悄悄地把觸角扎進(jìn)了信息、通訊領(lǐng)域。

面對新世紀(jì)的國際競爭，“春蘭”發(fā)展的經(jīng)驗證明：只有形成我們自己的科技創(chuàng)新能力，才是中國企業(yè)生存與發(fā)展的希望。

三、服務(wù)創(chuàng)新――提升價值

80 年代初美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家-J．威森在他的《未來競爭與挑戰(zhàn)》一書中向家電行業(yè)發(fā)出警告：成熟的產(chǎn)品造就了成熟的市場，而成熟的市場造就了越來越多的成熟的消費者，所以，在成熟的消費者面前，企業(yè)提供的服務(wù)必須提前。從20年來國外的大企業(yè)高度重視產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)階段，盡量減少產(chǎn)品售后服務(wù)量的實踐來看，傳統(tǒng)的售后服務(wù)根本不能實現(xiàn)消費者的要求，中國家電界迫切需要經(jīng)營思想和經(jīng)營模式的更新。而春蘭一直奉行的“大服務(wù)觀”正體現(xiàn)了世界“服務(wù)提前”的慣行做法，它將傳統(tǒng)的售后服務(wù)延伸至產(chǎn)品設(shè)計、制造、售中、售后等全過程，其要旨就是全過程、全方位、最大限度地滿足消費者的各種需求。

面對激烈的市場競爭，各廠商無不高舉“服務(wù)”大旗以贏取顧客的心。那么春蘭集團(tuán)是怎樣面對無休止的服務(wù)競爭？又如何才能確立自己的服務(wù)優(yōu)勢呢？春蘭集團(tuán)提出了“大服務(wù)”戰(zhàn)略。什么是大服務(wù)？怎樣實施大服務(wù)？

所謂大服務(wù)，是指服務(wù)必須貫穿于整個企業(yè)活動，而非僅停留在最終的售后服務(wù)。因此，春蘭跳出了圍繞“售后服務(wù)”爭斗的圈子，而放眼于企業(yè)價值鏈的精心經(jīng)營，構(gòu)筑以質(zhì)量服務(wù)為核心，全方位地滿足消費者不同需求的大服務(wù)體系。

1．全面貼近市場

營銷體制從“受控代理制”轉(zhuǎn)向“終端制”

春蘭集團(tuán)是中國最早生產(chǎn)空調(diào)的廠家之一，1985年就已經(jīng)開始大規(guī)模地生產(chǎn)空調(diào)，產(chǎn)品一直供不應(yīng)求。在當(dāng)時，經(jīng)銷商們蜂擁而至。春蘭集團(tuán)當(dāng)時銷售上實行的是“受控代理制”，主要是協(xié)調(diào)一些超大型代理商的銷售范圍和營銷政策，通過他們再往下面進(jìn)行強(qiáng)力分銷，俗稱“大戶制”。

“受控代理制”的好處是廠家比較省心省力，缺陷是對大戶的過度依賴，導(dǎo)致廠家對市場反應(yīng)遲緩，以及經(jīng)銷商執(zhí)行廠家策略的遲緩，甚至混亂。

因此，春蘭集團(tuán)從1997年開始果斷地進(jìn)行將銷售組織從“受控代理制”到“終端制”的變革。盡管當(dāng)時空調(diào)銷售形勢仍然一片大好，春蘭大力轉(zhuǎn)向自身的終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端現(xiàn)場建設(shè)。

這項變革惹惱了“銷售大戶們”，他們不再熱心推銷春蘭空調(diào)，使得春蘭在市場上的聲勢比往年小了很多。但春蘭仍堅定不移地執(zhí)行這一戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在春蘭電器集團(tuán)已建設(shè)了59家辦事處、1，000多家星威春蘭專賣店，以及由春蘭管理的6，000多名導(dǎo)購員隊伍?，F(xiàn)在，通過春蘭電器集團(tuán)控制的終端的出貨量已達(dá)到年銷售的60%。

“終端制”的成功建設(shè)使春蘭拉近了與終端消費者的距離，對市場掌控和反應(yīng)能力有了脫胎換骨的變化。當(dāng)2000年空調(diào)市場競爭白熱化時，春蘭第一個對海信空調(diào)的降價做出反擊。

對于1997年這一轉(zhuǎn)型的先見之明更有力的佐證是：另一制冷家電巨頭科龍集團(tuán)也于3年后的2000年宣布開始重點抓銷售終端建設(shè)，奮起直追。 售后服務(wù)引入三級回訪制，并開通多功能用戶信息系統(tǒng)

春蘭集團(tuán)的工廠也開始盡力貼近市場。以前春蘭集團(tuán)的工廠只管埋頭生產(chǎn)，產(chǎn)品一下線就交由銷售公司儲運(yùn)、銷售。然而，銷售公司一個大平臺，面對春蘭電器集團(tuán)的16家工廠，很難對各工廠照顧得面面俱到。

2000年下半年，春蘭集團(tuán)做了適度調(diào)整，工廠內(nèi)增設(shè)市場科，由客戶經(jīng)理與銷售公司配合，及時掌握市場動態(tài)。并且，銷售開票、提貨之前的倉儲和運(yùn)輸仍交由工廠負(fù)責(zé)。

對于售后服務(wù)系統(tǒng)，春蘭集團(tuán)也作了調(diào)整，使其對客戶反應(yīng)能做到一觸即發(fā)。在原來的售后服務(wù)管理系統(tǒng)中，有的是獨立的服務(wù)公司，有的是合并在銷售體系中的。這種格局容易造成客戶服務(wù)的混亂。

體系理順后，春蘭電器集團(tuán)建立了3級回訪機(jī)制：要求服務(wù)單位（如零售商）在空調(diào)安裝當(dāng)天就進(jìn)行電話回訪，將情況報管理中心。駐外管理中心于次日再回訪，了解產(chǎn)品安裝后的運(yùn)行狀況。春蘭電器集團(tuán)800服務(wù)熱線會再次電話回訪用戶，了解當(dāng)時的服務(wù)規(guī)范和客戶滿意度。

依托完善的售后服務(wù)體系，春蘭電器集團(tuán)開通了全國電腦聯(lián)網(wǎng)的“多功能用戶信息系統(tǒng)”，該服務(wù)系統(tǒng)包含服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品質(zhì)量和需求信息等，信息每天更新，使春蘭集團(tuán)每天能掌握千萬個最終用戶的訴求。

建立內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，啟動ERP與CRM系統(tǒng)

除了把組織推近市場，春蘭集團(tuán)還建設(shè)了強(qiáng)大的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，以使企業(yè)的后臺也能對市場作業(yè)快速反應(yīng)。1998年春蘭集團(tuán)成功建立起了包含生產(chǎn)計劃、物資管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、會計管理、分銷管理等模塊的ERP系統(tǒng)，憑借這一整套運(yùn)行模塊，企業(yè)價值鏈銜接更流暢，春蘭集團(tuán)勞動生產(chǎn)率顯著提高。

1999年，春蘭集團(tuán)投資360多萬美元正式啟動了客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，總部以及業(yè)務(wù)職能部門可以隨時借助客戶關(guān)系管理系統(tǒng)收集、統(tǒng)計、分析和掌握分銷商以及全國范圍內(nèi)春蘭產(chǎn)品的銷售、儲運(yùn)、資金回籠情況。

通過這一系列調(diào)整措施的實行，春蘭集團(tuán)各組織環(huán)節(jié)對終端顧客和市場的變化反應(yīng)更加靈敏。近兩年，春蘭集團(tuán)的新品推出速度明顯比往年加快、銷售力度更大。

2、全程質(zhì)量服務(wù)

春蘭集團(tuán)認(rèn)為，相對于商品欠缺時代的“無服務(wù)”而言，能提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)是一大進(jìn)步。但售后服務(wù)本身很大程度上是病后治療的“補(bǔ)救服務(wù)”，企業(yè)停留在這一階段是不夠的。如果將服務(wù)作為產(chǎn)品質(zhì)量欠缺的彌補(bǔ)手段，這更是對服務(wù)的一種誤解。 通過實施大服務(wù)，我們就能夠把‘補(bǔ)救服務(wù)’變成為‘預(yù)防服務(wù)’。圍繞著這一目的，春蘭集團(tuán)強(qiáng)調(diào)對整個價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都必須強(qiáng)化質(zhì)量服務(wù)意識和手段，打造了“春蘭標(biāo)準(zhǔn)”的質(zhì)量鏈。

設(shè)計零缺陷

設(shè)計零缺陷春蘭集團(tuán)的3級科研體系為產(chǎn)品設(shè)計提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。3級科研體系是：投資1.8億美元的春蘭中央研究院，從事集團(tuán)前瞻產(chǎn)品和技術(shù)的研究；產(chǎn)業(yè)公司的研究所，負(fù)責(zé)近期和中長期產(chǎn)品的開發(fā)和研究；各制造工廠的技術(shù)科、工藝科、設(shè)計室，從事現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝設(shè)計和改造、產(chǎn)品品質(zhì)的改進(jìn)和提升等。

生產(chǎn)零缺陷春蘭集團(tuán)認(rèn)為，生產(chǎn)無故障并不僅僅是生產(chǎn)一個環(huán)節(jié)的事，還需要從“質(zhì)量鏈”中的上游部門（設(shè)計部門、元器件供應(yīng)商）抓起。

因此，春蘭集團(tuán)實行“設(shè)計、制造一體化”的做法。所有設(shè)計人員要輪流到生產(chǎn)車間長期“蹲點”，以熟悉不同的生產(chǎn)設(shè)備和工藝過程?！斑@種做法很簡單、有效?！睆堩槒?qiáng)副廠長強(qiáng)調(diào)說。這樣，設(shè)計人員在設(shè)計時就會充分考慮到生產(chǎn)工藝，如制造的可行性、規(guī)范性等，制造部門就能夠快速地生產(chǎn)出百分之百符合設(shè)計要求的產(chǎn)品。

元器件供應(yīng)零缺陷

對于春蘭的元器件供應(yīng)商，春蘭集團(tuán)成立了“外延管理小組”，介入配套單位的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、檢驗等管理環(huán)節(jié)，對配套單位工藝過程的確定和工藝文件的編制進(jìn)行最終認(rèn)可，要求供應(yīng)商按照“春蘭標(biāo)準(zhǔn)”操作。例如，國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定空調(diào)電機(jī)只需進(jìn)行1小時的噴淋試驗，春蘭為了保證空調(diào)電機(jī)的安全性能，要求配套廠家從多個角度進(jìn)行2小時的噴淋試驗。

此外，春蘭集團(tuán)還將產(chǎn)品質(zhì)量鏈的源頭進(jìn)一步延伸，不僅管理配套單位，而且還將配套單位的供應(yīng)商也納入受控范圍，進(jìn)行追溯管理，以確保元器件的供應(yīng)質(zhì)量。

嚴(yán)格的質(zhì)量管理體制孕育了高質(zhì)量的產(chǎn)品，2000年3月20日，國家權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)廣州日用電器檢測所確認(rèn)，春蘭空調(diào)無故障平均運(yùn)行時間為6萬小時，是原國內(nèi)最高紀(jì)錄的3倍。2000年6月26日，國家技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局公布二季度空調(diào)抽查結(jié)果，春蘭空調(diào)在20多個抽檢品牌中噪音最低。

服務(wù)零缺陷

服務(wù)零缺陷作為質(zhì)量鏈的最后一個環(huán)節(jié)，春蘭集團(tuán)從兩個層面構(gòu)建“零缺陷服務(wù)”體系：一方面是客戶需要時隨時提供必要的服務(wù)，因此，他們抓服務(wù)網(wǎng)點受控率，加強(qiáng)800服務(wù)熱線的人員培訓(xùn)和管理，為消費者提供“全過程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服務(wù)”。

另一方面，春蘭空調(diào)的開箱合格率已達(dá)99.95%，春蘭產(chǎn)品中純粹維修的比例已經(jīng)非常低，但春蘭空調(diào)的社會保有量已達(dá)1，000多萬臺，春蘭的售后服務(wù)把重點放在顧客的“增值服務(wù)”上。2000年5月，春蘭推出“免費咨詢規(guī)劃、免費過濾網(wǎng)清洗、免費檢查空調(diào)、免費移機(jī)、免費熱線”的“五免”服務(wù)，給春蘭集團(tuán)的全程質(zhì)量服務(wù)劃上了一個圓滿的句號。

服務(wù)“零距離”

在“從設(shè)計開始、由精細(xì)做起、到滿意為止”的服務(wù)宗旨下，春蘭推出了不留任何“死角”的“零距離”服務(wù)，這種基于遍及全國的立體式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)而推出的服務(wù)，實際上就是春蘭對消費者心對心、面對面、手把手無間隙的服務(wù)。所謂心對心的服務(wù)，就是心中始終想著消費者的需求和利益，在為消費者設(shè)計和制造“零缺陷”產(chǎn)品的同時，為消費者提供個性化產(chǎn)品的設(shè)計和制造；所謂面對面的服務(wù)，就是定期回訪用戶和征詢消費者意見，并免費送貨、安裝，24小時應(yīng)召上門，提供全心、全意、全面、全程、全優(yōu)的滿意服務(wù)；所謂手把手的服務(wù)，就是耐心、細(xì)致地教會消費者正確使用春蘭各類產(chǎn)品，熟悉相關(guān)產(chǎn)品的特性、功能，增強(qiáng)其識別偽劣產(chǎn)品的能力。

“您我之間無距離，您有需要我來做”。春蘭就是以這樣無比的執(zhí)著與真誠，想消費者所想，急消費者所急，從而贏得了無數(shù)春蘭用戶“購春蘭產(chǎn)品就是放心和舒心”的由衷贊嘆，贏得了市場無限的商機(jī)。

春蘭的大服務(wù)是全程服務(wù)，從設(shè)計開始就考慮質(zhì)量和成本，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品無缺陷、一次做對。對于企業(yè)來說，這能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，產(chǎn)品在市場上有了價格競爭力。對于消費者來說，這能降低產(chǎn)品的壽命周期成本（指產(chǎn)品從研制、生產(chǎn)、銷售、使用直到報廢的整個時期的所有成本之和）。精明的顧客在使用中自然會體驗到這一點，口碑相傳，春蘭產(chǎn)品在市場上就具有了長久的競爭優(yōu)勢。

*春蘭（集團(tuán)）公司超常快速健康發(fā)展紀(jì)實

一個15歲的少年，稚嫩的肩頭還很難負(fù)起生活的重?fù)?dān)；而一個15歲的企業(yè)，總資產(chǎn)以年均90％的速度遞增，已成長為在多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域稱雄、叱咤國際市場的企業(yè)巨子。這，就是“春蘭”。春蘭很大。春蘭（集團(tuán)）公司下轄家電、自動車、電子信息、商務(wù)、海外五個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。總資產(chǎn)達(dá)140億元，凈資產(chǎn)80多億元，工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)120多億元。春蘭很強(qiáng)。國家統(tǒng)計局認(rèn)定春蘭在中國日用電器行業(yè)利潤、利稅排行榜上名列第一?！按禾m股份”連續(xù)兩年列滬市績優(yōu)股第一。去年春蘭實現(xiàn)利稅15億元。原國家體改委對春蘭進(jìn)行深入考察后認(rèn)為：春蘭是我國工業(yè)企業(yè)發(fā)展史上的一個奇跡。奇跡往往難以經(jīng)受時間的考驗，而“春蘭奇跡”還在延續(xù)。今年8月，春蘭董事局決定，從今年開始，3年拿出春蘭（集團(tuán)）公司凈資產(chǎn)的25％分批對經(jīng)營層和職工1：1配股。這一產(chǎn)權(quán)改革的力作可以說解決了困擾這個國有企業(yè)的最后一個難題。春蘭的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)態(tài)越來越好，這個資產(chǎn)規(guī)模逾百億元的巨人，今年仍以25％的速度強(qiáng)勁增長。春蘭集團(tuán)首席執(zhí)行官陶建幸放言：春蘭要在21世紀(jì)前20年內(nèi)，躋身世界著名公司行列———銷售收入達(dá)100億美元、至少有一個產(chǎn)品銷售額居全球前列、全部銷售收入中海外市場占一半以上?！按禾m奇跡”能告訴我們什么呢？

從做大到做強(qiáng)今年9月，春蘭集團(tuán)2001年產(chǎn)品定貨會在家鄉(xiāng)泰州舉行。一個多月過去了，家鄉(xiāng)的父老很奇怪，怎么訂貨會還在那兒開？這是春蘭集團(tuán)面向新世紀(jì)的一次“盛妝舞會”。在歷時45天的訂貨會上，春蘭旗下五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)分別亮相，推出了空調(diào)、電冰箱、洗衣機(jī)、彩電、電腦、中型卡車等35個系列、200多種新產(chǎn)品。春蘭是一個真正意義上的多元化企業(yè)。它用自己的實踐拉直了理論界、企業(yè)界的一個大問號：多元化發(fā)展道路在中國企業(yè)同樣能夠大獲成功。春蘭從做空調(diào)起步。進(jìn)入90年代，空調(diào)市場的潛力依然很大，春蘭卻開始涉獵其它產(chǎn)業(yè)。一方面在家用電器領(lǐng)域繼續(xù)拓展，從空調(diào)到冰箱、彩電、洗衣機(jī)；一方面走出家電領(lǐng)域，向摩托車、汽車產(chǎn)業(yè)大舉投資；還有，從為電器配套的子產(chǎn)品切入，向電子領(lǐng)域的縱深地帶進(jìn)軍：電腦、0．8—1微米大規(guī)模集成電路、大功率半導(dǎo)體器、液晶顯示器。陶建幸的胸懷很大?！皼]有一個世界級的大公司不是搞多元化的。多元化的公司用傳統(tǒng)的觀點看有很大的問題，用現(xiàn)代化觀點看有很大的優(yōu)勢。”做大要有魄力，做強(qiáng)則要有謀略。如何才能把企業(yè)做大做強(qiáng)？春蘭的多元化發(fā)展之路很有特色：———春蘭的產(chǎn)業(yè)增長點立足于國內(nèi)甚至世界領(lǐng)先的產(chǎn)品。例如，面對國內(nèi)早已過剩的冰箱生產(chǎn)能力，春蘭與韓國的LG公司合作，生產(chǎn)面向新世紀(jì)、國內(nèi)生產(chǎn)能力不足的無氟冰箱。殺入供大于求的摩托車產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品則定位在填補(bǔ)國內(nèi)空白的125四沖程雙缸高檔電噴摩托車。將于近1－2年內(nèi)投產(chǎn)的高能動力電池項目，則被國際上稱為影響未來世界的十個產(chǎn)品之一?！禾m多元化的產(chǎn)品全部掌握著有自己的核心技術(shù)，并形成規(guī)模生產(chǎn)能力。造空調(diào)年產(chǎn)200萬臺空調(diào)壓縮機(jī)，造摩托車擁有100萬臺發(fā)動機(jī)生產(chǎn)能力。在全自動洗衣機(jī)的控制器、彩電芯片等核心部件上，春蘭都有自己的看家本領(lǐng)?！禾m進(jìn)人的新產(chǎn)業(yè)均屬于資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，需要大資本投入，春蘭始終堅持以自有資金投入為主戰(zhàn)略，既降低了產(chǎn)品成本，規(guī)避了未來經(jīng)營風(fēng)險，也使企業(yè)能以理智的心態(tài)參與市場競爭，保證了企業(yè)的健康發(fā)展。

從消化創(chuàng)新到自主創(chuàng)新

90年代初，春蘭建第二個空調(diào)器廠。有人主張從工藝到裝備整體引進(jìn)，雖然多花錢，但起點高，產(chǎn)品能很快占領(lǐng)市場。陶建幸力排此議：“學(xué)外不崇外”，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，一不搞成套引進(jìn)，只引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，自制配套；二不向同行企業(yè)引進(jìn)，直接向設(shè)備制造廠家進(jìn)口，自己打通工藝。三不與同行企業(yè)合作開發(fā)，而是同國內(nèi)外高水平的科研院所合作開發(fā)。結(jié)果，建一個同等規(guī)模的空調(diào)器廠，別的企業(yè)花5個億，春蘭花了不到8000萬元。并且通過自身的消化、吸收、發(fā)展，形成了春蘭的特色，甚至在有些方面超過了國外。春蘭人將此稱之“消化創(chuàng)新”。依靠這一創(chuàng)新戰(zhàn)略，春蘭短短幾年做成了國內(nèi)銷量第一的“空調(diào)王”，把企業(yè)發(fā)展成一個年產(chǎn)值達(dá)幾十億元的國內(nèi)著名家電企業(yè)。然而，春蘭的決策者十分清醒。陶建幸三令五申：春蘭持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在于培育企業(yè)的核心競爭力，即持續(xù)開發(fā)獨特產(chǎn)品的能力，持續(xù)發(fā)明專有技術(shù)的能力?！按禾m搞一個產(chǎn)品，就一定要深入它的核心技術(shù)。”

90年代以來，春蘭開始實施“自主創(chuàng)新”戰(zhàn)略，以當(dāng)前與長遠(yuǎn)結(jié)合為基礎(chǔ)，基礎(chǔ)和應(yīng)用研究并舉，逐步形成了由三個層面組成、自主開發(fā)的科技創(chuàng)新體系。春蘭研究院，，直屬春蘭集團(tuán)總部，是春蘭科技創(chuàng)新的“趕超層面”，側(cè)重研究先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和應(yīng)用基礎(chǔ)技術(shù)，研制開發(fā)春蘭今后5—10年的產(chǎn)品；春蘭電器、動力和電子三個研究所，分屬三個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是春蘭科技創(chuàng)新的“更新層面”，為相關(guān)產(chǎn)業(yè)提供全方位的技術(shù)支持，研究2至3年以后的產(chǎn)品更新?lián)Q代、技術(shù)提升；各制造工廠的技術(shù)科、工藝科，是春蘭科技創(chuàng)新的“基礎(chǔ)層面”，負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝設(shè)計和改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)的提升。這是春蘭科技創(chuàng)新的組織保證。還有科研經(jīng)費保證。春蘭近幾年科研投入連續(xù)保持在7—10億元的水平，占銷售收入的5％以上，相當(dāng)于西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的水平?？萍家匀藶楸尽４禾m已建立起一支由200多名博士、碩士，1000多名有中高級職稱的科技人員組成的朝氣蓬勃的專業(yè)技術(shù)隊伍。春蘭研究院的總工，今年才30多歲。這是春蘭實現(xiàn)科技自主創(chuàng)新的最大保證。充裕的人才和經(jīng)費，高效的組織機(jī)構(gòu)，使春蘭形成了符合企業(yè)實際的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，從根本上解決了以前與國外先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品之間“等距離趕超”的怪圈：春蘭造空調(diào)造冰箱，壓縮機(jī)自己研制生產(chǎn)；造摩托車，發(fā)動機(jī)是自己研制生產(chǎn)的———春蘭掌握了現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的全部核心技術(shù)，先后開發(fā)出幾千項擁有完全知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，其中渦旋式變頻壓縮機(jī)、變頻模糊群控技術(shù)、多氣閥電噴發(fā)動機(jī)等一百多項技術(shù)不僅填補(bǔ)了國內(nèi)空白，而且達(dá)到世界先進(jìn)水平。

從出口導(dǎo)向到投資海外“春蘭的生存空間在于整個世界?！痹诖禾m采訪，幾乎在每間廠房都可以看到這幅醒目的標(biāo)語。而這決不只是一句鼓舞人心的口號。進(jìn)入90年代中期，春蘭的工業(yè)產(chǎn)值邁上了百億元臺階。下一步怎么走？春蘭全力向兩個方面擴(kuò)張：一是擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域———實施多元化戰(zhàn)略；二是擴(kuò)張生存空間———實施國際化戰(zhàn)略，由過去以國內(nèi)市場為主轉(zhuǎn)向積極開拓國內(nèi)國外兩個市場。

1996年，春蘭進(jìn)出口公司成立。國內(nèi)外市場很大，誰先著鞭？多數(shù)人主張從不發(fā)達(dá)國家做起，由易而難?！按禾m的主要競爭對手在歐美，只有在歐美市場上贏了，我們才能贏得世界?！碧战ㄐ乙诲N定音。市場有地域之分，市場戰(zhàn)略則無分中外。春蘭把當(dāng)年開拓國內(nèi)市場的成功戰(zhàn)略再度運(yùn)用到國際市場上。其一，是發(fā)展經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，實行戰(zhàn)略聯(lián)盟。在海外市場，春蘭又一次祭出這一法寶，短短幾年，發(fā)展了1200多家海外經(jīng)銷商，把出口網(wǎng)布至84個國家和地區(qū)。同時，與一些有實力的外國貿(mào)易公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)手開拓市場。比如打美國空調(diào)市場，與美國飛仕達(dá)公司合作；打中東市場，與中東大將軍公司合作。其二，是奉行“市場導(dǎo)向”的經(jīng)營方針，不是生產(chǎn)什么出口什么，而是根據(jù)各國不同情況“量身定制”，需要什么就開發(fā)什么。同為空調(diào)，春蘭銷往美國的窗式空調(diào)，專門按照美國的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)新設(shè)計開發(fā)了四個品種；銷往中東市場的，選擇大功率、適合高溫地區(qū)的品種。歐洲許多國家對摩托車的排放標(biāo)準(zhǔn)定得高，春蘭和一家意大利公司合作，在國際上首次將電噴技術(shù)用于摩托車，開發(fā)的春蘭“豹”電噴摩托，廢氣排放標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐洲二類排放標(biāo)準(zhǔn)，一面市就拿到了好幾個歐洲國家的認(rèn)證。從1997年開始，春蘭的出口又躍上一個臺階——從輸出產(chǎn)品發(fā)展為輸出技術(shù)和成套設(shè)備。第一個是阿根廷，美洲著名的電器制造商N(yùn)S公司，在考察了幾乎所有的世界著名空調(diào)公司后，確定由春蘭提供全套空調(diào)生產(chǎn)設(shè)備和全部空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)。此后，春蘭的空調(diào)成套技術(shù)和設(shè)備輸往歐洲、俄羅斯、中東和東南亞地區(qū)?？照{(diào)之后是摩托。春蘭在伊朗的摩托車廠已經(jīng)投產(chǎn)，設(shè)在印尼、越南的摩托車廠今年內(nèi)也將投產(chǎn)，在美國的建廠事宜已在洽談中。

1996年，春蘭出口了400萬美元；1998年，為4000萬美元。今年以來勢頭更猛。在10月26日落幕的第88屆秋季廣交會上，春蘭的成交額達(dá)兩億美元；此前，在春蘭總部江蘇泰州舉行的2001年度春蘭海外投資貿(mào)易洽談會上，海外客商共訂春蘭產(chǎn)品3．6億美元，比去年增長300％?！斑@種出口導(dǎo)向型的海外發(fā)展戰(zhàn)略完全可以再做5年、10年，但是春蘭首屆董事局會議已作出決定，“十五”期間，春蘭海外發(fā)展戰(zhàn)略要從出口導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以出國投資為主，要到國門外去辦廠，實施科研開發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體的本土化發(fā)展戰(zhàn)略。”陶建幸的一番話，再一次讓人感受到一種戰(zhàn)略型企業(yè)家的清醒和睿智。最近，春蘭宣布，將其海外集團(tuán)總部由香港遷往美國紐約。如果說，香港是中國企業(yè)走向世界的橋頭堡，那么紐約，便是凝聚全世界目光的大舞臺，是培育世界級企業(yè)巨子的競技場。春蘭又在醞釀更大的場面。春蘭定將創(chuàng)造新的奇跡。

春蘭公司之所以能取得成功，除了其空調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量一流，價格合理，服務(wù)優(yōu)質(zhì)以外，還有賴于其有效的分銷策略及維系經(jīng)銷商的手段。春蘭公司所采用的“受控代理制”不僅能有效地穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡(luò)，而且還能加快資金周轉(zhuǎn)，避免經(jīng)銷商拖欠貨款。在維系經(jīng)銷商方面，春蘭公司的做法處處體現(xiàn)出為經(jīng)銷商的利益著想，不僅以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)樹立良好的信譽(yù)，改善經(jīng)銷商與消費者之間的關(guān)系，幫助經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)，而且在經(jīng)濟(jì)方面給予經(jīng)銷商更多的實惠，通過有效的激勵手段提高了經(jīng)銷商的銷售積極性，正是這些做法使春蘭公司贏得了廣大經(jīng)銷商們的支持。