戰(zhàn)略變革
1.戰(zhàn)略變革的涵義
1. 變革與革新、轉化的區(qū)別
① 變革是指用現行的計劃和概念將企業(yè)轉換成新的狀況的漸進和不斷變化的過程。
② 革新是產生新的構想和概念,并把它付之于企業(yè)管理的過程。
③ 轉化是企業(yè)在經營過程中受動蕩的外部環(huán)境影響而發(fā)生迅速、質變的過程。
2. 漸進性變革是戰(zhàn)略變革的主要形式
傳統(tǒng)的觀念認為,戰(zhàn)略變革是一種不經常的、有時是一次性的、大規(guī)模的變革。然而,最近幾年,使企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化往往被認為是一種連續(xù)變化的過程,一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。顯然,企業(yè)生命周期當中基本的戰(zhàn)略變革相對來說是不經常出現的,而漸進性的變化(可能是戰(zhàn)略性的)是較為頻繁的過程。因此,在很多情況下,漸進性的變化導致戰(zhàn)略變革。
(1) 漸進性變革與革命性變革的區(qū)別
企業(yè)為了適應環(huán)境和生存而實施的變化是可以按其范圍來劃分的(即變化的程度是漸進還是革命性)。漸進的變化是一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進的變化過程,使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運轉。漸進的變化往往在一點時間上,影響企業(yè)體系當中的某些部分。而那些革命性的轉化是全面性的變化過程,使企業(yè)整個體系發(fā)生改變(見下圖)
(2) 漸進性變革的發(fā)展階段
因此,從長遠來說,企業(yè)可能會發(fā)展,改變其戰(zhàn)略。但是,約翰遜和施樂斯在1989年指出,這種變化是漸進的。因為從企業(yè)的角度來說,漸進的變化易于管理,對企業(yè)體制運作的滋擾程度比革命性的變化要?。ㄒ娤聢D)
① 連續(xù)階段: 在這個階段中,制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化,僅有一些小的修正。
② 漸進階段: 在這個階段中,戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的,也可能是系統(tǒng)性的。
③ 不斷改變階段: 在這個階段中,戰(zhàn)略變化呈現無方向或無重心的特點。
④ 全面階段: 在這個階段中,企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化。
如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略經常發(fā)生質變,那么這家企業(yè)是無法正常運轉的。事實上,企業(yè)所處的環(huán)境不可能變化得這么快。然而,約翰遜和施樂斯告誡人們,環(huán)境中的變化不一定緩慢,企業(yè)的漸進變化有可能趕不上前者。因此,如果漸進階段落在了環(huán)境變化的后面,那么,企業(yè)可能適應不了環(huán)境,結果不得不進行革命性的戰(zhàn)略變革。
2.戰(zhàn)略變革的種類
戴富特在1992年對企業(yè)為了適應環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類,共有四種類型:
1. 技術變革
技術變革往往涉及企業(yè)的生產過程,包括使之有能力與競爭對手進行抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產更有效率或增加產量。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產產品和服務技術。
2. 產品和服務變革
產品和服務變革是指企業(yè)的產出,包括新產品或改進現有產品,這在很大程度上影響著市場機會。
3. 結構和體系變革
結構和體系變革系指企業(yè)運作的管理方法,包括結構變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。
4. 人員變革
人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉變,目的是確保職工努力工作,完成企業(yè)目標。
3.戰(zhàn)略變革的實施
考特爾和施萊辛格在1979年指出,采用下列過程可以使變革的設計和實施容易得多。
1. 分析當前的形勢
確定發(fā)生變革的原因和必須處理這些變革的緩急性。同時,還要確定利用機會的方式,概括所需變化以及變化的影響和含義。
2. 分析環(huán)境因素
鮑曼和艾什兩人在1987年將環(huán)境因素劃分為任務和非任務因素。任務因素與具體變化有關,其中包括:
① 設計和實施變革所需的數據之多寡。
② 引進變革的速度。
③ 可用于管理變革資源的可獲性。
④ 企業(yè)要有多大決心才能確保變革能夠被接受和實施。
⑤ 收集人們對某項變革可能有的反應。
非任務性因素與變革無直接的關系,而且往往不會隨著時間過去而改變,其中包括:
① 現行對參與變革的行為規(guī)范。
② 變革動因和變革對象之間的關系。
③ 推動變革人的領導風格。
3. 變革戰(zhàn)略的選擇
最終戰(zhàn)略決策必須與第一和第二階段的分析相符。
4. 監(jiān)控實施過程
監(jiān)控有助及早發(fā)現和處理沒有預見到的問題,以及確定變革戰(zhàn)略是否順利實施,并以此為借鑒,為今后變革戰(zhàn)略創(chuàng)造條件。
最后需要提及的是,實施可以說是戰(zhàn)略管理中最關鍵的一部分。因此,在戰(zhàn)略制定、評估和選擇過程中的每一步都要考慮到實施戰(zhàn)略所需的條件。
4.企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式
(一)調整企業(yè)理念
企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業(yè)自身個性特征的,促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而 構建的反映整個企業(yè)經營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標志,包含企業(yè)使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業(yè)理 念,首先,確定企業(yè)使命,即企業(yè)應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業(yè)行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業(yè)經營活動的觀念、態(tài)度和思想, 給人以不同的企業(yè)形象;最后,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業(yè)經營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)則。調整企業(yè)理念,給企業(yè)全新定位,這是一種企業(yè)適應社會經濟發(fā)展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)才能重生,才能得到發(fā)展和壯大。在重新調整企業(yè)理念時,首先與行業(yè)特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎上賦予其時代特色,最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位
如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內容, 根據邁克爾·波特的觀點,幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對于明星產品,由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發(fā)展,擴大市場份額;對于“金牛” 產品,由于具有規(guī)模經濟和高利潤優(yōu)勢,但有風險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產 品,雖然產品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內收回成本;對于“瘦狗”產品,企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產。 對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位,由于企業(yè)作為一個獨立的組織,其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產、營銷和服務等過程,來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng),就是這個 系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關價格、質量、創(chuàng)新和價值的信息,從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。
(三)重新設計企業(yè)的組織結構
在進行組織結構設計時,要圍繞戰(zhàn)略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當的管理跨距并沒有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據管理 層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業(yè)文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎 上的合作協(xié)調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設計企業(yè)的組 織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。