醫(yī)藥物流不是簡單的藥品進(jìn)、銷、存或者是藥品配送，所謂的醫(yī)藥物流就是指：依托一定的物流設(shè)備、技術(shù)和物流管理信息系統(tǒng)，有效整合營銷渠道上下游資源，通過優(yōu)化藥品供銷配運(yùn)環(huán)節(jié)中的驗(yàn)收、存儲、分揀、配送等作業(yè)過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯，縮短庫存及配送時間，減少物流成本，提高服務(wù)水平和資金使用效益，實(shí)現(xiàn)的自動化、信息化和效益化。

我國目前的醫(yī)藥物流正處在起步發(fā)展的階段，很多做“醫(yī)藥物流”的人還沒有弄清楚到底什么是物流。這說明從投資或經(jīng)營的觀念上來看，人們對醫(yī)藥物流仍然存在一些誤區(qū)。

縱觀我國醫(yī)藥物流業(yè)的發(fā)展歷程，我國的醫(yī)藥物流還剛剛起步，尚未發(fā)展成熟，可以用“一個特點(diǎn)、兩個趨勢、三個誤區(qū)、四個問題”來概括：

1、一個特點(diǎn)

目前我國醫(yī)藥物流業(yè)最大的特點(diǎn)就是：尚處在供應(yīng)鏈單一環(huán)節(jié)優(yōu)化的階段。我國的醫(yī)藥物流起步較晚，目前大多數(shù)已經(jīng)上馬或即將上馬的醫(yī)藥物流項目還停留在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)、銷、存業(yè)務(wù)整合、流程優(yōu)化的階段，很少涉及到對上游藥品生產(chǎn)廠、供應(yīng)商和下游藥品批發(fā)零售企業(yè)、醫(yī)院的整合，從而無法根本性地解決重復(fù)運(yùn)輸、牛鞭效應(yīng)、庫存積壓等現(xiàn)象，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下，藥品配送成本增加，藥價抬高等不合理等一系列綜合癥。

2、兩個趨勢

未來我國醫(yī)藥物流行業(yè)有兩個顯著的趨勢：一是物流整合上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理高度；二是物流服務(wù)與主營業(yè)務(wù)分開，實(shí)行專業(yè)化管理。

(1) 物流整合上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理高度

現(xiàn)代醫(yī)藥物流運(yùn)作方式將從傳統(tǒng)的批發(fā)模式向供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展，以物流中心為平臺，與制造商及其他供應(yīng)商（上游企業(yè)）和藥品零售商及其他分銷商（下游企業(yè)）建立一種面向市場的供應(yīng)系統(tǒng)，提高藥品分銷效率，并形成相對穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。在這一轉(zhuǎn)變過程中，物流管理在很多企業(yè)中已經(jīng)從作業(yè)管理的層面上升到了企業(yè)戰(zhàn)略管理高度，被當(dāng)作發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容予以重視。形成這一趨勢的原因有兩個：第一是醫(yī)藥行業(yè)重組、整合的過程中，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，而物流網(wǎng)絡(luò)是保障企業(yè)業(yè)務(wù)資源能夠有效整合，形成規(guī)模優(yōu)勢的根本；第二是醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入“微利時代”后，通過強(qiáng)化物流管理實(shí)現(xiàn)減本增效，以期在激烈的競爭中實(shí)現(xiàn)自身的成本優(yōu)勢。

(2) 物流服務(wù)與主營業(yè)務(wù)分開，實(shí)行專業(yè)化管理

目前國內(nèi)醫(yī)藥物流利潤率僅為0.6%－ 0.7％；費(fèi)用率仍高達(dá)10%左右，就其原因就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的物流模式運(yùn)營成本太高，所以國內(nèi)許多大型醫(yī)藥企業(yè)，例如上海國藥、上海醫(yī)藥、南京醫(yī)藥等，都把原有的物流業(yè)務(wù)、資產(chǎn)人員剝離或托管給第三方物流公司，并與第三方物流公司實(shí)行獨(dú)立結(jié)算、相互考核。形成這一趨勢的主要原因有兩個：第一，第三方物流公司的專業(yè)化運(yùn)作可以有效地提高物流服務(wù)水平、降低物流成本，為母體創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益；第二，第三方物流公司在為母體提供物流服務(wù)的同時還可以利用剩余資源為社會上其它企業(yè)提供相似產(chǎn)品的物流服務(wù)。這對于初期投資巨大的醫(yī)藥物流項目而言，可以大大提高項目的投資回報率，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營?？梢灶A(yù)見到的是：在醫(yī)藥物流越來越受到重視的將來，我們將會看到越來越多這樣主輔分離、專業(yè)化運(yùn)營的管理模式。

3、三個誤區(qū)

(1) 中小規(guī)模企業(yè)沒有必要也無法整合物流

據(jù)行業(yè)統(tǒng)計，目前全國藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，零售企業(yè)近14萬家，全國零售藥店總數(shù)12萬家、藥品生產(chǎn)企業(yè)6300多家。這些企業(yè)中95％以上都是中小型醫(yī)藥企業(yè)，與此同時認(rèn)為中小規(guī)模醫(yī)藥企業(yè)沒有必要也無法開展物流整合是我國目前醫(yī)藥物流發(fā)展過程中的一大認(rèn)識誤區(qū)。雖然中小型醫(yī)藥企業(yè)在投入上無法與大型企業(yè)相比，無法成為供應(yīng)鏈整合的領(lǐng)導(dǎo)者，但是作為現(xiàn)行醫(yī)藥供應(yīng)體系中的一部分，任何一個供應(yīng)鏈的優(yōu)化項目都離不開這一環(huán)節(jié)。在中國醫(yī)藥供應(yīng)鏈整合逐步受到重視的將來，任何一個供應(yīng)鏈中的成員也希望有這樣的戰(zhàn)略合作伙伴參與到項目中來，以共同探索成功之道。事實(shí)上，中小型醫(yī)藥企業(yè)可以在兩個層面上開展物流整合，以提高物流服務(wù)水平、降低物流成本。一是在作業(yè)層面上，積極優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)流程以提高效率和客戶服務(wù)水平，并探索與第三方醫(yī)藥物流企業(yè)的合作模式以取得成本降低；二是在戰(zhàn)略層面積極參與到大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合中去，從上下游環(huán)節(jié)取得成本降低和服務(wù)提高。

(2) 設(shè)備和技術(shù)決定競爭能力

認(rèn)為物流設(shè)備、技術(shù)越先進(jìn)就越有利于強(qiáng)化企業(yè)競爭力，越能吸引客戶和戰(zhàn)略合作伙伴，在物流項目的建設(shè)上重技術(shù)先進(jìn)性帶來的宣傳效應(yīng)，而輕視了系統(tǒng)應(yīng)用中的協(xié)調(diào)一致性，是當(dāng)前國內(nèi)醫(yī)藥物流投資的另一誤區(qū)。這一認(rèn)識誤區(qū)的直接后果就是物流系統(tǒng)化、信息化、自動化不是為自己“量體裁衣”，與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理水平不匹配。事實(shí)上，作為一項系統(tǒng)工程，物流效率和服務(wù)水平的高低不是取決于整個系統(tǒng)最強(qiáng)的部分，而是取決于最薄弱的環(huán)節(jié)。單一技術(shù)環(huán)節(jié)的高要求、高投入并不能顯著改善整個物流系統(tǒng)的表現(xiàn)。從戰(zhàn)略投資者、商業(yè)合作伙伴或者是下游的客戶的角度來說，更注重的是整個物流系統(tǒng)的可靠性、完整性和物流整體服務(wù)水平的高低，而不是物流設(shè)備、技術(shù)的先進(jìn)程度。中國的醫(yī)藥物流要由傳統(tǒng)的粗放型向現(xiàn)代化的信息型轉(zhuǎn)變，存在著政策法規(guī)、業(yè)態(tài)流程、經(jīng)營模式、觀念、軟件開發(fā)和人員這幾大障礙，這幾個主要的問題不解決，設(shè)備和技術(shù)再先進(jìn)也無用武之地。

(3) 自動化帶來成本降低

自動化對降低物流成本的作用主要體現(xiàn)在兩個方面：一是工作效率提高后帶來的直接人工成本降低，二是差錯率降低后帶來的間接作業(yè)成本降低。目前，各地企業(yè)投資自動化物流中心的熱情很高，申報的項目少則投資數(shù)千萬元，多則高達(dá)數(shù)億元。然而國內(nèi)的現(xiàn)狀是：一方面企業(yè)在國營體制下很難裁減人員，進(jìn)而降低人工成本，另一方面自動化設(shè)備上馬后每天要產(chǎn)生數(shù)萬元的能耗成本。更有甚者，由于國內(nèi)電力供應(yīng)緊張的關(guān)系，很多自動化設(shè)備只能處于半投產(chǎn)狀態(tài)，無法通過規(guī)?；?jīng)營來降低成本。因此，很多企業(yè)面臨的困境是：自動化物流中心上馬后，物流成本不降反升。

導(dǎo)致上述原因的就是我國醫(yī)藥企業(yè)對自動化的片面認(rèn)識。一個先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備運(yùn)行系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用，跟企業(yè)本身的信息化程度、信息化管理程度有很大的關(guān)聯(lián)，可是很多企業(yè)盲目的上信息化、物流機(jī)械化，沒有考慮是不是真正的適合自己企業(yè)的實(shí)際需求。事實(shí)上，我國的醫(yī)藥倉庫完全沒有必要上全自動的倉儲設(shè)備，國外之所以實(shí)現(xiàn)全自動化一是因?yàn)樗麄兊娜斯こ杀靖?，二是因?yàn)樗麄兊钠渌呐涮篆h(huán)境：政策、人才、業(yè)務(wù)流程達(dá)到這樣的水平。而這兩大條件目前在我國目前尚不存在，所以這種物流設(shè)備的“全副武裝”應(yīng)該是一個循序漸進(jìn)的過程，當(dāng)前只要針對自己的實(shí)際情況投入相應(yīng)的設(shè)備就足夠了。

4、四個問題

(1) 配套政策和標(biāo)準(zhǔn)不到位

對于第三方醫(yī)藥物流企業(yè)的審核制度仍然不明確。國家目前對江蘇、浙江等11個地區(qū)的成立醫(yī)藥物流中心給予貼息貸款等政策支持。這些整改的一個必然結(jié)果就是醫(yī)藥的第三方物流企業(yè)從原有的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)中剝離出來，一旦剝離就面臨對這些新的第三方物流企業(yè)進(jìn)行資質(zhì)考核和評估的問題。但是目前國家對這方面沒有一個新的考核和評估體系，而原有的GSP認(rèn)證只是適合醫(yī)藥經(jīng)銷企業(yè)的，對于第三方醫(yī)藥物流企業(yè)GSP的很多內(nèi)容都不再適用。一個新的考核、評估體系的制定迫在眉睫。

此外，國家目前還沒有出臺統(tǒng)一的藥品編碼。統(tǒng)一編碼可以建立起一套對藥品質(zhì)量全程跟蹤和追究制度，但是長期以來，由于藥品的品種較多，國家沒有統(tǒng)一編碼，藥品名稱復(fù)雜，有中文名、商品名、英文名、拉丁名等。這給生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院，尤其給大型連鎖藥店帶來很多的麻煩。這種各家自成體系的編碼，在信息流通中既不能實(shí)現(xiàn)信息共享，也不利于對藥品的監(jiān)管，從而造成了資源的極大浪費(fèi)。另外物流標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一也成為制約我國醫(yī)藥物流向規(guī)范化、高效化并與國際接軌的一大障礙。比如藥品物流容器、藥品包裝箱、藥品倉儲托盤等缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此必須加快推進(jìn)醫(yī)藥物流標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。同時，調(diào)整醫(yī)藥物流配送中心的許可證制度和經(jīng)營對象范圍，應(yīng)與國際接軌，建立配送中心嚴(yán)格準(zhǔn)入許可證制度，建立配送中心下屬的配送分中心的許可證備案制度。

(2) 投資過熱、過散，缺乏有效整合

從2002年7月北京醫(yī)藥股份與國際著名物流設(shè)計生產(chǎn)制造企業(yè)西門子德馬泰克正式簽約，合作建立現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心之后，全國各地廣泛掀起了興建大型醫(yī)藥物流中心的熱潮。目前國內(nèi)銷售額最大的中國醫(yī)藥集團(tuán)、上海醫(yī)藥股份公司、九州通集團(tuán)有限公司也分別僅占醫(yī)藥市場銷售總額的3％～5％左右，與此同時這些醫(yī)藥物流企業(yè)在物流建設(shè)中均以單個企業(yè)為主體，呈現(xiàn)點(diǎn)多、規(guī)模大、投資大的狀況。設(shè)計規(guī)模要求往往是企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模的3到5倍，動輒要求能夠支持上百億元的銷售。然而，由于國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈整合的環(huán)境還沒有形成，第三方醫(yī)藥物流也不成熟，各搞一塊、重復(fù)投資的結(jié)果就是各家都吃不飽、很難形成規(guī)模效應(yīng)。

與美國相比，平均每個配送中心能夠支撐的消費(fèi)額，我國只是美國的11.75%；配送中心內(nèi)每平方米能夠支持的銷售額，我國只是美國的40%；平均每個配送中心能夠支持的SKU品種規(guī)格，我國也只是美國的24%；而平均處理單行訂單的運(yùn)作成本，我國卻是美國的2.78倍。由于銷售額小、效率低，所以經(jīng)營會處于困難境地。前一段時間在九省通衢的武漢，有四家已建和在建的醫(yī)藥物流中心，其中一家物流中心已明顯業(yè)務(wù)不足，陷入虧損的困境。

(3) 第三方物流不成熟

由于剝離出來的醫(yī)藥物流企業(yè)沒有經(jīng)歷一個第三方物流企業(yè)的一般發(fā)展過程，存在很多的第三方物流能力的不足。第一，配送網(wǎng)絡(luò)單一，配送網(wǎng)絡(luò)主要從以前的藥品進(jìn)、銷的路線和節(jié)點(diǎn)演化，分布不合理，沒有從第三方物流系統(tǒng)規(guī)劃配送網(wǎng)絡(luò)的角度設(shè)計。第二，信息化能力低下，醫(yī)藥物流信息化建設(shè)落后，目前還沒有一個適應(yīng)國內(nèi)市場的成熟的信息化方案。許多企業(yè)還沒有能力利用信息化來提高效率。第三，醫(yī)藥物流企業(yè)采用的是倉庫、車輛和人員的堆積方式，實(shí)現(xiàn)以人工為主的商品儲運(yùn)，人員素質(zhì)不高，當(dāng)面對更大的商品吞吐，效率、速度、準(zhǔn)確與成本等因素對發(fā)展造成影響。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，目前國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)的平均物流成本占銷售額的比重達(dá)10％以上，而美國醫(yī)藥批發(fā)商的該項指標(biāo)僅為2.6％；醫(yī)藥商業(yè)純利潤率僅有0.72％，全美醫(yī)藥批發(fā)商利潤率為1.55％。因此物流手段與發(fā)達(dá)國家相比還有不小的差距。

(4) 專業(yè)管理人才缺乏

目前有業(yè)內(nèi)專家估計，能夠真正稱得上醫(yī)藥高級物流人才的僅超過百人。當(dāng)前全國急需高級醫(yī)藥物流人才2,000人左右，這也就是說目前社會上醫(yī)藥物流人才的比例不足總需求量的1/20，并且隨著醫(yī)藥物流的持續(xù)升溫，這個差距還會懸殊。造成醫(yī)藥物流專業(yè)人才的缺乏主要原因有三個方面：第一，由于很多的醫(yī)藥企業(yè)對物流的認(rèn)識還只停留在淺層次的模糊概念上，以至于很多管理都認(rèn)為醫(yī)藥物流不過是醫(yī)藥運(yùn)輸與倉儲的簡單相加。在這種觀念指導(dǎo)下，使這些對物流認(rèn)識本身就一知半解的高層管理者們錯誤地認(rèn)為: 高薪聘請醫(yī)藥人才還不如多找些倉庫保管員和貨物運(yùn)輸員，因此許多所謂的物流人才實(shí)際上只是些操作工而已。這就導(dǎo)致人才供給被假性擴(kuò)大，從而真正意義上的，對復(fù)合型物流人才、戰(zhàn)略型人才的需求就不像原本那么強(qiáng)烈，這是不利于醫(yī)藥物流復(fù)合型人才培養(yǎng)的。第二，由于在整個物流人才管理過程中還存在著種種疏漏，從而導(dǎo)致物流人才存在直接或間接的流失，比如傳統(tǒng)的醫(yī)藥物流薪酬激勵作用不大，員工的培養(yǎng)計劃根本沒有或者有但是不成熟等等。第三，部門整合不徹底。物流部門作為一個協(xié)調(diào)生產(chǎn)與銷售的服務(wù)部門，往往其成員所做出的戰(zhàn)略決策是針對企業(yè)若干職能部門的，所以物流人員的積極性就很大程度上取決于整個組織間的協(xié)調(diào)合作。

醫(yī)藥物流作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，決不是一蹴而就的。

首先它取決于先進(jìn)的信息、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，由于信息化管理的要求，還需對之進(jìn)行企業(yè)內(nèi)流程再造以及組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，因?yàn)樾畔⒒非蟮氖钦w最優(yōu)，而非局部最優(yōu)。其次它還受到社會公共基礎(chǔ)設(shè)施、政策法規(guī)等宏觀因素的制約，也有賴于企業(yè)人才、資金、管理等微觀因素的支持。因而需要醫(yī)藥行業(yè)端正觀念，從傳統(tǒng)的“運(yùn)輸加倉儲”思維模式中解放出來，深刻理解物流運(yùn)作的內(nèi)涵及面臨的潛在問題，實(shí)施戰(zhàn)略性物流系統(tǒng)。

實(shí)施積極的醫(yī)藥物流發(fā)展政策

要發(fā)展中國醫(yī)藥物流，必須首先從宏觀上建設(shè)與培育醫(yī)藥物流市場，并使這一市場逐步規(guī)范化、法制化。為此，應(yīng)著力于打破地方保護(hù)主義，使醫(yī)藥物流市場在競爭環(huán)境中形成，同時政府應(yīng)出臺相應(yīng)的法律進(jìn)行保護(hù)，出臺醫(yī)藥物流的發(fā)展政策。

根據(jù)藥品管理法制訂醫(yī)藥物流各項實(shí)施細(xì)則，堵塞藥品在流通過程中的管理漏洞，進(jìn)一步提高宏觀調(diào)控能力。醫(yī)藥市場必須是一個有序、有效的市場，而無序的、無效的競爭，都將影響醫(yī)藥市場的規(guī)范經(jīng)營。

擴(kuò)大監(jiān)控力度，剝離低效的醫(yī)藥物流部門，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流活動的社會化，為醫(yī)藥物流市場發(fā)展培育廣泛而堅實(shí)的市場需求。建立嚴(yán)格的醫(yī)藥物流市場的準(zhǔn)入制度，限制不合格者進(jìn)入醫(yī)藥物流市場，控制惡性競爭。

加大投資進(jìn)行醫(yī)藥物流基礎(chǔ)設(shè)施的改造和新建，充分利用好國債資金、國外資金發(fā)展醫(yī)藥物流；調(diào)整醫(yī)藥物流服務(wù)配送中心的許可證制度和經(jīng)營對象范圍，應(yīng)與國際接軌，建立配送中心嚴(yán)格準(zhǔn)入的許可證制度，建立配送中心下屬的配送中心的許可證備案制度，應(yīng)允許配送中心既可以向自己品牌的網(wǎng)絡(luò)終端配送，也允許向社會藥店、診所、醫(yī)院配送，以提高配送中心的效益；加快縣級醫(yī)藥公司改造成醫(yī)藥配送中心的建設(shè)。

積極發(fā)揮政府在推動醫(yī)藥物流中的作用。首先，政府各部門間的政策應(yīng)該相互銜接；其次，需要政府制訂相應(yīng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)法規(guī)，協(xié)助行業(yè)制訂物流標(biāo)準(zhǔn)化工作。藥品編碼的標(biāo)準(zhǔn)化，物流作業(yè)中使用的設(shè)備、包裝、運(yùn)輸、裝卸工具、使用的托盤等標(biāo)準(zhǔn)化，這些都需要政府加以引導(dǎo)與督促；再次，需要政府提供資金、稅收方面的扶持。如政府批準(zhǔn)了11個由國債貼息的醫(yī)藥物流中心建設(shè)項目，國藥物流、重慶和平藥房、廣州醫(yī)藥公司等企業(yè)籌建的物流中心都位列其中。

科學(xué)規(guī)劃醫(yī)藥物流基礎(chǔ)建設(shè)

我們要把國外的先進(jìn)技術(shù)與中國醫(yī)藥企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，把醫(yī)藥企業(yè)的“小物流”與社會“大物流”的規(guī)劃與發(fā)展相結(jié)合，積極推動深化醫(yī)藥生產(chǎn)流通的改革工作。

現(xiàn)代物流體系建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理方式和經(jīng)營理念，把已被證明了的一切先進(jìn)技術(shù)引入到生產(chǎn)流通企業(yè)中來，再通過實(shí)踐來完善并發(fā)展有自己特色的物流體系。在倡導(dǎo)加快醫(yī)藥現(xiàn)代物流建設(shè)的時候，仍要堅持積極而穩(wěn)妥的方針，千萬不要一哄而上，不能重蹈分散投資、重復(fù)建設(shè)的老路，每個企業(yè)或每一個連鎖店都建立一個物流中心是十分不妥的。

醫(yī)藥現(xiàn)代物流的重點(diǎn)是將供應(yīng)商、物流中心、終端銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行合理的分工、整合，供應(yīng)商重點(diǎn)抓產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和終端消費(fèi)者的服務(wù)，物流中心重點(diǎn)抓上游供應(yīng)商、下游客戶的服務(wù)，通過物流進(jìn)行規(guī)模化配送，把物流效率提高從而降低流通成本；終端銷售網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)抓好藥品的銷售，提供專業(yè)的健康咨詢服務(wù)。政府要總體規(guī)劃，制定規(guī)范的醫(yī)藥物流發(fā)展政策，抓好物流中心建設(shè)的合理布局，用政策引導(dǎo)企業(yè)走專業(yè)化分工、合作的發(fā)展之路。

醫(yī)藥現(xiàn)代物流具有社會化、系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)，對物流功能、要素進(jìn)行整合是發(fā)展醫(yī)藥現(xiàn)代物流的關(guān)鍵問題。要用政策引導(dǎo)資產(chǎn)重組、管理重組、技術(shù)重組等各種方式形成聯(lián)合，向集約化協(xié)同發(fā)展，新組成的醫(yī)藥物流企業(yè)要充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，及時準(zhǔn)確地掌握物流動態(tài)信息，協(xié)調(diào)物流網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)筑起全國一體化的物流網(wǎng)絡(luò)，最大限度地節(jié)省時間和費(fèi)用，以贏得競爭優(yōu)勢，為供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

建立醫(yī)藥物流配送中心

有一些現(xiàn)代的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在建立現(xiàn)代物流方面有很好的條件，關(guān)鍵是要按照現(xiàn)代物流的條件將現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，并使其功能逐步發(fā)揮，分步到位，逐步占領(lǐng)市場。

建立物流配送中心，首先以自身配送為主，面對醫(yī)院、零售藥店和其他商業(yè)；二是吸引主要供應(yīng)商并與他們建立網(wǎng)絡(luò)伙伴關(guān)系，使物流中心成為其他藥品的配送中心或中轉(zhuǎn)倉庫，擴(kuò)大物流中心的功能；三是從配送藥品擴(kuò)大到醫(yī)院、藥店需要的相關(guān)產(chǎn)品的儲存、配送。

與此同時，物流中心不僅自身實(shí)現(xiàn)管理信息化，而且要幫助上游、下游客戶實(shí)現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化，建立網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易、計算機(jī)定貨、制單、配貨、核算、管理、信息處理等，形成大物流，形成區(qū)域性物流中心。

物流中心的工作人員可以由以上三方的人員共同組成，醫(yī)藥流通企業(yè)的人員負(fù)責(zé)管理。這些物流中心主要包括對醫(yī)藥商品的在庫管理、周轉(zhuǎn)、分揀以及配送等作業(yè)。通過共同組建物流中心對藥品進(jìn)行整體的物流作業(yè)管理，不僅可以加快藥品的流通速度，提高醫(yī)藥流通效率，更重要的是通過整合物流管理，可以降低醫(yī)藥物流成本。

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以將各自獨(dú)特的企業(yè)資源整合為一體，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)和共享，并使領(lǐng)頭企業(yè)形成規(guī)?；?jīng)營，降低營運(yùn)成本。對相互聯(lián)系、分工協(xié)作的整個行業(yè)鏈進(jìn)行整合，形成以供應(yīng)鏈為核心的、社會化的醫(yī)藥物流系統(tǒng)，使物流活動逐步從生產(chǎn)、交易、消費(fèi)過程中分化出來，成為一種專業(yè)化的經(jīng)營活動。

加快物流資源整合步伐

通過醫(yī)藥企業(yè)的重組聯(lián)合，一體化發(fā)展，優(yōu)化內(nèi)部物流作業(yè)過程，提高醫(yī)藥流通企業(yè)的物流效率和服務(wù)水平。

一是將銷售渠道的各個參與者（廠商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者）結(jié)合起來，實(shí)行一體化管理，保證醫(yī)藥物流行為的合理化。現(xiàn)代物流管理中的銷售物流不僅是單階段的銷售物流（如從廠商到批發(fā)商、從批發(fā)商到零售商、從零售商到消費(fèi)者的相對獨(dú)立的物流活動），而且是一種整體的銷售物流活動，也就是涵蓋廠商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者的一體化物流系統(tǒng)。

二是通過市場來形成一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)公司。通過一體化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)廠商、批發(fā)商、零售商的聯(lián)合或批發(fā)商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，降低物流成本，提高物流效率和服務(wù)水平。

由于醫(yī)藥流通企業(yè)的整體物流水平低下，因此，優(yōu)化醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部的物流作業(yè)也是加快醫(yī)藥流通企業(yè)發(fā)展的重要問題。企業(yè)要結(jié)合自己的實(shí)際情況、對原有的配送體系實(shí)施流程再造，有效地利用和管理現(xiàn)有的物流資源，在企業(yè)商品運(yùn)輸合理化、商品出入庫自動化和庫存信息化方面精心優(yōu)化管理，提高配送中心的運(yùn)作效率。

實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥流通業(yè)的信息化

信息化是醫(yī)藥流通企業(yè)能否成功擴(kuò)張，同時又能降低管理成本的關(guān)鍵因素。作為聯(lián)系醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上下游的紐帶，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)比其他企業(yè)更需要建立現(xiàn)代物流，依靠其強(qiáng)大的信息系統(tǒng)跟醫(yī)院、零售網(wǎng)點(diǎn)、供應(yīng)商建立信息共享，幫助供應(yīng)商、醫(yī)院、零售商供貨、存貨，提供服務(wù)，物流信息處理已經(jīng)成為提高競爭力的重要手段。

現(xiàn)代醫(yī)藥物流的發(fā)展必須以信息化建設(shè)為支撐，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展先進(jìn)的信息技術(shù)；加強(qiáng)條形碼、GSP的管理和電子數(shù)據(jù)交換、管理信息系統(tǒng)以及射頻技術(shù)、企業(yè)資源計劃、全球定位系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理等物流技術(shù)在醫(yī)藥現(xiàn)代物流企業(yè)中的應(yīng)用，從而全面提高企業(yè)的信息化管理水平。

信息化是現(xiàn)代醫(yī)藥物流的基礎(chǔ)，為此需要政府大力支持，加快網(wǎng)絡(luò)化、信息化建設(shè)的進(jìn)程。在發(fā)達(dá)國家，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已很完善，支撐物流的信息系統(tǒng)也非常廣泛，主要有利用衛(wèi)星的全球定位系統(tǒng)GPS，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI，自動連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)CRP，電子訂貨系統(tǒng)EOS，銷售時點(diǎn)實(shí)時控制系統(tǒng)POS，高速道路交通系統(tǒng)ITS，尋車尋貨系統(tǒng)KIT，資金快速支付系統(tǒng)EFI,以及實(shí)現(xiàn)信息快速輸入的條形碼技術(shù)和網(wǎng)上交易的電子商務(wù)技術(shù)等。

我國網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)比較落后，傳輸速度慢，使用費(fèi)用高，致使許多網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用無法開展，直接阻礙了企業(yè)信息化的進(jìn)程；其次我國信息化建設(shè)緩慢，信息資源的開發(fā)利用及共享性低，與國外存在著相當(dāng)大的差距。為此需要政府多渠道地調(diào)動各方面的資金，加快信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，盡快實(shí)現(xiàn)高速信息網(wǎng)與企業(yè)的互聯(lián)互通。

2005年物流業(yè)的全面開放，標(biāo)志著中國物流業(yè)開始調(diào)整競爭姿態(tài)，也標(biāo)志著中國物流市場成為真正的競爭性市場。

中國醫(yī)藥物流業(yè)的爭奪隨著大限的一天天臨近，競爭愈發(fā)激烈。各種國際、國內(nèi)物流勢力紛紛在中國排兵布陣，一場前所未有的較量正在悄然展開。各種獨(dú)資、合資、并購等爭奪正如火如荼地上演，分分合合的角逐中，醫(yī)藥物流市場沉悶的局面是否會一去不復(fù)返？

藥品分銷一直被業(yè)內(nèi)人士視為亟待整合而又具有無窮魅力的領(lǐng)域。目前，國外醫(yī)藥物流企業(yè)憑借現(xiàn)代物流優(yōu)勢對我國流通企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊。相比之下，我國醫(yī)藥物流各環(huán)節(jié)不合理的地方主要是：物流布局不合理，物流環(huán)節(jié)浪費(fèi)大，物流市場存在無序競爭，物流的實(shí)現(xiàn)方式十分落后、過于單一。面臨世界物流業(yè)強(qiáng)手紛紛搶灘中國的物流市場，我國的醫(yī)藥流通企業(yè)只有背水一戰(zhàn)。

在合作中競爭

我國物流業(yè)雖然還比較薄弱，但我們也有自身的優(yōu)勢：我國醫(yī)藥物流企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多，多年來建立的客戶關(guān)系很密切，地方關(guān)系也熟悉，而且現(xiàn)有的物流設(shè)施掌握在手。從許多產(chǎn)業(yè)走過的道路來看，現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略是：又競爭、又合作。制造業(yè)曾經(jīng)實(shí)行“以市場換技術(shù)”的戰(zhàn)略，在物流業(yè)則是“以市場換先進(jìn)的經(jīng)營管理”。

目前，進(jìn)入中國的國際物流公司主要服務(wù)對象是外資企業(yè)，即使它們向國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)拓展服務(wù)，也只能占有一部分市場，不會是大部分的。有的物流企業(yè)擔(dān)心國內(nèi)的物流設(shè)施被外國公司占據(jù)。我國的物流設(shè)施還很單薄，引進(jìn)外資進(jìn)行開發(fā)，對改善物流環(huán)境還是有利的。經(jīng)過批準(zhǔn)，各有各的地盤，這樣比較合理。對一個醫(yī)藥物流企業(yè)來說，也可以“又競爭、又合作”，合作早的可以占據(jù)先機(jī)。合作帶來的不僅是直接的經(jīng)濟(jì)利益，而且?guī)硐冗M(jìn)的經(jīng)營理念和機(jī)制、管理能力和人才的成長。有強(qiáng)勁的對手才能激發(fā)奮發(fā)向上的動力和擁有一個高水平的起點(diǎn)，關(guān)鍵在于能不能在開放當(dāng)中發(fā)展壯大自己。

整合存量資源

我國現(xiàn)有的物流配送系統(tǒng)如ＥＭＳ等，基本能系統(tǒng)化地完成物品投遞到戶以前諸多環(huán)節(jié)的物流要求，而投遞到戶這物流最末一個環(huán)節(jié)，則主要依靠各種零散的社會物流資源來完成；投遞質(zhì)量差，成本高，安全性差，是我國現(xiàn)行物流系統(tǒng)中的薄弱環(huán)節(jié)。

因此，如果醫(yī)藥物流充分利用社會現(xiàn)有的資源來發(fā)展與速遞企業(yè)相銜接的第三方物流，既可實(shí)現(xiàn)速遞企業(yè)的快速發(fā)展，又可大大降低擴(kuò)張成本。

發(fā)展第三方物流

由于我國的流通企業(yè)還停留在傳統(tǒng)物流的基礎(chǔ)上，因此，要轉(zhuǎn)向現(xiàn)代物流就必須發(fā)展第三方物流，這是一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。中國的物流成本很高，第三方物流可大大地降低物流成本，流通企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上如果認(rèn)準(zhǔn)了第三方物流，那么緊接著就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行市場戰(zhàn)略與要素戰(zhàn)略研究。即怎么去爭奪市場獲得大的市場份額？怎么去充分挖掘人力資本？怎么去整合產(chǎn)品、運(yùn)輸、倉儲、加工配送等要素？如何利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理？怎么去融通資本，融通資本還得使產(chǎn)權(quán)流動起來？

第三方物流是物流專業(yè)化的重要形式。其優(yōu)越性在于能幫助企業(yè)解決降低成本和庫存，及時準(zhǔn)確提供信息等難題，通過“量體裁衣”式的設(shè)計，制定出以企業(yè)為導(dǎo)向，低成本、高效率的物流方案，為物流需求企業(yè)在競爭中取勝創(chuàng)造有利條件。歐洲目前使用第三方物流服務(wù)的比例約為７６％，在美國約５８％。隨著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和變革，電子商務(wù)的飛速發(fā)展，我國醫(yī)藥企業(yè)對第三方物流的需求會不斷擴(kuò)大。

當(dāng)?shù)谌轿锪鞒浞职l(fā)育和完善后，企業(yè)將物流提高到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的地位，并出現(xiàn)以物流為紐帶的企業(yè)聯(lián)盟時，物流業(yè)發(fā)展的高級階段即物流一體化時期將為時不遠(yuǎn)。

完善物流的法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)

政府部門要從法律法規(guī)方面提供保障，推進(jìn)物流發(fā)展的市場化進(jìn)程。另外，要實(shí)現(xiàn)物流的現(xiàn)代化，必須先實(shí)行物流的標(biāo)準(zhǔn)化。

運(yùn)用計算機(jī)管理信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代物流技術(shù)來改造醫(yī)藥物流企業(yè)，并應(yīng)盡快形成配套的綜合運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，完善的倉儲配送設(shè)施，先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)平臺等，為現(xiàn)代物流發(fā)展提供重要的物質(zhì)基礎(chǔ)條件。

建立最先進(jìn)的制度

首先是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度。這主要是指產(chǎn)權(quán)的組織體系是否清晰、產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)是否多元化、產(chǎn)權(quán)的組織體系是否合理。從我國現(xiàn)行的《公司法》來看，按照《公司法》進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，是可以成功的，問題是傳統(tǒng)的、禁錮的思想體系束縛著人們。

其次是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要是為了解決企業(yè)內(nèi)部利益主體的關(guān)系，這套界定企業(yè)內(nèi)部最主要利益相互關(guān)系的制度叫企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。以英美公司為代表的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是外部監(jiān)控模式，其主要特點(diǎn)是股權(quán)分散，以市場監(jiān)督為主，股東“用腳投票”為主，內(nèi)部監(jiān)督以發(fā)揮獨(dú)立董事和審計委員會為主，經(jīng)理班子實(shí)行高薪激勵。以德日為代表的公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部監(jiān)控模式，它的特點(diǎn)是股權(quán)相對集中，以主銀行監(jiān)督為主，職工參與為主，股東不是“用腳投票”。不管學(xué)習(xí)哪種治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要處理好兩權(quán)分離所帶來的代理問題。

第三是企業(yè)的契約制度。顧名思義，契約就是當(dāng)事者意愿的承諾，而企業(yè)就是一個契約的載體。一個企業(yè)就是投資者之間、就業(yè)人員和企業(yè)之間達(dá)成的一個合約，一切都用契約形式體現(xiàn)出來。市場經(jīng)濟(jì)之所以是法制經(jīng)濟(jì)，也在于市場的每一個主體——企業(yè)，其制度的核心內(nèi)容和重要標(biāo)準(zhǔn)都是合約，因此，企業(yè)的契約制度一定要健全，都要當(dāng)事者共同承諾，這也是我們常講的市場經(jīng)濟(jì)是道德經(jīng)濟(jì)所在。

此外，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的管理制度、人格化制度等也很重要，因?yàn)橐粋€企業(yè)組織機(jī)構(gòu)間的組合有一定的科學(xué)性，而企業(yè)的管理模式、管理活動的整合與管理手段的選擇都是企業(yè)的管理重要內(nèi)容。至于人格化制度與企業(yè)文化相關(guān)，既要在企業(yè)內(nèi)界定好人與人的關(guān)系，也要界定好人與企業(yè)的關(guān)系。有的企業(yè)的分配方式是資本的收益即產(chǎn)權(quán)收益，有的就是按合同拿工資的勞動收益。這些都要用制度固定下來。

當(dāng)然零售業(yè)界不乏豪杰或梟雄，但沃爾瑪最終成了一個孤獨(dú)的勝者，旨在昭示“零售為王”的真諦在于:過分拘泥于一磚一瓦的水泥(地盤)擴(kuò)張戰(zhàn)略風(fēng)險日高，而水泥擴(kuò)張戰(zhàn)略+鼠標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，才是商業(yè)核心競爭的正確路徑。這樣說來，沃爾瑪?shù)膭倮芎唵巍?它是成本的勝利，是科技的勝利，是供應(yīng)鏈與最時髦的新經(jīng)濟(jì)嫁接的勝利!

美國《財富》雜志公布了2004年度全球500強(qiáng)公司最新排名，沃爾瑪公司登上榜首，這是沃爾瑪公司連續(xù)第3年取得全球500強(qiáng)冠軍的榮譽(yù)。在上個世紀(jì)50年代起步時，沃爾瑪依賴銷售P&G起家，而現(xiàn)在P&G一年賺300億美元，但它養(yǎng)出來的零售巨鱷一年卻賺超過2000億美元。英國《金融時報》10年前曾預(yù)言——21世紀(jì)，全球最大的公司將不再是傳統(tǒng)的鋼鐵大王或汽車巨頭，而是新興的連鎖零售帝國。

沃爾瑪?shù)膭倮步o中國的醫(yī)藥物流業(yè)傳遞著這樣的信息:唯有以IT系統(tǒng)(包括衛(wèi)星電子物流定位系統(tǒng)、高效回流的供應(yīng)鏈體系、商品運(yùn)輸追蹤系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng)、庫存貨品結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及SP高效市場反應(yīng)系統(tǒng))全面支持零售企業(yè)高速、規(guī)?；乜焖贁U(kuò)展，才能贏得無可比擬的競爭優(yōu)勢。

勝在構(gòu)建時間優(yōu)勢

自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓一直把最大可能地向消費(fèi)者提供最低價位的商品作為沃爾瑪?shù)?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E5%AE%97%E6%97%A8" title="經(jīng)營宗旨">經(jīng)營宗旨，而沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個簡單而又平凡的道理——天天平價。

如果說“天天平價”是沃爾瑪最大的競爭優(yōu)勢。那么沃爾瑪又是怎樣實(shí)現(xiàn)其“天天平價”的承諾呢?其實(shí)，在“天天平價”的堅定承諾背后，是沃爾瑪幾十年積累起來的一種基于時間的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢——一種依賴先進(jìn)計算機(jī)系統(tǒng)支持的物流體系:

高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用與時間。

迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運(yùn)輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪擁有30個配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而已倒閉的競爭對手凱馬特這一比例只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本低于同行業(yè)平均銷售成本2%至3%，成為沃爾瑪“天天平價”策略的堅實(shí)基石。

先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪對時間優(yōu)勢的發(fā)揮達(dá)到了極致——沃爾瑪通過反應(yīng)速度優(yōu)勢獲得了超過同行3倍的增長率，利潤也在競爭者平均獲利水準(zhǔn)的兩倍之上。從而促使沃爾瑪形成整體強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

高時間成本是軟肋

物流成本過高、服務(wù)范圍不廣一直困擾著我國醫(yī)藥物流企業(yè)，也使我國勞動力成本低的優(yōu)勢不再明顯。

一份來自上海外經(jīng)貿(mào)委服務(wù)貿(mào)易處和畢博管理咨詢公司最新的調(diào)查報告顯示:上海國際物流服務(wù)制約了跨國公司在上海的投資和貿(mào)易進(jìn)出口。調(diào)查在對滬與物流相關(guān)的20家企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，跨國公司對上海的貨代、長短途運(yùn)輸和散貨運(yùn)輸等物流服務(wù)比較滿意，但對退稅、倉儲、貨物動態(tài)查詢不太滿意。同時調(diào)查結(jié)果還表明，門到門服務(wù)、貨物動態(tài)查詢和海關(guān)經(jīng)紀(jì)是跨國公司認(rèn)為非常需要的物流服務(wù)，但目前我國這三方面都不盡如人意。

中國雖然有勞動力成本低的優(yōu)勢，但采購、運(yùn)輸、資金籌措及結(jié)算成本卻比美國高出40%。調(diào)研過程中，上海的跨國醫(yī)藥公司均表示，中國的物流成本明顯高于其在國外的水平。

在計算醫(yī)藥物流費(fèi)用占銷售額的比例時，包括了物流周期引起的貨物資金積壓費(fèi)用，醫(yī)藥物流費(fèi)用居高不下的一個重要原因是時間成本太高。由于物流費(fèi)用過高，使在中國利用成本較低的勞動力資源進(jìn)行生產(chǎn)的優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮。另外，國內(nèi)分銷網(wǎng)絡(luò)分散也不利于產(chǎn)品銷售。物流服務(wù)費(fèi)用高造成了CIF價格 (到岸價格)過高，影響了貨物的進(jìn)出口貿(mào)易。

醫(yī)藥物流業(yè)所能提供的服務(wù)相當(dāng)有限，尚不能滿足醫(yī)藥企業(yè)更豐富、細(xì)致、專業(yè)的物流服務(wù)需求。 醫(yī)藥企業(yè)希望得到藥品去向、到貨情況、費(fèi)用及其他服務(wù)內(nèi)容等信息，但往往無法實(shí)現(xiàn)。雖然一些物流企業(yè)提供了貨物跟蹤系統(tǒng)，但功能仍很不完善，實(shí)際使用中存在不少缺點(diǎn)，例如信息實(shí)時性不高、信息定位不精確、信息獲取不方便、信息管理不規(guī)范、由于貨物經(jīng)過不同部門而導(dǎo)致信息中斷等。

物流時間成本居高不下，主要原因在于信息技術(shù)。信息技術(shù)應(yīng)用水平不高制約了物流企業(yè)的競爭能力。盡管被調(diào)研的很多物流服務(wù)企業(yè)已經(jīng)建立起公司的互聯(lián)網(wǎng)站，有的公司還建立了管理信息系統(tǒng)，但普遍沒有與供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)進(jìn)行信息共享。供應(yīng)鏈上的信息流并沒有被很好整合，信息嚴(yán)重不透明。

信息無法共享的另一個原因是物流行業(yè)信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的接口。貨代企業(yè)與貨主的生產(chǎn)、采購部門之間，貨代企業(yè)與承運(yùn)企業(yè)、機(jī)場港口之間，貨代企業(yè)與海關(guān)之間，其信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的接口，彼此間很難實(shí)現(xiàn)無縫的信息共享。

快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈

正如錢伯斯所言，隨著因特網(wǎng)的不斷發(fā)展與深化，市場競爭已進(jìn)入一個全新的時代，企業(yè)過去贏得競爭優(yōu)勢的是靠成本、質(zhì)量、技術(shù)、渠道等，但現(xiàn)在，這一切都已不再是惟一的優(yōu)勢，而如何充分利用時間這一戰(zhàn)略武器，在競爭中對市場作出快速反應(yīng)，以速度取勝已成為越來越多的企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

市場需求不斷在變化、顧客對品牌的關(guān)注度與忠誠度不斷地下降、潛在進(jìn)入者與競爭對手不斷地蠶食市場，如果企業(yè)不能夠根據(jù)形勢的變化，快速地制定出相應(yīng)的策略，那么資金再雄厚的企業(yè)可能也無法生存下去——當(dāng)比爾?蓋茨警告微軟員工:“如果微軟不能對市場變化給予快速反應(yīng)，那么微軟就離倒閉只有18 個月”時，我們完全有理由相信:在新的競爭法則下，企業(yè)強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢不是來自雄厚的資金支持、悠久的企業(yè)歷史，甚至是良好品牌知名度，而是一種基于時間優(yōu)勢、快速的市場反應(yīng)能力。

在最短的時間內(nèi)，以最低的成本為客戶提供最高價值的產(chǎn)品，這就是基于時間變量的競爭優(yōu)勢最深刻內(nèi)涵。企業(yè)能否構(gòu)建出這種競爭優(yōu)勢，直接決定著企業(yè)競爭能力的高低與競爭結(jié)果的成敗。企業(yè)要構(gòu)建出這種競爭優(yōu)勢，必須打造成功的快速供應(yīng)鏈。

快速供應(yīng)鏈管理的核心在于通過集成和整合供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，達(dá)到加速供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的目的。它需要3個要素的配合:信息收集、制定計劃和保證執(zhí)行，即要時時采集供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，運(yùn)用收集的數(shù)據(jù)產(chǎn)生各種相關(guān)的計劃，最后依靠公司的執(zhí)行能力保證計劃的實(shí)施。目前國內(nèi)企業(yè)最熱衷的是上ERP，實(shí)際上這是最初級的內(nèi)部整合管理。ERP扮演著數(shù)據(jù)采集的作用，只不過它的重點(diǎn)是在公司內(nèi)部信息的收集上，包括庫存信息、訂單信息、財務(wù)信息等等，但對于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中間件等基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的平臺和系統(tǒng)。企業(yè)具備了信息收集能力之后，接下來需要提升的是利用所收集的信息產(chǎn)生需求計劃、生產(chǎn)計劃、庫存計劃和采購計劃等相關(guān)計劃的能力。提高公司計劃能力的相關(guān)IT系統(tǒng)有APS高級計劃與排程、DP需求計劃和SCP供應(yīng)鏈計劃等工具。有了信息收集和計劃能力之后，實(shí)現(xiàn)極速供應(yīng)鏈管理最終還需要執(zhí)行能力的有效配合。從交貨到生產(chǎn)制造、原材料采購，所有環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力薄弱，都會導(dǎo)致庫存的積壓或者是缺料的產(chǎn)生。針對采購端的SRM供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)和針對生產(chǎn)制造端的MES制造執(zhí)行系統(tǒng)是目前提高執(zhí)行能力的主要IT系統(tǒng)。

隨著我國醫(yī)藥市場客戶需求越來越個性化，為客戶快速、準(zhǔn)確地提供藥品配送服務(wù)成為醫(yī)藥流通企業(yè)贏得市場競爭的重要方式?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)的醫(yī)藥流通企業(yè)仍然通過采取自營倉庫、車隊的方式為客戶提供藥品物流服務(wù)，而這種經(jīng)營方式最大的難點(diǎn)就在于物流成本居高不下、客戶服務(wù)始終處于較低的水平，很難滿足企業(yè)在未來市場中的競爭。在這種背景下，選擇一家有實(shí)力的第三方物流企業(yè)參與企業(yè)的物流運(yùn)做是國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

一、醫(yī)藥物流托管興起的背景

現(xiàn)階段，我國醫(yī)藥流通行業(yè)為什么要求物流托管？托管能給雙方帶來了什么樣的實(shí)際利益？對企業(yè)未來發(fā)展有什么樣的指導(dǎo)意義？這些是我們首先需要明確的問題。

由于國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)長期對物流不重視，導(dǎo)致物流部門普遍在企業(yè)中的地位不高、人員素質(zhì)低下，而這又對企業(yè)的物流發(fā)展形成的阻礙，這樣的一個結(jié)果就是物流成本居高不下、客戶服務(wù)水平長期得不到提高，有些醫(yī)藥企業(yè)物流成本甚至占銷售額的1.5％。同時，面對越來越多的大力發(fā)展物流配送服務(wù)的優(yōu)秀醫(yī)藥企業(yè)，醫(yī)藥市場在產(chǎn)品與服務(wù)兩方面同質(zhì)化競爭激烈，市場份額不斷被盤食，許多小的醫(yī)藥公司現(xiàn)在是舉步為艱。

另一方面，醫(yī)藥流通企業(yè)也看到了物流服務(wù)的重要性。但是心有余力不足，因?yàn)樵谝粋€思想老化、人員結(jié)構(gòu)老化的企業(yè)里進(jìn)行物流的改革是非常艱難的，沒有新的思想和血液注入，人員對原有的流程比較適應(yīng)，不愿意接受新事物，所以雖然很多醫(yī)藥流通企業(yè)認(rèn)識到自己的不足但是物流狀況仍是得不到改善。

而醫(yī)藥物流托管可以解決上述矛盾。第一、托管后可以節(jié)約物流成本。托管的首要目的就是節(jié)約成本。托管協(xié)議的簽訂是在保證節(jié)約物流成本的基礎(chǔ)之上達(dá)成的。具體托管有關(guān)資金結(jié)算的問題在以下具體托管模式中有詳細(xì)說明。第二、托管后有利于物流改革。拿筆者的實(shí)際托管案例中可以看出，托管后的物流改革多涉及ERP 系統(tǒng)、流程改革、配送改革三大方面。通過專業(yè)的物流專家主持企業(yè)的三大改革，可以實(shí)現(xiàn)改革后商品的差錯率大幅降低，甚至能實(shí)現(xiàn)“百日無差錯”的目標(biāo)；配送及時率有了提高，達(dá)到市內(nèi)配送18小時內(nèi)到位，市外配送32小時到位；通過流程優(yōu)化，在人員、設(shè)備不大副增加的前提下支撐更大的訂單銷售量，對于平均一天銷售額為250萬，訂單量為1200張，客戶數(shù)量為1000家的業(yè)務(wù)量，能保證做到物流業(yè)務(wù)正常有序的進(jìn)行。第三、雙方可在物流成本上實(shí)現(xiàn)共盈。對于托管雙方在協(xié)議中商定的物流成本，作為受托方的盈利線。實(shí)際物流成本低于協(xié)議成本的，差額作為第三方物流企業(yè)的利潤。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，協(xié)議成本往往比醫(yī)藥企業(yè)自營成本要低30%左右。筆者曾經(jīng)參與了一個醫(yī)藥流通企業(yè)的物流托管項目，一年下來該企業(yè)的物流成本比托管前降低了近100萬元。

二、 醫(yī)藥物流托管的主要內(nèi)容

1、人員的托管模式

人員是托管過程中最為棘手也是最為重要的因素。人員的歸屬有兩種主要方式，一種完全剝離原有公司，全部進(jìn)入托管方的公司。一種是不完全剝離原有公司，在人事關(guān)系上仍然歸屬原有公司，但是人員的管理、考核由物流托管方統(tǒng)一管理。這兩種模式是筆者都曾經(jīng)采用過，而且都獲得比較好的效果，現(xiàn)詳細(xì)的說明一下：

●完全剝離的模式：

物流人員的托管對象包括企業(yè)的驗(yàn)收、養(yǎng)護(hù)、裝卸搬運(yùn)、倉儲保管、揀貨發(fā)貨、復(fù)核裝箱、駕駛、押運(yùn)、收款等物流相關(guān)崗位的人員。

所有物流人員注入托管方企業(yè)，與受托方簽訂勞動協(xié)議，建立勞動關(guān)系，與原有委托方脫離關(guān)系。受托方對以上的物流人員有最終人事管理權(quán)；

●部分剝離的模式：

物流人員的托管對象包括企業(yè)的驗(yàn)收、養(yǎng)護(hù)、裝卸搬運(yùn)、倉儲保管、揀貨發(fā)貨、復(fù)核裝箱、駕駛、押運(yùn)、收款等物流相關(guān)崗位的人員。委托方對以上的物流人員有最終人事管理權(quán)；

委托方有義務(wù)與物流人員簽訂勞動合同，并按受托方提出的要求處理物流人員的聘用、調(diào)動、辭退等事宜。未經(jīng)受托方確認(rèn)，委托方不得擅自進(jìn)行物流人員的聘用、調(diào)動和辭退；當(dāng)委托方提出物流人員的聘用、調(diào)動、辭退等的要求時，受托方也應(yīng)予以積極配合；

受托方有權(quán)制定單獨(dú)的物流托管人員工資、績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對托管人員的工資和績效進(jìn)行考核；委托方要定期與受托方共同確定托管物流人員的名單，并根據(jù)名單在每月10日按受托方提供的托管人員工資、績效考核表按時發(fā)放托管人員的工資和績效獎金，代扣、代繳各項福利和稅費(fèi)。

2、設(shè)備的托管模式：

設(shè)備主要包括原有企業(yè)的：倉庫、輕重型貨架、空調(diào)、冷庫、地架、老虎車、液壓車、叉車、周轉(zhuǎn)箱、箱式貨車、電腦等。對于這些資產(chǎn)主要的托管模式如下：

委托方仍然享有自有的物流相關(guān)設(shè)備、設(shè)施的所有權(quán)和處置權(quán)；委托方有義務(wù)提供受托方現(xiàn)有運(yùn)營所需的倉儲庫房、場地、車輛和其它物流設(shè)備、設(shè)施，與受托方簽字確認(rèn)委托管理的設(shè)備、設(shè)施清單，對于未來新的物流設(shè)施雙方可以具體協(xié)商確定其歸屬問題。一般情況下對于大件物流設(shè)備如車輛、貨價等可以考慮由委托方購買，受托方擔(dān)負(fù)設(shè)備折舊。對于小件的低值易耗品受托方統(tǒng)一采購，攤?cè)胧芡蟹截攧?wù)帳。

受托方要根據(jù)GSP要求承擔(dān)倉儲庫房、場地、車輛和其它物流設(shè)備、設(shè)施進(jìn)行清潔和維護(hù)工作，一旦發(fā)現(xiàn)是因?yàn)楣芾韱栴}導(dǎo)致設(shè)備損壞、丟失的情況，受托方要承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

物流設(shè)備要定期的進(jìn)行雙方盤點(diǎn)、確認(rèn)數(shù)量是否與初期托管時數(shù)量相符，如不相符受托方要查明原因，定期匯報雙方財務(wù)部門。

3、物流成本、賬戶和資金的結(jié)算模式

成本的結(jié)算模式是托管雙方的一個難點(diǎn)，怎樣的一個結(jié)算模式才能讓雙方都能滿意，最終達(dá)到共盈的效果？筆者建議按照以下條例進(jìn)行：

費(fèi)率的結(jié)算有兩種方式：一是：銷售額提成法。托管方實(shí)際含稅銷售額（等于總含稅銷售額減去過票品種含稅銷售額）的一個百分比作為乙方的物流服務(wù)收入計入物流賬戶；二是：節(jié)余額分成法。托管期間實(shí)際物流費(fèi)用占銷售額比比上年下降數(shù)為節(jié)余額，雙方協(xié)商分成節(jié)余金額。

托管雙方約定的物流成本由倉儲成本、運(yùn)輸成本、人工成本、管理成本四個部分組成。雙方共同設(shè)立一個物流賬戶（具體明細(xì)科目不再詳列），并以此賬中的物流收入、成本和盈余作為雙方的結(jié)算依據(jù)；雙方每月10日進(jìn)行對賬。托管方有權(quán)利監(jiān)督、檢查乙方物流成本和資金的使用狀況，并要求乙方提供物流成本明細(xì)；

對于大件的物流設(shè)備托管方應(yīng)該按雙方約定承擔(dān)物流設(shè)備、設(shè)施的購置；受托方承擔(dān)相應(yīng)的折舊成本。托管方要設(shè)立物流成本管理的專項財務(wù)對接人員，并按受托方指派人員簽字確認(rèn)的借款憑證、物流成本報銷憑證為受托方辦理借款、物流費(fèi)用報銷和記賬。未經(jīng)受托方指派人員簽字確認(rèn)的借款和費(fèi)用不應(yīng)計入受托方的物流成本。

受托方有權(quán)利監(jiān)督、檢查物流賬戶的記賬情況，并要求委托方進(jìn)行對賬；受托方有權(quán)指派人員簽署物流費(fèi)用報銷憑證，未經(jīng)受托方指派人員簽字確認(rèn)的借款和費(fèi)用不得計入受托方的物流成本；受托方要保證物流賬戶中的資金是用于托管委托方的物流業(yè)務(wù)，受托方要記錄物流成本明細(xì)帳，并隨時按委托方要求提供物流成本明細(xì)帳的查詢和核對；

4、物流服務(wù)的管理

一旦托管后，原則上原公司的物流工作全部由受托方全全承擔(dān)。受托方要注意在以下幾個方面做好物流服務(wù)工作：

托管方一旦實(shí)行物流托管，要將原有物流服務(wù)業(yè)務(wù)全部交受托方管理，一般情況下保證不發(fā)生未經(jīng)委托方確認(rèn)擅自處理的物流作業(yè)的情況；受托方根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)管理需要，要在托管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)制定并實(shí)施相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理流程和制度。具體管理流程和制度由受托方提交，經(jīng)雙方簽字確認(rèn)后共同實(shí)施；

受托方要處理好GSP認(rèn)證和復(fù)查工作，并按國家GSP有關(guān)規(guī)定對驗(yàn)收、養(yǎng)護(hù)、保管、收發(fā)和配送管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查；要保證委托方交付貨物的按時配送；委托方隨時對受托方的物流服務(wù)進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接在服務(wù)費(fèi)率中體現(xiàn)；

對于醫(yī)藥快批企業(yè)來說，通常需要送貨員收現(xiàn)款。在需要代收貨款的情況下，送貨員要按照送貨回執(zhí)單上注明的金額向客戶收取貨款，并在配送車輛回程后的18小時內(nèi)將所收貨款交托管方的財務(wù)部門。

醫(yī)藥流通行業(yè)早已進(jìn)入微利時代，許多大型醫(yī)藥流通企業(yè)選擇了在企業(yè)內(nèi)大力發(fā)展信息化技術(shù)和醫(yī)藥物流中心，希望通過經(jīng)營手段的信息化、藥品配送的網(wǎng)絡(luò)化、快速化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭力不斷提高。那么，選擇合適的第三方物流企業(yè)，進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的外包成為我國醫(yī)藥流通企業(yè)提高客戶服務(wù)水平和控制物流成本的有效選擇。相信在近兩年內(nèi)，我國將有更多的優(yōu)秀醫(yī)藥物流托管商涌現(xiàn)，我們拭目以待。