沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。
價(jià)格最便宜的承諾
沃爾瑪市場(chǎng)比一般的超級(jí)市場(chǎng) 面積略大一些，每家平均約占地45000平方尺，經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱"家庭一次購物"。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。商品陳列 干凈利落。初到美國的人逛超級(jí)市場(chǎng)往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾市場(chǎng)的標(biāo)志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會(huì)迷路。每一家沃爾市場(chǎng)都貼有"天天廉價(jià)"的大標(biāo)語。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支"目標(biāo)"牌牙膏，在別的超級(jí)市場(chǎng)價(jià)格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。商品的質(zhì)量是無可非議的，其他廉價(jià)商店，臺(tái)灣貨大量充斥，顧客大多是黑人和其他少數(shù)民族，而在沃爾市場(chǎng)，大多數(shù)是美國制產(chǎn)品。顧客一進(jìn)門就面對(duì)一個(gè)"買美國貨"的橫幅。這既能激發(fā)愛國主義，又是高質(zhì)量的象征。沃爾市場(chǎng)的顧客包括占美國人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級(jí)和低收入階層，顧客對(duì)在沃爾市場(chǎng)所購的任何物品覺得不滿意，可在1個(gè)月內(nèi)拿回商店退還全部貨款。
所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營(yíng)策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào) 更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購人員在采購貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià) ，而是在為顧客討價(jià)還價(jià) ，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢?！?
傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率
總部的高速電腦與16個(gè)發(fā)貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理 ，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。
沃爾瑪也采用了倉儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡(jiǎn)潔，盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會(huì)準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。隨著我國生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費(fèi)者購買能力的增強(qiáng)，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認(rèn)識(shí)到倉儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價(jià)倉儲(chǔ)商店紛紛開業(yè)。目前最關(guān)鍵的問題是，吸取國外成功企業(yè)(如：沃爾瑪)的經(jīng)驗(yàn)，更全面、更徹底地做到成本最低，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
在零售業(yè)中，舒適的購物環(huán)境 、優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)必然與較高的價(jià)格相聯(lián)系；而在商品價(jià)格低廉的連鎖超市 中，顧客往往只能得到購物價(jià)格上的優(yōu)惠，而無法享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。凱馬特(K—Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場(chǎng)廣大，為了節(jié)約人工成本 ，店員卻很少。雖然店里陳列著品種繁多、價(jià)格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關(guān)問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望，但是沒有感覺到店員對(duì)他們付出了一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)心，于是在顧客心中就產(chǎn)生了美中不足的遺憾。
零售企業(yè) 要在顧客心目中樹立品牌形象 ，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn)，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。走進(jìn)任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會(huì)出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語“我們爭(zhēng)取做到，每件商品都保證讓您滿意!”顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個(gè)月內(nèi)退還商店，并獲得全部貨款。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會(huì)覺得是在為上司工作，但事實(shí)上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個(gè)大老板，那就是顧客?！蔽譅柆敯殉涣鞯姆?wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：
1．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；
2．顧客如有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上 原則的一個(gè)生動(dòng)寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J(rèn)識(shí)到顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。
沃爾瑪經(jīng)營(yíng)秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正好缺貨 ，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對(duì)員工說，“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要?！?
“一站式”購物新概念
顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時(shí)的新產(chǎn)品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，是否可以在任何有空閑的時(shí)間入店購物……這些問題也是評(píng)價(jià)一間商店好壞的重要標(biāo)志。
在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：
免費(fèi)停車：例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。
沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元；它還代理銷售潤(rùn)訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤(rùn)訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。
捐贈(zèng)公益建立形象
沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用，為此它在促銷 創(chuàng)意上頗費(fèi)心思，力爭(zhēng)以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動(dòng)行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費(fèi)爾佰利的分店成立了一支“精確購物花車訓(xùn)練隊(duì)”，并組織參加了當(dāng)?shù)嘏e行的花車游行活動(dòng)。所有的隊(duì)員都穿著沃爾瑪?shù)闹品?，推著花車變換隊(duì)形，在游行隊(duì)伍中顯得格外引人注目。為了給社區(qū)乏味枯燥的生活增添些情趣，制造歡樂氣氛，沃爾瑪會(huì)經(jīng)常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊(duì)和馬戲團(tuán)表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪都會(huì)在奧尼安塔分店的停車場(chǎng)舉行“吃圓月餅”的競(jìng)賽活動(dòng)。這一活動(dòng)吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報(bào)道更提高了該項(xiàng)競(jìng)賽以及沃爾瑪?shù)闹?。另外，在沃爾瑪公司股票上市時(shí)，曾邀請(qǐng)華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營(yíng)湖畔。
盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。
1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200萬美元。
喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機(jī)構(gòu)募捐。
1988年以來，為協(xié)助各兒童醫(yī)院開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商 。
沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營(yíng)業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計(jì)算機(jī)的學(xué)生。
細(xì)分市場(chǎng)全面覆蓋
西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業(yè)的始祖，創(chuàng)立于1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業(yè)之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚——美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費(fèi)訴求對(duì)象。它的一個(gè)主要賣點(diǎn)與沃爾瑪一樣，就是商品價(jià)格低廉。但進(jìn)入90年代以后，西爾斯的零售業(yè)危機(jī)四伏，到1992年就已經(jīng)為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發(fā)展，西爾斯不得不改變經(jīng)營(yíng)策略 ，把注意力轉(zhuǎn)移到保險(xiǎn)業(yè)、不動(dòng)產(chǎn)業(yè)、金融業(yè) 和信用卡業(yè)，進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)。那么為什么在零售業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)上沃爾瑪?shù)靡詰?zhàn)勝穩(wěn)居霸主地位多年的西爾斯?
沃爾瑪在品牌經(jīng)營(yíng)策略上，選擇了多種零售形式以針對(duì)不同檔次的目標(biāo)消費(fèi)者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場(chǎng)，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌 。
二戰(zhàn)后，消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個(gè)階層。沃爾瑪針對(duì)這一變化，果斷采取了不同經(jīng)營(yíng)形式的品牌策略 。其中1983年創(chuàng)立的山姆會(huì)員店和1988年創(chuàng)立的沃爾瑪購物廣場(chǎng)是針對(duì)“下”層消費(fèi)者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭(zhēng)取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創(chuàng)立的經(jīng)營(yíng)形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規(guī)模龐大，服務(wù)超級(jí)，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨(dú)具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些樸實(shí)的樣式，欠缺獨(dú)特之處，因此“中上”階層的顧客當(dāng)然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時(shí)向西爾斯提出挑戰(zhàn)，發(fā)起進(jìn)攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉(zhuǎn)到零售業(yè)以外的行業(yè)去了。
會(huì)員制是一種新興的零售形式。山姆會(huì)員商店是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的一大特色，是它奪取市場(chǎng)戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。
實(shí)行會(huì)員制給沃爾瑪帶來了許多利益：
1．建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的消費(fèi)市場(chǎng)。通過會(huì)員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩(wěn)定的消費(fèi)者變成穩(wěn)定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率。
2．培養(yǎng)了大批品牌忠誠者。通過會(huì)員制，成為會(huì)員的消費(fèi)者會(huì)長(zhǎng)期在山姆會(huì)員店購物，這樣很容易產(chǎn)生購買習(xí)慣 ，從而培養(yǎng)起消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪這一零售商品牌 的忠誠感。
3．會(huì)費(fèi)收入 相當(dāng)可觀。會(huì)費(fèi)雖相對(duì)個(gè)人是一筆小數(shù)目，但對(duì)于會(huì)員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當(dāng)可觀的收入，它往往比銷售的純利潤(rùn)還多。
另一方面，實(shí)行會(huì)員制是類似于減價(jià)優(yōu)惠的一種促銷形式，消費(fèi)者也可以從中獲取許多利益，例如：
1．享受超低價(jià)優(yōu)惠或特殊服務(wù)。對(duì)于消費(fèi)者來說，加入山姆店可以享受價(jià)格更低的優(yōu)惠，一次性支出的會(huì)費(fèi)遠(yuǎn)小于以后每次購物所享受到的超低價(jià)優(yōu)惠，所以往往愿意加入會(huì)員店。
2．方便購物。消費(fèi)者一旦成為會(huì)員之后，可以享受各式各樣的特殊服務(wù)；例如可以定期收到有關(guān)新到貨品的樣式、性能、價(jià)格等資料，享受送貨上門的服務(wù)等。
3．可利用會(huì)員卡饋贈(zèng)親友。會(huì)員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉(zhuǎn)贈(zèng)他人。
山姆會(huì)員商店的會(huì)籍分為商業(yè)會(huì)籍和個(gè)人會(huì)籍兩類。商業(yè)會(huì)籍申請(qǐng)人須出示一份有效的營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件，并可提名8個(gè)附屬會(huì)員；個(gè)人會(huì)籍申請(qǐng)人只須出示其居民身份證或護(hù)照，并可提名2個(gè)附屬會(huì)員。兩類會(huì)籍收費(fèi)統(tǒng)一，主卡年費(fèi)均為150元，附屬卡年費(fèi)每張50元(以深圳山姆店為例)。簡(jiǎn)便的入會(huì)手續(xù)，保證了每一位消費(fèi)者都有成為會(huì)員，享受優(yōu)惠的可能性。
如今，沃爾瑪公司正在大舉進(jìn)攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級(jí)零售商已經(jīng)兼并了德國近百家商店；在東南亞地區(qū)，沃爾瑪穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進(jìn)，在這些國家和地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了數(shù)百家沃爾瑪旗下的大型超市 和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區(qū)站穩(wěn)腳跟。德國，是沃爾瑪?shù)闹攸c(diǎn)目標(biāo)；中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發(fā)展前景的市場(chǎng)。
位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發(fā)無所不包，如今，這里卻發(fā)生了許多驚人的變化，商品的價(jià)格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿目。一位老者說：“這里的員工也發(fā)生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了?！边@正是被人們稱為“沃爾瑪”效應(yīng)的體現(xiàn)。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開始用它自己的低售價(jià)，以及為顧客著想的商業(yè)形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業(yè)千篇一律的形象被徹底打破了。
與可口可樂或麥當(dāng)勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。盡管沃爾瑪是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥開設(shè)第一家海外商店，而該公司90%以上的銷售額和利潤(rùn)現(xiàn)在仍來自美國國內(nèi)。在過去兩年中，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)增長(zhǎng)了200%。但隨著美國零售市場(chǎng)的日趨飽和，該公司股票的升勢(shì)已經(jīng)趨緩，這也正是其首席執(zhí)行官 戴維?格拉斯要依靠拓展國際市場(chǎng)來推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展的原因。該公司計(jì)劃在3～5年內(nèi)使其海外的利潤(rùn)增長(zhǎng)額占公司總利潤(rùn)的35%。沃爾瑪公司國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理博比?馬丁說，該公司已經(jīng)占領(lǐng)了墨西哥和加拿大的市場(chǎng)。如今，這位總裁又把目光對(duì)準(zhǔn)了另外一些目標(biāo)，其中包括亞洲國家、拉美和最值得注意的歐盟國家。
由于語言和文化上的原因，試圖進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的美國公司一般會(huì)先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進(jìn)入了德國市場(chǎng)。眾所周知，這是一個(gè)困難重重的零售市場(chǎng)。德國的勞動(dòng)力成本較高，它的商業(yè)區(qū) 劃分、商品定價(jià)和商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經(jīng)在那里陷入了困境；歐洲的一些零售業(yè)巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經(jīng)營(yíng)也都不景氣。整個(gè)歐洲市場(chǎng)零售業(yè)已持續(xù)6年處于低迷狀態(tài)。沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應(yīng)用曾使其在美國取得成功的小城鎮(zhèn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，而必須通過兼并來進(jìn)行擴(kuò)展。但是精明的德國零售商已將其公司售價(jià)提高了許多，沃爾瑪并不想多付出數(shù)十億美元來實(shí)現(xiàn)它的歐洲計(jì)劃。
因此，沃爾瑪公司決定在全球范圍尋找適宜的“合作者”，即從一些相當(dāng)于“殘次品專柜”的小公司那里收購小型連鎖店。它的第一個(gè)兼并對(duì)象是韋特考夫公司，隨后又從施帕爾貿(mào)易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進(jìn)軍德國市場(chǎng)。但施帕爾公司發(fā)言人席林格卻坦言：“這些商店雖然具有一定的規(guī)模，但其經(jīng)營(yíng)狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動(dòng)局面，否則，它將難以占領(lǐng)德國市場(chǎng)?！?
沃爾瑪為什么要選擇德國呢？該公司負(fù)責(zé)德國業(yè)務(wù)的經(jīng)理蒂亞克斯說：“德國是世界第三大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，這對(duì)我們來說非常重要”。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個(gè)中央基地，它可以從這里向整個(gè)歐洲擴(kuò)展。由于歐元已承諾要使國家間貿(mào)易更加簡(jiǎn)捷，沃爾瑪顯然想成為一個(gè)占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)的超級(jí)零售商。而且德國零售業(yè)的現(xiàn)狀正好適合沃爾瑪發(fā)揮其實(shí)力。該公司“天天低價(jià)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)迎合了德國人節(jié)儉省錢的天性，而大多數(shù)德國商家是依靠季節(jié)性減價(jià)和特殊平賣來吸引顧客的。在服務(wù)亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業(yè)文化 也給嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡藥硪恍捨俊?
研究零售市場(chǎng)的歐洲商業(yè)研究所所長(zhǎng)哈利爾博士說：“真正令德國市場(chǎng)懼怕的并不是價(jià)格壓力太大，而是沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)觀念。顧客對(duì)德國零售商的評(píng)價(jià)不高，它們基本上就沒有服務(wù)?！蔽譅柆敎?zhǔn)備投資1.6億美元，對(duì)已收購的施帕爾連鎖店進(jìn)行全面裝修改造，同時(shí)也在把美國許多最佳的商業(yè)做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業(yè)務(wù)達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)。
在一個(gè)顧客適應(yīng)了經(jīng)常惡聲惡氣的商業(yè)服務(wù) 的國家里，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢？蒂亞克斯說：“我們?cè)噲D讓他們注意體會(huì)工作中的樂趣?！蔽譅柆斖瑫r(shí)也在按照它的美國方式促使工作環(huán)境民主化，它取消了等級(jí)制度，給雇員們決策的信息和權(quán)力，但公司不會(huì)給他們購股權(quán)。盡管沃爾瑪?shù)聡驹S多革新舉措來自美國，但這些并不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經(jīng)為適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕隽艘恍┱{(diào)整。例如，德國沃爾瑪商店沒有“10英尺規(guī)則”。在美國，這項(xiàng)規(guī)則要求沃爾瑪?shù)墓蛦T必須與距離他10英尺以內(nèi)的任何顧客講話；而在德國，沃爾瑪只是鼓勵(lì)員工們友善待客。蒂亞克斯說：“你不能把這些東西強(qiáng)加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們?！?
德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經(jīng)看到沃爾瑪商店內(nèi)巨大的改進(jìn)。各種商品的陳列柜已經(jīng)按照美國沃爾瑪商店的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，一些寫有“天天低價(jià)”和“馬克堅(jiān)挺！”字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳瑯滿目的貨架上豎立的小紅旗則標(biāo)志著這些商店正在向“天天低價(jià)”的過程轉(zhuǎn)變，許多商品已經(jīng)永久性地調(diào)低了價(jià)格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬多種商品中已有1萬多種商品的價(jià)格打折出售。1999年，這家商店的營(yíng)業(yè)額增加了25%，達(dá)到38億美元。然而，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手則紛紛指責(zé)沃爾瑪挑起了價(jià)格戰(zhàn) 。于是，零售商們起而應(yīng)戰(zhàn)，也都調(diào)低了自己的商品價(jià)格。德國最大的零售商梅特羅公司調(diào)低了其3000多種核心商品的價(jià)格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了“天天低價(jià)”的廣告標(biāo)語。
沃爾瑪帶來的影響還體現(xiàn)在其他一些方面。在這個(gè)“一手交錢一手交貨”的概念由來已久的國家里，顧客們現(xiàn)在可以用信用卡付費(fèi)。一些商店現(xiàn)在甚至考慮采用為顧客裝包的激進(jìn)做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪?shù)聡究偛玫賮喛怂拐f：“考慮到德國的勞動(dòng)力成本，甚至連我們自己的人起初都對(duì)延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間的做法表示懷疑,但顧客們的反應(yīng)非常好?！蔽譅柆?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們只好再一次極不情愿地學(xué)它的做法。
此外，沃爾瑪自己的信息系統(tǒng)能把掃描數(shù)據(jù)直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時(shí)自動(dòng)訂貨，還可以使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營(yíng)銷機(jī)會(huì) 。這對(duì)沃爾瑪在全球取得成功是至關(guān)重要的。
德國GFK集團(tuán)高級(jí)顧問特瓦爾博士認(rèn)為，一個(gè)零售商要想從德國供貨商那里得到最優(yōu)惠的價(jià)格，它至少需要有120億美元的年銷售額，沃爾瑪現(xiàn)在德國只有118家商店和62億美元的營(yíng)業(yè)額，它或許難以得到最優(yōu)惠的條件，但蒂亞克斯總裁認(rèn)為，沃爾瑪可以通過提高生產(chǎn)率保持低價(jià)格。此外，考慮到公司的規(guī)模和業(yè)績(jī)，歐洲有哪個(gè)供貨商 能斷定沃爾瑪將會(huì)失敗呢？
沃爾瑪?shù)目茖W(xué)管理是其成功的關(guān)鍵。為適應(yīng)如此巨大的零售商業(yè) 的需求 ，沃爾瑪擁有一個(gè)規(guī)?？涨暗挠?jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，微機(jī)工作站有5500多個(gè)，總站和全世界各地的計(jì)算機(jī)工作站保持看熱線聯(lián)系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部和分支機(jī)構(gòu)的溝通費(fèi)用，加快決策傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率。沃爾瑪與INFORMIX合作建立。IN—FORMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達(dá)到4000千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機(jī)讀寫的信息就有2500萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機(jī)構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達(dá)1．5億個(gè)字節(jié)，這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫。依靠先進(jìn)的信息化管理，任何一件商品的銷售都會(huì)核計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行分析，當(dāng)庫存減少到一定量的時(shí)候，電腦會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線，在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在貨架上。作為沃爾瑪?shù)目偛?，依靠信息系統(tǒng)，可隨時(shí)調(diào)用任何一個(gè)地區(qū)、任何一家商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)情況數(shù)據(jù)，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進(jìn)貨成本最低，哪些商品利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費(fèi)者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費(fèi)品制造商聯(lián)系市場(chǎng)的重要渠道，這個(gè)巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定看許多商品的生產(chǎn)消費(fèi) 過程。
沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價(jià)格營(yíng)銷 ，服務(wù)營(yíng)銷 ，形象營(yíng)銷 都是其成功的基石，但所有這些，歸結(jié)為一句話，即沃爾瑪已真正實(shí)現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，不論其經(jīng)營(yíng)管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達(dá)到了一種較高的水準(zhǔn)。人類社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從二十世紀(jì)八十年代開始逐漸從工業(yè)化社會(huì)向信息社會(huì)轉(zhuǎn)換，信息化和信息經(jīng)濟(jì)成為整個(gè)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和主要經(jīng)濟(jì) 形態(tài)。土地、資本 和勞動(dòng)力是第一類經(jīng)濟(jì)資源，組織、企業(yè)家素質(zhì)是第二類經(jīng)濟(jì)資源，制度和信息則是一種新的經(jīng)濟(jì)資源，即第三類資源。同時(shí)，一定社會(huì)的經(jīng)濟(jì)體制或制度理性，也是由于社會(huì)的信息流動(dòng)規(guī)則所決定的。
信息意識(shí) 是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念的主要組成部分，作為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本單元的企業(yè)無時(shí)無刻不處于及時(shí)產(chǎn)生、發(fā)送、接收信息和憑借信息識(shí)別市場(chǎng)運(yùn)行趨勢(shì)的運(yùn)行過程之中。完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)應(yīng)是物質(zhì)流、貨幣流和信息流三者融會(huì)貫通的統(tǒng)一運(yùn)行過程，其中信息流量中樞神經(jīng)系統(tǒng)，是啟動(dòng)器和指南針。沃爾瑪?shù)某晒驮谟谒プ×诉@一歷史性的轉(zhuǎn)變，憑借其完善的信息管理手段和超人一籌的信息管理理念，實(shí)現(xiàn)了其企業(yè)規(guī)模的發(fā)展并最終成就了在零售業(yè)的霸主地位。沃爾瑪借助信息化戰(zhàn)略 獲得巨大成功。
沃爾瑪公司總經(jīng)理馬特說：“100家商店是一個(gè)很好的開端。我們畢竟才剛剛進(jìn)入德國市場(chǎng)一年時(shí)間，我們正在全力著手發(fā)展我們的計(jì)劃。”他說：“我們的下一個(gè)目標(biāo)將是亞洲，重點(diǎn)將進(jìn)軍巨大的中國市場(chǎng)?！比缃?，沃爾瑪已經(jīng)在中國東部發(fā)達(dá)地區(qū)搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現(xiàn)了數(shù)十家沃爾瑪?shù)倪B鎖店，它們的出現(xiàn)對(duì)中國的許多大型零售企業(yè)造成巨大的震動(dòng)和沖擊。
3.沃爾瑪在中國
沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺(tái)、金華、嘉興、漳州、成都、無錫、寧波和衢州36個(gè)城市開設(shè)了73家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場(chǎng) 68家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民 ，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù) 和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過2,550萬元的物品和資金。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念 。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。
沃爾瑪在中國的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品 研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購 金額也超過90億美元。
無論在哪里運(yùn)營(yíng)，沃爾瑪都致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)，其中最近獲得的幾個(gè)具有代表性的獎(jiǎng)項(xiàng)如下：
由中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主”
在由上海商情信息中心和快速消費(fèi)品研究中心所做的供應(yīng)商滿意度調(diào)查中名列榜首
由《財(cái)富 》中文版頒發(fā)的“中國最有價(jià)值的品牌”
由《南方周末》評(píng)選的世界500強(qiáng)在華投資企業(yè)
由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國際工商學(xué)院共同評(píng)選的“中國最佳表現(xiàn)公司”
由《財(cái)富 》中文版和華信惠悅評(píng)選的“卓越雇主”
由《福布斯》中文版評(píng)選的“跨國公司慈善捐贈(zèng)榜”
由《財(cái)富 》中文版評(píng)選的“最受贊賞公司”
由《光明日?qǐng)?bào)》頒發(fā)的“最佳社區(qū)獎(jiǎng)”
4.外界批評(píng)
由于沃爾瑪?shù)钠蛣诠じ＠纫蛩兀绹行┏鞘械种莆譅柆斣诒境鞘虚_設(shè)店鋪，在中國廣州，本土零售行業(yè)也一直抵制沃爾瑪，沃爾瑪通過控股好又多分店的形式進(jìn)入廣州，但其控股的崗頂?shù)?，銷售商品的品種和食品的有效期都明顯落后于客村好又多店。
沃爾瑪還試圖壟斷其賣場(chǎng)的商品品牌，借以控制制造商的價(jià)格，扼殺制造商的品牌，最著名的案例是他甚至與寶潔角逐，試圖在沃爾瑪賣場(chǎng)限制寶潔的品牌，但該企圖在美國被法律限制，在中國，沃爾瑪正在實(shí)施這一計(jì)劃。
價(jià)格便宜并不意味著消費(fèi)者擁有更多的消費(fèi)選擇的自由，特別他的采購中心設(shè)在深圳，意味著更加便宜的貨源，和更加豐厚的利潤(rùn)，但不意味著消費(fèi)者可以獲得更優(yōu)質(zhì)的，多樣化的消費(fèi)品。
5.沃爾瑪(WAL—MART)小檔案：
1950年 山姆·沃爾頓 開設(shè)了第一家特價(jià)商店。
1962年 沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。
1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。
1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心。
1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的17年間(到1989年)翻了100倍。
1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發(fā)，引進(jìn)了著名的“沃爾瑪歡呼”。
1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
1983年 成功地開設(shè)了憑會(huì)員資格方能平價(jià)購物的山姆會(huì)員商店(SAM’S CLUB)。
1984年 山姆·沃爾頓實(shí)踐對(duì)員工的許諾，公司稅前利潤(rùn) 達(dá)到8%，他在華爾街跳起了草裙舞。同年，大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁。
1985年 美國著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
1987年 在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。
1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)(Super Center)。同年，大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官 。
1991年 在墨西哥與當(dāng)?shù)刂腃ifas． A合作建立起45家山姆會(huì)員商店和沃爾瑪購物廣場(chǎng)，又在加拿大開設(shè)了122家連鎖店。
1992年3月17日 沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。4月5日山姆·沃爾頓 先生辭世。4月7日羅伯森·沃爾頓出任公司董事會(huì)主席。
1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的27．6％。
1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執(zhí)行官，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。12月首次單周銷售額達(dá)到10億美元。
1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店。
1995年 進(jìn)入阿根廷和巴西。
1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店在深圳開業(yè)。
1997年 成為美國第一大私人雇主。
1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工。
1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票。
1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。
1998年 收購21家Wertkauf，進(jìn)入德國。
1998年 首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店。
1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達(dá)1.02億美元。
1998年 通過成立合資公司，進(jìn)入韓國。
1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。
1999年 收購了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國。
1999年 在德國收購了374家Interspa 連鎖超市。
2000年 在《財(cái)富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5。
2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官。
2001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元。
2001年 在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首，并在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第三。
2002年 收購日本西友百貨部分股份，進(jìn)入日本。
2002年 在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首，并在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。
2003年 在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首，并在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。
2004年 3月4日在深圳召開其全球董事會(huì)會(huì)議。
2005年 11月4日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實(shí)施10億美元援助計(jì)劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。
2005年 12月14日以7.64億美元的價(jià)格從葡萄牙集團(tuán)Sonae SGPSSA 手中收購了其在巴西140多家大小超市、百貨店、批發(fā)市場(chǎng)，并鞏固了其在巴西零售業(yè)排行老三的位置。
2005年 12月22日深圳山姆會(huì)員商店喬遷新址，新山姆會(huì)員商店?duì)I業(yè)面積比原山姆增加了5000平米，停車位是原山姆的3倍多。
2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股權(quán)，并將該公司更名為“沃爾瑪中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的業(yè)務(wù)。
2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。
6.山姆?沃爾頓成功經(jīng)營(yíng)十大法則：
1．全心經(jīng)營(yíng)，比別人更盡心盡力。
2．和同事分享利潤(rùn)。
3．激勵(lì)你的同事。
4．凡事和同事溝通。
5．感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
7．聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。
8．超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨。
9．控制成本 低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。
7.沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理
沃爾瑪由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。
沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋果公司 總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用
稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?，低成本?zhàn)略使物流成本 始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營(yíng)過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨 。
沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心 為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心 建設(shè)。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈 建立一個(gè)配送中心 。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。
在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對(duì)采購計(jì)劃 、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽 ，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。
配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸 卡車還要更長(zhǎng)或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹母鱾€(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。
公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸 到了什么地方，還有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本 。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
2、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式
配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。
交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。
商品在配送中心停留不超過48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu) ?
每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本 都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 做得比較到位。
配送成本 占銷售額2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送 )。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50% 的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。
二、物流信息技術(shù) 的應(yīng)用
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng) 進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng) 和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。
1、建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心
20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI ，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。
沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化 。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。
2、沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)
射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。
便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。
射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù) ，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱 時(shí)使用無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9.64億美元。
憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。
三、“無縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用
物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。 “無縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈 達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本 也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無縫”的過程。
沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時(shí)候可能會(huì)有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對(duì)產(chǎn)品特別的運(yùn)銷能力。因此，對(duì)沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對(duì)于商場(chǎng)來說，它的成本也是最低的。
物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)的過程，在這個(gè)循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開始談，顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開始自動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。
沃爾瑪有的時(shí)候是采用空運(yùn)，有的時(shí)候采用輪船運(yùn)輸，還有一些采用卡車進(jìn)行公路運(yùn)輸 。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運(yùn)輸，就是卡車把產(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)，然后卸貨，然后自動(dòng)放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過程都要確保是精確的，沒有任何錯(cuò)誤的。這樣，商店把整個(gè)卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。因?yàn)樗麄兿嘈胚^來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時(shí)間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費(fèi)者，這就是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過程。
沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項(xiàng)目是大項(xiàng)目還是小項(xiàng)目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個(gè)順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢(shì)就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點(diǎn)，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個(gè)鏈條、整個(gè)環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。
沃爾瑪?shù)?a href="/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E9%83%A8%E9%97%A8" title="物流部門">物流部門進(jìn)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時(shí)，每周7天的運(yùn)作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進(jìn)的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。
四、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示
沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式 與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。
通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲(chǔ)庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。
沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用 也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。
目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理 與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。
8.沃爾瑪?shù)木劢箲?zhàn)略
聚焦戰(zhàn)略指公司把優(yōu)勢(shì)資源集中于某一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)，在該特定市場(chǎng)建立起比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于這一特定市場(chǎng)的顧客，并以此獲取高的收益率。
這么做盡管公司所聚焦的目標(biāo)市場(chǎng) 的范圍和規(guī)模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顧客，特定的地區(qū)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因而公司仍然可以獲得超過平均水平的收益率。我們可以看到有很多大企業(yè)都有這樣的戰(zhàn)略理念 ，即把精力集中于一個(gè)領(lǐng)域上，或是一個(gè)市場(chǎng)上。尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)，他們中的大部分都是能夠集中優(yōu)勢(shì)和力量采取策略的“專才”。比爾蓋茨是專才，巴菲特是專才，“肯德基”是專才，“可口可樂”是專才，所以他們都成為了全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在國內(nèi)，專營(yíng)家電產(chǎn)品的張瑞敏和他的海爾是專才，只涉足軟件和網(wǎng)站開發(fā)的唐駿 是專才，所以他們也都成功了。同樣，沃爾瑪也是一個(gè)專才，他們可以在特定的環(huán)境下制定特定的策略，來滿足特定的顧客，特定的地區(qū)，或者解決棘手的特定任務(wù)，這樣強(qiáng)大的聚焦戰(zhàn)略，也就成就了沃爾瑪在世界零售業(yè)中的“巨無霸”地位。
沃爾瑪獨(dú)特的聚焦戰(zhàn)略在他建立之初就已經(jīng)完全展現(xiàn)了。他們將精力集中于整體市場(chǎng)中最狹窄也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村。除了因?yàn)檫@樣的目標(biāo)市場(chǎng)并不是同行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)聚焦對(duì)象，甚至被它們所忽視，還因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的居民已經(jīng)有了足夠的購買力，而生活條件和基礎(chǔ)設(shè)施都不夠完善，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，甚至吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場(chǎng)區(qū)域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴(kuò)展的機(jī)會(huì)，也是沃爾瑪實(shí)施經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領(lǐng)小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，逐漸形成了星火燎原之勢(shì)，避開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在悄無聲息中占領(lǐng)了全國的零售市場(chǎng)。
當(dāng)然，對(duì)于沃爾瑪來說，僅僅占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)并不能讓他們滿足，開拓國際市場(chǎng)是大勢(shì)所趨。由于此前在滿足國內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪已與寶潔，可口可樂，通用電氣，雀巢，高露潔等多家供貨商巨頭保持了良好的合作關(guān)系，并取得了最低的采購成本 ，使得沃爾瑪即使到了海外，也一樣可以享有較低的采購成本和高效的供貨渠道。而且國內(nèi)信息庫一級(jí)商店管理，經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，同樣可以為海外分店提供幫助和指導(dǎo)?？梢哉f，沃爾瑪已經(jīng)足夠具備了服務(wù)全世界市場(chǎng)所需要的資源和能力。但由于國際市場(chǎng)上擁有像法國家樂福那樣的更多的大型零售企業(yè)，而且沃爾瑪在國內(nèi)的優(yōu)勢(shì)也將不復(fù)存在，再加上國家之間不同的文化背景，生活習(xí)慣和經(jīng)濟(jì)狀況，沃爾瑪面臨的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)將更加激烈。在南美，人們的生活水平低下，購買力不足；在歐洲，人力成本更高，工會(huì)更強(qiáng)硬，管制環(huán)境更嚴(yán)格；在日本和加拿大，已經(jīng)有了相對(duì)成熟的零售業(yè)市場(chǎng)，而且多家零售企業(yè)也都實(shí)力強(qiáng)大，管理完善，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在不占任何天時(shí)地利人和的情況下，如果沃爾瑪一味地打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果只能是兩敗俱傷，這并不是沃爾瑪愿意看到的結(jié)果。此時(shí)，沃爾瑪?shù)木奂瘧?zhàn)略開始轉(zhuǎn)向聚焦經(jīng)營(yíng)方式的變革與創(chuàng)新。他們?cè)谶M(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，通常會(huì)采用不同的方法，以應(yīng)對(duì)不同的狀況。進(jìn)入墨西哥和阿根廷市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪采用了和當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶凵虒?duì)等投資的方式組建了一個(gè)合資企業(yè)，這樣既減小了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也能夠借助合資方的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩多變的南美環(huán)境。進(jìn)入加拿大，日本和英國等一些成熟市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪又采用了收購一些經(jīng)營(yíng)不善或者規(guī)模不大的零售企業(yè)的方式來打入市場(chǎng)，這樣節(jié)約了成本，也使沃爾瑪能更快地融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。通過這樣的收購和重組，使得沃爾瑪以進(jìn)入市場(chǎng)便成為了可以和當(dāng)?shù)匾恍┝闶劬揞^較勁的企業(yè)。同時(shí)，由于文化的習(xí)俗的不同，沃爾瑪顯然還需要更多差異化 的聚焦戰(zhàn)略才能取得成功，他們需要通過集中資源能力，向這些新的細(xì)分市場(chǎng)的顧客提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足他們特殊的要求，即建立差異化優(yōu)勢(shì) 。于是，在巴西和阿根廷，沃爾瑪?shù)墓衽_(tái)增加了更多的肉食和簡(jiǎn)單的金飾銀飾；在日本，則有更多的生冷食品供應(yīng)；而在德國，啤酒的柜臺(tái)上有幾十種不同的品牌以供選擇。
雖然沃爾瑪在德國等個(gè)別國家和地區(qū)的銷售未能達(dá)到原有的期望，但沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張總體而言是非常成功的，外界甚至贊許他們協(xié)助節(jié)制了墨西哥的通貨膨脹 ，降低了英國的生活費(fèi)用，促進(jìn)了日本的零售業(yè)革命。可以說，他們?cè)趪H市場(chǎng)上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰(zhàn)略是分不開的。
當(dāng)然，說到聚焦戰(zhàn)略，最值得一提的還是沃爾瑪在中國市場(chǎng)上的戰(zhàn)略。格拉斯在上世紀(jì)90年代造訪中國時(shí)說，中國是地球上唯一可能單獨(dú)再創(chuàng)造1000億美元業(yè)績(jī)的國家。中國擁有一個(gè)巨大而且前景廣闊的市場(chǎng)，這對(duì)包括沃爾瑪?shù)雀鞔罅闶燮髽I(yè)來說實(shí)在是個(gè)不小的誘惑。但要進(jìn)入一個(gè)陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進(jìn)入中國市場(chǎng)，沃爾瑪曾做了長(zhǎng)達(dá)六年的準(zhǔn)備。而業(yè)界普遍認(rèn)為，沃爾瑪在中國第一個(gè)階段的表現(xiàn)并不好，到目前為止，沃爾瑪在國內(nèi)也不過才設(shè)立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。
從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營(yíng)銷大師米爾頓·科特勒 曾說：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個(gè)更類似歐洲而非美國的市場(chǎng)來看待。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品位及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性?！痹谖幕?，沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化 和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。
但是外界的擔(dān)憂顯然是多余的，中國對(duì)于沃爾瑪?shù)囊饬x不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在中國，他們把銷售放在了第二，他們的聚焦戰(zhàn)略體現(xiàn)于采購鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng) 的整合上。
由于中國有著不同于其他國家的人口，因此便有了遠(yuǎn)比其他國家更多的人力資源 ，也就有了更低的人力資源成本 。而且中國地大物博，商品制造業(yè)也比較發(fā)達(dá)，是一個(gè)非常理想的物資供給國。在這么大，同時(shí)又有這么強(qiáng)的增長(zhǎng)潛力的一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上一旦實(shí)現(xiàn)了全面采購，這對(duì)沃爾瑪在整個(gè)亞洲市場(chǎng)，甚至全球市場(chǎng)上顯然是個(gè)非常利好的消息，這會(huì)讓沃爾瑪建立局部市場(chǎng)的低成本優(yōu)勢(shì)，從而有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過這樣的聚焦戰(zhàn)略建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑了進(jìn)入中國市場(chǎng)的壁壘，以便防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者和潛在進(jìn)入者 ，這也為沃爾瑪今后在中國的銷售也是很有利的。可以說，沃爾瑪從一開始便把進(jìn)入中國市場(chǎng)的首要目的定位在了采購上。盡管在中國的銷售市場(chǎng)上并不如意，但是在采購上，沃爾瑪卻是成功的。在中國，沃爾瑪非常自豪的一個(gè)數(shù)字是采購額已經(jīng)超過150億美元，沃爾瑪公共事務(wù)部高級(jí)經(jīng)理曾強(qiáng)向媒體表示，沃爾瑪計(jì)劃未來5年內(nèi)，在中國的采購金額擴(kuò)大到每年250億至300億美元，近幾年，沃爾瑪在中國的采購額以每年20％的速度遞增。IBM的一位零售業(yè)咨詢顧問認(rèn)為，沃爾瑪在中國的銷售遠(yuǎn)不及沃爾瑪在中國的采購重要，而沃爾瑪中國一位副總裁也曾向外界表示，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球采購 的重要基地，中國是沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國之一。
但是，中國對(duì)沃爾瑪?shù)囊饬x并不能僅限于采購，國內(nèi)零售業(yè)全面對(duì)外資開放后，沃爾瑪在前期做完預(yù)備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購的強(qiáng)健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對(duì)于沃爾瑪而言只不過才開局。
9.沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策
“誠實(shí)”在沃爾瑪?shù)奈幕惺且粋€(gè)非常特別的詞匯。每個(gè)沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯(cuò)誤，而且會(huì)有專門的人幫助你去改正錯(cuò)誤，但是有一個(gè)錯(cuò)誤是不可以被原諒的，就是不誠實(shí)。只有誠實(shí)，才能百分之百遵守國家和地區(qū)的法律法規(guī)，才能百分之百遵守公司的政策規(guī)章和原則。因?yàn)檎\實(shí)，沃爾瑪才能成為最遵紀(jì)守法的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展，連續(xù)四年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首，并連續(xù)兩年上榜該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行。同樣，個(gè)人只有誠實(shí)，才有保證遵守公司相關(guān)政策，對(duì)消費(fèi)者健康安全負(fù)責(zé)，也才能在沃爾瑪有光明的前途。
保障食品安全和消費(fèi)者的身體健康，員工健康是根本。每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會(huì)組織其到市級(jí)醫(yī)院進(jìn)行體檢，確認(rèn)無任何傳染性疾病之后方可聘用。并且沃爾瑪每年組織同事體檢一次，發(fā)現(xiàn)有患傳染病者立即請(qǐng)其暫停工作進(jìn)行治療，治愈后方可返崗。
用專業(yè)的心，做專業(yè)的事。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，還為其提供專業(yè)的培訓(xùn)。在沃爾瑪有一個(gè)比較新的概念，叫鮮食學(xué)院，也是沃爾瑪（中國）自己發(fā)展起來的學(xué)院。鮮食學(xué)院的成員都是經(jīng)驗(yàn)豐富的鮮食專家，他們定期到全國各地出差，給商場(chǎng)鮮食區(qū)域的管理層和員工提供鮮食培訓(xùn)和支持。課程覆蓋全中國所有的鮮食部分的培訓(xùn)，包括鮮食衛(wèi)生、鮮食標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商、供應(yīng)商鮮食情況、新品開發(fā)等，商場(chǎng)的采購、營(yíng)運(yùn)這兩大前線部門里面有關(guān)鮮食方面的工作，鮮食學(xué)院都會(huì)涉及到。此外，沃爾瑪還對(duì)員工有一些公開課，主要就是幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識(shí)，更好的為顧客服務(wù)。
沃爾瑪致力于招聘誠實(shí)、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓(xùn)，同時(shí)對(duì)其誠實(shí)的品質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行定期考核。深圳總部每年都會(huì)組織鮮食技工進(jìn)行兩次專業(yè)考核，包括技能和理論兩個(gè)部分。
10.沃爾瑪在華十年成敗啟示錄
1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場(chǎng)開業(yè)時(shí)，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來了。然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國消費(fèi)文化博弈中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國市場(chǎng)容量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的《2004年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對(duì)手家樂福銷售額卻高達(dá)162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對(duì)照的是，前不久美國《財(cái)富》雜志公布的2005年度全球財(cái)富500強(qiáng)排名中，沃爾瑪以2004年度營(yíng)收2881.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。
即便如此，我們也應(yīng)該看到,由于各種原因在此前第一輪的競(jìng)爭(zhēng)中沃爾瑪并沒有完全放開手腳，而是在進(jìn)行一個(gè)一個(gè)摸索和磨合的過程，同時(shí)在耐心地等待中國政策的松動(dòng)。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。一方面它耐心等待中國政策的松動(dòng)，另一方面，它不愿貿(mào)然開拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，中國畢竟是一個(gè)陌生的國家，它要做的是：在深圳先行試驗(yàn)，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來進(jìn)入我國市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？
成功之道一：天天平價(jià)，薄利多銷
沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念 ，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬美元，利潤(rùn)120萬；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)905億。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)
關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù) ”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長(zhǎng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望 和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購物環(huán)境 。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的?！币虼耍谖譅柆?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn) 等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場(chǎng)上，也沒有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本 出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風(fēng)行無阻，令其他零售商場(chǎng)黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結(jié)又何在？
失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本
本來，高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用 下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效壓縮了營(yíng)運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。其中，對(duì)這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對(duì)于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達(dá)到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。所有的租金 、營(yíng)運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就 5個(gè)百分點(diǎn)，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少彛?dāng)?shù)夭少徲中枰欢〞r(shí)間來建立采購體系。”
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應(yīng)商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國內(nèi)銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢(shì)的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場(chǎng)價(jià)格也相應(yīng)地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì)
沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對(duì)接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換 。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場(chǎng)大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率?？绲貐^(qū)的連鎖配送 難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價(jià)政策的實(shí)施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊(cè)上、喊喊口號(hào)、開會(huì)教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營(yíng)理念 、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上 的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中國“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個(gè)世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩?fù)闯鴥?nèi)傷卻是致命的隱患。事實(shí)一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè) ，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。沃爾瑪?shù)膩喼挢?fù)責(zé)人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會(huì)建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實(shí)我們要利用自己的長(zhǎng)處為每個(gè)市場(chǎng)度身訂造一套系統(tǒng)。”他認(rèn)為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪?shù)闹袊返陌Y結(jié)。
啟示幾何，本土化是關(guān)鍵
現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴(kuò)張的公司為在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。
在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務(wù)，因?yàn)橐欢ǔ潭壬峡梢哉f，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯 說過，透過任何一項(xiàng)事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時(shí)代精神力量；這種時(shí)代精神與特定的社會(huì)文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項(xiàng)事業(yè)的成敗。因此，海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因?yàn)槿瞬攀俏幕某珜?dǎo)和維持者。因此進(jìn)行海外擴(kuò)張的跨國公司要盡力開發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結(jié)合。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實(shí)施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士如此建議說。
同時(shí)，到海外去的跨國公司實(shí)施本土化必須根據(jù)該國特有的市場(chǎng)環(huán)境 和社會(huì)環(huán)境來調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。
對(duì)于我國企業(yè)來說，時(shí)至今日，他們也開始面臨在經(jīng)濟(jì)全球化 和國內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中被迫“走出去”的國際化戰(zhàn)略 發(fā)展階段，即到海外去發(fā)展的階段。從沃爾瑪?shù)那闆r來看，如果沒有對(duì)中國市場(chǎng)和渠道的充分理解，即便再大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國企業(yè)的國際化也不可能一步到位。對(duì)于大多數(shù)的我國企業(yè)來說，走向國際化更需要的是扎扎實(shí)實(shí)地建立海外據(jù)點(diǎn)，認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，把自己融入到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)氛圍中，實(shí)現(xiàn)本土化。
11.沃爾瑪公司大事記
2007年7月11日在美國《財(cái)富》雜志公布的2007年世界500強(qiáng)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過?？松梨?，再度躍居榜首。
2008年7月9日在美國《財(cái)富》雜志公布的2008年度世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。
2007年8月，沃爾瑪與印度巴帝集團(tuán)成立合資公司，為印度的零售商、制造商和農(nóng)民提供商品批發(fā)服務(wù)。[1]
2008年居世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪（中國）公司在我國的108家企業(yè)，已全部簽訂了集體合同，受益職工達(dá)5萬人。[2]
2009年10月17日，全球著名零售大鱷沃爾瑪在四川-跨國產(chǎn)業(yè)合作座談會(huì)暨項(xiàng)目簽約儀式上宣布，將投資2400萬美元繼續(xù)在川開設(shè)新賣場(chǎng)。[3]
條評(píng)論
