供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）正如當(dāng)今流行的CRM是用來(lái)改善與客戶的關(guān)系一樣，SRM是用來(lái)改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式；同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進(jìn)的管理軟件和技術(shù)，它將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計(jì)、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過(guò)程提供了一個(gè)優(yōu)化的解決方案。實(shí)際上，它是一種以“擴(kuò)展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、共同開(kāi)拓和擴(kuò)大市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工程。

企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)外的兩個(gè)最重要的出口就是廣義的 “買”和“賣”。在“賣”的方面，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品和服務(wù)贏得市場(chǎng)、贏得客戶，更為重視這方面的管理和更加投入了在市場(chǎng)上的力度。隨著這種趨勢(shì)的發(fā)展，從20世紀(jì)末90年代中期開(kāi)始，管理軟件供應(yīng)商紛紛推出了CRM產(chǎn)品，企業(yè)也開(kāi)始利用這種管理思想和這一工具來(lái)更好地開(kāi)拓市場(chǎng)、提高客戶的忠誠(chéng)度，爭(zhēng)取新客戶和維護(hù)老客戶。

然而，在“買”的方面，在與供應(yīng)商的關(guān)系方面，卻一直未能引起企業(yè)的重視，也許是由于買方市場(chǎng)的原因，買家認(rèn)為只要我有購(gòu)買需求，就會(huì)有賣家找上門來(lái)，就會(huì)人為我提供服務(wù)，企業(yè)無(wú)須下太多的功夫去關(guān)心與供應(yīng)商之間的關(guān)系。然而，在21世紀(jì)，隨著資源在全球化范圍內(nèi)調(diào)配，企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)盟的進(jìn)一步發(fā)展，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)緊密聯(lián)接趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)等，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系變得越來(lái)越重要，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)彼此的貢獻(xiàn)可以融合成一種新能力和產(chǎn)生綜合效益時(shí)，使得顧客的忠誠(chéng)度得以重新建立起來(lái)，這隱含著與供應(yīng)商共享合作與創(chuàng)新。這種與供應(yīng)商合作創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值，是業(yè)務(wù)伙伴合作中的一個(gè)重要的問(wèn)題，就象與客戶之間的伙伴關(guān)系一樣，與供應(yīng)鏈上供應(yīng)商之間的關(guān)系也將轉(zhuǎn)變企業(yè)間彼此合作的伙伴關(guān)系。

在80年代末的西方市場(chǎng)，服裝行業(yè)與食品行業(yè)的供應(yīng)鏈也在一些運(yùn)作模式上共謀合作，例如，快速反應(yīng)QR（Quick Response）和有效客戶響應(yīng)ECR（Efficient Customers Response）完全改進(jìn)了整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和范圍質(zhì)量。今天，就像與客戶之間的伙伴關(guān)系一樣，與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變成為了彼此合作的方式，這種合作的成果足以運(yùn)行整個(gè)社會(huì)。例如，當(dāng)微軟與英特爾結(jié)合力量共同發(fā)展微電腦晶片與作業(yè)系統(tǒng)時(shí)，他們一起改寫了個(gè)人電腦工業(yè)的版圖；許多零售商和分銷商、以及制造商緊密地高效率、運(yùn)用高科技的伙伴關(guān)系，使得諸如從剪羊毛到掛到衣架上的成衣這樣的業(yè)務(wù)過(guò)程只須盡量少的步驟和盡量短的時(shí)間，節(jié)省了原先整個(gè)過(guò)程中的不必要的程序和減少金錢的損失。

提到供應(yīng)商關(guān)系管理，不得小提到一些與之密切相關(guān)的理淪，這些理論奠定了供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)，從不同角度解釋廠供應(yīng)商關(guān)系管理的形成原因；-理淪界探討得比較多的是交易成本理論、信息理論和關(guān)聯(lián)理論。

1.交易成本理論

Ronald．H．Coase在1934年對(duì)企業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行研究時(shí)提出了交易費(fèi)用論。狹義的交易費(fèi)用指交易過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的費(fèi)用，包括“發(fā)現(xiàn)相對(duì)價(jià)值的工作”、談判、簽約、監(jiān)督履約的費(fèi)用；廣義的交易費(fèi)用指利用市場(chǎng)機(jī)制的費(fèi)用。其主要內(nèi)容包括：

①由于活動(dòng)不協(xié)調(diào)而造成的成本；

②由于事先設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤而事后需要更正與調(diào)整所造成的成本；

③治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制在運(yùn)作的過(guò)程中產(chǎn)生的成本；

④保證承諾有效的約束成本。

交易成本的大小直接影響到不同時(shí)期治理結(jié)構(gòu)或者制度的安排。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大到一定程度以后，繼續(xù)內(nèi)化市場(chǎng)交易新增的成本即邊際組織管理費(fèi)用會(huì)不斷增加，當(dāng)邊際交易費(fèi)用等于邊際組織費(fèi)用時(shí)，企業(yè)就會(huì)停止擴(kuò)大邊界。

按照Ronald．H．Coase的理論，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，交易費(fèi)用會(huì)遞減，但是企業(yè)擴(kuò)張愈快，企業(yè)委托代理成本、信息傳遞成本、影響力成本、協(xié)調(diào)費(fèi)用等組織費(fèi)用遞增，即管理成本以遞增的形式上升。邊際交易費(fèi)用等于邊際組織費(fèi)用的等式要求邊際組織費(fèi)用減少，這促使企業(yè)不得不縮小規(guī)模。這可以用來(lái)解釋為什么企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變過(guò)去那種“縱向一體化”的趨勢(shì)，開(kāi)始提倡核心競(jìng)爭(zhēng)力，將非核心業(yè)務(wù)外包了。這就對(duì)企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系管理水平提出了更高的要求。

威廉姆斯認(rèn)為影響交易種類和交易費(fèi)用的大小有三個(gè)維度：交易發(fā)生頻率、不確定性和資產(chǎn)的專用性、交易發(fā)生頻率高應(yīng)該采用古典的締約活動(dòng)，即傳統(tǒng)的契約型，一般頻率的交易則需要采用關(guān)系性締約活動(dòng)。然而，事實(shí)證明，企業(yè)往往與交易頻率高的企業(yè)建立伙伴關(guān)系。他認(rèn)為資產(chǎn)的專用性是決定企業(yè)規(guī)模邊界的最重要變量。當(dāng)資產(chǎn)專用性很高時(shí)，企業(yè)在協(xié)調(diào)利益沖突方面的應(yīng)變優(yōu)勢(shì)逐步體現(xiàn)，企業(yè)擴(kuò)大邊界，將這部分業(yè)務(wù)自營(yíng)。而實(shí)踐證明，當(dāng)資產(chǎn)專用性很高時(shí)，仍然有許多企業(yè)(例如汽車行業(yè))將這部分業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商而獲得成功。顯然，現(xiàn)代管理方式證明許多企業(yè)處理這一類型與供應(yīng)商的關(guān)系時(shí)的市場(chǎng)成本小于或者等于白營(yíng)成本，但是，目前還缺乏理論論證。

根據(jù)交換理論，交換的雙方成員通過(guò)交互活動(dòng)將在報(bào)酬和成本之間達(dá)到一種乎衡。關(guān)系雙方的酬金交換是出于內(nèi)在的或者外在的因素、這樣，自由合作行為的收益不一定必須從正式的或者外在的合同約束、角色強(qiáng)迫或者正式的補(bǔ)償中獲取。企業(yè)可能寧愿相信自由合作導(dǎo)致影響供應(yīng)商的行為等潛在的收益而不是實(shí)際的可以測(cè)量的收益。

2.信息理論

信息問(wèn)題首先產(chǎn)生于不確定性。當(dāng)存在不確定性時(shí)，一般需要通過(guò)獲得信息來(lái)減少不確定性的可能性?？夏岬稀ぐ⒘_認(rèn)為企業(yè)的形成是為了減少信息獲取費(fèi)用，提高信息的傳遞效率。他認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)信息流程網(wǎng)，企業(yè)的穩(wěn)定性決定了企業(yè)內(nèi)部的傳遞信息信號(hào)的有效性。從信息系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，顧客群和供應(yīng)商在—定程度上都是企業(yè)的一部分。供應(yīng)商和企業(yè)之間存在著重要的信息交流，這種交流的密切程度有時(shí)甚至超過(guò)企業(yè)內(nèi)部雇員之間的密切程度。但是，信息具備不對(duì)稱性，這種不對(duì)稱性可以導(dǎo)致逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱性導(dǎo)致供應(yīng)商關(guān)系管理的復(fù)雜性。

3.關(guān)聯(lián)理論

Poner將業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)分為三種類型：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)指因?yàn)楣餐目蛻?、渠道、技術(shù)和其他因素的存在使相關(guān)業(yè)務(wù)單元有機(jī)會(huì)對(duì)價(jià)值鏈上的活動(dòng)進(jìn)行共享；無(wú)形關(guān)聯(lián)指不同價(jià)值鏈之間管理技巧的傳播；競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)聯(lián)考慮到單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)可能會(huì)波及整個(gè)行業(yè)。只有當(dāng)價(jià)值活動(dòng)現(xiàn)在或者將來(lái)在運(yùn)營(yíng)成本或者資產(chǎn)中占有重大比重的條件下，共享才能夠?qū)φw成本狀況產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。當(dāng)價(jià)值活動(dòng)的成本由規(guī)模效益、學(xué)習(xí)或者生產(chǎn)能力的利用模式等因素決定的時(shí)候，對(duì)該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的共享才有降低成本的潛力。每種關(guān)聯(lián)都是有成本的，根據(jù)其共享價(jià)值活動(dòng)的成本，分為三種：協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本和剛性成本。協(xié)調(diào)成本指業(yè)務(wù)單元為了實(shí)現(xiàn)共享必須在諸如制定工作計(jì)劃、確定工作重點(diǎn)和解決問(wèn)題矛盾等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)發(fā)生的成本，包括時(shí)間、人員和資金上的成本。妥協(xié)成本指業(yè)務(wù)單元共享一個(gè)活動(dòng)時(shí)要求這個(gè)活動(dòng)按照某種一致的方式運(yùn)作，而這種方式對(duì)于所涉及的任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元而言可能都不是最有利的方式，即業(yè)務(wù)單元以某種方式折中自己的需求時(shí)所承擔(dān)的成本。剛性成本則有兩種表現(xiàn)形式：一種是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化的反應(yīng)方面存在潛在性的困難，即柔性和響應(yīng)性下降；另一種是退出壁壘，當(dāng)企業(yè)從一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)單元中退出時(shí)，可能會(huì)損害與這一個(gè)業(yè)務(wù)單元共享活動(dòng)的其他業(yè)務(wù)單元。剛性成本不是一種始終存在的成本，只有當(dāng)彈性成為一種需要時(shí)，才成為一種成本，其大小將取決于需要做出反應(yīng)或者退出的可能性。

1)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)(dataware housing)是供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)，可以滿足系統(tǒng)對(duì)各方面數(shù)據(jù)的要求。傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)是以單一的數(shù)據(jù)資源，即以數(shù)據(jù)庫(kù)為中心，進(jìn)行事務(wù)處理、批處理、決策分析等各種數(shù)據(jù)處理工作，主要?jiǎng)澐譃閮纱箢悾翰僮餍吞幚砗头治鲂吞幚?或信息型處理)。操作型處理也叫事務(wù)處理，是指對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)機(jī)的日常操作，通常是對(duì)一個(gè)或一組記錄的查詢和修改，主要為銀行業(yè)務(wù)服務(wù)，注重響應(yīng)時(shí)問(wèn)、數(shù)據(jù)的安全性和完整性；分析型處理則用于管理人員的決策分析，經(jīng)常要訪問(wèn)大量的歷史數(shù)據(jù)。

傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)已經(jīng)無(wú)法滿足數(shù)據(jù)處理多樣化的要求，也無(wú)法滿足供應(yīng)商關(guān)系管理對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作以及整個(gè)市場(chǎng)相關(guān)行業(yè)的情況進(jìn)行分析，而做出有利的決策的需要。這種決策需要對(duì)大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析才能得到，而數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)就是一個(gè)決策支持系統(tǒng)和聯(lián)機(jī)分析應(yīng)用數(shù)據(jù)源的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)環(huán)境，所要研究和解決的問(wèn)題就是從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取信息。

2)數(shù)據(jù)挖掘

在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘(datamining)是供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)接口的核心，是供應(yīng)商關(guān)系管理中實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析的技術(shù)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中信息數(shù)據(jù)量非常大，這些數(shù)據(jù)中大部分用于內(nèi)部統(tǒng)計(jì)和賬務(wù)核算，想找出與供應(yīng)商相關(guān)的有價(jià)值的信息，找出這些信息的關(guān)聯(lián)，就需要從大量的數(shù)據(jù)中經(jīng)過(guò)深層分析，從而獲得有利于采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作和采購(gòu)績(jī)效管理的信息。數(shù)據(jù)挖掘正是從海量數(shù)據(jù)中抽取潛在有價(jià)值的知識(shí)、模型或規(guī)則的工具，它是供應(yīng)商關(guān)系管理最關(guān)鍵的技術(shù)之一。

3)聯(lián)機(jī)分析處理

聯(lián)機(jī)分析處理(online analytical processing，OLAP)是共享多維信息的、針對(duì)特定問(wèn)題的聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)訪問(wèn)和分析的快速軟件技術(shù)。OLAP是使分析人員、管理人員或執(zhí)行人員能夠從多角度對(duì)信息進(jìn)行快速、一致、交互地存取，從而獲得對(duì)數(shù)據(jù)的更深入了解的一類軟件技術(shù)。OLAP的目標(biāo)是滿足決策支持或者滿足在多維環(huán)境下特定的查詢和報(bào)表需求。OLAP專門設(shè)計(jì)用于支持復(fù)雜的分析操作，側(cè)重對(duì)決策人員和高層管理人員的決策支持，可以根據(jù)分析人員的要求快速、靈活地進(jìn)行大數(shù)據(jù)量的復(fù)雜查詢處理，并且以一種直觀而易懂的形式將查詢結(jié)果提供給決策人員，以便他們準(zhǔn)確掌握企業(yè)(公司)的經(jīng)營(yíng)狀況，了解對(duì)象的需求，制定正確的方案。

4)電子數(shù)據(jù)交換

與供應(yīng)商之間的電子數(shù)據(jù)交換(EDI)，是供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的基本功能。企業(yè)的CRM與SRM應(yīng)當(dāng)包含接口功能，支持標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)規(guī)則，二者分別與上游及下游伙伴的系統(tǒng)連接，就構(gòu)成了完整的，企業(yè)間集成的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

良好的供應(yīng)商關(guān)系管理對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)增強(qiáng)成本控制、提高資源利用率、改善服務(wù)和增加收益起到了巨大的推動(dòng)作用。實(shí)施有效的供應(yīng)商關(guān)系管理可以大大節(jié)約時(shí)間和財(cái)力，更大程度地滿足顧客的需要，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，越來(lái)越多的生產(chǎn)企業(yè)，包括世界上許多著名的跨國(guó)公司，如IBM、Dell、沃爾瑪、豐田和耐克等公司，都在通過(guò)科學(xué)的供應(yīng)商關(guān)系管理來(lái)獲得在國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體說(shuō)來(lái)，供應(yīng)商關(guān)系管理的優(yōu)勢(shì)主要包含以下幾個(gè)方面：

(1)降低成本。企業(yè)從供應(yīng)商推薦材料的使用方面，可以獲得很多成本的降低；另外通過(guò)與供應(yīng)商良好的溝通可以降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本、質(zhì)量成本、交易成本、售后服務(wù)成本等。據(jù)有關(guān)資料表明，運(yùn)行供應(yīng)商關(guān)系管理的解決方案可使企業(yè)采購(gòu)成本削減20％。

(2)減少風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)及時(shí)、安全地獲得關(guān)鍵性原材料，可以降低企業(yè)及供應(yīng)鏈中的潛在供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。通過(guò)開(kāi)展供應(yīng)商關(guān)系管理，企業(yè)可通過(guò)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、技術(shù)，從而降低其未知技術(shù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)供應(yīng)商的資產(chǎn)投資專用于雙方合作領(lǐng)域，企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)也將得以降低。

(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在某些領(lǐng)域，采購(gòu)方企業(yè)研究開(kāi)發(fā)的龐大費(fèi)用使其望而卻步，企業(yè)無(wú)法單獨(dú)承擔(dān)起開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的全過(guò)程，采購(gòu)方可以通過(guò)把沒(méi)有能力投資的部分技術(shù)轉(zhuǎn)包給專業(yè)供應(yīng)商，這樣在可以加強(qiáng)供應(yīng)商力量的同時(shí)，通過(guò)合理分配技術(shù)投資任務(wù)，專注于開(kāi)發(fā)核心技術(shù)，在其核心領(lǐng)域追求卓越從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。

(4)互補(bǔ)技術(shù)和專利。與供應(yīng)商共同研究開(kāi)發(fā)，企業(yè)問(wèn)技術(shù)人員的相互協(xié)作，使雙方的技術(shù)和發(fā)明專利互補(bǔ)應(yīng)用于生產(chǎn)。這種思路使得采購(gòu)企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)手進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新成為可能，可以協(xié)助企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更早地向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品。

(5)提高客戶滿意度。供應(yīng)商關(guān)系管理，使企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時(shí)間，供貨準(zhǔn)時(shí)率等方面得到了很大程度地改善，從而大大提高了顧客的滿意度和忠誠(chéng)度。

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)作為個(gè)體經(jīng)濟(jì)角色是處于一種冷漠孤獨(dú)、惡意相殘且相互爭(zhēng)斗的“自然狀態(tài)”，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速、隨著互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)的蓬勃發(fā)展以及推廣應(yīng)用，這種時(shí)代和狀況開(kāi)始分崩殆盡，取而代之的是供應(yīng)鏈上的成員為了市場(chǎng)價(jià)值而彼此聯(lián)手合作的潮流。

對(duì)許多企業(yè)而言，與其供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為它們對(duì)資源的獲取、供應(yīng)鏈上產(chǎn)品與服務(wù)傳送的主要模式。至少有三個(gè)強(qiáng)烈的理由支持這此種模式：

1、效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)：人們漸漸地發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商可以通過(guò)與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，這樣供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用其各自的能力與資源，節(jié)省重疊的成本。

不論是通過(guò)科技讓整個(gè)供給過(guò)程更為精簡(jiǎn)，或是達(dá)到研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，供應(yīng)商之間共結(jié)伙伴關(guān)系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產(chǎn)效率的需要。就這點(diǎn)而言，與許多供應(yīng)商－客戶間伙伴關(guān)系的促成因素如出一轍，亦即，伙伴關(guān)系是為適應(yīng)追求更佳的生產(chǎn)效率而生。

2、新市場(chǎng)價(jià)值：在某些產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)更新的層次 －結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值，為整合市場(chǎng)創(chuàng)造全新的貢獻(xiàn)。也就是說(shuō)，企業(yè)之間結(jié)合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至?xí)まD(zhuǎn)整合產(chǎn)業(yè)的方向。從日常運(yùn)營(yíng)層面來(lái)看，經(jīng)由合作共同創(chuàng)造的新的市場(chǎng)價(jià)值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來(lái)強(qiáng)而有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造Power PC以及其他產(chǎn)品。從日常營(yíng)運(yùn)層面來(lái)看，經(jīng)由合作所創(chuàng)造的新市場(chǎng)價(jià)值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來(lái)強(qiáng)而有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、客戶需求：改變和創(chuàng)新整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業(yè)之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中這種合作尤為突出。這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，更要求供應(yīng)商能切入整個(gè)供給項(xiàng)目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強(qiáng)力的伙伴關(guān)系為他們帶來(lái)完整的解決方案，以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)的首席采購(gòu)執(zhí)行官CPOs（Chief Procurement Officer）經(jīng)常負(fù)責(zé)管理著企業(yè)成萬(wàn)數(shù)億、乃至數(shù)十億美元的預(yù)算。全球化采購(gòu)、生產(chǎn)的趨勢(shì)使得采購(gòu)采購(gòu)過(guò)程發(fā)生類巨大的變化，從而傳統(tǒng)的管理方法和工具似乎已變得力不從心，影響采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的因素有利潤(rùn)問(wèn)題、采購(gòu)提前期問(wèn)題、業(yè)務(wù)外包問(wèn)題、企業(yè)的兼并和重組問(wèn)題、產(chǎn)品生命周期問(wèn)題、業(yè)務(wù)外包問(wèn)題等。

如何選擇供應(yīng)商、控制庫(kù)存量，在降低庫(kù)存同時(shí)又能為生產(chǎn)不同產(chǎn)品提供保障；如何使供應(yīng)商積極參與和加入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程中、為工程更改提供快速的響應(yīng)支持、以不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏、縮短產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)的時(shí)間；如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境下面對(duì)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不斷變化的情況下實(shí)現(xiàn)快速適應(yīng)和調(diào)整；在財(cái)務(wù)壓力比以往更大，需要適應(yīng)新的形式而盡量采用外包方式，以將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)上，從而保持資產(chǎn)的高回報(bào)和對(duì)市場(chǎng)狀況的敏捷反應(yīng)，等等。雖然，降低成本和保障供應(yīng)依然是 CPOs 的首要目標(biāo)，但上述的諸多要求、還包括增加收入等重?fù)?dān)，都?jí)涸贑POs的肩上，需要CPO們使出渾身解數(shù)來(lái)應(yīng)對(duì)這些影響因素，并確保在供應(yīng)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo)的基礎(chǔ)，就是要有效地利用供應(yīng)商關(guān)系，對(duì)產(chǎn)品和流程進(jìn)行強(qiáng)有力革新。有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)《財(cái)富》前一千家公司的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過(guò)程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。因此，一些公司積極尋求機(jī)會(huì)，與其供應(yīng)商建立合作關(guān)系，共享計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)范信息，以及運(yùn)作方式上進(jìn)行改進(jìn)，只要有利，就采取外包的方針，這樣的企業(yè)已經(jīng)取得了明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些企業(yè)在貨源組織流程中采用了縝密的協(xié)作方式，以使其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和外部供應(yīng)商組織機(jī)構(gòu)的各個(gè)層面都能獲取并共享信息和知識(shí)，他們需要不斷調(diào)整企業(yè)的價(jià)值取向，選擇要保留在企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力，而采購(gòu)就成為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的一個(gè)理想的平臺(tái)。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，從一開(kāi)始就做好設(shè)計(jì)、貨源組織、計(jì)劃制定和物料生產(chǎn)已變得至關(guān)重要。通過(guò)開(kāi)拓更廣泛、更靈活、響應(yīng)更積極的供應(yīng)商關(guān)系，企業(yè)獲得了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)也建立起了能夠增加盈利的新型商業(yè)模式，這種模式越來(lái)越被那些全球領(lǐng)先的企業(yè)所青睞，并將這種優(yōu)秀的采購(gòu)管理能力視為持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種源動(dòng)力。下面表格的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)給出了業(yè)績(jī)最好的企業(yè)與總體平均水平的對(duì)比：

• 業(yè)績(jī)最好的公司 總體平均水平
• 平均資產(chǎn)回報(bào)率達(dá) 40% 18%
• 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 9.8 倍 2.9倍
• 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用節(jié)約 27% 6%

由此可以看出SRM為企業(yè)帶來(lái)的效益。為了取得突破性成績(jī)，這些業(yè)績(jī)最好的企業(yè)采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購(gòu)，評(píng)估最優(yōu)價(jià)格，全球貨源組織，聯(lián)合制定產(chǎn)品規(guī)格，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)流程，以及關(guān)系重組。這些管理思想上的先行者已經(jīng)得到了實(shí)實(shí)在在的、可以計(jì)算的回報(bào)。

我們可以通過(guò)考察波音公司商用飛機(jī)的業(yè)務(wù)情況來(lái)分析客戶關(guān)系在其全盤業(yè)務(wù)中的重要性。該公司多年來(lái)一直把重點(diǎn)放在性能卓越的噴氣機(jī)系列747、757、 767、777機(jī)型上，盡管每一架飛機(jī)都是由波音公司設(shè)計(jì)和制造的，但實(shí)際上全球的供應(yīng)商們都為之作出了重要的貢獻(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司，Kawasaki重工業(yè)公司,Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系。為了解波音公司與上述日本供應(yīng)商的關(guān)系，需要退回幾十年時(shí)。當(dāng)時(shí)，波音公司在日本第一次試銷飛，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開(kāi)和占領(lǐng)日本市場(chǎng)，波音公司的管理者接受了這種條件。

這就使雙方開(kāi)始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過(guò)程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到90年代末，部件外購(gòu)的成份占了一架飛機(jī)總價(jià)值的50%。事實(shí)上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)了將近40%的價(jià)值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。

這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購(gòu)買了大量的飛機(jī)，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機(jī)公司；同時(shí)，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對(duì)波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對(duì)其供應(yīng)商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力和整合技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。

企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直視它們的采購(gòu)業(yè)務(wù)和與供應(yīng)商的關(guān)系為一個(gè)十分頭疼的問(wèn)題，在企業(yè)應(yīng)用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，雖然在業(yè)務(wù)處理方面得到了一定的改善，但也只是對(duì)其業(yè)務(wù)過(guò)程在一定程度上進(jìn)行了管理，并未上升到對(duì)其關(guān)系進(jìn)行管理的高度。因此，人們一直在理論和實(shí)踐兩方面進(jìn)行不懈的努力，試圖找出一種好的解決方案。

長(zhǎng)期以來(lái)，特別是從20世紀(jì)末，學(xué)術(shù)界對(duì)這一課題進(jìn)行了大量的研究， 如Timothy M. laseter 在《平衡的資源》 (“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一書中闡明了傳統(tǒng)的買賣關(guān)系的供應(yīng)商和現(xiàn)今長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系供應(yīng)商的區(qū)別，提出了Partner suppliers ”（合作伙伴供應(yīng)商）的概念 ； Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合寫的《采購(gòu)機(jī)器－前10家公司如何利用最好的實(shí)踐管理他們的供應(yīng)鏈 》（“The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian” 2001， by Simon & Schuster, Inc）一書中了通過(guò)對(duì)247 位采購(gòu)經(jīng)理的調(diào)查研究，剖析了傳統(tǒng)采購(gòu)觀念及流程的缺陷，也對(duì)如何獲得策略資源和與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的問(wèn)題給出了深刻的討論和建議；1990年，麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車研究小組發(fā)表著名的《改變世界的機(jī)器》（The Machine That Changed the World）一書全面總結(jié)了日本經(jīng)營(yíng)管理方式的特點(diǎn)，其中專門論述了日本企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，指出日本制造業(yè)在80 年代末競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的緣由之一就是因?yàn)槿毡居歇?dú)特的零部件外協(xié)系統(tǒng)；Charles C. Poirier 的《高級(jí)供應(yīng)鏈管理》（“Advanced supply chain management”1999, by Berrett- Koehler Publisher, Inc. ）一書更是通過(guò)沃馬特和P&G所提出的鉆石型伙伴關(guān)系等實(shí)例強(qiáng)調(diào)了建立伙伴關(guān)系的重要性，必須在企業(yè)內(nèi)首先形成一個(gè)由多部門人員組成的工作小組，同時(shí)要求供應(yīng)商也成立一個(gè)相應(yīng)的小組，雙方再共同合作；等等。在這些論著中，特別強(qiáng)調(diào)了要將企業(yè)之間的 “敵對(duì)”關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶湃巍标P(guān)系。

隨著理論界的不斷深化研究，企業(yè)在這些新的觀念和理論的指導(dǎo)和推動(dòng)下，在過(guò)去數(shù)年中正快速地放棄傳統(tǒng)上以交易為基礎(chǔ)的買賣關(guān)系，并且大幅削減供應(yīng)商的數(shù)目，企圖以少量但能維持長(zhǎng)久關(guān)系的供應(yīng)商，取代原先龐大的供應(yīng)商數(shù)目。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，與10年前相比，目前大部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)目還不到那時(shí)的1/3，有些業(yè)界巨子更有過(guò)之而無(wú)不及。例如，福特汽車公司將其供應(yīng)商的數(shù)目由5.2萬(wàn)家減少到0.5 萬(wàn)家；公共電力與煤氣服務(wù)公司則和1500家供應(yīng)商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)將該公司供應(yīng)商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續(xù)減少。很多供應(yīng)商正在流失客戶，因?yàn)檫@個(gè)風(fēng)潮正席卷所有產(chǎn)業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有一處安全的避風(fēng)港了，企業(yè)放棄使用成群的供應(yīng)商，而只保留經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的少數(shù)。許多被摒除在門外的公司與銷售人員，還在百思不解，究竟發(fā)生了什么事?

合作伙伴供應(yīng)商是供應(yīng)商在一個(gè)特定長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)與其客戶就某些產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)成一定的承諾和協(xié)議，包括信息共享，分享和分擔(dān)由于伙伴關(guān)系帶來(lái)的利益和風(fēng)險(xiǎn)，也就是說(shuō)，伙伴的概念必須建立在合作和信任之上?；锇殛P(guān)系是指在沒(méi)有共同所有權(quán)情況之下達(dá)到橫向系統(tǒng)集成和業(yè)務(wù)集成的效果。理論界和咨詢界在對(duì)日本 80－90年代的供應(yīng)體系進(jìn)行研究之后，將所謂日本式的伙伴關(guān)系定義為為了取得整體經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)（價(jià)值鏈）的效率而結(jié)成的買賣雙方的獨(dú)占關(guān)系，80年代初，日本的汽車、家電、半導(dǎo)體企業(yè)開(kāi)始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，并取得了顯著的成效，其產(chǎn)品以其質(zhì)優(yōu)價(jià)廉使其他各國(guó)尤其是美國(guó)企業(yè)受到了極大威脅。研究表明，這一迅速崛起的奧秘是與日本企業(yè)與其供應(yīng)商的特殊關(guān)系和其供應(yīng)體系分不開(kāi)的。

企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的內(nèi)部生產(chǎn)力改善之后，一些大型企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)力泉源開(kāi)始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財(cái)富》雜志中的一篇文章中指出：“今天企業(yè)的經(jīng)常性開(kāi)支都不會(huì)超過(guò)公司平均制造成本的3％，而勞動(dòng)力成本通常也不會(huì)超過(guò)6％。即使是最有效的費(fèi)用削減，或者是將生產(chǎn)過(guò)程中勞動(dòng)力密集的部分進(jìn)行全面的自動(dòng)化，對(duì)總成本的改善還是微乎其微?！币蚪M織內(nèi)部找尋有效的生產(chǎn)力提高的來(lái)源是越來(lái)越難實(shí)現(xiàn)了，也就是說(shuō)，企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有太多贅肉可減了。

然而，企業(yè)卻有約超過(guò)大半的公司收益是花在對(duì)外的采購(gòu)上，超過(guò)55％（如果將外協(xié)計(jì)算在內(nèi)的話會(huì)更多，甚至到80％），而傳統(tǒng)上被視為是生產(chǎn)力改善焦點(diǎn)所在的內(nèi)部成本比例則不及一半。因此企業(yè)漸漸地開(kāi)始覬覦那55－80％的部分，并亟欲從中節(jié)約成本。于是，有些大公司依仗其巨額的采購(gòu)實(shí)力開(kāi)始采取強(qiáng)硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，逼迫供應(yīng)商大幅降低價(jià)格，例如通用汽車就以在汽車業(yè)界中向供應(yīng)商施壓而出名。它們以大額采購(gòu)量為誘因，強(qiáng)迫要求價(jià)格大幅下降。然而，讓我們?cè)O(shè)想：供應(yīng)商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價(jià)格的讓步，實(shí)際上意味著買獲得了好處而將損失轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，供應(yīng)商只有兩種選擇：一是從內(nèi)部增加效益或挖掘節(jié)約來(lái)補(bǔ)償這個(gè)損失；二是同樣地將等價(jià)的損失再以其它的方式還給它的買主，結(jié)果是某些至關(guān)重要的部件不會(huì)按期交貨，或得到的是劣質(zhì)的部件，供應(yīng)商也非常清楚如何與買主進(jìn)行后一種情況的游戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實(shí)以此為自己減少了近40億美元的采購(gòu)成本。但時(shí)間一久，通用汽車和其他采取相同策略的公司卻發(fā)現(xiàn)，事情絕非如此簡(jiǎn)單。由于供應(yīng)商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業(yè)開(kāi)始失去供應(yīng)商的忠誠(chéng)與信賴。在買方市場(chǎng)時(shí)這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發(fā)生原料供給短缺時(shí)又將如何呢?通用汽車發(fā)現(xiàn)，當(dāng)市場(chǎng)情勢(shì)逆轉(zhuǎn)時(shí)，許多供應(yīng)商對(duì)舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉(zhuǎn)而流向通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)者，例如如本田汽車（Honda）那里，這些競(jìng)爭(zhēng)者一向擅長(zhǎng)擄獲供應(yīng)商的忠心。

隨后，買方企業(yè)開(kāi)始優(yōu)選供應(yīng)商，不再使用過(guò)去以數(shù)目取勝、將工作分散到數(shù)百個(gè)供應(yīng)商的保險(xiǎn)做法，而開(kāi)始無(wú)情地削減供應(yīng)商數(shù)目以強(qiáng)化供應(yīng)基礎(chǔ)。例如，美國(guó)某市場(chǎng)服務(wù)公司每年要購(gòu)買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的采購(gòu)慣例是每一次購(gòu)買都有3個(gè)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，然后從中選擇價(jià)格最低的，結(jié)果超出50%的采購(gòu)訂單是低于一萬(wàn)美元的，而大多數(shù)供應(yīng)商每年的訂單是5萬(wàn)美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)。幸運(yùn)的是，該公司調(diào)整了業(yè)務(wù)方向，并獲得了成功。在仔細(xì)地選擇流程后，它開(kāi)始同最好的供應(yīng)商坐下來(lái)商談并與之建立了雙贏的關(guān)系。它將總計(jì)4億美元的促銷采購(gòu)項(xiàng)目外包給2個(gè)供應(yīng)商來(lái)完成，這個(gè)改變促使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運(yùn)行成本，促銷材料的準(zhǔn)時(shí)交貨率從原來(lái)的60%上升85%。后來(lái)的調(diào)查表明雙方都非常滿足這種新的業(yè)務(wù)方式。

越來(lái)越多的企業(yè)，包括通用汽車公司也加入了這個(gè)行列，正積極追求這種“共創(chuàng)利益大餅，吃更大塊的餅”的策略。一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的CPO們開(kāi)始提出有趣的問(wèn)題：“為什么我們必須和供應(yīng)商拼得你死我活來(lái)槍吃現(xiàn)有的這塊餅?zāi)?？這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯(lián)手來(lái)把它做的更大，讓雙方都同時(shí)受益，一同吃更大的餅?zāi)?？”。雖然更換供應(yīng)商有許多隱藏成本，包括搜尋時(shí)間與品質(zhì)保證等問(wèn)題，但長(zhǎng)期而言，長(zhǎng)久地、公平地對(duì)待供應(yīng)商似乎是更合乎成本效益的選擇。

目前，在一些產(chǎn)業(yè)中，如高科技產(chǎn)業(yè)、電器行業(yè)物流業(yè)與專業(yè)服務(wù)業(yè)等行業(yè)，已較為普遍地建立了這種伙伴關(guān)系，而且這種影響在不斷地?cái)U(kuò)大，但在某些產(chǎn)業(yè)中這種轉(zhuǎn)變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢(shì)。在這股風(fēng)潮中領(lǐng)先的企業(yè)，憑著伙伴關(guān)系所帶來(lái)的成果與優(yōu)勢(shì)，痛擊了其他遲鈍的競(jìng)爭(zhēng)者。

對(duì)于那些能超越傳統(tǒng)組織界限概念的企業(yè)，伙伴關(guān)系給了他們優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，而對(duì)那些局限在傳統(tǒng)交易關(guān)系中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級(jí)分析家Pierre Mitchell評(píng)論說(shuō)“通過(guò)從戰(zhàn)略角度更好地組織貨源，并實(shí)施供應(yīng)鏈，可以極大地降低潛在成本，并可顯著影響一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位”。伙伴關(guān)系使得供應(yīng)商與客戶都能在各自的市場(chǎng)中具備長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他們漸漸地固結(jié)于這種更具效率與效益的商業(yè)關(guān)系中，并且一步步地將競(jìng)爭(zhēng)者排擠出去。同時(shí)，客戶得以將產(chǎn)品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應(yīng)商在獲得長(zhǎng)期合約的同時(shí)，也能以更靈活的渠道與方式、更穩(wěn)固的地位提供具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品給客戶。當(dāng)結(jié)為伙伴的組織間能夠持續(xù)地追求更低成本與更多的新價(jià)值時(shí)，他們也創(chuàng)造了一種傳統(tǒng)交易形態(tài)永遠(yuǎn)無(wú)法與之匹敵的優(yōu)勢(shì)。因此，從理論上講，伙伴關(guān)系也是企業(yè)適應(yīng)貢獻(xiàn)極大化的產(chǎn)物。