供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關(guān)系一樣，SRM是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機制，實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式；同時它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術(shù)，它將先進的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供了一個優(yōu)化的解決方案。實際上，它是一種以“擴展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、共同開拓和擴大市場份額、實現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工程。

企業(yè)業(yè)務(wù)對外的兩個最重要的出口就是廣義的 “買”和“賣”。在“賣”的方面，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品和服務(wù)贏得市場、贏得客戶，更為重視這方面的管理和更加投入了在市場上的力度。隨著這種趨勢的發(fā)展，從20世紀末90年代中期開始，管理軟件供應(yīng)商紛紛推出了CRM產(chǎn)品，企業(yè)也開始利用這種管理思想和這一工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。

然而，在“買”的方面，在與供應(yīng)商的關(guān)系方面，卻一直未能引起企業(yè)的重視，也許是由于買方市場的原因，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，就會人為我提供服務(wù)，企業(yè)無須下太多的功夫去關(guān)心與供應(yīng)商之間的關(guān)系。然而，在21世紀，隨著資源在全球化范圍內(nèi)調(diào)配，企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)盟的進一步發(fā)展，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)緊密聯(lián)接趨勢越來越強等，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系變得越來越重要，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)彼此的貢獻可以融合成一種新能力和產(chǎn)生綜合效益時，使得顧客的忠誠度得以重新建立起來，這隱含著與供應(yīng)商共享合作與創(chuàng)新。這種與供應(yīng)商合作創(chuàng)造的市場價值，是業(yè)務(wù)伙伴合作中的一個重要的問題，就象與客戶之間的伙伴關(guān)系一樣，與供應(yīng)鏈上供應(yīng)商之間的關(guān)系也將轉(zhuǎn)變企業(yè)間彼此合作的伙伴關(guān)系。

在80年代末的西方市場，服裝行業(yè)與食品行業(yè)的供應(yīng)鏈也在一些運作模式上共謀合作，例如，快速反應(yīng)QR（Quick Response）和有效客戶響應(yīng)ECR（Efficient Customers Response）完全改進了整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和范圍質(zhì)量。今天，就像與客戶之間的伙伴關(guān)系一樣，與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變成為了彼此合作的方式，這種合作的成果足以運行整個社會。例如，當微軟與英特爾結(jié)合力量共同發(fā)展微電腦晶片與作業(yè)系統(tǒng)時，他們一起改寫了個人電腦工業(yè)的版圖；許多零售商和分銷商、以及制造商緊密地高效率、運用高科技的伙伴關(guān)系，使得諸如從剪羊毛到掛到衣架上的成衣這樣的業(yè)務(wù)過程只須盡量少的步驟和盡量短的時間，節(jié)省了原先整個過程中的不必要的程序和減少金錢的損失。

提到供應(yīng)商關(guān)系管理，不得小提到一些與之密切相關(guān)的理淪，這些理論奠定了供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)，從不同角度解釋廠供應(yīng)商關(guān)系管理的形成原因；-理淪界探討得比較多的是交易成本理論、信息理論和關(guān)聯(lián)理論。

1.交易成本理論

Ronald．H．Coase在1934年對企業(yè)的性質(zhì)進行研究時提出了交易費用論。狹義的交易費用指交易過程中發(fā)現(xiàn)的費用，包括“發(fā)現(xiàn)相對價值的工作”、談判、簽約、監(jiān)督履約的費用；廣義的交易費用指利用市場機制的費用。其主要內(nèi)容包括：

①由于活動不協(xié)調(diào)而造成的成本；

②由于事先設(shè)計的錯誤而事后需要更正與調(diào)整所造成的成本；

③治理結(jié)構(gòu)的運行機制在運作的過程中產(chǎn)生的成本；

④保證承諾有效的約束成本。

交易成本的大小直接影響到不同時期治理結(jié)構(gòu)或者制度的安排。當企業(yè)擴大到一定程度以后，繼續(xù)內(nèi)化市場交易新增的成本即邊際組織管理費用會不斷增加，當邊際交易費用等于邊際組織費用時，企業(yè)就會停止擴大邊界。

按照Ronald．H．Coase的理論，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，交易費用會遞減，但是企業(yè)擴張愈快，企業(yè)委托代理成本、信息傳遞成本、影響力成本、協(xié)調(diào)費用等組織費用遞增，即管理成本以遞增的形式上升。邊際交易費用等于邊際組織費用的等式要求邊際組織費用減少，這促使企業(yè)不得不縮小規(guī)模。這可以用來解釋為什么企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變過去那種“縱向一體化”的趨勢，開始提倡核心競爭力，將非核心業(yè)務(wù)外包了。這就對企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系管理水平提出了更高的要求。

威廉姆斯認為影響交易種類和交易費用的大小有三個維度：交易發(fā)生頻率、不確定性和資產(chǎn)的專用性、交易發(fā)生頻率高應(yīng)該采用古典的締約活動，即傳統(tǒng)的契約型，一般頻率的交易則需要采用關(guān)系性締約活動。然而，事實證明，企業(yè)往往與交易頻率高的企業(yè)建立伙伴關(guān)系。他認為資產(chǎn)的專用性是決定企業(yè)規(guī)模邊界的最重要變量。當資產(chǎn)專用性很高時，企業(yè)在協(xié)調(diào)利益沖突方面的應(yīng)變優(yōu)勢逐步體現(xiàn)，企業(yè)擴大邊界，將這部分業(yè)務(wù)自營。而實踐證明，當資產(chǎn)專用性很高時，仍然有許多企業(yè)(例如汽車行業(yè))將這部分業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商而獲得成功。顯然，現(xiàn)代管理方式證明許多企業(yè)處理這一類型與供應(yīng)商的關(guān)系時的市場成本小于或者等于白營成本，但是，目前還缺乏理論論證。

根據(jù)交換理論，交換的雙方成員通過交互活動將在報酬和成本之間達到一種乎衡。關(guān)系雙方的酬金交換是出于內(nèi)在的或者外在的因素、這樣，自由合作行為的收益不一定必須從正式的或者外在的合同約束、角色強迫或者正式的補償中獲取。企業(yè)可能寧愿相信自由合作導(dǎo)致影響供應(yīng)商的行為等潛在的收益而不是實際的可以測量的收益。

2.信息理論

信息問題首先產(chǎn)生于不確定性。當存在不確定性時，一般需要通過獲得信息來減少不確定性的可能性?？夏岬稀ぐ⒘_認為企業(yè)的形成是為了減少信息獲取費用，提高信息的傳遞效率。他認為企業(yè)是一個信息流程網(wǎng)，企業(yè)的穩(wěn)定性決定了企業(yè)內(nèi)部的傳遞信息信號的有效性。從信息系統(tǒng)的觀點來看，顧客群和供應(yīng)商在—定程度上都是企業(yè)的一部分。供應(yīng)商和企業(yè)之間存在著重要的信息交流，這種交流的密切程度有時甚至超過企業(yè)內(nèi)部雇員之間的密切程度。但是，信息具備不對稱性，這種不對稱性可以導(dǎo)致逆向選擇和道德風險，企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息不對稱性導(dǎo)致供應(yīng)商關(guān)系管理的復(fù)雜性。

3.關(guān)聯(lián)理論

Poner將業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)分為三種類型：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭性關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)指因為共同的客戶、渠道、技術(shù)和其他因素的存在使相關(guān)業(yè)務(wù)單元有機會對價值鏈上的活動進行共享；無形關(guān)聯(lián)指不同價值鏈之間管理技巧的傳播；競爭性關(guān)聯(lián)考慮到單個企業(yè)的競爭活動可能會波及整個行業(yè)。只有當價值活動現(xiàn)在或者將來在運營成本或者資產(chǎn)中占有重大比重的條件下，共享才能夠?qū)φw成本狀況產(chǎn)生實質(zhì)性影響。當價值活動的成本由規(guī)模效益、學(xué)習(xí)或者生產(chǎn)能力的利用模式等因素決定的時候，對該項價值活動的共享才有降低成本的潛力。每種關(guān)聯(lián)都是有成本的，根據(jù)其共享價值活動的成本，分為三種：協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本和剛性成本。協(xié)調(diào)成本指業(yè)務(wù)單元為了實現(xiàn)共享必須在諸如制定工作計劃、確定工作重點和解決問題矛盾等方面進行協(xié)調(diào)時發(fā)生的成本，包括時間、人員和資金上的成本。妥協(xié)成本指業(yè)務(wù)單元共享一個活動時要求這個活動按照某種一致的方式運作，而這種方式對于所涉及的任何一個業(yè)務(wù)單元而言可能都不是最有利的方式，即業(yè)務(wù)單元以某種方式折中自己的需求時所承擔的成本。剛性成本則有兩種表現(xiàn)形式：一種是對競爭變化的反應(yīng)方面存在潛在性的困難，即柔性和響應(yīng)性下降；另一種是退出壁壘，當企業(yè)從一個沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單元中退出時，可能會損害與這一個業(yè)務(wù)單元共享活動的其他業(yè)務(wù)單元。剛性成本不是一種始終存在的成本，只有當彈性成為一種需要時，才成為一種成本，其大小將取決于需要做出反應(yīng)或者退出的可能性。

1)數(shù)據(jù)倉庫

數(shù)據(jù)倉庫(dataware housing)是供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)，可以滿足系統(tǒng)對各方面數(shù)據(jù)的要求。傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫技術(shù)是以單一的數(shù)據(jù)資源，即以數(shù)據(jù)庫為中心，進行事務(wù)處理、批處理、決策分析等各種數(shù)據(jù)處理工作，主要劃分為兩大類：操作型處理和分析型處理(或信息型處理)。操作型處理也叫事務(wù)處理，是指對數(shù)據(jù)庫聯(lián)機的日常操作，通常是對一個或一組記錄的查詢和修改，主要為銀行業(yè)務(wù)服務(wù)，注重響應(yīng)時問、數(shù)據(jù)的安全性和完整性；分析型處理則用于管理人員的決策分析，經(jīng)常要訪問大量的歷史數(shù)據(jù)。

傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足數(shù)據(jù)處理多樣化的要求，也無法滿足供應(yīng)商關(guān)系管理對業(yè)務(wù)的運作以及整個市場相關(guān)行業(yè)的情況進行分析，而做出有利的決策的需要。這種決策需要對大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析才能得到，而數(shù)據(jù)倉庫就是一個決策支持系統(tǒng)和聯(lián)機分析應(yīng)用數(shù)據(jù)源的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)環(huán)境，所要研究和解決的問題就是從數(shù)據(jù)庫中獲取信息。

2)數(shù)據(jù)挖掘

在數(shù)據(jù)倉庫中進行數(shù)據(jù)挖掘(datamining)是供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)接口的核心，是供應(yīng)商關(guān)系管理中實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析的技術(shù)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)倉庫中信息數(shù)據(jù)量非常大，這些數(shù)據(jù)中大部分用于內(nèi)部統(tǒng)計和賬務(wù)核算，想找出與供應(yīng)商相關(guān)的有價值的信息，找出這些信息的關(guān)聯(lián)，就需要從大量的數(shù)據(jù)中經(jīng)過深層分析，從而獲得有利于采購業(yè)務(wù)運作和采購績效管理的信息。數(shù)據(jù)挖掘正是從海量數(shù)據(jù)中抽取潛在有價值的知識、模型或規(guī)則的工具，它是供應(yīng)商關(guān)系管理最關(guān)鍵的技術(shù)之一。

3)聯(lián)機分析處理

聯(lián)機分析處理(online analytical processing，OLAP)是共享多維信息的、針對特定問題的聯(lián)機數(shù)據(jù)訪問和分析的快速軟件技術(shù)。OLAP是使分析人員、管理人員或執(zhí)行人員能夠從多角度對信息進行快速、一致、交互地存取，從而獲得對數(shù)據(jù)的更深入了解的一類軟件技術(shù)。OLAP的目標是滿足決策支持或者滿足在多維環(huán)境下特定的查詢和報表需求。OLAP專門設(shè)計用于支持復(fù)雜的分析操作，側(cè)重對決策人員和高層管理人員的決策支持，可以根據(jù)分析人員的要求快速、靈活地進行大數(shù)據(jù)量的復(fù)雜查詢處理，并且以一種直觀而易懂的形式將查詢結(jié)果提供給決策人員，以便他們準確掌握企業(yè)(公司)的經(jīng)營狀況，了解對象的需求，制定正確的方案。

4)電子數(shù)據(jù)交換

與供應(yīng)商之間的電子數(shù)據(jù)交換(EDI)，是供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的基本功能。企業(yè)的CRM與SRM應(yīng)當包含接口功能，支持標準化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)規(guī)則，二者分別與上游及下游伙伴的系統(tǒng)連接，就構(gòu)成了完整的，企業(yè)間集成的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

良好的供應(yīng)商關(guān)系管理對于生產(chǎn)企業(yè)增強成本控制、提高資源利用率、改善服務(wù)和增加收益起到了巨大的推動作用。實施有效的供應(yīng)商關(guān)系管理可以大大節(jié)約時間和財力，更大程度地滿足顧客的需要，為顧客創(chuàng)造價值。為了在競爭中立于不敗之地，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)，包括世界上許多著名的跨國公司，如IBM、Dell、沃爾瑪、豐田和耐克等公司，都在通過科學(xué)的供應(yīng)商關(guān)系管理來獲得在國際市場領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。具體說來，供應(yīng)商關(guān)系管理的優(yōu)勢主要包含以下幾個方面：

(1)降低成本。企業(yè)從供應(yīng)商推薦材料的使用方面，可以獲得很多成本的降低；另外通過與供應(yīng)商良好的溝通可以降低產(chǎn)品開發(fā)成本、質(zhì)量成本、交易成本、售后服務(wù)成本等。據(jù)有關(guān)資料表明，運行供應(yīng)商關(guān)系管理的解決方案可使企業(yè)采購成本削減20％。

(2)減少風險。企業(yè)及時、安全地獲得關(guān)鍵性原材料，可以降低企業(yè)及供應(yīng)鏈中的潛在供應(yīng)風險和不確定性。通過開展供應(yīng)商關(guān)系管理，企業(yè)可通過供應(yīng)商開發(fā)新的產(chǎn)品、技術(shù)，從而降低其未知技術(shù)領(lǐng)域的風險；同時供應(yīng)商的資產(chǎn)投資專用于雙方合作領(lǐng)域，企業(yè)的投資風險也將得以降低。

(3)規(guī)模經(jīng)濟。在某些領(lǐng)域，采購方企業(yè)研究開發(fā)的龐大費用使其望而卻步，企業(yè)無法單獨承擔起開發(fā)和生產(chǎn)的全過程，采購方可以通過把沒有能力投資的部分技術(shù)轉(zhuǎn)包給專業(yè)供應(yīng)商，這樣在可以加強供應(yīng)商力量的同時，通過合理分配技術(shù)投資任務(wù)，專注于開發(fā)核心技術(shù)，在其核心領(lǐng)域追求卓越從而達到規(guī)模經(jīng)濟的效果。

(4)互補技術(shù)和專利。與供應(yīng)商共同研究開發(fā)，企業(yè)問技術(shù)人員的相互協(xié)作，使雙方的技術(shù)和發(fā)明專利互補應(yīng)用于生產(chǎn)。這種思路使得采購企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)手進行技術(shù)創(chuàng)新成為可能，可以協(xié)助企業(yè)比競爭對手更快、更早地向市場推出新產(chǎn)品。

(5)提高客戶滿意度。供應(yīng)商關(guān)系管理，使企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間，供貨準時率等方面得到了很大程度地改善，從而大大提高了顧客的滿意度和忠誠度。

長期以來，企業(yè)作為個體經(jīng)濟角色是處于一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的“自然狀態(tài)”，但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加速、隨著互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)的蓬勃發(fā)展以及推廣應(yīng)用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應(yīng)鏈上的成員為了市場價值而彼此聯(lián)手合作的潮流。

對許多企業(yè)而言，與其供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為它們對資源的獲取、供應(yīng)鏈上產(chǎn)品與服務(wù)傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式：

1、效率與規(guī)模經(jīng)濟：人們漸漸地發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產(chǎn)品補充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，這樣供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用其各自的能力與資源，節(jié)省重疊的成本。

不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟，供應(yīng)商之間共結(jié)伙伴關(guān)系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產(chǎn)效率的需要。就這點而言，與許多供應(yīng)商－客戶間伙伴關(guān)系的促成因素如出一轍，亦即，伙伴關(guān)系是為適應(yīng)追求更佳的生產(chǎn)效率而生。

2、新市場價值：在某些產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進入了一個更新的層次 －結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場價值，為整合市場創(chuàng)造全新的貢獻。也就是說，企業(yè)之間結(jié)合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至?xí)まD(zhuǎn)整合產(chǎn)業(yè)的方向。從日常運營層面來看，經(jīng)由合作共同創(chuàng)造的新的市場價值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來強而有力的競爭優(yōu)勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造Power PC以及其他產(chǎn)品。從日常營運層面來看，經(jīng)由合作所創(chuàng)造的新市場價值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來強而有力的競爭優(yōu)勢。

3、客戶需求：改變和創(chuàng)新整個產(chǎn)業(yè)策略最強而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業(yè)之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中這種合作尤為突出。這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，更要求供應(yīng)商能切入整個供給項目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的伙伴關(guān)系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)的首席采購執(zhí)行官CPOs（Chief Procurement Officer）經(jīng)常負責管理著企業(yè)成萬數(shù)億、乃至數(shù)十億美元的預(yù)算。全球化采購、生產(chǎn)的趨勢使得采購采購過程發(fā)生類巨大的變化，從而傳統(tǒng)的管理方法和工具似乎已變得力不從心，影響采購業(yè)務(wù)流程的因素有利潤問題、采購提前期問題、業(yè)務(wù)外包問題、企業(yè)的兼并和重組問題、產(chǎn)品生命周期問題、業(yè)務(wù)外包問題等。

如何選擇供應(yīng)商、控制庫存量，在降低庫存同時又能為生產(chǎn)不同產(chǎn)品提供保障；如何使供應(yīng)商積極參與和加入到產(chǎn)品的設(shè)計過程中、為工程更改提供快速的響應(yīng)支持、以不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏、縮短產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場的時間；如何在動態(tài)環(huán)境下面對組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不斷變化的情況下實現(xiàn)快速適應(yīng)和調(diào)整；在財務(wù)壓力比以往更大，需要適應(yīng)新的形式而盡量采用外包方式，以將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)上，從而保持資產(chǎn)的高回報和對市場狀況的敏捷反應(yīng)，等等。雖然，降低成本和保障供應(yīng)依然是 CPOs 的首要目標，但上述的諸多要求、還包括增加收入等重擔，都壓在CPOs的肩上，需要CPO們使出渾身解數(shù)來應(yīng)對這些影響因素，并確保在供應(yīng)市場實現(xiàn)創(chuàng)新。

實現(xiàn)所有這些目標的基礎(chǔ)，就是要有效地利用供應(yīng)商關(guān)系，對產(chǎn)品和流程進行強有力革新。有關(guān)機構(gòu)對《財富》前一千家公司的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個項目所節(jié)省的資金也就越多。因此，一些公司積極尋求機會，與其供應(yīng)商建立合作關(guān)系，共享計劃、產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)范信息，以及運作方式上進行改進，只要有利，就采取外包的方針，這樣的企業(yè)已經(jīng)取得了明顯的競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)在貨源組織流程中采用了縝密的協(xié)作方式，以使其內(nèi)部組織機構(gòu)和外部供應(yīng)商組織機構(gòu)的各個層面都能獲取并共享信息和知識，他們需要不斷調(diào)整企業(yè)的價值取向，選擇要保留在企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力和創(chuàng)新能力，而采購就成為實現(xiàn)這些目標的一個理想的平臺。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，從一開始就做好設(shè)計、貨源組織、計劃制定和物料生產(chǎn)已變得至關(guān)重要。通過開拓更廣泛、更靈活、響應(yīng)更積極的供應(yīng)商關(guān)系，企業(yè)獲得了新的增長點，同時也建立起了能夠增加盈利的新型商業(yè)模式，這種模式越來越被那些全球領(lǐng)先的企業(yè)所青睞，并將這種優(yōu)秀的采購管理能力視為持續(xù)性競爭優(yōu)勢的一種源動力。下面表格的財務(wù)數(shù)據(jù)給出了業(yè)績最好的企業(yè)與總體平均水平的對比：

• 業(yè)績最好的公司 總體平均水平
• 平均資產(chǎn)回報率達 40% 18%
• 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 9.8 倍 2.9倍
• 運營費用節(jié)約 27% 6%

由此可以看出SRM為企業(yè)帶來的效益。為了取得突破性成績，這些業(yè)績最好的企業(yè)采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購，評估最優(yōu)價格，全球貨源組織，聯(lián)合制定產(chǎn)品規(guī)格，改進經(jīng)營流程，以及關(guān)系重組。這些管理思想上的先行者已經(jīng)得到了實實在在的、可以計算的回報。

我們可以通過考察波音公司商用飛機的業(yè)務(wù)情況來分析客戶關(guān)系在其全盤業(yè)務(wù)中的重要性。該公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列747、757、 767、777機型上，盡管每一架飛機都是由波音公司設(shè)計和制造的，但實際上全球的供應(yīng)商們都為之作出了重要的貢獻。長期以來，波音公司與日本的4家飛機制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司，Kawasaki重工業(yè)公司,Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系。為了解波音公司與上述日本供應(yīng)商的關(guān)系，需要退回幾十年時。當時，波音公司在日本第一次試銷飛，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開和占領(lǐng)日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。

這就使雙方開始了一個動態(tài)的策略變化過程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。

這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機公司；同時，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對其供應(yīng)商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計能力和整合技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。

企業(yè)長期以來一直視它們的采購業(yè)務(wù)和與供應(yīng)商的關(guān)系為一個十分頭疼的問題，在企業(yè)應(yīng)用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，雖然在業(yè)務(wù)處理方面得到了一定的改善，但也只是對其業(yè)務(wù)過程在一定程度上進行了管理，并未上升到對其關(guān)系進行管理的高度。因此，人們一直在理論和實踐兩方面進行不懈的努力，試圖找出一種好的解決方案。

長期以來，特別是從20世紀末，學(xué)術(shù)界對這一課題進行了大量的研究， 如Timothy M. laseter 在《平衡的資源》 (“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一書中闡明了傳統(tǒng)的買賣關(guān)系的供應(yīng)商和現(xiàn)今長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系供應(yīng)商的區(qū)別，提出了Partner suppliers ”（合作伙伴供應(yīng)商）的概念 ； Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合寫的《采購機器－前10家公司如何利用最好的實踐管理他們的供應(yīng)鏈 》（“The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian” 2001， by Simon & Schuster, Inc）一書中了通過對247 位采購經(jīng)理的調(diào)查研究，剖析了傳統(tǒng)采購觀念及流程的缺陷，也對如何獲得策略資源和與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的問題給出了深刻的討論和建議；1990年，麻省理工學(xué)院國際汽車研究小組發(fā)表著名的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）一書全面總結(jié)了日本經(jīng)營管理方式的特點，其中專門論述了日本企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，指出日本制造業(yè)在80 年代末競爭力強的緣由之一就是因為日本有獨特的零部件外協(xié)系統(tǒng)；Charles C. Poirier 的《高級供應(yīng)鏈管理》（“Advanced supply chain management”1999, by Berrett- Koehler Publisher, Inc. ）一書更是通過沃馬特和P&G所提出的鉆石型伙伴關(guān)系等實例強調(diào)了建立伙伴關(guān)系的重要性，必須在企業(yè)內(nèi)首先形成一個由多部門人員組成的工作小組，同時要求供應(yīng)商也成立一個相應(yīng)的小組，雙方再共同合作；等等。在這些論著中，特別強調(diào)了要將企業(yè)之間的 “敵對”關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶湃巍标P(guān)系。

隨著理論界的不斷深化研究，企業(yè)在這些新的觀念和理論的指導(dǎo)和推動下，在過去數(shù)年中正快速地放棄傳統(tǒng)上以交易為基礎(chǔ)的買賣關(guān)系，并且大幅削減供應(yīng)商的數(shù)目，企圖以少量但能維持長久關(guān)系的供應(yīng)商，取代原先龐大的供應(yīng)商數(shù)目。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，與10年前相比，目前大部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)目還不到那時的1/3，有些業(yè)界巨子更有過之而無不及。例如，福特汽車公司將其供應(yīng)商的數(shù)目由5.2萬家減少到0.5 萬家；公共電力與煤氣服務(wù)公司則和1500家供應(yīng)商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)將該公司供應(yīng)商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續(xù)減少。很多供應(yīng)商正在流失客戶，因為這個風潮正席卷所有產(chǎn)業(yè)中的每一個企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)沒有一處安全的避風港了，企業(yè)放棄使用成群的供應(yīng)商，而只保留經(jīng)過精挑細選的少數(shù)。許多被摒除在門外的公司與銷售人員，還在百思不解，究竟發(fā)生了什么事?

合作伙伴供應(yīng)商是供應(yīng)商在一個特定長的時間內(nèi)與其客戶就某些產(chǎn)品和服務(wù)達成一定的承諾和協(xié)議，包括信息共享，分享和分擔由于伙伴關(guān)系帶來的利益和風險，也就是說，伙伴的概念必須建立在合作和信任之上。伙伴關(guān)系是指在沒有共同所有權(quán)情況之下達到橫向系統(tǒng)集成和業(yè)務(wù)集成的效果。理論界和咨詢界在對日本 80－90年代的供應(yīng)體系進行研究之后，將所謂日本式的伙伴關(guān)系定義為為了取得整體經(jīng)營系統(tǒng)（價值鏈）的效率而結(jié)成的買賣雙方的獨占關(guān)系，80年代初，日本的汽車、家電、半導(dǎo)體企業(yè)開始進軍國際市場，并取得了顯著的成效，其產(chǎn)品以其質(zhì)優(yōu)價廉使其他各國尤其是美國企業(yè)受到了極大威脅。研究表明，這一迅速崛起的奧秘是與日本企業(yè)與其供應(yīng)商的特殊關(guān)系和其供應(yīng)體系分不開的。

企業(yè)經(jīng)過多年的內(nèi)部生產(chǎn)力改善之后，一些大型企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財富》雜志中的一篇文章中指出：“今天企業(yè)的經(jīng)常性開支都不會超過公司平均制造成本的3％，而勞動力成本通常也不會超過6％。即使是最有效的費用削減，或者是將生產(chǎn)過程中勞動力密集的部分進行全面的自動化，對總成本的改善還是微乎其微?！币蚪M織內(nèi)部找尋有效的生產(chǎn)力提高的來源是越來越難實現(xiàn)了，也就是說，企業(yè)已經(jīng)沒有太多贅肉可減了。

然而，企業(yè)卻有約超過大半的公司收益是花在對外的采購上，超過55％（如果將外協(xié)計算在內(nèi)的話會更多，甚至到80％），而傳統(tǒng)上被視為是生產(chǎn)力改善焦點所在的內(nèi)部成本比例則不及一半。因此企業(yè)漸漸地開始覬覦那55－80％的部分，并亟欲從中節(jié)約成本。于是，有些大公司依仗其巨額的采購實力開始采取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購的優(yōu)勢，逼迫供應(yīng)商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業(yè)界中向供應(yīng)商施壓而出名。它們以大額采購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設(shè)想：供應(yīng)商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味著買獲得了好處而將損失轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，供應(yīng)商只有兩種選擇：一是從內(nèi)部增加效益或挖掘節(jié)約來補償這個損失；二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結(jié)果是某些至關(guān)重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質(zhì)的部件，供應(yīng)商也非常清楚如何與買主進行后一種情況的游戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的采購成本。但時間一久，通用汽車和其他采取相同策略的公司卻發(fā)現(xiàn)，事情絕非如此簡單。由于供應(yīng)商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業(yè)開始失去供應(yīng)商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發(fā)生原料供給短缺時又將如何呢?通用汽車發(fā)現(xiàn)，當市場情勢逆轉(zhuǎn)時，許多供應(yīng)商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉(zhuǎn)而流向通用汽車的競爭者，例如如本田汽車（Honda）那里，這些競爭者一向擅長擄獲供應(yīng)商的忠心。

隨后，買方企業(yè)開始優(yōu)選供應(yīng)商，不再使用過去以數(shù)目取勝、將工作分散到數(shù)百個供應(yīng)商的保險做法，而開始無情地削減供應(yīng)商數(shù)目以強化供應(yīng)基礎(chǔ)。例如，美國某市場服務(wù)公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的采購慣例是每一次購買都有3個供應(yīng)商競爭，然后從中選擇價格最低的，結(jié)果超出50%的采購訂單是低于一萬美元的，而大多數(shù)供應(yīng)商每年的訂單是5萬美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)。幸運的是，該公司調(diào)整了業(yè)務(wù)方向，并獲得了成功。在仔細地選擇流程后，它開始同最好的供應(yīng)商坐下來商談并與之建立了雙贏的關(guān)系。它將總計4億美元的促銷采購項目外包給2個供應(yīng)商來完成，這個改變促使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的準時交貨率從原來的60%上升85%。后來的調(diào)查表明雙方都非常滿足這種新的業(yè)務(wù)方式。

越來越多的企業(yè)，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種“共創(chuàng)利益大餅，吃更大塊的餅”的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：“為什么我們必須和供應(yīng)商拼得你死我活來槍吃現(xiàn)有的這塊餅?zāi)兀窟@塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯(lián)手來把它做的更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅?zāi)?？”。雖然更換供應(yīng)商有許多隱藏成本，包括搜尋時間與品質(zhì)保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應(yīng)商似乎是更合乎成本效益的選擇。

目前，在一些產(chǎn)業(yè)中，如高科技產(chǎn)業(yè)、電器行業(yè)物流業(yè)與專業(yè)服務(wù)業(yè)等行業(yè)，已較為普遍地建立了這種伙伴關(guān)系，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些產(chǎn)業(yè)中這種轉(zhuǎn)變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領(lǐng)先的企業(yè)，憑著伙伴關(guān)系所帶來的成果與優(yōu)勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。

對于那些能超越傳統(tǒng)組織界限概念的企業(yè)，伙伴關(guān)系給了他們優(yōu)厚的獎賞，而對那些局限在傳統(tǒng)交易關(guān)系中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說“通過從戰(zhàn)略角度更好地組織貨源，并實施供應(yīng)鏈，可以極大地降低潛在成本，并可顯著影響一家企業(yè)的競爭地位”。伙伴關(guān)系使得供應(yīng)商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優(yōu)勢，他們漸漸地固結(jié)于這種更具效率與效益的商業(yè)關(guān)系中，并且一步步地將競爭者排擠出去。同時，客戶得以將產(chǎn)品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應(yīng)商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩(wěn)固的地位提供具競爭力的產(chǎn)品給客戶。當結(jié)為伙伴的組織間能夠持續(xù)地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創(chuàng)造了一種傳統(tǒng)交易形態(tài)永遠無法與之匹敵的優(yōu)勢。因此，從理論上講，伙伴關(guān)系也是企業(yè)適應(yīng)貢獻極大化的產(chǎn)物。