20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客消費(fèi)水平不斷提高，消費(fèi)需求日益多樣化和個(gè)性化。經(jīng)濟(jì)日益市場(chǎng)化、自由化和全球化趨勢(shì)，使得企業(yè)更加面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)變得越發(fā)激烈。加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的劇烈變遷，整個(gè)市場(chǎng)需求的不確定性大大增加，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)比任何時(shí)候變化更加迅速和無法預(yù)測(cè)。原有的管理模式和資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法迎合新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，21世紀(jì)將是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

供應(yīng)鏈管理中常見的問題

在供應(yīng)鏈管理中常見有幾個(gè)問題：一是產(chǎn)銷的不協(xié)調(diào)。從生產(chǎn)預(yù)測(cè)到主生產(chǎn)排程，再到工單生產(chǎn)和采購(gòu)，這個(gè)流程要執(zhí)行起來很困難，因?yàn)闀r(shí)常存在著差異，生產(chǎn)計(jì)劃和銷售之間的差異，訂單和預(yù)測(cè)間的差異等，企業(yè)內(nèi)的采購(gòu)、生產(chǎn)、和銷售等部門就常存在著所謂產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題。要解決這個(gè)問題最重要的是將整個(gè)產(chǎn)銷的過程統(tǒng)一起來，各個(gè)環(huán)節(jié)的信息能夠做到共享。

第二個(gè)問題是無價(jià)值的活動(dòng)太多。一個(gè)企業(yè)先通過MRP產(chǎn)生采購(gòu)訂單，生成PO再將PO送給供應(yīng)商，這樣很復(fù)雜。最理想的情況就是直接去倉庫領(lǐng)料生產(chǎn)，供應(yīng)商生產(chǎn)完后就放到生產(chǎn)商倉庫中以待領(lǐng)用。這種做法稱為VMI(供應(yīng)商管理庫存)。

第三個(gè)問題叫長(zhǎng)鞭效應(yīng) (bullwhip effect)。"長(zhǎng)鞭效應(yīng)"是對(duì)需求信息在供應(yīng)鏈中扭曲傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。試著想象客戶手中拿著一根鞭子，同時(shí)購(gòu)買心理不停的改變，鞭子也不停的跟著擺動(dòng)，鞭子越長(zhǎng)擺動(dòng)的越大。解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)最好的方法是將這個(gè)鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會(huì)很小。簡(jiǎn)單例子可以說明。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個(gè)產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個(gè)訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因?yàn)橐Ｗo(hù)自己，庫存壓力就可以轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。這樣，供應(yīng)商們總共拿到300個(gè)訂單，而實(shí)際需要的只有100個(gè)訂單。供應(yīng)商們拿到這300個(gè)訂單之后，也是用同樣的做法，又找上一層的零部件供應(yīng)商，各給他們300個(gè)訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。雖然實(shí)際上真正需要的只是100個(gè)訂單，到了第三層以上時(shí)，就變成1000個(gè)訂單。

長(zhǎng)鞭效應(yīng)是一種可怕的放大效應(yīng)，最明顯的問題就是導(dǎo)致企業(yè)庫存、運(yùn)營(yíng)成本的直線上漲。嚴(yán)重時(shí)，甚至牽涉到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展?fàn)顩r。據(jù)最新的企業(yè)成本結(jié)構(gòu)分析表明，某些行業(yè)像電子、計(jì)算機(jī)、和汽車等，庫存的總金額占營(yíng)業(yè)額的大約50℅以上。根據(jù)美國(guó)商務(wù)部的調(diào)查，每年一個(gè)企業(yè)平均花費(fèi)在庫存管理上的費(fèi)用大概占庫存總金額的26%左右。如果以一個(gè)營(yíng)業(yè)額在10個(gè)億的電子制造業(yè)來說，庫存金額大約設(shè)在50%，就是5個(gè)億左右，其中的26%也就是約1.3個(gè)億要做為費(fèi)用開銷掉。所以庫存金額越高，不盡流動(dòng)資金的積壓越大，同時(shí)整個(gè)庫存管理的費(fèi)用也就越高。研究報(bào)告同時(shí)也指出若能將此費(fèi)用降低，一般可以為企業(yè)帶來可觀的利潤(rùn)。

傳統(tǒng)庫存管理方法，無論是安全庫存量、再訂貨點(diǎn)、min-max、MRP，或近幾年來非常流行的VMI、或CPFR等，在應(yīng)用上都有其局限性，實(shí)施的效益常常依賴于對(duì)「市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)」的準(zhǔn)確性。對(duì)于市場(chǎng)變化較少、預(yù)測(cè)較容易的行業(yè)，像零售、快速消費(fèi)品等，通常會(huì)有較佳的成效。但是對(duì)于市場(chǎng)變化大的行業(yè)，像電子制造、IT、計(jì)算機(jī)、或高科技等，運(yùn)用這些管理方法的成績(jī)往往令人非常的失望，其中主要的一個(gè)原因就是想要有效的掌握"市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)"幾乎是一件不可能的事情。因此為了有效降低對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的依賴，發(fā)揮庫存管理的效益，近年來許多電子制造業(yè)將焦點(diǎn)都放在加快對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)"速度"上面，以"速度"來克服"市場(chǎng)的不確定性"。因此企業(yè)上下游如何構(gòu)建基于網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化、扁平化的極速供應(yīng)鏈，以降低庫存費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)響應(yīng)客戶需求的目標(biāo)，會(huì)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中非常關(guān)注的課題。

極速供應(yīng)鏈的構(gòu)建并非是一蹴而就的工程，它不僅需要先進(jìn)的理念，更需要每階段的流程分析和一套有效的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以保證采購(gòu)、生產(chǎn)、庫存到交貨的順暢。

極速供應(yīng)鏈管理的核心在于通過集成和整合供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，達(dá)到加速供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的目的。它需要三個(gè)要素的配合：信息收集、制定計(jì)劃和保證執(zhí)行，即要時(shí)時(shí)采集供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，運(yùn)用收集的數(shù)據(jù)產(chǎn)生各種相關(guān)的計(jì)劃，最后依靠公司的執(zhí)行能力保證計(jì)劃的實(shí)施。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)最熱衷的是上ERP，實(shí)際上，這是最初級(jí)的內(nèi)部整合管理。ERP扮演著數(shù)據(jù)采集的作用，只不過它的重點(diǎn)是在公司內(nèi)部信息的收集上，包括庫存信息、訂單信息、財(cái)務(wù)信息等等，但對(duì)于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中間件等基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的平臺(tái)和系統(tǒng)。

企業(yè)具備了信息收集能力之后，接下來需要提升的是利用所收集的信息產(chǎn)生需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等相關(guān)計(jì)劃的能力。提高公司計(jì)劃能力的相關(guān)IT系統(tǒng)有APS(高級(jí)計(jì)劃與排程)、DP(需求計(jì)劃)和SCP(供應(yīng)鏈計(jì)劃)等工具。

有了信息收集和計(jì)劃能力之后，實(shí)現(xiàn)極速供應(yīng)鏈管理最終還需要執(zhí)行能力的有效配合。從交貨到生產(chǎn)制造、原材料采購(gòu)，所有環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行力薄弱，都會(huì)導(dǎo)致庫存的積壓或者是缺料的產(chǎn)生。針對(duì)采購(gòu)端的SRM(供應(yīng)商關(guān)系管理)系統(tǒng)和針對(duì)生產(chǎn)制造端的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))是目前提高執(zhí)行能力的主要IT系統(tǒng)。

在經(jīng)濟(jì)全球化的21世紀(jì)，通過剝削上下游企業(yè)和損害競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來謀求企業(yè)利潤(rùn)最大化的歷史已一去不復(fù)返，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已由以往單純的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)上升到更高層次的“擴(kuò)展企業(yè)”的競(jìng)爭(zhēng)——供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

目前許多企業(yè)主張建立一體化的供應(yīng)鏈體系，并強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。事實(shí)上，優(yōu)化供應(yīng)鏈更多考慮的是局部?jī)?yōu)化，對(duì)整體的信息共享和協(xié)調(diào)往往沒有做到，只是一味地強(qiáng)調(diào)局部最優(yōu)化。而極速供應(yīng)鏈即基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)鏈則強(qiáng)調(diào)整體的信息共享和協(xié)調(diào)，注重整體的協(xié)同運(yùn)作速度，以速度來對(duì)付變化。

建立基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈的必要性

高效供應(yīng)鏈的目標(biāo)是保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品和服務(wù)送到正確的地方。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈思維往往把注意力放在“正確的產(chǎn)品和服務(wù)”上，而忽略了時(shí)間這一左右消費(fèi)者滿意度的關(guān)鍵因素。這里的時(shí)間指的是供應(yīng)鏈的前置時(shí)間，是指從顧客下訂單時(shí)刻到把產(chǎn)品和服務(wù)交付給顧客的時(shí)間間隔，它是對(duì)顧客需求滿足的供應(yīng)鏈全過程的累積效應(yīng)。顧客在獲得需求的同時(shí)存在一個(gè)最低支付成本，即愿意支付的時(shí)間成本和貨幣成本，而在現(xiàn)代社會(huì)，由于生活水平的不斷提高，生活節(jié)奏的加快，貨幣成本的意識(shí)逐漸淡化，時(shí)間成本越來越凸現(xiàn)其重要性。顧客所花費(fèi)的時(shí)間成本越小，所獲得的讓渡價(jià)值就越高，滿意程度也就越高了。壓縮前置時(shí)間，建立極速供應(yīng)鏈正是降低時(shí)間成本的有效途徑。當(dāng)然，建立基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的極速供應(yīng)鏈有其重要價(jià)值。

1、提高市場(chǎng)占有率。雖然影響供應(yīng)鏈占有市場(chǎng)份額的因素很多，但其中的顧客對(duì)供應(yīng)鏈提供的產(chǎn)品的忠誠(chéng)度因素是至關(guān)重要的，因?yàn)轭櫩蛯?duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度決定了供應(yīng)鏈能否留住現(xiàn)有顧客及吸引新顧客的能力，直接影響了供應(yīng)鏈所占市場(chǎng)份額。其中決定顧客忠誠(chéng)度的關(guān)鍵因素之一就是顧客滿意度，決定顧客滿意程度的因素主要包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品個(gè)性化程度和顧客服務(wù)水平。建立以時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的極速供應(yīng)鏈能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品個(gè)性化程度和顧客服務(wù)水平。①?zèng)Q定產(chǎn)品質(zhì)量提高的一個(gè)關(guān)鍵因素就是缺陷發(fā)生時(shí)與被監(jiān)測(cè)到的時(shí)間間隔長(zhǎng)短。②產(chǎn)品的個(gè)性化程度主要受供應(yīng)鏈柔性大小所決定。決定供應(yīng)鏈系統(tǒng)柔性的一個(gè)關(guān)鍵因素就是批量，這個(gè)批量包括生產(chǎn)批量、配送批量和訂單處理批量。③決定顧客服務(wù)水平的關(guān)鍵因素之一就是訂單履行率，訂單履行率受供應(yīng)鏈交貨能力的限制，交貨能力受供應(yīng)鏈的訂單處理時(shí)間、交貨時(shí)間的影響。

2、降低營(yíng)運(yùn)成本。影響供應(yīng)鏈獲得利潤(rùn)的因素很多，但其中關(guān)鍵因素之一就是產(chǎn)品的成本，因?yàn)樵谕粋€(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)公開化和平均化，而市場(chǎng)中每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的成本差異卻是巨大的，而且這個(gè)成本主要受供應(yīng)鏈中的物流成本所決定，因?yàn)槲锪鞒杀疽呀?jīng)成為了企業(yè)獲得利潤(rùn)的“第三源泉”。

建立以時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的極速供應(yīng)鏈能夠減少供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本和提高供應(yīng)鏈的內(nèi)部效率。時(shí)間壓縮能給供應(yīng)鏈帶來成本的減少，主要包括：縮短新產(chǎn)品的上市時(shí)間，從而減少供應(yīng)鏈產(chǎn)品初期的投產(chǎn)成本和風(fēng)險(xiǎn)：提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而減少質(zhì)量成本；提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的產(chǎn)出和生產(chǎn)率，從而減少管理費(fèi)用、勞動(dòng)力和設(shè)備成本；增加了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的柔性，從而減少了產(chǎn)品多樣化的成本；縮短前置時(shí)間降低了整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存(包括原材料、在制品和成品)水平，從而減少庫存持有成本；加快資金周轉(zhuǎn)速度，從而降低資金成本。因此，縮短供應(yīng)鏈的前置時(shí)間減少了供應(yīng)鏈總成本，使供應(yīng)鏈能夠獲得更大的銷售利潤(rùn)，從而提高了供應(yīng)鏈創(chuàng)造利潤(rùn)的能力。

敏捷供應(yīng)鏈的構(gòu)建

1、建立虛擬供應(yīng)鏈VSC。虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l基于信息的虛擬鏈，它是整合物流，將整條供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)串成一個(gè)動(dòng)態(tài)、柔性的企業(yè)聯(lián)盟。在虛擬供應(yīng)鏈 (Virtual Supply Chain，VSC)運(yùn)作中，依靠一關(guān)鍵結(jié)構(gòu)一VSC商務(wù)平臺(tái)，該平臺(tái)可由政府或行業(yè)籌備，依托某一商務(wù)網(wǎng)站組建，并由籌備者隨時(shí)刷新，各中小企業(yè)以會(huì)員形式加入其中，供客戶和企業(yè)查詢，并在平臺(tái)上組建虛擬供應(yīng)鏈。在這種供應(yīng)鏈形成中，有大量從事供應(yīng)、制造、銷售的中小企業(yè)作為其形成基礎(chǔ)，不需由大型核心企業(yè)組建，各企業(yè)的合作是均勢(shì)的，利益分配比有核心企業(yè)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈更趨合理；相關(guān)企業(yè)通過查詢虛擬供應(yīng)鏈商務(wù)平臺(tái)上的信息，快速組建，迅速聯(lián)合。所以更易于形成，并使其運(yùn)作成本降低。

虛擬供應(yīng)鏈的管理職能機(jī)構(gòu)是建立一個(gè)符合現(xiàn)代化管理組織理論的扁平化組織結(jié)構(gòu)，由發(fā)起企業(yè)構(gòu)造結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，在相互信任的基礎(chǔ)上，向其合作企業(yè)提供指導(dǎo)性管理支持和服務(wù)。由于供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)成員所具有的核心能力來確定的，即組織中的領(lǐng)導(dǎo)是共享的或動(dòng)態(tài)的，因而管理層能夠?qū)ψ兓耐獠凯h(huán)境做出快速反應(yīng)。另外，流通在供應(yīng)鏈中的信息關(guān)系著各成員的切身利益，這就能保證信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，從而保證所做出反應(yīng)決策的科學(xué)性。

虛擬供應(yīng)鏈運(yùn)作模式是：客戶在VSC商務(wù)平臺(tái)上發(fā)布需求信息，商務(wù)平臺(tái)將同類需求信息聚集，供分散的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商瀏覽。相關(guān)環(huán)節(jié)的上下游廠商的任一家都可作為虛擬供應(yīng)鏈的發(fā)起者，聯(lián)合有關(guān)合作伙伴組成虛擬供應(yīng)鏈，相互約定合作伙伴的任務(wù)和利益分配原則?？蛻粼赩SC商務(wù)平臺(tái)上考察和比較參與合同投標(biāo)的虛擬企業(yè)供應(yīng)鏈及其組成單元情況，進(jìn)行優(yōu)化決策，選擇一個(gè)綜合最優(yōu)虛擬供應(yīng)鏈并簽訂合同。向供應(yīng)商訂購(gòu)原材料及零部件，產(chǎn)品制造，向分銷商、零售商分發(fā)產(chǎn)品。

2、完善信息共享系統(tǒng)。虛擬供應(yīng)鏈組織的建立，為壓縮前置時(shí)間，建立基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的極速供應(yīng)鏈提供了組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，而虛擬供應(yīng)鏈組織的良性運(yùn)作，卻離不開信息共享系統(tǒng)的硬件支持。而影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的最重要因素之一是各成員不愿意與他人共享那些敏感的信息。由于供應(yīng)商不能夠很好地了解顧客需求變化的真實(shí)動(dòng)機(jī)，只能根據(jù)顧客需求的變化來調(diào)整自己向上一級(jí)供應(yīng)商的訂貨量。這樣一個(gè)過程經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生所謂的“牛鞭效應(yīng)”(BuHwhip Effect)，即消費(fèi)者需求一點(diǎn)點(diǎn)變動(dòng)就能通過供應(yīng)鏈?zhǔn)鼓┒诵枨螽a(chǎn)生巨大的波動(dòng)。隨著供應(yīng)鏈的延伸，松散式整體化造成的后果也愈來愈令人擔(dān)憂。后果之一就是加重了“牛鞭效應(yīng)”。牛鞭效應(yīng)實(shí)際上是供應(yīng)鏈中各成員理性行為的結(jié)果，由于各成員只是從自己的目標(biāo)出發(fā)并缺乏對(duì)其他成員所作決策的了解，從而導(dǎo)致了看起來對(duì)于各成員是優(yōu)化了的行為而對(duì)于供應(yīng)鏈整體來講卻是并非最優(yōu)的結(jié)果。這種效應(yīng)對(duì)于供應(yīng)鏈管理危害很大，可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈運(yùn)作的混亂。解決這個(gè)問題的有效方法是建立集成化信息管理系統(tǒng)，同時(shí)協(xié)調(diào)各成員間的關(guān)系，促進(jìn)他們相互共享關(guān)鍵信息。

通常采用的集成化信息管理系統(tǒng)EDI (Electronic Data Interchange)是指以一定形式的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)文件由一個(gè)公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)通過電子傳遞方式傳向與它有貿(mào)易關(guān)系的公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。采用EDI使得供應(yīng)鏈上的各成員都能迅速聽到需求的呼聲，并依賴柔性制造、自動(dòng)化倉庫和快速后勤等對(duì)需求做出及時(shí)反應(yīng)?；贓DI的供應(yīng)鏈管理的一般做法是：當(dāng)零售商與顧客發(fā)生一次交易后，其數(shù)據(jù)由POS機(jī)通過EDI進(jìn)入供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)庫，與原有的預(yù)測(cè)信息對(duì)照，以了解其差異，調(diào)整后的預(yù)測(cè)信息再考慮促銷或特殊消費(fèi)的信息，得到盡量接近實(shí)際需求情況的新預(yù)測(cè)值，供應(yīng)鏈上的各成員根據(jù)這個(gè)較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)值安排生產(chǎn)和供應(yīng)。

通過信息共享系統(tǒng)的建立和完善，確保信息在供應(yīng)鏈中傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，并在空間概念上減少供應(yīng)鏈的層次，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。同時(shí)，信息的共享，構(gòu)建以顧客為中心的閉環(huán)信息流通路，使顧客反饋信息成為可能，從而營(yíng)造快速反應(yīng)客戶需求的硬環(huán)境。

亟待解決的問題

1、技術(shù)整合問題。在建立極速供應(yīng)鏈的過程中，上下游企業(yè)以及顧客之間的信息流通至關(guān)重要，而信息的快速流通又需要有強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。雖然目前許多供應(yīng)鏈企業(yè)都建立了自己的信息處理系統(tǒng)，但系統(tǒng)協(xié)調(diào)性缺乏、技術(shù)層面偏低仍然是制約信息快速傳遞流通的瓶頸。對(duì)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，大多數(shù)企業(yè)沒有超出傳統(tǒng)的 ERP系統(tǒng)，只是根據(jù)自身情況量身定做，而不是以整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的實(shí)際情況作為構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)系統(tǒng)互不兼容，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)失調(diào)，信息流動(dòng)受阻，更不用說快速流通了。同時(shí)，供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)的正常運(yùn)作需要日常的技術(shù)維護(hù)和升級(jí)，而這往往是各個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)不愿意負(fù)擔(dān)的“包袱”，一旦系統(tǒng)出現(xiàn)問題，各企業(yè)雖然損失嚴(yán)重，但也會(huì)如熱鍋螞蟻，拿不出有效的應(yīng)急措施應(yīng)對(duì)系統(tǒng)故障。

2、組織結(jié)構(gòu)問題。虛擬供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)有其特有的優(yōu)點(diǎn)，比如反應(yīng)迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。管理無組織，領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)威是其最大軟肋。由于管理的松散和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的本能，各個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)難免會(huì)做出一些符合自身利益而又有礙于整個(gè)供應(yīng)鏈正常運(yùn)作的決策。沒有嚴(yán)格的管理體制和正式的規(guī)章制度的約束，各企業(yè)各自為政，結(jié)果是信息流通受阻，供應(yīng)鏈物資流通不暢。建立嚴(yán)格并且合理的組織機(jī)構(gòu)已成為構(gòu)建急速供應(yīng)鏈的根本保障。

3、成本與速度問題。建立極速供應(yīng)鏈，往往把重心放在速度上，盡一切可能壓縮前置時(shí)間，而忽略了快速反應(yīng)所帶來的成本增長(zhǎng)。反應(yīng)能力是有代價(jià)的。如要提高對(duì)大幅度需求的反應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力，產(chǎn)品成本就會(huì)隨之增加，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈盈利水平的下降，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會(huì)付出額外的成本。當(dāng)然，在建立基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的極速供應(yīng)鏈的同時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈的整合管理。供應(yīng)鏈的整合管理不是指某種管理信息系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)只不過是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合的工具之一。整合管現(xiàn)需要以人為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)型方法論，強(qiáng)調(diào)授之以漁而非授之以魚，如何運(yùn)用好這些管理信息系統(tǒng)才是供應(yīng)鏈整合管理的目標(biāo)所在。而高級(jí)管理人才的培養(yǎng)，是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一選擇，因此，在供應(yīng)鏈整合的同時(shí)應(yīng)該注重專業(yè)人才的培養(yǎng)與運(yùn)用。