所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對其中的一個或多個關鍵要素加以變革。例如，可將幾個部門的職責組合在一起，或者精簡某些縱向?qū)哟?、拓寬管理幅度，?a href="/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%89%81%E5%B9%B3%E5%8C%96" title="組織扁平化">組織扁平化或機構(gòu)更少；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度；通過提高分權(quán)化程度，加快決策制定的過程等。第二，企業(yè)可以對實際的組織結(jié)構(gòu)設計做出重大的變革。

它可能包括以下幾種情況：

（1）轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，或者形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu)；

（2）重新設計職務、工作程序；

（3）修訂職務說明書、豐富職務內(nèi)容；

（4）實行彈性工作制，改革企業(yè)的報酬制度等等。

從企業(yè)發(fā)展史來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新大致經(jīng)過了三個主要階段：即從簡單結(jié)構(gòu)向U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；從U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；從M型結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷程分析，可以得到以下基本結(jié)論：

1．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是生產(chǎn)特征、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)人員素質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期等多種影響因素共同作用的結(jié)果。一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)要隨諸多因素的變化適時進行調(diào)整，以有效地配置企業(yè)自身可以掌握的各類資源，降低管理成本，提高市場競爭力。

2．在現(xiàn)代企業(yè)成長過程中，U型、H型、M型這三種基本組織結(jié)構(gòu)都被采用過，其它結(jié)構(gòu)都是這種基本結(jié)構(gòu)的變異。也就是說，除了這三種基本形式，還有輔助形式。所以在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新過程中也要恰如其分地運用好輔助形式，充分發(fā)揮其過渡作用。

3．影響組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新因素決定了不同企業(yè)在市場競爭中獲勝所需的關鍵競爭能力是不同的，這將導致企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點也有所不同，從而使得企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)類型也不同。

• 交易費用理論
• 企業(yè)生命周期理論
• 明茲伯格理論

學習型組織(Learning Organization)

學習型組織一般具有三個特點:

一是組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化

二是將平等作為主要的價值觀,它是一種能營造集體意識和人與人之間相互關心的文化氛圍的組織；

三是奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進。

虛擬組織(Virtual Organization)

虛擬組織的運作主要包括兩方面:

一是虛擬結(jié)算

二是虛擬制造

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)組織自身發(fā)展需要產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所涉及的因素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策機制、獎勵機制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。

1、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促進中小企業(yè)不斷成長

組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)中各種目標的手段，而其中支持和促進企業(yè)成長是組織結(jié)構(gòu)的重要功能。因此，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應該充分重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整頻繁的問題，這種調(diào)整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺乏對組織結(jié)構(gòu)演變的整體規(guī)劃，其結(jié)果往往是組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)成長的需要。

中小企業(yè)要發(fā)展，要成長必然有先進的組織結(jié)構(gòu)為依托，所謂先進的組織結(jié)構(gòu)是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應企業(yè)不同發(fā)展階段，以動態(tài)差異化的組織形態(tài)來適應企業(yè)成長的需求，保證企業(yè)成長的質(zhì)和量。比如，初創(chuàng)期的簡單組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模擴大后的職能型組織結(jié)構(gòu)，適應企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。

以美的集團的發(fā)展為例。美的集團在其發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)至少經(jīng)歷了四次創(chuàng)新，即20世紀80年代初期生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分立；20世紀80年代中期品質(zhì)管理成立為獨立職能；20世紀90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀90年代末期集團結(jié)構(gòu)重組。在短短的十年多時間里，組織結(jié)構(gòu)的每一次創(chuàng)新，都使美的集團快速成長。如今，美的集團已從當初用600美元創(chuàng)辦的街道小廠，發(fā)展成總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團。

2、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展戰(zhàn)略服務的，從戰(zhàn)略對企業(yè)關鍵性活動的影響來看，一個企業(yè)的所有價值活動都是為了完成戰(zhàn)略而進行的，戰(zhàn)略決定著一個企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個企業(yè)的關鍵性活動和組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要按照戰(zhàn)略所要求的方向進行調(diào)整和變革。比如，當企業(yè)度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)營領域擴展，隨之就要對企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)與整合，以促成新戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，在實際工作中，有不少的中小企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往忽視了組織結(jié)構(gòu)的變革，即使有調(diào)整，也只是局部的調(diào)整，不能支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)仍能按正常的經(jīng)營管理活動運作，當意識到要進行組織變革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)一定是根據(jù)其戰(zhàn)略階段的不同，相應地采取不同的組織結(jié)構(gòu)。在這個方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應多向一些大企業(yè)學習。以IBM為例，IBM公司為適應和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成與其戰(zhàn)略相匹配的網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)。即在產(chǎn)品部門和地區(qū)職能部門之間，形成一種全方位的動態(tài)管理模式；就其實質(zhì)而言，是一種在地區(qū)部門或行業(yè)部門結(jié)構(gòu)之間混合基礎上所形成的一種多元管理體系。網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)的推行，不僅支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。

3、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才

現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)各種資源中最具有能動性的一種，但是，人才匱乏，企業(yè)員工的文化素質(zhì)不高，是廣大中小企業(yè)普遍面臨的問題。據(jù)北京市的一項調(diào)查顯示，當?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質(zhì)不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區(qū)中小企業(yè)的職工素質(zhì)可能更低?？梢姡訌娙瞬诺呐囵B(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。

雖然許多中小企業(yè)已意識到人才的重要性并采取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓機會、出讓股份等激勵機制，但是，很少有企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來保證激勵機制的實現(xiàn)。在這一點上，平安保險公司做得比較成功。平安保險公司為了開拓內(nèi)地壽險業(yè)務，而公司內(nèi)主管該業(yè)務培訓的中高層管理人員嚴重短缺，于是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計劃，到臺灣地區(qū)招募經(jīng)驗豐富的壽險業(yè)務主管。為了充分調(diào)動和發(fā)揮業(yè)務主管的積極性，平安公司在組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，專門成立以業(yè)務主管全面負責的培訓專業(yè)部門，授權(quán)這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓新雇員，給各個成員提供充分的自由，并借助培訓和事業(yè)成長來激勵和留駐人才，同時，還提供了相當誘人的薪酬保障。這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分體現(xiàn)了責權(quán)利對等的原則。通過這種調(diào)整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務人員。

4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)技術創(chuàng)新的組織保障

中小企業(yè)的技術創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動，是由若干個客體子系統(tǒng)構(gòu)成的有機總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個方面，即產(chǎn)品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術創(chuàng)新的有力支撐點。技術創(chuàng)新是一種在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與技術創(chuàng)新的效率有關。同時，不同的技術創(chuàng)新活動也要求企業(yè)以相應的組織結(jié)構(gòu)與之配合。根據(jù)熊彼特的觀點，創(chuàng)新就是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，并將這種新組合引入生產(chǎn)體系，從而引起生產(chǎn)方式的變革，形成一種新的能力。那么，當企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)家實現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的時候，企業(yè)家必須要對這種組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)造出一種能夠促進創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，對外反應靈活等而富有創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。

5、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力

在經(jīng)濟全球化和新經(jīng)濟條件下，企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競爭從表面上看是產(chǎn)品和服務的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)能力的競爭，企業(yè)必須建立賴以持續(xù)經(jīng)營的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源并使價值得到提升，最終提高企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心知識及其運作水平的有機集合，這種核心知識及其運作水平的集合是一種無形資產(chǎn)，具有異質(zhì)性、難以模仿性、不易替代性、動態(tài)性等特征。

大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得尤為關鍵。然而，核心能力可以為中小企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但并不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優(yōu)勢。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實力取決于企業(yè)相關能力間的匹配性，核心能力只有與企業(yè)相關能力高度匹配并以特定方式組織起來時，才會對企業(yè)的成功起關鍵性作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺”效應和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應對組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新。

6、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的矛盾

對中小企業(yè)而言，新產(chǎn)品是公司成長的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的軸心是產(chǎn)品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業(yè)應隨著外部環(huán)境的變化而不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心和關鍵。

產(chǎn)品創(chuàng)新活動與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動之間具有相互制約性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動而設置的。市場營銷部門關心現(xiàn)有銷售額的增長狀況；制造部門的目標是按時完成生產(chǎn)任務；財務部門管理是為了維持日常業(yè)務所需的資金流向。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新活動常常與日常經(jīng)營活動相反，它考慮的是企業(yè)將來的利潤和長遠的利益。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新活動與日常經(jīng)營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產(chǎn)品組織管理中的一個突出問題。那么，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾性。比如，可以采用新產(chǎn)品委員會、產(chǎn)品經(jīng)理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產(chǎn)品部等組織形式來解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾。