所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對(duì)其中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵要素加以變革。例如，可將幾個(gè)部門的職責(zé)組合在一起，或者精簡某些縱向?qū)哟?、拓寬管理幅度，?a href="/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%89%81%E5%B9%B3%E5%8C%96" title="組織扁平化">組織扁平化或機(jī)構(gòu)更少；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度；通過提高分權(quán)化程度，加快決策制定的過程等。第二，企業(yè)可以對(duì)實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)做出重大的變革。

它可能包括以下幾種情況：

（1）轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，或者形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu)；

（2）重新設(shè)計(jì)職務(wù)、工作程序；

（3）修訂職務(wù)說明書、豐富職務(wù)內(nèi)容；

（4）實(shí)行彈性工作制，改革企業(yè)的報(bào)酬制度等等。

從企業(yè)發(fā)展史來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新大致經(jīng)過了三個(gè)主要階段：即從簡單結(jié)構(gòu)向U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；從U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；從M型結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷程分析，可以得到以下基本結(jié)論：

1．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是生產(chǎn)特征、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)人員素質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期等多種影響因素共同作用的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)要隨諸多因素的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以有效地配置企業(yè)自身可以掌握的各類資源，降低管理成本，提高市場競爭力。

2．在現(xiàn)代企業(yè)成長過程中，U型、H型、M型這三種基本組織結(jié)構(gòu)都被采用過，其它結(jié)構(gòu)都是這種基本結(jié)構(gòu)的變異。也就是說，除了這三種基本形式，還有輔助形式。所以在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新過程中也要恰如其分地運(yùn)用好輔助形式，充分發(fā)揮其過渡作用。

3．影響組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新因素決定了不同企業(yè)在市場競爭中獲勝所需的關(guān)鍵競爭能力是不同的，這將導(dǎo)致企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點(diǎn)也有所不同，從而使得企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)類型也不同。

• 交易費(fèi)用理論
• 企業(yè)生命周期理論
• 明茲伯格理論

學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)

學(xué)習(xí)型組織一般具有三個(gè)特點(diǎn):

一是組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化

二是將平等作為主要的價(jià)值觀,它是一種能營造集體意識(shí)和人與人之間相互關(guān)心的文化氛圍的組織；

三是奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)。

虛擬組織(Virtual Organization)

虛擬組織的運(yùn)作主要包括兩方面:

一是虛擬結(jié)算

二是虛擬制造

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)組織自身發(fā)展需要產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所涉及的因素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。

1、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促進(jìn)中小企業(yè)不斷成長

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)中各種目標(biāo)的手段，而其中支持和促進(jìn)企業(yè)成長是組織結(jié)構(gòu)的重要功能。因此，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)該充分重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整頻繁的問題，這種調(diào)整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺乏對(duì)組織結(jié)構(gòu)演變的整體規(guī)劃，其結(jié)果往往是組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)成長的需要。

中小企業(yè)要發(fā)展，要成長必然有先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)為依托，所謂先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段，以動(dòng)態(tài)差異化的組織形態(tài)來適應(yīng)企業(yè)成長的需求，保證企業(yè)成長的質(zhì)和量。比如，初創(chuàng)期的簡單組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的職能型組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。

以美的集團(tuán)的發(fā)展為例。美的集團(tuán)在其發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)至少經(jīng)歷了四次創(chuàng)新，即20世紀(jì)80年代初期生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分立；20世紀(jì)80年代中期品質(zhì)管理成立為獨(dú)立職能；20世紀(jì)90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀(jì)90年代末期集團(tuán)結(jié)構(gòu)重組。在短短的十年多時(shí)間里，組織結(jié)構(gòu)的每一次創(chuàng)新，都使美的集團(tuán)快速成長。如今，美的集團(tuán)已從當(dāng)初用600美元?jiǎng)?chuàng)辦的街道小廠，發(fā)展成總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團(tuán)。

2、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，從戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)關(guān)鍵性活動(dòng)的影響來看，一個(gè)企業(yè)的所有價(jià)值活動(dòng)都是為了完成戰(zhàn)略而進(jìn)行的，戰(zhàn)略決定著一個(gè)企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵性活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略也會(huì)隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要按照戰(zhàn)略所要求的方向進(jìn)行調(diào)整和變革。比如，當(dāng)企業(yè)度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展，隨之就要對(duì)企業(yè)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合，以促成新戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但是，在實(shí)際工作中，有不少的中小企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，往往忽視了組織結(jié)構(gòu)的變革，即使有調(diào)整，也只是局部的調(diào)整，不能支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)仍能按正常的經(jīng)營管理活動(dòng)運(yùn)作，當(dāng)意識(shí)到要進(jìn)行組織變革時(shí)，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)一定是根據(jù)其戰(zhàn)略階段的不同，相應(yīng)地采取不同的組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應(yīng)多向一些大企業(yè)學(xué)習(xí)。以IBM為例，IBM公司為適應(yīng)和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成與其戰(zhàn)略相匹配的網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)。即在產(chǎn)品部門和地區(qū)職能部門之間，形成一種全方位的動(dòng)態(tài)管理模式；就其實(shí)質(zhì)而言，是一種在地區(qū)部門或行業(yè)部門結(jié)構(gòu)之間混合基礎(chǔ)上所形成的一種多元管理體系。網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的推行，不僅支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。

3、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才

現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)各種資源中最具有能動(dòng)性的一種，但是，人才匱乏，企業(yè)員工的文化素質(zhì)不高，是廣大中小企業(yè)普遍面臨的問題。據(jù)北京市的一項(xiàng)調(diào)查顯示，當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質(zhì)不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區(qū)中小企業(yè)的職工素質(zhì)可能更低?？梢?，加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。

雖然許多中小企業(yè)已意識(shí)到人才的重要性并采取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、出讓股份等激勵(lì)機(jī)制，但是，很少有企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來保證激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，平安保險(xiǎn)公司做得比較成功。平安保險(xiǎn)公司為了開拓內(nèi)地壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)，而公司內(nèi)主管該業(yè)務(wù)培訓(xùn)的中高層管理人員嚴(yán)重短缺，于是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計(jì)劃，到臺(tái)灣地區(qū)招募經(jīng)驗(yàn)豐富的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)主管。為了充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮業(yè)務(wù)主管的積極性，平安公司在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，專門成立以業(yè)務(wù)主管全面負(fù)責(zé)的培訓(xùn)專業(yè)部門，授權(quán)這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓(xùn)新雇員，給各個(gè)成員提供充分的自由，并借助培訓(xùn)和事業(yè)成長來激勵(lì)和留駐人才，同時(shí)，還提供了相當(dāng)誘人的薪酬保障。這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則。通過這種調(diào)整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務(wù)人員。

4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織保障

中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動(dòng)，是由若干個(gè)客體子系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個(gè)方面，即產(chǎn)品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的有力支撐點(diǎn)。技術(shù)創(chuàng)新是一種在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與技術(shù)創(chuàng)新的效率有關(guān)。同時(shí)，不同的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)也要求企業(yè)以相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之配合。根據(jù)熊彼特的觀點(diǎn)，創(chuàng)新就是企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素的新組合，并將這種新組合引入生產(chǎn)體系，從而引起生產(chǎn)方式的變革，形成一種新的能力。那么，當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)家實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的時(shí)候，企業(yè)家必須要對(duì)這種組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)造出一種能夠促進(jìn)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，對(duì)外反應(yīng)靈活等而富有創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。

5、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力

在經(jīng)濟(jì)全球化和新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競爭從表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力的競爭，企業(yè)必須建立賴以持續(xù)經(jīng)營的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源并使價(jià)值得到提升，最終提高企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心知識(shí)及其運(yùn)作水平的有機(jī)集合，這種核心知識(shí)及其運(yùn)作水平的集合是一種無形資產(chǎn)，具有異質(zhì)性、難以模仿性、不易替代性、動(dòng)態(tài)性等特征。

大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得尤為關(guān)鍵。然而，核心能力可以為中小企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但并不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優(yōu)勢。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實(shí)力取決于企業(yè)相關(guān)能力間的匹配性，核心能力只有與企業(yè)相關(guān)能力高度匹配并以特定方式組織起來時(shí)，才會(huì)對(duì)企業(yè)的成功起關(guān)鍵性作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺(tái)”效應(yīng)和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。

6、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的矛盾

對(duì)中小企業(yè)而言，新產(chǎn)品是公司成長的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的軸心是產(chǎn)品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業(yè)應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心和關(guān)鍵。

產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)之間具有相互制約性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)而設(shè)置的。市場營銷部門關(guān)心現(xiàn)有銷售額的增長狀況；制造部門的目標(biāo)是按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)；財(cái)務(wù)部門管理是為了維持日常業(yè)務(wù)所需的資金流向。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)常常與日常經(jīng)營活動(dòng)相反，它考慮的是企業(yè)將來的利潤和長遠(yuǎn)的利益。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)與日常經(jīng)營活動(dòng)存在財(cái)力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產(chǎn)品組織管理中的一個(gè)突出問題。那么，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾性。比如，可以采用新產(chǎn)品委員會(huì)、產(chǎn)品經(jīng)理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產(chǎn)品部等組織形式來解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾。