戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略評估共同構成戰(zhàn)略管理的全過程。企業(yè)所在的內(nèi)外部環(huán)境的變動性，決定了要保證戰(zhàn)略管理過程的順利實現(xiàn)，必須通過戰(zhàn)略評估體系對制定并實施的戰(zhàn)略效果進行評價，以便采取相應的完善措施?？梢姂?zhàn)略評估決定著戰(zhàn)略管理的成敗。

戰(zhàn)略評估一詞外延十分豐富，不同的人從不同的角度對其可能有不同的理解。但從戰(zhàn)略評估總是貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程的角度出發(fā)，大體上可把戰(zhàn)略評估概括為戰(zhàn)略分析評估。戰(zhàn)略選擇評估和戰(zhàn)略績效評估三個環(huán)節(jié)。例如.為大多數(shù)人所熟悉的平衡計分卡就是實行戰(zhàn)略績效評估的一種有效手段，它被認為是一種新的戰(zhàn)略評估和管理系統(tǒng)。

評估，一般是指明確目標測定對象的屬性，并把它變成主觀效用（滿足主體要求的程度）的行為，即明確價值的過程。

在實際生活中，評價、評估、評定、評鑒、估價等概念的使用比較混亂，它們被當作同義語使用。在西方，理論界和實際工作者對這些術語的用法也并不規(guī)范.在英文中就有Evaluation、Assessment、Appraisal、Measurement等詞，在系統(tǒng)科學和經(jīng)濟科學中，中國學者常把“評估” 與“評價”看作內(nèi)涵相同運用起來略有不同的兩個術語。一般來說，在經(jīng)濟、財政、金融等實務中，采用“評估”，既為動詞，又為名詞；而在系統(tǒng)分析、學術研究中，“評價”較多作為名詞用，而較少用作動詞。

首先，不論是評估還是評價，都是對對象的價值進行評判。從字面上看，評價就是評判價值的縮略語，而評估則似乎于判定之外有估計之意。一般認為。判定是確定性較強的，而估計則是確定性較弱的。事實上未必如此。將價值評判用于廣泛的社會領域，價值的定義必定是廣泛的。判定不可能是很確定的，必定有較強的估計性質。因此，評價與評估在確定性程度上并沒有原則性的區(qū)別，但是，從系統(tǒng)科學或運籌學的角度來看。評價與評估在運用中還是有差別的。評價常與理論探討匹配，例如，評價理論、評價學說、評價函數(shù)、高等教育評價等；而評估則常與實務結合，例如質量評估、項目評估、無形資產(chǎn)評估等。當然，也有混用的情形，大都是在實務中用“評價”一詞，如質量評價、經(jīng)濟效益評價、社會效果評價等。理論方面用“評估”的情況很少見。特別是方法論中的評價指標、評價指標一體系、評價公式，較少被稱為評估指標、評估指標體系、評估公式。但評價方法卻有被稱為評估方法的。

正是從戰(zhàn)略評估較多與實務相結合的意義上出發(fā)，本文采用“戰(zhàn)略評估”，而不是“戰(zhàn)略評價”。戰(zhàn)略評估作為動詞而言，其意義是評判戰(zhàn)略價值；作為名詞而言，其意義是對戰(zhàn)略價值進行評判的結論。

目前，人們對戰(zhàn)略評估的研究還處于探索階段。因此對戰(zhàn)略評估的定義也只限于一種不成文的描述性文字?；趯?zhàn)略評估研究文獻的比較分析，筆者認為戰(zhàn)略評估是指以戰(zhàn)略的實施過程及其結果為對象，通過對影響并反映戰(zhàn)略管理質量的各要素的總結和分析，判斷戰(zhàn)略是否實現(xiàn)預期目標的管理活動。在實際操作中，戰(zhàn)略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。事前評估，即戰(zhàn)略分析評估，它是一種對企業(yè)所處現(xiàn)狀環(huán)境的評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)最佳機遇；事中評估，即戰(zhàn)略選擇評估，它是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中進行，是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態(tài)評估，屬于事中控制；事后評估，即戰(zhàn)略績效評估，它是在期末對戰(zhàn)略目標完成情況的分析、評價和預測，是一種綜合評估。屬于事后控制。具體而言：

1.戰(zhàn)略分析評估。

戰(zhàn)略分析評估指運用SWOT分析法。評估企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況，以發(fā)現(xiàn)最佳機遇。此種評估也可稱作現(xiàn)狀分析評估，它一方面要檢查企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，如果不能增效就要重新考慮這種戰(zhàn)略的可行性。另一方面通過考察外部環(huán)境，判定在現(xiàn)行環(huán)境下企業(yè)是否有新的機遇。最后結合兩方面的結果，企業(yè)或繼續(xù)執(zhí)行原戰(zhàn)略或采取適應環(huán)境要求的新戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分析評估主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略和績效的分析；不同戰(zhàn)略方案的評估；對企業(yè)相關利益?zhèn)溥x方案的評估；競爭力的評估，即產(chǎn)品、市場、技術、人才、制度競爭力的評估。

2.戰(zhàn)略選擇評估。

戰(zhàn)略選擇評估指戰(zhàn)略執(zhí)行前對戰(zhàn)略是否具有可行性的分析。此處涉及到很多的評估模型。如SAM模型、定量戰(zhàn)略規(guī)劃模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、戰(zhàn)略規(guī)劃評估模型（SPE）。它們都是首先對環(huán)境因素進行分析，然后制訂判斷標準并打分最后計算出結果。SAM方法中所包含的數(shù)學方法主要有層次分析法、熵權系數(shù)法、主觀概率和效用理論等。此種方法是針對不同戰(zhàn)略方案可行性的研究.是用數(shù)學的方法對不同的戰(zhàn)略方案所面臨的機會與威脅設定標準，通過數(shù)學的方法計算機會與威脅的權重，并以所得風險與收益的結果選擇最優(yōu)的戰(zhàn)略方案。

3.戰(zhàn)略績效評估。

戰(zhàn)略績效評估是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中對戰(zhàn)略實施的結果從財務指標、非財務指標進行全面的衡量。它本質上是一種戰(zhàn)略控制手段，即通過戰(zhàn)略實施成果與戰(zhàn)略目標的對比分析，找出偏差并采取措施糾正。

平衡計分測評法使經(jīng)理們能從四個重要方面來觀察企業(yè)：顧客如何看我們？（顧客角度）；我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）；我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（學習與創(chuàng)新角度）；我們怎樣滿足股東？（財務角度）。平衡計分法解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷。它是從三個不同的角度測評績效的指標。彌補了傳統(tǒng)財務指標的不足之處——這三個角度是顧客、內(nèi)部業(yè)務流程及學習和發(fā)展。它們能使企業(yè)在了解財務結果的同時，對自己未來發(fā)展能力的增強和無形資產(chǎn)收購方面取得的進展進行監(jiān)督。平衡計分法并不是取代財務指標，而是對其加以補充。

從系統(tǒng)科學的角度來看，評估是一項系統(tǒng)工程，它的基本內(nèi)容包括：評估原則、方法及指標體系模塊；系統(tǒng)結構評估模塊；輸入、輸出、數(shù)據(jù)資料及專家咨詢系統(tǒng)模塊。

與之相對應。戰(zhàn)略評估也是一項系統(tǒng)工作，當要進行評估時首先要把所涉及的問題、過程、部門或體系等看成一個系統(tǒng)。研究其結構、輸入、輸出、環(huán)境以及環(huán)境與結構的交互作用、整體運行等方面，接著通過分析與改造，建立以下功能性的子系統(tǒng)：

（1）評估者模塊。

（2）評估對象模塊。

（3）評估方法、指標、標準模塊。

（4）評估系統(tǒng)組織機構模塊。

（5）數(shù)據(jù)資料及專家咨詢系統(tǒng)模塊。

經(jīng)過以上構建，最后便得以進行綜合評估。所謂綜合評估。就是通過定性分析與定量評判兩種手段達到全面評估的目的。定量分析通常是用計算機加權綜合分析來實現(xiàn)的.而定性評判則是根據(jù)評估工程中的各種信息（包括定量分析結果），對于評估對象的以往表現(xiàn)和以后應該注意改進以及渴望達到的狀態(tài)給予判斷性的描述。

在戰(zhàn)略評估的三個方面中，戰(zhàn)略績效評估越來越得到我國企業(yè)的重視.盡管以平衡計分卡為基本思想的戰(zhàn)略績效評估系統(tǒng)的實施在我國目前的情況下還難以做到，但是可以先完善評估指標設置。因為評估指標設置的合理性是整個評估環(huán)節(jié)中至關重要的一環(huán)。戰(zhàn)略績效評估指標的設置應遵循如下基本原則：

1.系統(tǒng)優(yōu)化原則。

對企業(yè)的綜合績效進行評價，必須用若干個指標進行衡量才能評價其全貌。這些若干個指標必須互相聯(lián)系，互相制約。同時每個指標應盡可能邊界分明，避免互相包含以減少對同一內(nèi)容的重復評價。為實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化原則，設計評價指標體系的方法應采用系統(tǒng)方法，例如，系統(tǒng)分解和層次分析法，由總指標（總目標）分解成為次級指標，由次級指標再分解成第三級指標，并組成樹狀結構的指標體系，使體系的各個要素（單個指標）及其結構（橫向結構、層次結構）能滿足系統(tǒng)優(yōu)化要求。

2.通用可比原則。

評價，不僅是對同一個企業(yè)這個時期與另一個時期相比較，更重要的是與不同單位的比較。因此，評價指標體系必須在兩個方面具有通用性和可比性。一是同一個企業(yè)這個時期與另一個時期作比較（即縱向比較）時。評價指標體系有通用性、可比性。這一點比較容易做到，其條件是指標體系和各項指標各種參數(shù)的內(nèi)涵與外延保持穩(wěn)定。用以計算各指標相對值的各個參照值（標準值）不變。但是，即使評價指標體系不改變，今年參加評價的專家與去年參加評價的專家不同，其評價得分的可比性不是很大，但各個企業(yè)的排序仍有較大的可比性。二是各個企業(yè)使用同一評價指標體系進行評價比較（橫向比較）時，評價指標體系要有道用性可比性。如何使這些不同企業(yè)使用通用的評價指標體系，并且使評價結果具有可比性，其主要辦法是找出它們的共同點，按照共同點設計評價指標體系。

3.實用性原則。

設計評價指標體系是為了實際使用。不僅設計者使用。更重要的是要使有關的使用部門使用。因此.設計評價指標體系要做到以下幾點：

一是評價指標體系要繁簡適當，計算評價方法簡便易行。在能基本保證評價結果的客觀性、全面性的條件下，指標體系盡可能簡化，減少或去掉一些對評價結果影響較小的指標。

二是評價指標所需的數(shù)據(jù)易于采集，適應目前的科技管理水平。要盡量與計劃口徑、統(tǒng)計口徑、會計核算口徑相一致。

三是各項評價指標及其相應的計算方法，各項數(shù)據(jù)都要標準化，規(guī)范化。計算方法、表述方法要簡便、明確、易于操作。

四是要能夠實行評價過程中的質量控制。評價過程中的質量控制主要依靠評價數(shù)據(jù)的準確性、可靠性，計算評價方法的正確實施。