市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機會及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎上，確定目標市場，選擇相應的市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程 。

市場營銷總戰(zhàn)略包括：產(chǎn)品策略、價格策略、營銷渠道策略、促銷策略等。

市場營銷戰(zhàn)略計劃的制定是一個相互作用的過程；是一個創(chuàng)造和反復的過程。

現(xiàn)代企業(yè)營銷戰(zhàn)略一般包括戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行動、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段等。營銷戰(zhàn)略思想是指導企業(yè)制定與實施戰(zhàn)略的觀念和思維方式，是指導企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的行動準則。它應符合社會主義制度與市場經(jīng)濟對企業(yè)經(jīng)營思想的要求，樹立系統(tǒng)優(yōu)化觀念、資源的有限性觀念、改革觀念和著眼于未來觀念。企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的基礎，是關系企業(yè)發(fā)展方向的問題。戰(zhàn)略行動則以戰(zhàn)略目標為準則，選擇適當?shù)膽?zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略模式。而戰(zhàn)略重點是指事關戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的重大而又薄弱的項目和部門，是決定戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素。由于戰(zhàn)略具有長期的相對穩(wěn)定性，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要經(jīng)過若干個階段，而每一個階段又有其特定的戰(zhàn)略任務，通過完成各個階段的戰(zhàn)略任務才能最終實現(xiàn)其總目標。

市場營銷戰(zhàn)略作為一種重要戰(zhàn)略，其主旨是提高企業(yè)營銷資源的利用效率,使企業(yè)資源的利用效率最大化。由于營銷在企業(yè)經(jīng)營中的突出戰(zhàn)略地位，使其連同產(chǎn)品戰(zhàn)略組合在一起，被稱為企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略，對于保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施起著關鍵作用,尤其是對處于競爭激烈的企業(yè)，制定營銷戰(zhàn)略更顯得非常迫切和必要。市場營銷戰(zhàn)略，包括兩個主要內(nèi)容；一是選定目標市場；二是制訂市場營銷組合策略，以滿足目標市場的需要。根據(jù)購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種作法，叫做確定目標市場，這是市場營銷首先應當確定的戰(zhàn)略決策。目標市場確定以后，就應當針對這一目標市場，制定出各項市場經(jīng)營策略,以爭取這些顧客。

• 市場營銷的第一目的是創(chuàng)造顧客，獲取和維持顧客；
• 要從長遠的觀點來考慮如何有效地戰(zhàn)勝競爭對手，使其立于不敗之地；
• 注重市場調(diào)研，收集并分析大量的信息，只有這樣才能在環(huán)境和市場的變化有很大不確實性的情況下做出正確的決策；
• 積極推行革新，其程度與效果成正比；
• 在變化中進行決策，要求其決策者要有很強的能力，要有像企業(yè)家一樣的洞察力、識別力和決斷力。

企業(yè)營銷管理過程是市場營銷管理的內(nèi)容和程序的體現(xiàn)，是指企業(yè)為達成自身的目標辨別、分析、選擇和發(fā)掘市場營銷機會，規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營銷活動的全過程。

企業(yè)市場營銷管理過程包含著下列四個相互緊密聯(lián)系的步驟：分析市場機會，選擇目標市場，確定市場營銷策略，市場營銷活動管理。

1、分析市場機會

在競爭激烈的買方市場，有利可圖的營銷機會并不多。企業(yè)必須對市場結構、消費者、競爭者行為進行調(diào)查研究，識別、評價和選擇市場機會。

企業(yè)應該善于通過發(fā)現(xiàn)消費者現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找各種“環(huán)境機會”，即市場機會。而且應當通過對各種“環(huán)境機會”的評估，確定本企業(yè)最適當?shù)摹捌髽I(yè)機會”的能力。

對企業(yè)市場機會的分析、評估，首先是通過有關營銷部門對市場結構的分析、消費者行為的認識和對市場營銷環(huán)境的研究。還需要對企業(yè)自身能力、市場競爭地位、企業(yè)優(yōu)勢與弱點等進行全面、客觀的評價。還要檢查市場機會與企業(yè)的宗旨、目標與任務的一致性。

2、選擇目標市場

對市場機會進行評估后，對企業(yè)要進入的哪個市場或者某個市場的哪個部分，要研究和選擇企業(yè)目標市場。目標市場的選擇是企業(yè)營銷戰(zhàn)略性的策略，是市場營銷研究的重要內(nèi)容。企業(yè)首先應該對進入的市場進行細分，分析每個細分市場的特點、需求趨勢和競爭狀況，并根據(jù)本公司優(yōu)勢，選擇自己的目標市場。

3、確定市場營銷策略

企業(yè)營銷管理過程中，制定企業(yè)營銷策略是關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)營銷策略的制定體現(xiàn)在市場營銷組合的設計上。為了滿足目標市場的需要，企業(yè)對自身可以控制的各種營銷要素如質(zhì)量、包裝、價格、廣告、銷售渠道等進行優(yōu)化組合。重點應該考慮產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，即“4Ps”營銷組合。

隨著市場營銷學研究的不斷深入，市場營銷組合的內(nèi)容也在發(fā)生著變化，從“4Ps”發(fā)展為“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”為主要內(nèi)容的市場營銷組合。

4、市場營銷活動管理

企業(yè)營銷管理的最后一個程序是對市場營銷活動的管理，營銷管理離不開營銷管理系統(tǒng)的支持。需要以下三個管理系統(tǒng)支持。

（1）市場營銷計劃。既要制定較長期戰(zhàn)略規(guī)劃，決定企業(yè)的發(fā)展方向和目標，又要有具體的市場營銷計劃，具體實施戰(zhàn)略計劃目標。

（2）市場營銷組織。營銷計劃需要有一個強有力的營銷組織來執(zhí)行。根據(jù)計劃目標，需要組建一個高效的營銷組織結構，需要對組織人員實施篩選、培訓、激勵和評估等一系列管理活動。

（3）市場營銷控制。在營銷計劃實施過程中，需要控制系統(tǒng)來保證市場營銷目標的實施。營銷控制主要有企業(yè)年度計劃控制、企業(yè)盈利控制、營銷戰(zhàn)略控制等。

營銷管理的三個系統(tǒng)是相互聯(lián)系，相互制約的。市場營銷計劃是營銷組織活動的指導，營銷組織負責實施營銷計劃，計劃實施需要控制，保證計劃得以實現(xiàn)。

一、市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)關系

1．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)利潤實現(xiàn)有著最重大影響，抓企業(yè)經(jīng)營就必須抓好企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略服從和服務于企業(yè)經(jīng)營目的，企業(yè)戰(zhàn)略在本質(zhì)上是保障企業(yè)獲得最大利潤的途徑和手段。

企業(yè)戰(zhàn)略作為一種理論來研究，雖然起步較晚但成果豐碩，新觀點新方法不斷涌現(xiàn)。無論是從錢德勒(1962年)提出“結構追隨戰(zhàn)略”，到著名的SWOT模型。還是邁克爾·波特(1980年)提出的產(chǎn)業(yè)競爭五力模型和一般競爭戰(zhàn)略等，他們都認為競爭是企業(yè)成敗的關鍵，企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是要獲取競爭優(yōu)勢，并在產(chǎn)業(yè)結構中合理定位。普哈德(1990年)提出了企業(yè)核心競爭力的觀點，將戰(zhàn)略研究重點由外部環(huán)境分析轉移到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析上。詹姆斯莫爾(1996年)提出企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的論點，并使戰(zhàn)略聯(lián)盟成為研究熱點。面對紛繁復雜的戰(zhàn)略管理觀點和方法，企業(yè)應該如何選擇?這是一個非常值得深思的問題。

對企業(yè)戰(zhàn)略層次的劃分上托馬森(1998年)提出，對集團企業(yè)有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略四層，對子公司有經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略三層。從內(nèi)容上可分為：發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研發(fā)(R&D)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。

2．市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略不同層次中的作用

—個市場營銷戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)的各級層次上。在最高層次上，市場營銷戰(zhàn)略關系到的是整個企業(yè)，即選擇活動組合和品牌策略的雙重方面。主要是從若干年的遠景角度出發(fā)確定企業(yè)所希望的活動組合。在這個層次上，市場營銷戰(zhàn)略連同財務策略、產(chǎn)業(yè)策略以及人力資源策略對所謂的企業(yè)“綜合策略”做出了根本的貢獻。

在較低的等級層次上，一個市場營銷戰(zhàn)略可以關系到同一企業(yè)的一個系列產(chǎn)品，例如寶潔公司銷售的所有品牌的洗發(fā)水、或者各品牌的洗衣粉。

在最底的層次上，也是最具操作性的層次上，一個市場營銷戰(zhàn)略也可以應用于個別產(chǎn)品。

3．二者的傳統(tǒng)關系

傳統(tǒng)的觀念認為，市場營銷策略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，大多數(shù)的營銷戰(zhàn)略都是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定的，也就是說，先有了企業(yè)的整體戰(zhàn)略才有市場營銷戰(zhàn)略。很多企業(yè)往往都是先由企業(yè)的最高領導層為企業(yè)描繪出企業(yè)的宏偉藍圖，然后再讓各職能部門的管理者或事業(yè)部的管理者在此基礎上制定各事業(yè)部或職能部門的戰(zhàn)略計劃。由于各層級的戰(zhàn)略制定是自上而下的，就導致他們只能通過提案的形式向公司最高領導層提供有關產(chǎn)品、產(chǎn)品線和責任領域的信息以及戰(zhàn)略信息；并且自己制定市場營銷目標和市場營銷戰(zhàn)略時也要受戰(zhàn)略計劃所引導。但是我們看到，成功的企業(yè)在戰(zhàn)略上各有各的絕活，而失敗的企業(yè)卻是相似的：它們都從根本上失去了自己的顧客基礎或市場基礎。秦池的案例似乎更為明顯和特殊，它在正輝煌的時候為自己掘下了失敗的陷阱，這是一個典型的自上而下戰(zhàn)略失誤的案例。秦池作為山東某縣的一家小酒廠，其發(fā)家靠的是有針對性的廣告促銷，其輝煌是中央電視臺標版廣告的中標。它的企業(yè)戰(zhàn)略采取的是用廣告取勝，然后從上自下，市場營銷戰(zhàn)略的全部也是圍繞這一戰(zhàn)略來制定，但是從企業(yè)的長期經(jīng)營來看，廣告并不能構成企業(yè)的核心競爭力，廣告可以擴大市場容量和市場份額，但并不能達到企業(yè)根本上的不同，也就是說它不能創(chuàng)造穩(wěn)定的顧客價值，因此許多以廣告和促銷為企業(yè)戰(zhàn)略導向取得開拓性成功的企業(yè)(如巨人、亞細亞、孔府宴、中華鱉精等)后來都陷入了困境，這一不爭的教訓讓我們看到了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法已經(jīng)走到了末路。

二、市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代關系

1．市場營銷戰(zhàn)略的特點

市場營銷戰(zhàn)略，即指企業(yè)為適應環(huán)境和市場的變化，站在戰(zhàn)略的高度，以長遠的觀點，從全局出發(fā)來研究市場營銷問題，策劃新的整體市場營銷活動。它具備以下幾個特點：(1)以創(chuàng)造客戶為目的；(2)立足于市場調(diào)研；(3)是戰(zhàn)勝競爭對手的策略組合；(4)注重監(jiān)控，持續(xù)改進；(5)以結果為導向原則。

一個市場營銷的總體戰(zhàn)略包括指定產(chǎn)品的產(chǎn)品策略、價格策略、分銷策略等。但是市場營銷戰(zhàn)略不是將這些不同領域中各個獨立制定的決策累加在一起；正相反，總體戰(zhàn)略必須先于并指導具體的產(chǎn)品、價格、分銷等策略的制定，這其實需要的是一個逆向的制定過程。如同對一個軍事參謀部來說，構思一個整體戰(zhàn)略必須先于制定針對步兵、炮兵、裝甲兵、空軍等個別計劃。

制定一個市場營銷戰(zhàn)略所遵循的一般方法包括四個主要步驟，第一個步驟是分析——診斷市場、競爭和企業(yè)本身。第二個步驟是準確地為戰(zhàn)略指定目標。第三個步驟是確定基礎戰(zhàn)略選擇，即目標、定位、總量資源和優(yōu)先權的選擇。最后一步就是根據(jù)基礎選擇制定和評估一個具體的混合市場營銷，就是說，產(chǎn)品、價格、分銷和傳播策略的一個結合體。當然，一個市場營銷戰(zhàn)略一旦被確定采納，將必須通過一些短期的可操作的行動計劃延續(xù)。

2．二者的現(xiàn)代關系

隨著市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)實現(xiàn)目標的過程中起到越來越大的作用，市場營銷戰(zhàn)略已經(jīng)逐步掙脫了企業(yè)總體戰(zhàn)略對其的制約和主導，越來越偏向以目標市場和顧客為導向，同時遵循總體成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略三大成功通用戰(zhàn)略的原則，成為企業(yè)戰(zhàn)略取勝的不二法寶。從戰(zhàn)略制定方向上已經(jīng)從以前的自上而下變成了自下而上，形成了新型的逆向關系。

（1）兩個理論基礎

羅杰·史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司(GM)時，他預言GM在三大國內(nèi)汽車市場中所占份額最終將由1980年的60％上升到70％。GM為實現(xiàn)這一目標，開始進行一項500億美元的現(xiàn)代化項目。結果，其比例卻降到了58％，并在繼續(xù)下降。GM北美汽車部每年的虧損額高達數(shù)億美元。

這一戰(zhàn)略失敗的案例向我們重申了二者之間的真正關系，回過頭來我們不難從市場營銷的基本理論中找到答案。按照逆向市場營銷的原理，即從特殊到一般，從短期到長期，從戰(zhàn)術上升到戰(zhàn)略。我們不難知道，戰(zhàn)略應當自下而上發(fā)展起來，而不是自上而下落實下去。這樣才能創(chuàng)造出更好的戰(zhàn)略。同時市場競爭的實踐證明，戰(zhàn)略應當根生于對實際市場營銷戰(zhàn)術本身深刻理解的基礎上，才能保證其立于不敗之地。也就是我們常說的“戰(zhàn)術支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術”。

但是，往往很多企業(yè)都太執(zhí)者于實現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略而忽略了市場和顧客的客觀性，總是要在經(jīng)歷了坎坷后才恍然大悟，可是商機稍縱即逝。比如，柯達多年來一直把X光底片賣給醫(yī)院實驗室的技術人員，很晚才注意到購買決策已逐漸轉移到專業(yè)行政人員的手中。營銷導向理論告訴我們，現(xiàn)代市場營銷具備一種統(tǒng)括職能，起到一種導向作用。企業(yè)要根據(jù)市場營銷的需要來確定其職能部門和分配經(jīng)營資源，并要求其他職能部門服從市場營銷，服務于市場營銷，從而在其基礎上決定企業(yè)總體發(fā)展方向和制定企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）市場營銷戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略有不同的層次和不同的職能，過去市場營銷戰(zhàn)略只是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個分支，一項內(nèi)容而已，是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，誠然，我們不能用市場營銷戰(zhàn)略替代企業(yè)戰(zhàn)略的謀劃，但是在隨著市場營銷戰(zhàn)略的不斷完善和取得成效，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略成功奠定了不可替代的基礎。世界500強企業(yè)里面，在企業(yè)戰(zhàn)略上取勝的IBM、海爾、寶潔、沃爾瑪?shù)鹊葻o一不是在市場營銷戰(zhàn)略上取得巨大成功的。當然這也就要求了企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略也必須以市場營銷戰(zhàn)略為導向，與之配備，這樣才能形成以市場營銷戰(zhàn)略為核心的企業(yè)總體戰(zhàn)略。

貴州紅星發(fā)展大龍錳業(yè)有限公司是一家以生產(chǎn)電解二氧化錳，為電池生產(chǎn)企業(yè)提供原料的上市公司。該公司自2002年成立以來，在短短的2年時間里，其生產(chǎn)能力就位居全國第二，產(chǎn)品已順利進入南孚、雙鹿以及日本松下等知名電池生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供不應求，在高檔無汞堿性電池原料市場的占有率已位列全國第二?？烧l又知道這家公司的前身竟是由已破產(chǎn)關閉的貴州汞礦系統(tǒng)的大龍氯堿鎂廠、貴汞鐵路專用線、貴汞汽修廠組建而成的。它成功的秘密是什么?為什么能在短時間內(nèi)將注冊的5600萬資本，迅速擴展到年銷售額3億，利潤5000萬以上的巨額收益?其最大的成功秘密就是因其在市場營銷戰(zhàn)略上的成功。公司立足于市場，通過對市場的診斷分析，能看到電池無汞化以及堿性電池需求的增長帶來對相關原材料的強勁需求，診斷出市場缺口近2萬噸，且市場需求以每年近30％的速度增長，公司迅速作出戰(zhàn)略調(diào)整，抓住機遇集中資金擴大生產(chǎn)能力，其主導產(chǎn)品電解二氧化錳生產(chǎn)能力從1萬噸／年發(fā)展到2006年的3萬噸，年，2007年將新擴建1萬噸／年電解二氧化錳生產(chǎn)線。同時著眼國際市場，提升企業(yè)戰(zhàn)略高度，現(xiàn)除南孚、雙鹿、豹王等知名電池生產(chǎn)企業(yè)紅星產(chǎn)品的占有率已達48％外，日本松下與其簽訂了正式供貨合同，需求超過5萬噸的全球最大堿性電池生產(chǎn)企業(yè)美國金霸王公司也提出了不低于1萬噸的采購需求。公司市場營銷戰(zhàn)略的成功有力的推動了企業(yè)戰(zhàn)略的實施，使其真正實現(xiàn)了以市場為導向、財務管理為龍頭、企業(yè)文化建設為依托的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并取得了成功。通過這個案例，我們不難看出，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位已經(jīng)逐漸形成，二者的關系不再是以往的母與子的上下關系，而是成為雞與蛋的相生關系。市場營銷戰(zhàn)略的好壞直接影響整個企業(yè)的成敗，市場營銷戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，二者之間相互依存，相互影響。

在企業(yè)戰(zhàn)略被越來越重視的今天，企業(yè)戰(zhàn)略的意義不言而喻，從市場營銷戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略的影響上看我們清醒地認識到，制定一個市場營銷戰(zhàn)略是一項至關重要的工作，研究市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，看似只論證了一個關系，但更多的是找到了制定企業(yè)戰(zhàn)略的一個關鍵性突破口，為制定更加有效的企業(yè)戰(zhàn)略，達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營獲取最大利潤并能持續(xù)良性發(fā)展有著不可忽略的意義。

1.企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品品種單一，品牌的市場影響力弱

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品多是粗加工產(chǎn)品，附加值低,很難成為名優(yōu)產(chǎn)品。這嚴重影響了企業(yè)產(chǎn)品品牌的形成與發(fā)展。品牌聲譽的建立，除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量要過硬外，還需要強大的廣告攻勢和促銷支持，才能贏得消費者對品牌的認知。但是，企業(yè)往往缺乏足夠的資金，難以承擔巨額的廣告和促銷費用，因此很難在較廣的區(qū)域內(nèi)建立起自己品牌的知名度。同時，由于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品品種單一，這就使得在開拓市場時，單位產(chǎn)品的市場開發(fā)成本高，這也決定了企業(yè)的品牌一般也只能是定位在一個比較小的細分市場上，市場影響力有限。甚至許多的企業(yè)根本就沒有建立起自己的品牌，而只是采取了貼牌的經(jīng)營方式，形成了對強勢品牌的高度依賴。

2.在對營銷渠道的選擇問題上，處于比較被動的地位

企業(yè)由于自身的規(guī)模比較小、資金有限、管理能力不足等方面的局限性，難以建立起自己的分銷渠道，再加上品牌又缺乏影響力，因此只能靠中間商實現(xiàn)對產(chǎn)品的銷售。實力的有限性，決定了企業(yè)在與中間商的談判問題上處于比較不利的地位，在對營銷渠道的選擇問題上，回旋余地比較小，對中間商的營銷渠道依賴性比較大。

3.企業(yè)開發(fā)能力弱、技術創(chuàng)新能力低

若企業(yè)規(guī)模較小、資金有限，自然用于設備更新和研究開發(fā)方面的費用也較少，主要表現(xiàn)就是設備陳舊、工藝落后，造成了資源和能源的浪費，提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，同時還存在新產(chǎn)品的開發(fā)能力弱，升級換代難度大等問題。這使得企業(yè)大多只能采取跟隨和模仿的戰(zhàn)略，難以掌握市場及開發(fā)的主動權。

4.難以為消費者提供全面、及時的售前、售后服務

隨著后工業(yè)時代的到來，消費者對產(chǎn)品的要求越來越多樣化，這就要求企業(yè)要為顧客提供多樣的產(chǎn)品與服務，要求企業(yè)在產(chǎn)品的咨詢、安裝、使用培訓、維修等方面給消費者以多方面的強有力的支持。而企業(yè)由于資金、人力等方面的局限性，不可能為消費者提供全面的支持。服務網(wǎng)點少，對市場的反應不及時，使得消費者在購買企業(yè)的產(chǎn)品時，往往心存顧慮。

1.樹立市場營銷觀念

市場營銷觀念是指導營銷的一種基本思想，一種企業(yè)思維方式，是企業(yè)家經(jīng)營依據(jù)的經(jīng)營原則，它是隨著市場營銷環(huán)境的變遷而不斷演變的。市場營銷觀念的演變大致經(jīng)歷了生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、營銷戰(zhàn)略觀念等四個階段。

（1）生產(chǎn)觀念。生產(chǎn)觀念是指“企業(yè)生產(chǎn)什么，就賣什么”的“以產(chǎn)定銷”的觀念。該觀念是社會產(chǎn)品供不應求即短缺經(jīng)濟條件下的一種營銷觀念。由于產(chǎn)品供不應求，銷售不成問題，企業(yè)獲利的唯一途徑是增加產(chǎn)量，提高質(zhì)量和降低成本，以物美價廉的商品供應市場。在生產(chǎn)觀念指導下，企業(yè)把精力集中在生產(chǎn)管理上，根本不過問或很少過問市場需求情況。

（2）推銷觀念。推銷觀念是指企業(yè)在集中一部分精力于生產(chǎn)的同時，加強力量進行產(chǎn)品推銷的一種觀念。加強推銷的方法是建立大量分銷系統(tǒng)，進行廣告宣傳，來適應生產(chǎn)的不斷發(fā)展和市場的日益擴大。這種觀念認為，企業(yè)只有大量銷售，才能生存和發(fā)展。這是社會上許多產(chǎn)品開始供過于求的條件下的一種營銷理論。

（3）市場營銷觀念。市場營銷觀念是“消費者需要什么，就生產(chǎn)什么”的“以銷定產(chǎn)”的觀念，是社會產(chǎn)品進一步供過于求，社會由短缺經(jīng)濟轉為過剩經(jīng)濟，整個市場由賣方市場轉變?yōu)橘I方市場條件下的一種營銷理論。公司樹立市場營銷觀念，把用戶視為 “上帝”，作為營銷工作的根基。經(jīng)常組織力量深入市場進行調(diào)查研究，由企業(yè)重要領導率領企業(yè)骨干組成的市場調(diào)研組，遍及主要城市，向用戶進行深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)新問題或新需求，及時采取相應的有效措施，以滿足市場和用戶的需求。

（4）營銷戰(zhàn)略觀念。到了上世紀80年代初，又產(chǎn)生了營銷戰(zhàn)略觀念，或稱社會營銷觀念。營銷戰(zhàn)略觀念認為，企業(yè)市場營銷的指導思想不僅是滿足消費者的需要和欲望，而且要照顧到整個社會的當前和長遠利益。企業(yè)在注重市場調(diào)研工作的基礎上，采取兩手抓：一抓人才培訓，提高員工綜合素質(zhì),建立員工使用、培訓、再教育的綜合機制。相繼舉辦“公民道德”、“6S管理知識”、“質(zhì)量意識”、“檢驗知識”等各種形式的培訓班，使受訓員工為營銷戰(zhàn)略打下思想基礎。二抓產(chǎn)品開發(fā)，提高市場占有率。把“以顧客需求為中心”轉變?yōu)椤爸塾?a href="/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E5%B8%82%E5%9C%BA" title="潛在市場">潛在市場的需求”，主動創(chuàng)造新市場。根據(jù)市場需求，開發(fā)新產(chǎn)品，以“新產(chǎn)品、質(zhì)量高、外觀美、價格廉、服務優(yōu)”，贏得市場。

2.建立健全市場營銷組織機構

任何組織都不會是一成不變的，也不會是完美無缺的，隨著企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，就必須進行組織的變革，以達到組織的自我發(fā)展和自我完善。公司營銷組織結構，要在統(tǒng)一領導下設立營銷,實行“六統(tǒng)一”即：網(wǎng)點統(tǒng)一設置，產(chǎn)品統(tǒng)一調(diào)度、價格統(tǒng)一制定,包裝統(tǒng)一設計，廣告統(tǒng)一宣傳、貨款統(tǒng)一結算。這樣做具有四大好處：一是牌子硬、知名度和信譽度高；二是杜絕重復設置營銷網(wǎng)點、減少銷售費用；三是更好地發(fā)揮產(chǎn)品品種多、規(guī)格型號全的示范作用。確立市場營銷激勵機制。

營銷網(wǎng)絡由企業(yè)統(tǒng)一設置，應具有網(wǎng)點面廣、營銷人員多的特點，除按潛在市場的需求，積極向營銷網(wǎng)絡提供適銷對路的產(chǎn)品外，對營銷人員建立了激勵機制，凡積極推銷本公司產(chǎn)品，按完成銷售額多少，給予獎勵，充分調(diào)動銷售網(wǎng)點和推銷員的經(jīng)營積極性。

一、制定市場營銷戰(zhàn)略的條件

經(jīng)營理念、方針、企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷目標等是企業(yè)制度市場營銷戰(zhàn)略的前提條件，是必須適應或服從的。一般是既定的，像市場營銷目標也許尚未定好，但在市場營銷戰(zhàn)略的制定過程中首先要確定的就是市場營銷目標。確定目標時必須考慮與整體戰(zhàn)略的聯(lián)系，使目標與企業(yè)的目的以及企業(yè)理念中所明確的、對市場和顧客的姿態(tài)相適應。

市場營銷目標應包括：量的目標，如銷售量、利潤額、市場占有率等；質(zhì)的目標：如提高企業(yè)形象、知名度、獲得顧客等；其他目標，如市場開拓，新產(chǎn)品的開發(fā)、銷售，現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷等。

二、制定市場營銷戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境

主要是對宏觀環(huán)境、市場、行業(yè)本企業(yè)狀況等進行分析，以期準確、動態(tài)地把握市場機會。

1、宏觀環(huán)境

即圍繞企業(yè)和市場的環(huán)境，包括政治、法律、社會、文化、經(jīng)濟、技術等。了解分析這些環(huán)境對制定市場營銷戰(zhàn)略至關重要。其理由有三：一是市場營銷的成果很大程度上要受到其環(huán)境的左右；二是這些屬不可控制因素，難以掌握，企業(yè)必須有組織地進行調(diào)研、收集信息，并科學地對其進行分析；三是這些環(huán)境正加速變化。

環(huán)境的變化對企業(yè)既是威脅也是機遇關鍵的是我們能否抓住這種機遇或者使威脅變?yōu)闄C遇。例如，環(huán)境保護是各國極為重視的世界性課題，日本松下公司為適應這一環(huán)境，建立起了消除浪費廢物利用的生產(chǎn)體系，結果做到了生產(chǎn)電子零部件的原材料100%利用，并用其廢物制造成其他產(chǎn)品，獲得重大成果，給企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利益。再如，人口結構的變化，即獨生子女化和老年化。我國企業(yè)在玩具生產(chǎn)上注意抓住了兒童市場，卻忽略了老年人市場。但在美國和日本等國家已是企業(yè)的熱門話題，在玩具生產(chǎn)中，老年人玩具占有很大的比重。

2、市場

從市場特性和市場狀況兩個方面來對其進行分析。

首先看市場特性，它包括以下幾個方面：一是互選性，即企業(yè)可選擇進入的市場，市場（顧客）也可選擇企業(yè)（產(chǎn)品）；二是流動性變化，即市場會隨經(jīng)濟、社會、文化等的發(fā)展而發(fā)生變化，包括量和質(zhì)的變化；三是競爭性，即市場是企業(yè)競爭的場所，眾多的企業(yè)在市場上展開著激烈的競爭；四是導向性，即市場是企業(yè)營銷活動的出發(fā)點，也是歸著點，擔負著起點和終點的雙重作用；五是非固定性，即市場可通過企業(yè)的作用去擴大、改變甚至創(chuàng)造。

其次，市場狀況也可以考慮幾個問題。

• 市場規(guī)模、市場由人口、購買欲望三大要素構成。
• 市場是同質(zhì)還是異質(zhì)?，F(xiàn)在我國人們的需求呈現(xiàn)出兩種傾向：一是豐富化和多樣化；二是兩極分化越來越明顯、突出。
• 絕大部分產(chǎn)品供大于求，形成買方市場。

3、行業(yè)動向和競爭

把握住了行業(yè)動向和競爭就等于掌握了成功的要素，所以一要了解和把握企業(yè)所在行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展動向；二要明確競爭者是誰，競爭者在不斷增加和變化，它不再只是同行業(yè)者，而相關行業(yè)、新參與者、采購業(yè)者、代理商、顧客等都可能處于競爭關系，如鐵道運輸業(yè)的競爭對手包括汽車運輸業(yè)和航空運輸業(yè)等。

4、本企業(yè)狀況

利用過去實績等資料來了解公司狀況，并整理出其優(yōu)勢和劣勢。

戰(zhàn)略實際上是一種企業(yè)用以取勝的計劃，所以，企業(yè)界在制定戰(zhàn)略時必須充分發(fā)揮本公司的優(yōu)勢，盡量避開其劣勢。

市場營銷戰(zhàn)略的制定和實施程序：市場細分―― 選定目標市場――市場營銷組合――實施計劃――組織實施――檢測評估。

1、市場細分。市場不是單一、擁有同質(zhì)需求的顧客，而是多樣、異質(zhì)的團體，所以市場細分能發(fā)現(xiàn)新的市場機會，也能更好地滿足市場需求；既能更充分地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢、又能為企業(yè)選定目標市場提供條件，奠定基礎。

市場細分要按照一定的標準（人口、地理、心理、購買行為等因素）進行，細分后的市場還要按一定的原則（如可測定性、可接近性、可盈利性等）來檢測是否有效。市場細分的好壞它將決定著市場營銷戰(zhàn)略的命運。

2、目標市場的選定。目標市場的選定和市場營銷的組合是市場營銷戰(zhàn)略的兩個相互聯(lián)系的核心部分。

選定目標市場就是在上述細分的市場中決定企業(yè)要進入的市場，回答顧客是誰，產(chǎn)品向誰訴求的問題。即使是一個規(guī)模巨大的企業(yè)也難以滿足所有的市場。但我國不少企業(yè)恨不得一口吞下所有的市場，結果適得其反。特別是保健品，有的功效訴多達十幾種，幾乎能包治百病，適合任何人群。另外，有的企業(yè)不知道自己的產(chǎn)品是什么，向消費者訴求什么，如新上市的一種醬油，據(jù)該公司介紹，它既是醬油，又可頂替味精，還是一種保健品，具有保健功能。這究竟是什么，也許誰都會感到疑惑不解?？傊?，一是企業(yè)必須有明確的目標市場；二是對于一種產(chǎn)品必須有明確的訴求，有明確的消費群體；三是要抓住主要矛盾，突出重點，即不要向誰都訴求，也不要什么都訴求。

3、市場營銷組合。目標市場一旦明確，就要考慮如何進入該市場，并滿足其市場需求的問題，那就是有機地組合產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等組合因素，但千萬不是幾種組合因素的簡單相加，企業(yè)在進行營銷組合時必須考慮以下幾點。

• 要通過調(diào)查國內(nèi)上優(yōu)秀企業(yè)等來了解它們一般進行的營銷組合。
• 突出與競爭公司有差異的獨特之處，充分發(fā)揮本公司優(yōu)勢的有利性。
• 營銷組合是企業(yè)可以控制的，企業(yè)可以通過控制各組合來控制整個營銷組合。
• 營銷組合是一個系統(tǒng)工程，由多層分系統(tǒng)構成。
• 營銷組合因素必須相互協(xié)調(diào)，根據(jù)不同的產(chǎn)品，制定不同的價格，選擇不同的渠道，采取不同的促銷手段。
• 營銷組合不是靜態(tài)，而是動態(tài)的。產(chǎn)品生命周期分為四個階段，當產(chǎn)品生命周期所處階段發(fā)生變化時，其他組合因素也隨之變化。就拿廣告來說，導入期為通告廣告；成長期為勸說廣告；成熟期為提示廣告。
• 在上述四種主要的組合因素中到底哪種最重要，這會因行業(yè)、業(yè)態(tài)不同而異，但一般來說，其中受到高度重視的是產(chǎn)品。企業(yè)提供的產(chǎn)品是否是市場所需產(chǎn)品，是否能滿足消費者需求，解決消費者所要解決的問題，提供消費者希望獲取的利益，這才是產(chǎn)品的關鍵所在。只有讓消費者滿意，消費者才會認可你的產(chǎn)品，接受你的產(chǎn)品?？墒?，我國不少企業(yè)不是以市場為導向，而還是停留在產(chǎn)品觀念或推銷觀念上，所以造成了產(chǎn)品的大量積壓，其價值多達三萬多億。

一個企業(yè)的銷售額下降，市場占有率下跌，其原因不是推銷人員的努力不夠，而有必要把銷售可能的一些條件都考慮到產(chǎn)品中去。要解決銷售問題，還是應該首先解決產(chǎn)品問題，做到產(chǎn)品計劃先行。例如日本的朝日啤酒公司，其市場占有率連年下跌，在1985年跌到了9.6%，為扭轉下跌不止的局面，1985年進行了大規(guī)模的消費者嗜好·口味調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結果研究開發(fā)了新產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品投放市場的當年，銷售額猛增，市場占有率止跌回升，到1989年就上升到了 25%，排名行業(yè)第二。

4、實施計劃。實施計劃是為實施市場營銷戰(zhàn)略而制定的計劃。戰(zhàn)略制定好后要有組織、有計劃、有步驟地進行實施。具體內(nèi)容包括

• 組織及人員配置；
• 運作方式；
• 步驟及日程；
• 費用預算等等。

根據(jù)知識經(jīng)濟時代的基本特征，市場營銷的基本戰(zhàn)略可歸結為如下幾條：

1、創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代的靈魂。知識經(jīng)濟時代為企業(yè)創(chuàng)新提供了極好的外部環(huán)境。創(chuàng)新作為企業(yè)營銷的基本戰(zhàn)略，主要包括以下幾個方面。

（1）觀念創(chuàng)新。知識經(jīng)濟對人類舊的傳統(tǒng)觀念是一種挑戰(zhàn)，也對現(xiàn)代營銷觀念進行著挑戰(zhàn)。為了適應新的經(jīng)濟時代，使創(chuàng)新戰(zhàn)略卓有成效，必須樹立新觀念，即以觀念創(chuàng)新為先導，帶動其它各項創(chuàng)新齊頭并進。

首先要正確認識和理解知識的價值。知識不僅是企業(yè)不可缺少的資源，也是企業(yè)發(fā)展的真正動力源。同時，在市場經(jīng)濟條件下，知識本身又是商品，也具有價值。其次，要有強烈的創(chuàng)新意識，自覺地提高創(chuàng)新能力。不創(chuàng)新，只能是山窮水盡，走絕路；創(chuàng)新是提高企業(yè)市場營銷競爭力的最根本最有效的手段。營銷創(chuàng)新不是企業(yè)個別人的個別行為，而是涉及企業(yè)全體員工的有組織的整體活動。

（2）組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新包括企業(yè)的組織形式、管理體制、機構設置、規(guī)章制度等廣泛的內(nèi)容，它是營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略的保證。這方面要做的工作還十分艱巨，例如，組織形式上，許多企業(yè)還沒有完成現(xiàn)代公司制的改造，舊的組織形式在某種程度上成為企業(yè)創(chuàng)新的韁絆。機構設置的不合理，分工過細，都不利于創(chuàng)新。

（3）技術創(chuàng)新。隨著科技進步的加快，新技術不斷涌現(xiàn)，技術的壽命期趨于縮短，技術創(chuàng)新是企業(yè)營銷創(chuàng)新的核心。一般地說，大中型企業(yè)都要有自己的研究開發(fā)機構。要不斷開發(fā)新技術，滿足顧客的新需求，即使傳統(tǒng)產(chǎn)品，也要增加其技術含量。

（4）產(chǎn)品創(chuàng)新。技術創(chuàng)新最后要落實到產(chǎn)品創(chuàng)新上，所以產(chǎn)品創(chuàng)新是關鍵。由于技術創(chuàng)新頻率加快，所以新產(chǎn)品的市場壽命期也越來越短。

（5）市場創(chuàng)新。市場是復雜多變的。消費者未滿足的需求是客觀存在的。營銷者要善于捕捉市場機會，發(fā)現(xiàn)消費者新的需求，尋求最佳的目標市場。我國現(xiàn)在有許多企業(yè)不注重市場細分，看不到消費者需求的差異性，把全國各地都看成是自己的市場，因而在市場創(chuàng)新中缺乏針對性，導致營銷效果和競爭力的降低。在市場創(chuàng)新中，要在科學的細分市場的基礎上，從對消費者不同需求的差異中找出創(chuàng)新點，這是至關重要的。

總之，在知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)生存發(fā)展的生命線。觀念創(chuàng)新是先導，組織創(chuàng)新是保證，技術創(chuàng)新是核心，產(chǎn)品創(chuàng)新是關鍵，市場創(chuàng)新是歸宿。

2、人才戰(zhàn)略

創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代的靈魂和核心。但創(chuàng)新要高素質(zhì)的人才才能創(chuàng)新。知識經(jīng)濟時代的競爭，其實質(zhì)是人與人、人的群體與個人高科技知識、智力、智能的競爭；是人的創(chuàng)新能力、應變能力、管理能力與技巧的綜合素質(zhì)的競爭。人才戰(zhàn)略主要包括以下幾個方面。

（1）人本智源觀念。營銷者要牢固樹立人才本位思想。知識經(jīng)濟時代，知識和能力是主要資源。知識和能力的生命載體是人。有人才，就能發(fā)財。北京大學方正集團就是極好的例子。10年來方正資產(chǎn)增長7000倍。方正集團的負責人王選說得好，他們靠的就是解決"才和財"的關系。他們是用才發(fā)財，發(fā)了財，增長知識再發(fā)財。他們把學者的學術抱負和利潤追求結合起來，形成了才和財?shù)牧夹匝h(huán)，這是一種真正的知識產(chǎn)業(yè)，高技術產(chǎn)業(yè)。

（2）終身學習觀念。由于知識更新節(jié)奏的加快，一個大專畢業(yè)生工作5年后，將有50-60％的知識被更新掉。對于個人來說，要樹立終身學習觀念。對企業(yè)來說，要樹立全員培訓觀念。

3、文化戰(zhàn)略

企業(yè)文化包括企業(yè)經(jīng)營觀念、企業(yè)精神、價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對企業(yè)的責任感、榮譽感等。它不僅是提高企業(yè)凝聚力的重要手段，同時，它又以企業(yè)精神為核心，把企業(yè)成員的思想和行為引導到企業(yè)的確定的發(fā)展目標上來，它又通過對企業(yè)所形成的價值觀念、行為準則、道德規(guī)范等以文字或社會心理方式對企業(yè)成員的思想、行為施加影響、控制。價值觀是企業(yè)文化的基石。許多企業(yè)的成功，是由于全體員工能夠接受并執(zhí)行組織的價值觀。

知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化戰(zhàn)略的特殊重要性，主要在于知識經(jīng)濟時代所依賴的知識和智慧不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟所依賴的土地、勞動力與資本等資源，它是深埋在人們頭腦中的資源。知識和智慧的分享是無法捉摸的活動，上級無法監(jiān)督，也無法強制，只有員工自愿并采取合作態(tài)度，他們才會貢獻智慧和知識。

4、形象戰(zhàn)略

在信息爆炸的知識經(jīng)濟時代，產(chǎn)品廣告、銷售信息等很難引起消費者注意和識別，更談不到留下什么深刻印象。在此情形下，企業(yè)間競爭必然集中到形象競爭上。形象競爭，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)在應用，但很多企業(yè)并沒有足夠的重視。在知識經(jīng)濟時代，廣告宣傳也隨之進入"印象時代"，企業(yè)用各種廣告宣傳和促銷手段，不斷提高企業(yè)聲譽，創(chuàng)立名牌產(chǎn)品，使消費者根據(jù)企業(yè)的"名聲"和"印象"選購產(chǎn)品。正如廣告專家大衛(wèi)奧格威所說："廣告是對品牌印象的長期投資 "。

案例一：煙臺中策橡膠有限公司營銷戰(zhàn)略研究^[3]

　　煙臺中策橡膠有限公司系由香港宏業(yè)橡膠輪胎貿(mào)易有限公司與煙臺昌盛橡膠輪胎有限公司合資成立的、以生產(chǎn)經(jīng)營實心輪胎為主的中外合資企業(yè)。公司注冊資本6000萬元人民幣，占地10萬多平方米。

　　1993年合資企業(yè)成立后，為適應國內(nèi)、國際市場的需求，公司審時度勢，適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，構建新的產(chǎn)品結構，成為以實心輪胎為主導的橡膠產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)廠家。公司全套引進了加拿大工業(yè)輪胎公司(ITL)先進的實心輪胎生產(chǎn)設備、技術和工藝，年設計生產(chǎn)能力40萬條，公司于1994年完成了與ITL公司的“交鑰匙”工程。

　　加拿大工業(yè)輪胎公司(Industrial Tires Limited of Canada，簡稱ITL)是世界上三大實心輪胎專業(yè)生產(chǎn)廠家之一，位于加拿大安大略省，擁有50多年的工業(yè)輪胎生產(chǎn)歷史，年產(chǎn)輪胎100余萬條，銷售額3億美元，銷售網(wǎng)絡遍布北美及世界各地，生產(chǎn)的實心輪胎廣泛應用于各種工業(yè)車輛、軍事車輛、建筑工程機械、港口機場的拖掛車輛等領域。ITL為其擁有商標。

　　煙臺中策橡膠有限公司系加拿大工業(yè)輪胎有限公司在亞洲地區(qū)唯一的合作伙伴，是當時亞洲最大的實心輪胎專業(yè)生產(chǎn)廠家，授權使用rrL商標，年生產(chǎn)能力30萬條，其中60%出口到北美、歐洲、東南亞、大洋洲、非洲等地。SOLID STAR為煙臺中策橡膠有限公司自主開發(fā)品牌，擁有與rrL相同的技術含量和質(zhì)量保證，符合美國TRA、歐洲ETRTO、日本JATMA標準。

　　2005年以來，為滿足日益增長的市場需求，煙臺中策橡膠有限公司經(jīng)過兩次擴容，年生產(chǎn)能力現(xiàn)已達到90萬條，躋身實心輪胎行業(yè)前三位。

　　公司生產(chǎn)的實心輪胎產(chǎn)品分為鋼圈壓配式和充氣形態(tài)式兩種，共計10大系列200多個規(guī)格，其中，17.50-25,18.00-25,23.5-25,26.5-25等規(guī)格為公司獨家生產(chǎn)，無印痕輪胎(白色或彩色)是公司根據(jù)市場需求自行設計開發(fā)的新產(chǎn)品.實心輪胎產(chǎn)品曾先后獲得“國家級新產(chǎn)品”等多項獎項，深得國內(nèi)外客戶青睞。

　　在國際上，煙臺中策的ITL品牌、SOLDSTAR品牌實心輪胎為LINDE,TOYOTA,CLARK,CATERPILLER,MCF,DAEWOO,NICHIYU,TCM,HYSTER,TAILIFT等知名叉車提供配套服務，僅在中國大陸，煙臺中策就擁有像合力叉車、杭州叉車、大連叉車等多家配套合作伙伴。

　　煙臺中策擁有國際先進的檢測、試驗設備和完善的質(zhì)量保證體系。從美國、加拿大進口的Monsanto硫變儀、耐久試驗機等試驗設備保證了試驗數(shù)據(jù)的準確性，為提高產(chǎn)品質(zhì)量提供了有力保障.公司繼2000年通過IS09002質(zhì)量體系認證之后，又于2002年順利通過IS09001:2000質(zhì)量體系換版認證，并在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中嚴格按照質(zhì)量體系標準要求做好工作，使公司逐步踏入良性發(fā)展軌道。

　　市場細分是目標市場選擇和定位策略的基礎和前提。市場細分是一個意在整個市場尋找反應相似的子顧客群的過程。當顧客的需求和反應不同時，可以進行市場細分。公司可以根據(jù)自身的資源和能力確定要服務的細分市場，集中資源提供優(yōu)質(zhì)的服務。因此與整個市場相比，顧客的價值需要能在細分市場得到更好的滿足^[4]。

　　市場細分是企業(yè)確定并滿足目標群體具體需要的重要依據(jù)，也是企業(yè)鞏固并加強在市場中所處位置的重要途徑。具體地說，根據(jù)個體的共同特征，把整個市場劃分為不同顧客群，每個顧客群有著自身獨特的特征，這樣就可以確定不同的細分市場。除此之外，市場細分還有助于企業(yè)集中優(yōu)勢力量，對付競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)的競爭實力。

（一）按照產(chǎn)品類型細分。

　　按照類型劃分，公司產(chǎn)品主要分為四個系列:充氣形態(tài)式(Resilienttires)、鋼圈壓配式(Press-ontires)、大型工程輪胎及超潔凈輪胎(Non-Markingtires)。

　　(1)充氣形態(tài)式該系列輪胎采用國際標準輪輛，可與充氣輪胎互換。與充氣胎相比，具有耐磨、使用壽命長、滾動阻力小、能耗低、耐刺破、安全性好等特點，具有更高的性價比，在低速、高負荷運行車輛領域，是充氣胎的換代產(chǎn)品。與同類產(chǎn)品相比，其獨特的三層膠料及胎側反弧結構設計，有效吸收振動能量，體現(xiàn)人性化設計，引領國際實心輪胎技術潮流。廣泛適用于叉車及其它工業(yè)車輛。

　　(2)鋼圈壓配式實心輪胎專門為工業(yè)車輛設計，適用于平整路面，具有重心低、抓地性強、剎車性能優(yōu)良、負載行駛穩(wěn)定性強、能耗低、耐刺破、經(jīng)濟適用等特點:采用注射線生產(chǎn)，橡膠體密度高，耐磨性與穩(wěn)定性好;與鋼圈結合緊密，避免與鋼圈剝離現(xiàn)象的發(fā)生。適用于拖車及其它傳動、行走機械。

　　(3)大型工程輪胎采用國際標準輪輛，負載大、滾動阻力小、能耗低、耐磨性好、耐刺破、防爆胎、免維修，適用于大型工程、軍用特種車輛和冶金行業(yè)的一些大型機械，如:冶金企業(yè)80噸鐵水包車、港口、礦山及冶金企業(yè)20噸自卸車、冶金企業(yè)各種型號混料機、港口、礦山及冶金企業(yè)70噸半掛車等。

　　(4)超潔凈輪胎采用淺色(彩色)橡膠配方，避免行駛過程中對地面留下黑印和制動痕跡，特別適用于對環(huán)境保護要求比較嚴格的飲食、紡織、電子、醫(yī)藥、航空等行業(yè)

(二)按照地理位置細分。

　　按照客戶所處的地理位置，從大的方面劃分為國外市場和國內(nèi)市場。

　　煙臺中策目前有60%的產(chǎn)品出口到國外市場，主要分布在北美、歐洲、東南亞、大洋洲、非洲等地。

　　在國內(nèi)市場，基于經(jīng)濟發(fā)展程度、區(qū)域文化、售后服務的保障及運輸成本等方面的考慮，煙臺中策橡膠的實心輪胎市場按照地理位置細分為:

　　(1)珠三角

　　從傳統(tǒng)意義上的“珠三角”到“大三角”以及最終的“泛珠三角”，這一進程反映出該區(qū)域經(jīng)濟拓展的速度以及各級政府高度重視。“大珠江三角”包括屬于珠江三角洲范圍的中國廣東省9個行政區(qū)劃市、香港以及澳門兩個特別行政區(qū)。這一地區(qū)由于在語言、文化、自然資源、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟實力等方面的不同，從而集合了優(yōu)勢互補的最佳條件。

　　2004年6月3日，“泛珠”11省區(qū)政府領導共同簽署泛《珠三角區(qū)域合作框架協(xié)議》。^[5]基于與珠江流域相連、與大珠三角相臨、經(jīng)貿(mào)關系密切等三方面因素，泛珠三角區(qū)域的范圍包括:福建、江西、湖南、廣東、廣西、海南、四川、貴州、云南九個省(區(qū))以及香港、澳門兩個特別行政區(qū)，簡稱"9+2"。內(nèi)地九省(區(qū))的區(qū)域面積為全國的1/5,人口的1/3，經(jīng)濟總量的1/3。加上香港和澳門兩個特別行政區(qū)，泛珠三角區(qū)域在全國的重要地位十分突出。

　　在以廣東為中心的大珠三角區(qū)域中，由于廣東“中國制造業(yè)基地”的特殊地位，導致該區(qū)域集中了全中國近1/3的工業(yè)車輛，因而該區(qū)域?qū)嵭妮喬チ闶凼袌龅娜萘恳策_到了全國的30%左右，公司為加強產(chǎn)品在該區(qū)域的競爭力，在廣州設立了公司直屬倉庫，并常駐市場及售后人員。伴隨著泛珠三角區(qū)域合作的進一步發(fā)展，公司產(chǎn)品隸屬該區(qū)域的地理范圍也在進一步擴大。

　　(2)長三角

　　長江三角洲地區(qū)以上海為中心的16個城市，將全面合作力求在較短時間內(nèi)傾力打造出讓世人矚目的又一個世界城市群。這將是繼美國東北部城市群、加拿大多倫多城市群、日本東京城市群、英國倫敦城市群和法國巴黎城市群之后，最具活力的世界第六大城市群。

　　未來5年，從長江口北岸南通市，到杭州灣以南的寧波，西至南京的10萬平方公里范圍內(nèi)，一個縱橫交錯、通江達海的現(xiàn)代化快速交通網(wǎng)，將把“長三角”巧座中心城市、55座中等城市、1446個小城鎮(zhèn)全部納入“3小時都市圈”。

　　而為了實現(xiàn)這個宏偉設想，今年以來，上海的金融機構己開始大規(guī)模向江蘇、浙江的一些大企業(yè)發(fā)放貸款。與此同時，江浙兩省的企業(yè)也紛紛到上海投資。據(jù)相關統(tǒng)計，目前在上海市的內(nèi)地投資中，來自江浙的投資已占50%。而在環(huán)杭州灣5萬多家企業(yè)中，有一半以上已經(jīng)或即將在上海設點。

　　據(jù)最近召開的相關城市聯(lián)席會議透露，16座城市將打破貿(mào)易壁壘，統(tǒng)一市場，共享城市信用體系。16座城市圈還將建立區(qū)域性行業(yè)協(xié)會，聯(lián)合成立發(fā)展研究中心，聯(lián)合召開大型招商引資活動，一種新型的城市合作將在長江三角洲地區(qū)全面展開^[6]。

　　該區(qū)域除了僅次于大珠三角的零售市場以外，同時集中了國內(nèi)外大部分的叉車生產(chǎn)企業(yè)，包括中國第二大叉車企業(yè)一浙江杭叉股份、世界第一大叉車品牌舊本豐田叉車及近十家中小規(guī)模的中外叉車企業(yè)。為滿足區(qū)域市場需求，公司在上海設有分公司及直屬倉庫。

　　(3)環(huán)渤海經(jīng)濟圈環(huán)“渤海經(jīng)濟圈”狹義上是指遼東半島、山東半島、京津冀為主的環(huán)渤海濱海經(jīng)濟帶，同時延伸輻射到山西、遼寧、山東以及內(nèi)蒙古中東部，其范圍占據(jù)我國國土面積12%和人口的20%。也就是說，“環(huán)渤海經(jīng)濟圈”所擁有的人口達2.6個億。該區(qū)域除了近20%的零售市場外，也有4家中小型的叉車生產(chǎn)企業(yè)。因公司總部設在山東煙臺，所以對該區(qū)域的市場控制得比較好。

　　(4)東北和西部地區(qū)該區(qū)域因經(jīng)濟發(fā)展相對滯后，實心輪胎零售市場容量不超過5%04.1.3按照產(chǎn)品用途細分按照產(chǎn)品用途，實心輪胎主要用于以下幾方面:

• 叉車輪胎市場是實心輪胎的傳統(tǒng)市場，目前其份額可達到85%以上。同時，該市場也是各品牌實心輪胎競爭最殘酷的陣地。叉車輪胎市場中又分為配套(OE)市場和售后(AFTERMARKET)市場兩部分，其中配套市場價位比較低，利潤空間極少，但對品牌的廣告宣傳效應很大;售后市場的利潤空間相對大一些。

• 港口車輛輪胎，包括裝載機、自卸車、半掛車、正面吊和龍門吊等。目前其市場份額可達到5%以上，并呈上升趨勢。

　　(3)冶金企業(yè)及礦山車輛輪胎，包括鐵水包車、自卸車、半掛車、混料機等。目前其市場份額可達到7%以上，并呈上升趨勢。

　　(二)目標市場選擇與市場定位。

　　目標市場的選擇指對那些能夠與企業(yè)能力匹配良好的細分市場進行評價和篩選。不管細分后的子市場有多少，對企業(yè)有吸引力的只是其中的一部分顧客或組織。管理層可以選定其中的一個或者若千個子市場，以充分利用專業(yè)化給企業(yè)帶來的優(yōu)勢和好處。如果企業(yè)不采取細分策略，對顧客的選擇可能就具有相當大的隨意性，這無疑會使企業(yè)喪失從財務和競爭優(yōu)勢角度對各個細分市場進行評價的機會。細分識別和定位是一種主觀選擇的過程^[7]。

　　對市場進行劃分，有助于企業(yè)在所選定的細分市場中，確定并滿足每個人群的具體需要，從而強化企業(yè)在市場中所處的位置:另外對市場進行劃分，也有助于企業(yè)集中優(yōu)勢力量對付竟爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)的競爭實力。在選擇目標市場的過程中，不僅要考慮細分市場的規(guī)模和潛力，同時也要考慮細分市場的競爭狀況及企業(yè)在細分市場中的競爭能力，另外，還需要考慮企業(yè)的目標和資源狀況。以下將對各細分變量進行分析，從而確定煙臺中策橡膠有限公司的目標市場。

　　(1)從實心輪胎的類型來看，充氣形態(tài)式實心輪胎以其與傳統(tǒng)的充氣胎輪輛通用的先天優(yōu)勢，以及較高的性價比在整個實心輪胎行業(yè)中占有80%左右的市場份額。盡管該市場中由于競爭十分激烈而導致利潤空間很小，但為了保證公司整體的竟爭地位，這部分市場還需要花大氣力去拓展和維護;對于鋼圈壓配式實心輪胎來說，由于其特殊的裝配條件:輪輛必須根據(jù)特殊車輛車軸及輪毅的具體尺寸量身定做。所以目前在市場上只有北美的一些電瓶叉車及國內(nèi)一些特種車輛選用。市場前景不被看好:對于大型工程輪胎來說，由于其能適應一些比較惡劣的作業(yè)環(huán)境及其較高的性價比，目前正逐步在滲透傳統(tǒng)的充氣輪胎市場。更為重要的是大型工程輪胎的利潤空間很高，能夠大大提高公司的盈利能力;超潔掙實心輪胎的利潤空間相對來講也是比較高的，但目前僅限于一些對環(huán)境要求較高的行業(yè)，市場容量不是很大。將來隨著全球壞保意識的增強，對該產(chǎn)品的需求會有所增長。

　　(2)中國加入WTO之后，與國外市場的貿(mào)易活動更加靈活?；谫Y金安全、貿(mào)易規(guī)范及出口退稅等有利條件，煙臺中策的出口額在逐年遞增，今后還應繼續(xù)加大海外市場的開發(fā)力度。在國內(nèi)市場方面，隨著國家對珠三角、長三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟區(qū)扶持力度的加大，實心輪胎在三大區(qū)域的市場前景將會更廣闊，在公司銷售能力有限的狀況下，公司應集中優(yōu)勢力量繼續(xù)開發(fā)和鞏固三大經(jīng)濟區(qū)尤其是東部沿海地區(qū):對于東北及西部地區(qū)，盡管國家有“振興東北工業(yè)基地”及“開發(fā)西部”的政策扶持，但這兩個區(qū)域?qū)嵭妮喬サ南M理念的滯后還需要幾年時間的克服，尤其是在公司目前銷售能力不足的情況下，去充當市場開拓者，不是明智之舉。

　　(3)在叉車輪胎市場中，煙臺中策產(chǎn)品以其優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量在行業(yè)中享有較高的聲譽，優(yōu)質(zhì)高價，占有中高端市場。但近兩年因叉車行業(yè)的激烈競爭，整車價格在逐年下降。叉車企業(yè)為降低生產(chǎn)成本，在要求原有配件供應商降價的同時，也在根據(jù)不同層次客戶對質(zhì)量的不同要求選擇相應層次的配件供應商，煙臺中策獨家供應國內(nèi)叉車企業(yè)的局面正逐步被打破。在售后市場上，應抓住中高端客戶:港口輪胎市場及冶金企業(yè)、礦山車輛輪胎市場上，煙臺中策橡膠占有很大優(yōu)勢:該市場剛剛開始大規(guī)模采用實心輪胎，并且使用的都是大規(guī)格工程胎，設備投入和技術要求比較高，國內(nèi)大部分實心輪胎企業(yè)還沒有生產(chǎn)能力，競爭相對弱一些。并且利潤空間比較大，在很大程度上可以加強公司的盈利能力。中國的海岸線比較長，深水碼頭很多，國家政策的大力扶持及大量外資的投入，國內(nèi)港口的吞吐量正在逐年大幅度提高。

　　綜上所述，通過對煙臺中策橡膠產(chǎn)品市場從幾個方面進行了細分，不難發(fā)現(xiàn)，對于煙臺中策橡膠而言，具有一定的市場潛力和規(guī)模并有可能取得競爭優(yōu)勢的領域在于:國外市場、東部沿海地區(qū)的叉車輪胎零售市場和港口、礦山及冶金企業(yè)車輛的工程輪胎市場。

　　目標市場的選擇與定位戰(zhàn)略具有密切關系:定位意味著公司在某個特定的細分市場上所做出的明確的決策。他需要獲得認同和約束，因為要忽略潛在的購買者不是一件容易的事，但如果定位是清晰而有效的，我們就可以更好的將關注點集中在目標市場上，而不被其他細分市場所約束，對企業(yè)來說，這是值得的^[8]。

　　市場定位就是塑造一種產(chǎn)品在市場的位置，它取決于顧客是如何認識這種產(chǎn)品的。市場定位根據(jù)定位對象的不同，可分為企業(yè)定位、產(chǎn)品定位、服務定位等，在此，將主要針對產(chǎn)品定位來加以分析。

　　產(chǎn)品定位是指根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場所處的位置，針對消費者或用戶對該種產(chǎn)品的某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，強有力地塑造本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給入以印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場上明確自己適當?shù)奈恢?sup>[9]。

　　在選定的目標市場上，為獲取盡可能大的企業(yè)盈利能力，以保證企業(yè)具有長遠的競爭力，煙臺中策橡膠有限公司將以其專業(yè)實心輪胎生產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品繼續(xù)搶占中高端市場。

案例二：山東蘭陵美酒股份有限公司市場營銷戰(zhàn)略研究^[10]

一、蘭陵集團市場營銷戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析

　　在了解了蘭陵集團市場營銷的外部、內(nèi)部環(huán)境、公司的戰(zhàn)略和白酒企業(yè)市場營銷成功的關鍵因素，確定了蘭陵集團面臨的市場機會與威脅，優(yōu)勢與劣勢后，可以分析蘭陵集團在市場營銷戰(zhàn)略方面存在的問題。分析蘭陵集團在市場營銷戰(zhàn)略方面存在的問題就是分析其在市場營銷戰(zhàn)略指導思想、目標市場、市場定位、品牌戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷組合策略方面存在的問題。下面我們分別對這些方面進行分析。

　　二、蘭陵集團營銷戰(zhàn)略的發(fā)展

　　蘭陵集團正式提出市場營銷戰(zhàn)略是在2003年，在這以前公司雖然提出了市場營銷“三步走”的指導思想，擔并沒有正式的市場營銷戰(zhàn)略提法，也未形成系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。蘭陵集團市場營銷開始于1988年國家對白酒價格的放開，蘭陵集團根據(jù)市場情況及時調(diào)整蘭陵酒的價格，并開始通過廣告促進銷售。

　　在20世紀90年代，蘭陵集團抓住當時歷史發(fā)展的契機，通過產(chǎn)品結構的調(diào)整生產(chǎn)出適時的蘭陵美酒、蘭陵陳香、蘭陵特曲、蘭陵大曲、蘭陵喜臨門等產(chǎn)品，分別以“中國老字號”、“三千年文化名酒”、“中國人的喜酒”為市場定位，樹立了蘭陵嶄新的市場形象。品牌戰(zhàn)略促使了蘭陵集團近十年的高速發(fā)展，但是這些品牌除蘭陵陳香、蘭陵大曲等少數(shù)品牌外，大多數(shù)品牌在市場上已進入產(chǎn)品生命的衰退期，靠蘭陵的牌子混飯吃，透支蘭陵的無形資產(chǎn)。

　　2003年蘭陵集團新的領導班子開始意識到過多的、過快的品牌繁殖對公司的長期發(fā)展不利，對蘭陵品牌價值成長不利，于是蘭陵集團決定大力整頓買斷品牌，提出支持和扶持8個主要品牌，首次提出了公司要實行營銷戰(zhàn)略的思想，通過市場營銷戰(zhàn)略來規(guī)劃公司的市場營銷活動，并建立了蘭陵集團2003年的市場營銷戰(zhàn)略：“一年理順，二年起步，三年輝煌”的戰(zhàn)略部署。

　　2005年蘭陵集團領導班子又根據(jù)公司發(fā)展的實際，提出了新的營銷戰(zhàn)略：精耕臨沂，鞏固山東，練好內(nèi)功，走向全國，將蘭陵的區(qū)域性品牌打造為全國著名品牌。

　　2蘭陵集團市場營銷戰(zhàn)略現(xiàn)狀。

　　l.蘭陵集團市場營銷戰(zhàn)略指導思想

　　品牌戰(zhàn)略為核心，實施品牌擴張和延伸，嚴抓產(chǎn)品質(zhì)量，誠信經(jīng)營，一心一意抓市場，集中精力抓銷售，全力以赴抓營銷，實現(xiàn)廠商并贏，共同發(fā)展，加快公司“第二次創(chuàng)業(yè)”的步伐。

　　2.蘭陵集團的目標市場

　　高檔白酒市場、中檔白酒市場、低檔白酒市場。

　　3.蘭陵集團的市場定位

　　蘭陵集團定位于傳承經(jīng)典、世襲尊貴、耿會古今、不斷追求卓越的“天下第一酒都”形象。

　　4.蘭陵集團的品牌戰(zhàn)略

　　按照蘭陵集團“第二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略要求，為發(fā)揮公司的核心技術、無形資產(chǎn)和市場空間，把酒的主業(yè)做大，按照全國配置資源，國內(nèi)尋找市場，打選全國著名的品牌。選擇全國性品牌時注重在：消費者知名度高、可塑性強的現(xiàn)有品牌中選擇，日在通過公司不斷創(chuàng)新，精心運作，形成具有獨立個性、獨立風格、獨立空間的全國性知名品牌，占據(jù)國內(nèi)高、中、低的銷售市場，滿足不同層面的消費需求.區(qū)域性品牌選擇時倒重考慮：品牌的文化內(nèi)涵、形象、口味、價格都要適合片區(qū)的中、低價位產(chǎn)品，與地產(chǎn)酒相比具有極強競爭力的產(chǎn)品，努力實現(xiàn)精耕臨沂，鞏固山東，練好內(nèi)功，走向全國，將蘭陵打選為國內(nèi)著名的白酒品牌。

　　5.蘭陵集團的競爭戰(zhàn)略提高蘭陵系列中高檔白酒市場的占有率，逐步降低低檔白酒市場的占有率。

　　通過增加專業(yè)經(jīng)銷商的數(shù)量控制經(jīng)銷渠道，加大終端營銷來引導消費，提高公司形象，實施品牌戰(zhàn)略來向市場滲透，通過新產(chǎn)品、新品牌的開發(fā)，市場的拓展來增加銷售，搶占市場份額。

　　6.蘭陵集團的營銷組合策略

　　產(chǎn)品線：改進、開發(fā)從中低檔到高檔白酒產(chǎn)品覆蓋所有的價格區(qū)，開發(fā)起高檔白酒產(chǎn)品滿足上流社會的需求。

　　定價策略；高檔白酒產(chǎn)品限量保價或限量提價，中檔產(chǎn)品定價采用顧客貨值定價，低檔產(chǎn)品采用成本定價法。

　　渠道策略；蘭陵集團采用的是強勢渠道策略.以傳統(tǒng)渠道模式為主，由批發(fā)經(jīng)鉆商向零售給給供貨，輔以公司直接向零售終端洪災（主要是面寬酒后強鐵）。

　　促銷策略：促銷重點放在公司的形象宣傳上，以電視和大型戶外廣告為主要媒體，以形象廣告為主.銷售促進主要針對經(jīng)銷商，以銷售競賽為主。采用相對饑餓銷售策略；即常說的限量保價或者限量提價策略。

　　三、蘭空集團市場營銷戰(zhàn)略存在問題

　　（一）市場營銷戰(zhàn)略指導思想

　　從蘭陵集團的公司戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略指導思想來看，蘭陵集團的領導班子對白酒市場并不是很樂觀，認為白酒行業(yè)面臨著挑戰(zhàn)，未來的市場資源有限，企業(yè)在白酒行業(yè)的未來發(fā)展前途面臨著較大的不確定性，因此白酒企業(yè)應走多元化發(fā)展道路。但是蘭陵集團除了圍繞白酒業(yè)務的緩交一、化業(yè)務取得較好的贛媛～，其余的均處｝虧損狀態(tài)，這說明蘭陵集團目前還不具多元化經(jīng)營的能力，還需要繼續(xù)等待時機謀發(fā)展。這些都基于對白酒行業(yè)市場潛力有限，競爭非常激烈的認識，因此把公司的白酒業(yè)務視為公牛業(yè)務，成為其他業(yè)務資金的提供者，對它們的投入相對較少。這可以從蘭陵集團近幾年的經(jīng)營活動中看出。白酒行業(yè)鋪幾年確實市場需求不斷下降，消費者偏好在發(fā)生轉移.但設人2004年后，白酒市場需求開始回升，給白酒的發(fā)展帶來了機遇，著名經(jīng)濟學家厲以寧說過“只有夕陽的產(chǎn)業(yè)，沒有夕陽的企業(yè)”，關鍵要看企業(yè)怎么經(jīng)營，白酒行業(yè)仍然有很大的機遇。當然并不是說蘭陵集團不能走多元化發(fā)展道路，而是說主圖集團應該加大對白酒市場的投入，盡快提高其市場份額，建立牢固的市場地位。

　　蘭陵集團市場營銷戰(zhàn)略存在這樣四個問題:

　　*是對白酒行業(yè)的特點把握不夠準確；

　　*是對服務的落實還不夠；

　　*是對品牌營銷的認識還沒有真正到位；

　　*是對零售終端在競爭中的作用認識不夠。

　　（二）目標市場選擇

　　蘭陵集團的目標市場是全省的高、中、低檔白酒市場和一部分省外市場，蘭陵集團細分市場的主要依據(jù)消費者購買白酒產(chǎn)品的檔次和地理范圍。從其最近提出的營銷戰(zhàn)略可以看出.其重點放在中高檔白酒市場.提出逐步提高中高檔白酒市場占有率，逐步降低低檔白酒市場占有率。

　　蘭陵集團提出這樣的目標市場戰(zhàn)略是基于這樣的事實：近年來在低檔白酒市場上競爭激烈，國家對白酒稅費調(diào)整后，企業(yè)經(jīng)營成本上升，在低檔白酒市場上競爭不利，利潤很小或者處于虧損狀態(tài)，而中高檔白酒市場卻具有很大的利潤空間，而且公司在中高檔白酒市場上具有較大的競爭優(yōu)勢。因此把中高檔白酒市場作為自己的重要目標市場，并逐步降低低檔白酒市場占有率。

　　由于白酒生產(chǎn)技術的特殊性，一個企業(yè)不可能生產(chǎn)出全部是高質(zhì)量、高檔次的白酒產(chǎn)品，其生產(chǎn)的不同檔次白酒產(chǎn)品必然表現(xiàn)為金字塔結構，其中低檔白酒的產(chǎn)量最高，中檔白酒的產(chǎn)量次之，高檔白酒產(chǎn)量最小，蘭陵集團也不能例外.如果提高中高檔白酒的銷售，必然會降低中高檔白酒的質(zhì)量，這樣就會給公司帶來不利的影響。因此，蘭陵集團提出的降低低檔白酒的市場的占有率政策操作起來比較困難。

　　另外需要說明的問題是所謂對白酒市場檔次的劃分是相對的，低檔白酒市場在不同的經(jīng)濟條件下，不同的地區(qū)其含義是不同的，例如在臨沂低檔白酒市場是指零售價格在每瓶6元以下的白酒市場，而在濟南側是指零售價格在每瓶10元以下的白酒市場，因此采用檔次來劃分白酒市場并不科學，而且隨著人們經(jīng)濟收入水平的提高，低收入階層的購買力提高，他們會購買價格較高的白酒，這時對白酒市場的檔次會重新進行劃分，低檔白酒市場的盈利能力上升，如果公司降低了白酒市場的份額，就意味著利潤的損失。在選擇目標市場時，公司可以采用更好的標準進行市場劃分，例如，收入、生活方式、社會階層、職業(yè)等。

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　　我們可以分三個層次來分析蘭陵集團的市場地位定位：蘭陵集團的公司形象定位：傳承經(jīng)典、世襲尊貴、融會古今、不斷追求卓越的“天下第一酒都”形象.由此可見蘭陵集團的公司形象定位非常鮮明、獨特，給消費者和社會公眾留下了深刻印象。

　　蘭陵集團的品牌定位：蘭陵集團的蘭陵王、蘭陵陳香品牌定位于“高質(zhì)量、高品位、高價值”的化身，醉臥蘭陵定位于“李白斗酒留佳作的酒”，蘭陵喜臨門定位于“中國人的喜酒”，給人以鮮明、獨特的感覺，使消費者在特定的場合具有特定的需要時就會想起它。但是蘭陵集團的大多數(shù)品牌的市場定位給人感覺不是那么清楚、明確，如蘭陵福酒、蘭陵特醇等。當然評價一個品牌是否成功需要從品牌提供的利益、特點、價值、個性、文化和消費者聯(lián)系等方面來說明，但是成功勛品牌必然在悄費者心中留下深刻印象，不能給消費者留下明確的印多的品牌一定不會是成功的品牌。從這一點上說，蘭陵集團的許多品牌是不成功的品牌。

　　要給消費者留下深刻的印象，公司就要對其品牌有明確、獨特的定位并為之制定有效的市場營銷策名，然后通，市場營鏡活動有效達向銷費者傳遞品牌定位信息。

　　蘭陵集團的許多品牌在消費者心中地位不明確是因為蘭陵集團多年來奉行經(jīng)銷商自主開發(fā)品牌，大量無序開發(fā)，又無力有效放行管理，造成一些品牌在蘭陵集團制定定位素啥時農(nóng)不明確，一些品牌在公司制定定位滾石”雖然明確、定位獨特。但是品牌定位溝通宣傳不當或不夠所致蘭陵集團產(chǎn)品定位：產(chǎn)品定位與公司定優(yōu)、品牌定位的強調(diào)形象不同。產(chǎn)品定議注重根據(jù)目街市場上的銷首者的需要或欲望確定產(chǎn)《在不同特征方面的績效水平。蘭陵集團的產(chǎn)品按公司提供的產(chǎn)品特點說明來看，絕大部分都相同或相近，這說明公司對產(chǎn)品的定位沒有特點或者考慮的很少。

　?。ㄋ模┢放茟?zhàn)略

　　蘭陵集團的品牌戰(zhàn)略始于2006年公司在上海策劃公司策劃的蘭陵王在臨沂市場上取得成功，促使后來蘭陵集團按照此樓人開發(fā)新品牌。蘭陵的品牌外發(fā)、品確又聯(lián)戰(zhàn)略使得蘭陵集團還達成長和復蘇起來，并和競爭對手擔近了距離。擔是無限制的品牌開發(fā)、品牌延伸，造成蘭陵集團的子品牌過多、過潛。而后期的品牌暫理卻跟不上，使得不少品牌在市場上打著蘭陵的旗號混日子，透支蘭陵集團的無形資產(chǎn)。

　　蘭陵集團的品牌戰(zhàn)略，大多數(shù)由經(jīng)銷商確定開發(fā)一個品牌，然后插過向蘭陵集團交納一定的開發(fā)保證金，貼上蘭陵的標簽經(jīng)銷商負責市場運作銷售。蘭陵集團的品牌買斷不同于OEM形式，OEM模式是對品牌的一切近作都由經(jīng)館商完在可由不同生產(chǎn)廠商提供產(chǎn)品，浪費者不知道生產(chǎn)廠商是誰。品牌獎斷模式情況下，由于經(jīng)銷商對品牌不具有完全所有權，導致經(jīng)銷商對品牌管理不力，透支生產(chǎn)商的晶總資產(chǎn)。

　　由于蘭陵集團過多的品牌獎斷、品牌延伸開發(fā)以及品牌實斷戰(zhàn)略圖有的缺陷，使得蘭陵無形資產(chǎn)被大量透支。鑒于此，蘭陵集團在2004年開始清理蘭陵集團公司的實項最累，取法經(jīng)銷變的品牌經(jīng)營權，2005－2006年開始著力整頓公司困品牌。但是蘭陵集團目前的品牌戰(zhàn)略來看，看起來布局很合理，但是仔細研究一下你會發(fā)現(xiàn)，它們之間存在著相互替代性，也就是有重疊性，比如蘭陵陳香系列產(chǎn)品就有幾十種。另外，還有一些短線品牌，如福、祿、壽、喜等。大凡時髦品牌都隨著時尚流年而流逝，例如‘撐起’酒和足球進入世界杯，以賽場命名的‘五里河’酒，以及‘大宅門’、‘天下糧倉’、‘劉老根’等，短線產(chǎn)品命短?？傊?，我對于蘭陵集團的品牌戰(zhàn)略前景并不表示樂觀，急功近利，品牌透支過度。前幾‘年就有人這樣分析過：短短幾年，蘭陵集團旗下的衍生品牌多達上百個，這些家族品牌主要采取經(jīng)銷商買斷的經(jīng)營方式來操作，使蘭陵集團變成了龐大的“加工酒的中轉站”.但任何事物都有兩面性，除極少數(shù)如蘭陵陳釀這樣的品牌可以為蘭陵增加無形資本積累，大量的衍生品牌完全是依賴蘭陵品牌的力量來支撐成活。這樣做至少有兩點隱患：其一，蘭陵品牌形象管理控制的難度加大，很難保證打著蘭陵集團旗號的眾多品牌白酒都能在市場運作中循規(guī)蹈矩，為蘭陵品牌增光添彩.其二，眾多雜亂品牌的繁訊看似陣容強大，實則允如多米諾骨牌，只要一個品牌出現(xiàn)異常問題，將帶來嚴重的波及效應。

　　蘭陵集團的品牌戰(zhàn)略有三個特點：一是組合品牌命名；二是品牌延伸：三是品牌買斷。蘭陵集團的品牌戰(zhàn)略存在的主要問題有三個：一是重點打選的品牌過多，以蘭陵集團現(xiàn)有的營銷資源和營銷能力，未必能夠把這些品牌都做好；二是其中包含的一些經(jīng)銷商買斷品牌最終動作的都不是很成功，到時蘭陵集團不但損失了對該品牌的投資，而且給自己的一些市場產(chǎn)生負面影響；三是對品牌的長遠發(fā)展沒有統(tǒng)一具體的規(guī)劃，現(xiàn)有的品牌有一些在不斷變換，如最初確定的蘭陵香在臨沂現(xiàn)改為“精制蘭陵陳香”，g縣的“蘭陵特釀”已改為“蘭陵純釀”沒有統(tǒng)一長遠的品牌戰(zhàn)略和具體的實施規(guī)劃，對蘭陵集團的品牌戰(zhàn)略實施非常不利。

　?。ㄎ澹└偁帒?zhàn)略

　　蘭陵集團作為魯酒的領導者可采用的競爭戰(zhàn)略有：擴大整個市場、保護市場份額、擴大市場份額?？刹捎玫母偁幨侄斡校嘿|(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)（低成本戰(zhàn)略）、市場終端戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)略等。

　　蘭陵集團的競爭戰(zhàn)略主要是擴大市場份額。在1990－1998年，品牌開發(fā)戰(zhàn)略、品牌買斷是其競爭戰(zhàn)略的重點。從1990年到1998年蘭陵集團以品牌開發(fā)、品牌買斷戰(zhàn)略迅速打開中檔白酒市場的大門，并迅速發(fā)展壯大，為蘭陵集團迅速成長為今天的大型企業(yè)做出了巨大貢獻。但是過多、過快的品牌開發(fā)、品牌買斷也給蘭陵集團今天的品牌管理帶來了困境。蘭陵集團新的品牌戰(zhàn)略從過去的品牌開發(fā)、品牌買斷戰(zhàn)略轉向?qū)嵤┟茟?zhàn)略，即打造一個國家性品牌和區(qū)域性地方強勢名牌。

　　品牌戰(zhàn)略仍然是蘭陵集團的競爭戰(zhàn)略的重點，此外蘭陵集團還通過質(zhì)量戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略開展競爭。

　　（六）營銷組合策略

　　營銷組合策略是指企業(yè)對產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等市場營銷工具的規(guī)劃和應用。

　　1.產(chǎn)品策略

　　白酒市場需求結構為高檔白酒市場需求約占整個市場需求的觀，中檔白酒市場需求約占整個市場需求的l盼，低檔白酒市場需求約占技個市場需求的spe。高、中、低檔白酒市場需求是金字塔結構。高檔白酒市場盈利潛力最大，中檔白酒市場盈利潛力較好，低檔白酒市場盈利潛力較差。

　　蘭陵集團目前產(chǎn)品和品牌結構為中高檔白酒品牌產(chǎn)品占公司銷售量的27.3%，低檔白酒品牌占公司總銷售量的72.7%，分別實現(xiàn)公司銷售收入的46.2%、53.8%，銷售毛利的51.5%、48.5％。

　　鑒于此，蘭陵集團整體規(guī)劃了全國性品牌和區(qū)域性品牌的品牌戰(zhàn)略，時間從2004年直至2006年.具體方案如下：全國性品牌，經(jīng)全面分析、論證確立打選蘭陵王酒、蘭陵陳香、蘭陵美酒、郁金香為全國性品牌。蘭陵陳醋、蘭陵特曲、蘭陵特釀等增加其競爭力，利用其知名度高的優(yōu)勢，牢牢占領低價位市場：在人們?nèi)找骊P注健康的今天，營養(yǎng)保健酒已成為酒類今后發(fā)展方向，可利用具有三千年歷史的蘭陵美酒和郁金香打選兩個名牌，占領營養(yǎng)保健酒市場。區(qū)域性品牌，經(jīng)過市場調(diào)研，現(xiàn)初步確定保持原有的品牌不變，為2007年的全年銷售任務打好基礎。對當前總經(jīng)銷品牌中創(chuàng)利能力強，有發(fā)展前景的高價品牌予以保留，給予支持幫助，為增加每年銷售收入打基礎。照此規(guī)劃預計，到2010年主業(yè)銷售實現(xiàn)銷售收入突破10億元。

　　從現(xiàn)實上看：白酒生產(chǎn)規(guī)模雖已具備，但優(yōu)質(zhì)品數(shù)量還不能滿足市場對高優(yōu)質(zhì)酒的需求：銷售網(wǎng)絡布局、市場銷貨率、占有率等有待進一步開拓，從時間上看：今后三年公司要以每年3th4肥的速度高速增長，在短時間內(nèi)實現(xiàn)這個目標，時間緊迫，任務相當重。市場競爭上看：白酒市場繼續(xù)供大于求，總體銷量下滑，特別是酒類市場競爭不規(guī)范，各大小廠爭先恐后買斷終端銷量，使競爭更加激烈。國家對白酒實行從價和從量雙重計稅，白酒行業(yè)面臨更加嚴峻的生存壓力。針對以上幾個客觀條件，蘭陵集團要求內(nèi)部設計新產(chǎn)品開發(fā)和營銷策劃的相關部門，包括產(chǎn)品設計、勾兌、包裝、銷售、運輸、售后服務等各個部門，在售前、售中、售后服務工作方面組成一個完整的系統(tǒng)工程，這個系統(tǒng)工程將要求各相關部門統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步伐、形成合力、齊抓共管，達到公司整體戰(zhàn)略的成功。

　　蘭陵集團的產(chǎn)品策略存在三個問題：一是不同品牌的產(chǎn)品存在目標市場重復，價格相近，在市場中互相競爭，導致單個品牌的銷售量減少，從而浪費資源并減少了企業(yè)的利潤和專業(yè)經(jīng)銷商的利潤空間，使得一些品牌的經(jīng)銷商處于虧損狀態(tài)，降低經(jīng)銷商的忠誠度；二是產(chǎn)品生產(chǎn)成本高，卻沒有規(guī)劃如何降低成本：三是未適應消費者健康意識增強，人口老齡化趨勢規(guī)劃開發(fā)健康白酒。

　　2.定價策略

　　蘭陵集團的高檔白酒產(chǎn)品采用限量保價或者限量提價政策，其批零差價比競爭者少得多，而中低檔白酒產(chǎn)品批零差價更少，經(jīng)銷中低檔白酒產(chǎn)品的經(jīng)銷商大多處于虧損狀態(tài)，經(jīng)銷商的利潤來源于低價蘭陵系列酒的配額銷售和蘭陵集團給予完成經(jīng)銷商銷售定額的獎勵。蘭陵集團的價格體系較為混亂，而蘭陵集團對零售終端的掌控能力很弱，公司的產(chǎn)品主要通過經(jīng)銷商推向銷售終端，由銷售終端向消費者出售，導致2005年蘭陵集團提價政策未能有效執(zhí)行，經(jīng)銷兩批發(fā)價漲上來了，而零售終端卻采取相應價格的政策，使得蘭陵集團的限量提價政策處于困境。由此可見蘭陵集團的中低檔白酒采用了剝削經(jīng)銷商的定價政策。

　　蘭陵集團的白酒產(chǎn)品不僅在流通渠道上價格存在差異，而且不同品牌的產(chǎn)品系列的定價也不夠合理，同一品牌的產(chǎn)品系列的差價有的過大，而有的過小.不同品牌的一些產(chǎn)品定價相近，例如，臨沂市場蘭陵陳團和三年陳的價格相差不遠。這樣就會造成不同的品牌，不同的產(chǎn)品在市場上互相競爭，就會浪費企業(yè)的資源和財產(chǎn)。

　　蘭陵集團定價策略存在這樣兩個問題：一是產(chǎn)品體系的價格差異不夠合理；二是銷售渠道的價格差異不盡合見。

　　3.渠道策略

　　蘭陵集團的市場渠道模式主要是傳統(tǒng)渠道模式，這種模式在產(chǎn)品供不應求的階段被大量采用，其優(yōu)點主要是能夠利用幾個大經(jīng)銷商的銷售資源與網(wǎng)絡迅速地將產(chǎn)品鋪到各個銷售點，省去了銷售環(huán)節(jié)的巨大投入，便于公司集中管理。但其缺點也是很明顯的，就是公司對銷售區(qū)域、價格、競爭及其他銷售管理工作的控制力度被嚴重削弱，而且極易被大經(jīng)銷商強大的討價還價能力所制約，為公司令后的發(fā)展帶來極為不利的影響。對零售終端的控制力極弱，在今天白酒市場零售終端競爭極其激烈，終端制勝，誰占有終端誰就占有市場的形勢下，對企業(yè)的競爭極為不利。從蘭陵集團去年8月執(zhí)行對一些中高檔進行更換包裝提高酒的價格政策就遭到大部分的經(jīng)銷商和零售終端的抱怨，從另一個方面說明傳統(tǒng)渠道模式的缺陷。

　　4.促銷策略

　　蘭陵集團的促銷主要集中公司形象和品牌方面，很少針對產(chǎn)品進行，其廣告和促銷往往由經(jīng)銷商在運作。 2005年公司的促銷費用僅占公司銷售費用的 4 6＄左右，2006年上升到5.ZW，但相對于同行業(yè)其他企業(yè)來說遠遠不足，更比不上化妝品行業(yè)占銷售收入的3肌.蘭陵集團的廣告費用主要用于公司和品牌的形象廣告，而對具體產(chǎn)品的支持較少。各產(chǎn)品品牌的廣告促銷由經(jīng)銷商運作導致各品牌的廣告和促銷各自為政，無法發(fā)揮協(xié)同效應。銷售促進主要針對經(jīng)銷商，對銷售終端的銷售促進較少，不對消費者進行促銷。促銷形式主要是銷售競賽，以經(jīng)銷商完成銷售定額給予現(xiàn)金獎勵和團給低價蘭陵酒進行.此政策對經(jīng)銷商的激勵較大（實際上許多經(jīng)銷商靠完成銷售定額得到獎勵和低價蘭陵酒配額而贏利），但有時由于承諾不能兌現(xiàn)而使政策的效果大打折扣。蘭陵集團的銷售政策采用相對饑餓銷售法。這種促銷及銷售政策存在的最大問題是當公司出現(xiàn)危機或政策不當，會迅速使公司的市場營銷系統(tǒng)崩潰，進而加速公司的危機，有可能使公司來不及做出反應。

　　蘭陵集團未建立現(xiàn)代的市場營銷溝通組織，未設立產(chǎn)品、品牌促銷經(jīng)理和未建立完善的市場促銷溝通制度也許是造成上述問題的原因。

　　總之，蘭陵集團的促銷策略存在三個問題：一是市場促銷費用不足；二是促銷手段單一：三是促銷活動缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，不同的促銷活動之間常常互相矛盾。蘭陵集團要在市場上更有效地競爭，必須建立專門的市場促銷組織，統(tǒng)一規(guī)劃公司的促銷管理活動，建立促銷管理制度，加強促銷方案的制定和審批管理，同時增加促銷預算，綜合運用多種促銷工具與目標市場的消費者進行溝通，如應用各種廣告增加消費者對公司形象和品牌形象的認知，加強公司形象、品牌形象在消費者心目中的地位；應用銷售促進的各種手段促進消費者購買，調(diào)節(jié)消費者需求的時間；應用公共關系的各種手段樹立良好的公眾形象；應用電子商務減少經(jīng)銷商的定貨、付款成本和銷售人員的服務建立良好廠商關系，保持經(jīng)銷商忠誠。 第六茗蘭陵集團市場營銷戰(zhàn)略的實施。

　　四、樹立正確的市場營用戰(zhàn)略指導思想

　　市場營銷戰(zhàn)略指導思想是指導企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、實踐的基本觀念和基本信念，它貫穿于企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略實踐活動的始終，為企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略活動提供最高的指導原則和思考范圍。成為企業(yè)有效進行市場營銷戰(zhàn)略活動的有力武器。根據(jù)上述分析，蘭陵集團應樹立正確的行業(yè)理念、以市場導向和競爭導向的為核心，來引導市場消費，用系統(tǒng)整合的市場營銷傳播來與顧客進行溝通。

　?。ㄒ唬┱_地認識行業(yè)特點

　　一直以來，白酒行業(yè)人士都強調(diào)白酒行業(yè)的獨特性，認為中國白酒行業(yè)因白酒生產(chǎn)的歷史、文化、生產(chǎn)工藝技術，生態(tài)環(huán)境決定了白酒產(chǎn)品、白酒行業(yè)獨特性，使其與其它行業(yè)顯著不同，這種獨特性決定其他行業(yè)資本，國外白酒企業(yè)無法進入中國白酒市場或者對中國白酒行業(yè)的企業(yè)無法形成威脅。結果呢，小糊涂酒、健力寶的寶豐酒，憑借資本優(yōu)勢和新穎的市場營銷手法在市場上取得成功。

　　實際上，白酒行業(yè)中除了少數(shù)白酒企業(yè)的產(chǎn)品還能保持其獨特性，多數(shù)白酒企業(yè)的白酒正在走向同質(zhì)化，有人作過白酒盲洲，證明大多數(shù)消費者不能識別不同的白酒產(chǎn)品，這說明白酒產(chǎn)品除了極少數(shù)產(chǎn)品具有消費者能識別的特征，其它大多數(shù)白酒產(chǎn)品對消費者來說并沒有不同，其差異主要體現(xiàn)在包裝、品牌、價格、溝通、服務上，這和其它行業(yè)并沒有什么不同。其它行業(yè)成功的經(jīng)驗同樣可移植到白酒行業(yè)。

　　目前我國白酒行業(yè)集中度非常低，是其它行業(yè)無法相比的，全國有3.7萬多家白酒企業(yè)，34家白酒骨干企業(yè)的市場份額僅占31％，龍頭老大五糧液的市場份額只有4％多一點，屬于壟斷競爭結構，未來的市場結構將向寡頭壟斷結構發(fā)展，這也是國家產(chǎn)業(yè)政策的要求。競爭者實力相對較弱，為實力較強的，富有進取精神的企業(yè)擴大規(guī)模，擴大市場占有率提供了條件，市場份額每增加一個百分點將意味著增加15億元的銷售收入和帶來近2億元的凈利潤，假如蘭陵集團能夠?qū)⑹袌龇蓊~提高到l％，其銷售收入將是現(xiàn)在的4倍。因此，蘭陵集團要樹立在白酒行業(yè)仍然大有作為的思想。

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　　白酒企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須從顧客需求和欲望出發(fā)，創(chuàng)造顧客滿意的白酒產(chǎn)品，不斷提高白酒產(chǎn)品質(zhì)量，改進白酒產(chǎn)品的口味以更好地滿足顧客的需要，根據(jù)顧客需求變化開發(fā)適銷對路的白酒產(chǎn)品，提供更好的服務。全員樹立顧客至上，顧客就是上帝的觀念，把為顧客服務作為自己的首要任務。制定員工職業(yè)道德規(guī)范和行為準則，以指導員工日常工作行為，提高為顧客服務的各種素質(zhì)。

　　從1997年開始，白酒市場需求不斷萎縮下降，到2002年白酒需求下降到400萬噸左右，其根本原因是消費者的消費觀念發(fā)生轉變所致.飲用白酒對身體有害， “水壞路，酒壞君”“酒亦能成事，但更能壞事”“喝果酒、黃酒和保健酒”為社會上不少消費者接受和認可。這種消費觀念轉變的原因之一是白酒行業(yè)的假冒偽劣不斷，不斷給消費者的身心帶來危害。為適應這種消費觀念的變化，一些白酒企業(yè)提出了健康白酒的概念，茅臺集團就宣傳其產(chǎn)品有利于身體健康，喝茅臺就能治病.因此，蘭陵集團作為魯酒的龍頭企業(yè)，應該樹立引導白酒消費觀念的思想，通過各種手段和方法引導白酒健康消費的觀念，促使消費者消費觀念和消費偏好轉變，樹立良好的白酒行業(yè)形象，通過促使市場總需求的擴大而促使公司更快地發(fā)展。

　　白酒行業(yè)正處于供給大于需求的市場環(huán)境中，蘭陵集團要生存和發(fā)展就必須保護好自己的市場和爭奪競爭對手的市場，而競爭對手對企業(yè)的市場虎視眈眈。

　　因此，蘭陵集團的市場經(jīng)營活動必須以競爭為導向，密切監(jiān)視環(huán)境的變化和競爭對手的行為，發(fā)展、壯大蘭陵集團的核心競爭力，從而在市場上取得競爭優(yōu)勢，使蘭陵集團在競爭中立于不敗之地。

　　（三）樹立服務營銷的思想

　　在白酒市場上，白酒產(chǎn)品的差異越來越小，白酒產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴重，依賴白酒產(chǎn)品本身的差異化來獲得競爭優(yōu)勢的機會越來越少，而服務在競爭中的作用越來越大，世界上許多著名公司越來越依靠提供優(yōu)質(zhì)的服務來獲取競爭優(yōu)勢，服務營銷成為企業(yè)競爭制勝的法寶，競爭對手越來越注重服務，因此蘭陵集團應樹立服務營銷的思想，通過向購買者提供優(yōu)質(zhì)服務來獲取競爭優(yōu)勢。

　　蘭陵集團應孩用服務營銷的思想方法和分析框架來研究公司產(chǎn)品的附加服務，例如提供更好的信息、定單處理、產(chǎn)品保證、顧客問題解決、并培單、匯款、融資等服務來提高公司競爭力，通過公司內(nèi)部服務營銷來提高員工的滿意度、忠誠度來生產(chǎn)更有價值的產(chǎn)品以提高公司的競爭力。

　?。ㄋ模淞⑵放茽I銷的思想

　　在白酒市場上，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，白酒產(chǎn)品同質(zhì)化已經(jīng)越來越嚴重，服務創(chuàng)新很容易被競爭對手迅速模仿，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務成為企業(yè)參與競爭的必要條件.只有品牌才能成為引導顧客識別和辨認不同企業(yè)的產(chǎn)品和服務使之與競爭對手相區(qū)別的唯一利器，她是比企業(yè)產(chǎn)品更重要的、更長久的無形資產(chǎn)與核心競爭力。盡管企業(yè)產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)過程經(jīng)常被競爭對手所模仿，但根植在顧客心目中的品牌形象和對企業(yè)的高度認同與忠誠度是難以模仿的。世界上許多著名公司都非常注重品牌的建立和管理，紛紛引進現(xiàn)代化的品牌營銷思想，以加強其品牌管理。

　　因此，蘭陵集團應樹立品牌營銷的思想，引進先進的品牌管理技術和方法，從適應消費者的特點和需求出發(fā)建立科學、規(guī)范的品牌管理制度，科學地規(guī)劃、建設、管理公司的品牌和品牌資產(chǎn)，使蘭陵集團的競爭力得到鞏固和加強，6根立關系啻用的思想。

　　在當今的白酒市場上，白酒企業(yè)與營銷渠道成員建立良好關系是企業(yè)成功的重要條件，誰占有渠道誰就占有市場，誰占有銷售終端誰就擁有消費者，口子客 “盤中盤”營鉆的成功就說明：終端制勝的時代已經(jīng)來臨。因此，蘭陵集團不僅要和經(jīng)銷商建立良好的關系，而且還要和銷售終端商建立長期良好的關系。

　　蘭陵集團不僅要和分銷商建立長期良好的關系，滿足其需要，而且還要滿足消費者、員工、供應商、股東等各利益方的需要，和他們建立長期而有價值的關系，才能保證企業(yè)長期生存和發(fā)展。因此，蘭陵集團應樹立關系營銷的思想，以關系營銷的有關原理指導公司的經(jīng)營活動和市場營銷活動。

　　五、蘭陵集團市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃改進措施

　　1.目標市場選擇

　　蘭陵集團應采用更富有創(chuàng)新性的市場細分方法，如以社會階層、職業(yè)、生活方式等因素對市場進行細分，以更有價值的方法界定白酒細分市場，評價細分市場，確定目標市場，從而制定更有放市場營銷戰(zhàn)略。就蘭陵集團目前的目標市場來說，應在盡力提高中高檔白酒的市場份額基礎上，保持或提高低檔白酒市場的份額（這是由白酒生產(chǎn)技術決定的）。

　　2.市場定位

　　蘭陵集團應根據(jù)市場定位的三個層次確定好公司形象定位、品牌形象定位和產(chǎn)品定位.目前蘭陵集團在公司形象定位和一些品牌形象定位做得很好，如公司形象定位于“傳承經(jīng)典、世襲尊貴、融會古今、不斷追求卓越的‘天下第一酒都’形象”：蘭陵王酒定位于“傳承經(jīng)典、世襲尊貴”的形象；喜臨門酒定位于“中國人的喜酒”的形象.這些定位給人以鮮明、獨特的感覺和印象，使人在某種特定的場合、有特定的需要時就會想起它、選擇它.蘭陵集團在一些品牌形象定位和產(chǎn)品定位則相對較差，如蘭陵福酒、蘭陵純酸等，給人的感覺不清楚、不明確。

　　蘭陵集團的產(chǎn)品定位怎么樣呢？恐怕很少有淚費者能說出蘭陵集團的不同產(chǎn)品有什么不同的特點，就是蘭陵集團提供的產(chǎn)品說明書的描述都往往相同或相近，如蘭陵陳香和蘭陵陳醋的產(chǎn)品特點都描述為“香濃、錦柔、醇和、回甜、不頭痛、不四千，公司尚且如此不能區(qū)別，更不用說消費者了。建議蘭陵集團建立市場定位審計制度，定期對公司的市場定位情況進行審計.對定位不太明確的品牌和產(chǎn)品進行重新定位，對定位明確但消費者不清楚的品牌和產(chǎn)品重新制定溝通策略或加強溝通宣傳。

　　3.品牌戰(zhàn)略

　　蘭陵集團新品牌戰(zhàn)略涉及十幾個品牌，以蘭陵集團現(xiàn)有的實力恐怕無法都發(fā)展好這些品牌。建議蘭陵集團重點發(fā)展8個左右品牌，其它由市場來決定.并且重點發(fā)展的品牌應主要由公司自主開發(fā)的品牌組成，對經(jīng)銷商開發(fā)的品牌不給予考慮。公司應建立科學先進的品牌管理組織，最好設立品牌經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理負責品牌和產(chǎn)品的營銷管理。

　　4.競爭戰(zhàn)略

　　蘭陵集團作為魯酒的領導者，根據(jù)行業(yè)形勢和公司實力，應采用擴大整個市場和擴大市場份額的戰(zhàn)名。公司應通過擴大整個市場的規(guī)模提高公司的銷售業(yè)績，通過市場開發(fā)戰(zhàn)略，滲透、強占競爭者的市場份額，引導消費者的消費觀念、以擴大白酒市場的整體需求，進入新的細分山場，如進行全國性經(jīng)營，擴大國內(nèi)市場上的鑄售量等。亞過產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)哈，開發(fā)出更適合消費者口味和搞好的白酒產(chǎn)品，開發(fā)出健康的白酒產(chǎn)品，實行產(chǎn)品的升級換代。采用質(zhì)量、價格、控制市場渠體促銷等手段來保護自己的市場份額，而不是降低低檔市場占有率。

　　（二）營銷組合策略

　　1.產(chǎn)品策略

　　擴大公司的中高檔白酒品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷售量.提高中高望白酒產(chǎn)品的市場占有率，盡力壓縮低檔白酒品牌和產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷售量，保持低檔白酒品牌和產(chǎn)品的市場份批壓縮目前的白酒產(chǎn)品線上的產(chǎn)品項目數(shù)量，砍掉不盈利或者對公＜戰(zhàn)略目標意義不大的產(chǎn)品和品牌，公司在白酒市場上的主要是確不趁這8個、一般品牌不超過8個，每個品牌的產(chǎn)品項目數(shù)量應保持在3個以內(nèi)，最多不超過6個.研究開發(fā)能夠給人帶來健康保健的白酒產(chǎn)品。以適應我國人口老齡化的趨勢和人們健康意識培強團趨勢，研究開發(fā)更加適合消費者o味的白酒產(chǎn)品，江開發(fā)摸瓜刺激小的白酒產(chǎn)品。

　　2.價格策略

　　蘭陵集團制定各種白酒產(chǎn)品的價格應繼括目標市場顧客特點、需求和欲望，競爭者的情況，品牌系列，產(chǎn)品系列保持合理的價差，避免各品牌、產(chǎn)品互相競爭，合理的渠道價格差異原則.高檔白酒產(chǎn)品，由于消費者重視品牌、質(zhì)量，把喝高價、高檔次曲酒視為身份和地位因象征，因此，高檔白酒產(chǎn)品定價策名為此競爭對手較高的定價策略。中檔白酒產(chǎn)品，消費者即注重品牌、質(zhì)量，又注重價格，因此，采用比競爭對手持平且兼顧目標市場消費水平的定價策略。低檔白酒產(chǎn)品。由于宿費者對價格敏感，故采用比路隧定價策略。

　　3.渠道策略

　　在確定蘭陵集團的渠道策格之前，我們先來了解常見的渠道模式。強后再來考》蘭陵集團的渠道模式選擇和網(wǎng)絡現(xiàn)銷。

　?。?）渠道模式

　　傳統(tǒng)渠道模式：這種模式在產(chǎn)品供不應求的階段被大量采用，其優(yōu)點主要是能夠利用幾個大經(jīng)銷商的銷售資源與網(wǎng)絡巡談地將產(chǎn)品銷到各個鍋臺點。省去了銷售環(huán)節(jié)的巨大投入，使于公司集中管理.但其缺點也是很明顯的，就是公司對銷修區(qū)域、價格、競爭及其他銷售管理工作的控制力度被嚴重削弱，而且極易被大經(jīng)銷商強大的討價還價能力所制約，為公司今后的發(fā)展帶來援大不利的影響。

　　完全直供模式：根據(jù)白酒市場消費的特點決定了其應采用密集性的銷售網(wǎng)絡，而經(jīng)銷商資源又極為有限，因此，獲取優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商以建立競爭優(yōu)勢的龍爭就十分激烈。不少產(chǎn)原很好的公司因為我不到合適的經(jīng)鉆商不能夠建設起適食產(chǎn)品的鉆臺的有效通路半途而廢，為此，有的企業(yè)自建了完全直供模式。完全直供模式解決了公司對零售終端控制不力的情況，加速了公司對市場夠來的反應速度，便于公司對市場文管理。但是，運用這種模式也有它的局限性，公司大了保證對大亞零售終端的及時供貨，必須投入大量的人力、物力和財力，并對公司的管理水平要求相對較高，且零售終端銷貸規(guī)模大，對公司來說E區(qū)不經(jīng)濟。

　　聯(lián)合直供模式：由于傳統(tǒng)約銷售渠道存在控制不力，市場信息失真嚴重，市場反應速度嚴重滯后等缺陷，而完全直供核武對公司的資源要來又相當高，結合兩者的優(yōu)點，就形成了聯(lián)合宜飲模式。

　　聯(lián)合在供模式就是公司鼓勵并積極地與實力、零售終端資藏豐富的經(jīng)銷商一起做直供。聯(lián)合在供有利于公司充分調(diào)動經(jīng)銷商的資源，如車輛、人員、倉庫、資六、客情關系，有利于減少產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)的時間，盡量避免只流洶，不增值墑情況。

　　輥會直供模式：混合直供模式是以完全直供和聯(lián)合在供為基礎。公司不僅與各級經(jīng)銷商共同開展聯(lián)合直供；還同時對部分零售終端進行完全直供。

　　在實際運用中，穆合在供模式可有以下幾種方式。在國一個市場，如全國市場。將市場劃分為幾個地區(qū)，公司選擇一個地區(qū)市場做完全直供，而在其他分割市場建立聯(lián)合在體在同一個市場，公司不僅同經(jīng)銷商共同做聯(lián)合直供，而且還選擇幾家規(guī)模較大的，經(jīng)銷災難以進八零售終端做完全立體。

　?。?）渠道模式的選擇和網(wǎng)絡規(guī)劃

　　根據(jù)前文的分析，結合市場狀況和自身資源等條件，建議蘭陵集團選擇混合直供模式。加強對零售終端市場的開發(fā)，對大型零售終端，如大型酒店、連鎖酒店、大型超市、大型百貨商店、煤微超市、連鎖百貨店，以及經(jīng)銷商難以進入的較大的零售終端，可采用完全在又方式遞人.加大在議模式的供支比例，加強重點市場網(wǎng)絡覆蓋度，使公司產(chǎn)品在重點城市的重要酒店，賣場覆蓋率達到gbe，在地級市場覆蓋率達到SCh，縣級市場覆蓋率達到隊以。對經(jīng)銷商已有的網(wǎng)絡吁采用聯(lián)合直供模式，對沒有覆蓋到的零售終端采用各種媒體宣傳，鼓勵經(jīng)銷捅開發(fā)新因零售終端。充分利用專業(yè)經(jīng)銷璃所具有的網(wǎng)絡優(yōu)勢。打開市場鋁售通人發(fā)揮專賣店在收集消費者信息，競爭者信息的作用，讓公司了解捐資者需要及其變化趨勢，競爭者的競爭行為。

　　4.促銷策略

　　根據(jù)蘭陵集團的實際情況，白酒市場特點和未來發(fā)展趨勢，建議蘭陵集團約提銀策略采用占領市場制高點策略、集中突破策略，綜合、統(tǒng)一規(guī)劃公司的市場營銷溝通活動。

　　（1）占領市場制高點策略

　　蘭圖集團應將公司的各種市場接盈利能力大小，該市場對其它市場的作用，對蘭陵集團的意義劃分為戰(zhàn)略市場、重點市場和一級市場.按地理范圍劃分將飭南、徐擔作為公司的戰(zhàn)略市場，陸拆、棗莊、奶奶等作為公司的重點市場，其它地區(qū)作為一般市場：重點城市、中心城市作為公司在各個地區(qū)的戰(zhàn)略市場，中等城市作為重點市場；按產(chǎn)品檔次劃分將高檔白酒產(chǎn)品市場作為公司的戰(zhàn)略市場，中檔白酒市場作為公司的重點市場。低檔白酒市場作為公司的一般市場。蘭陵集團的營轄促銷活動.在蹺巖市場上盡量集中資稱應用各種為這手段做到寸土必爭在重點市場上，占據(jù)優(yōu)勢.充分發(fā)揮戰(zhàn)略市場.重點市場的帶頭、輻射作用，引導消費作用。重點加強公司形象，重點品牌形象的宣傳，其他品牌的宣傳維有利于提高公司形象，烘托重點品牌價值。

　?。?）集中突破策略

　　蘭陵集團應按營銷促招重點放在區(qū)域中心城市、重點城市，并且集中營銷力量對區(qū)域市場實施各個擊破原則，而不把有限的營銷資源平均分配到各個市場上，營銷資源分配優(yōu)先選擇市場增長份力大，邊際效益高的市場進行突破，并且在該區(qū)域市場形成明顯的競爭優(yōu)勢，有較高的市場占有率。

　?。?）蘭陵集團市場營銷促銷策略的保證

　　為了保證蘭陵集團的市場營銷促銷策略的實施，蘭陵集團要建立現(xiàn)代營銷溝通組織，設立品牌、產(chǎn)品經(jīng)理、促銷經(jīng)理負責蘭陵集團的品牌、產(chǎn)品的促銷活動，建立完善促銷管理制度，規(guī)范公司的促銷活動。加強各種營銷溝通、促銷手段綜合應用，包括廣告、公共關系、銷售促進、人員推銷、電子商務。重點放在廣告上，廣告媒體選擇以電視為主，輔以其他媒體，其次為銷售促進，銷售促進主要指對經(jīng)銷商和銷售終端，形式以銷售競賽為主，多種銷售促進手段綜合應用，避免使用單一的營銷、溝通手段.公司要大力發(fā)展電子商務，電子商務在溝通策略中心地位和作用不斷加強。對公司的各種溝通、促銷活動，進行統(tǒng)一規(guī)劃，消除各買斷品牌溝通、促銷活動各自為政的狀態(tài)。營銷工具的運用和營銷信息內(nèi)容要用系統(tǒng)的觀點進行思考、審查，做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于在市場上形成統(tǒng)一形象、統(tǒng)一的地位。促銷費用提高到銷售收入的孤，加強對重點品牌的促銷的支持，提高公共關系在溝通中的比重。

案例三：論我國藥品零售連鎖企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略^[11]

　　我國藥品零售業(yè)從20世紀90年代中期開始引人連鎖經(jīng)營模式，目前已有藥品零售連鎖企業(yè)400多家，連鎖門店7800多個^[12]。采用連鎖經(jīng)營棋式能夠方便藥品企業(yè)監(jiān)督和認證，有利于規(guī)范藥品購銷渠道和保證藥品質(zhì)量，還能有效地提高企業(yè)的管理水平和市場競爭力，因而連鎖經(jīng)營將成為我國藥品零售業(yè)發(fā)展的趨勢。隨著我國加人世界貿(mào)易組織,2003年將開放藥品分銷服務行業(yè)，我國藥品零售市場將由藥品零售連鎖企業(yè)主宰，我國的企業(yè)欲與進人我國市場的國外企業(yè)相抗衡，要想擴大經(jīng)營規(guī)模，爭取市場份額，提高盈利水平，就必須制訂出適合自身發(fā)展的市場營銷戰(zhàn)略。

　　一、市場營銷戰(zhàn)略的概念和分類^[13][14]

　　(一)市場營銷戰(zhàn)略的概念

　　市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)成長、發(fā)展的總設計和總規(guī)劃，由相互聯(lián)系的兩部分組成:第一部分是目標市場的選擇和營銷目標的確定;第二部分是達成目標的營銷策略的制訂。市場營銷戰(zhàn)略不是一種目標，而是一種具有一致性的市場營銷方向，一旦建立，不可輕易改變，且應貫穿于企業(yè)一切市場營銷活動中。

　　市場營銷戰(zhàn)略的目的在于動員企業(yè)資源在營銷戰(zhàn)術上先聲奪人，并把企業(yè)的全部資源納人統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道。這有助于企業(yè)營銷戰(zhàn)術的效能在不受既定目標約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。

　　(二)市場營銷戰(zhàn)略的分類

　　市場營銷戰(zhàn)略可分為4類。第一類為側翼戰(zhàn)略，指企業(yè)采取的進開行業(yè)領導者的領先市場，從側翼發(fā)動“奇襲戰(zhàn)”，占領市場空陳的策略;第二類為游擊戰(zhàn)略，指規(guī)模較小的企業(yè)采取的在市場上選擇一塊足以防御，而其他企業(yè)難以進攻或不愿進攻的市場部分的策略;第三類為防御戰(zhàn)略，指行業(yè)領導者為捍衛(wèi)自己的市場領先地位，采取的不斷完善自我和阻止其他企業(yè)進攻，以保持其市場占有率的策略;第四類為進攻戰(zhàn)略，指規(guī)模較大的企業(yè)通過分析行業(yè)領導者的力量狀況，采取的選擇行業(yè)領導者力盈薄弱之處或在一條較短的戰(zhàn)線上發(fā)動進攻的策略。

　　(三)市場營銷故略的制訂和實施

　　1.選定市場營銷目標:企業(yè)根據(jù)自身的能力，結合對營銷環(huán)境的分析，去發(fā)現(xiàn)能充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的有利機會。營銷環(huán)境包括徽觀和宏觀兩部分，微觀環(huán)境參與者包括企業(yè)本身、供應商、顧客、竟爭者和公眾，宏觀環(huán)境包括人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、技術因素、政治法律因素和社會文化因素。企業(yè)通過對營銷環(huán)境的分析、評價，擬定對策，選定營銷目標。

　　2.確定市場營銷戰(zhàn)術:戰(zhàn)術即為創(chuàng)意。是一種競爭性的心理上的進攻角度^[13]。選擇的營銷戰(zhàn)術必須在整個市場竟爭中具有某種獨到之處或優(yōu)勢，還必須針對消費者的心理攻擊點，即在消費者心目中保持一種能使企業(yè)的市場營銷計劃得以有效實施的進攻位置。

　　3.制訂市場營銷戰(zhàn)略:將具有競爭優(yōu)勢的營銷戰(zhàn)術轉化為營銷戰(zhàn)略，努力使營銷戰(zhàn)術與企業(yè)組織機構融為一體，成為企業(yè)的主要營銷戰(zhàn)略觀念，并保證這種活動的1寺續(xù)性此外，制訂戰(zhàn)略的重點在于改變企業(yè)內(nèi)部因素，而不是企圖改變企業(yè)外部環(huán)境。

　　制訂戰(zhàn)略時應遵循一致性原則和單一性原則，即在營銷戰(zhàn)術轉化為營銷戰(zhàn)略過程中，必須保證有一個一致性的市場營銷方針，并從對手最薄弱的地方著手，集中精力于一個單一有力的銷售行動，并淘汰難以施行和效果不佳的營銷戰(zhàn)略。

　　(四)市場營銷戰(zhàn)略的實施

　　企業(yè)的營銷戰(zhàn)略一旦確定，就應該著手制訂營銷計劃，選擇行之有效的方法實施。但市場不是一成不變的，企業(yè)應分析潛伏于人們頭腦中的想法和觀念，并積極而巧妙地加以利用，對營銷戰(zhàn)略進行適當?shù)恼{(diào)整。

　　三、藥品零售連鎖企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略

　　藥品零售連鎖企業(yè)是指經(jīng)營同類藥品，使用統(tǒng)一商號的若干個門店，在同一總部的管理下，采取統(tǒng)一配送、統(tǒng)一質(zhì)量標準、采購同銷售分離、規(guī)模化管理組織形式的零售企業(yè)^[15]。藥品零售連鎖企業(yè)可以根據(jù)自身的規(guī)模、實力，采取相應的市場營銷戰(zhàn)略。

　　(一)側翼戰(zhàn)略的應用

　　藥品零售連鎖企業(yè)最大的競爭對手是醫(yī)院藥房。長期以來，人們形成了“到醫(yī)院就醫(yī)，在醫(yī)院藥房取藥”的思維模式，而不習慣到零售藥店進行處方外配，只有在患小病時優(yōu)先選擇直接到零售藥店購藥。藥品零售連鎖企業(yè)作為具有先進經(jīng)營模式的零售藥店，可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，采取側翼戰(zhàn)略，吸引醫(yī)院藥房的潛在消費者到連鎖藥店購藥，以提高藥品終端市場的份低價側翼戰(zhàn)略:我國醫(yī)院藥房的藥品一般采用最高零售價，這是由醫(yī)院進藥數(shù)量有限和行業(yè)壟斷地位決定的。而藥品零售連鎖企業(yè)具有規(guī)?；?jīng)營的特點，能以較低價批量進購藥品，在保證盈利的前提下，可運用成本導向法和需求導向法，制定出低于醫(yī)院藥房的藥品銷售價格。

　　1.老顧客檔案側翼戰(zhàn)略:據(jù)了解，我國一些小型藥品批發(fā)站點也為人們提供小批量批發(fā)藥品服務。由于醫(yī)院藥房有憑處方取藥的限制，而處方的藥量一般僅為幾天，故一些患慢性病或治療周期長的患者出于經(jīng)濟考慮，趨向于到批發(fā)站點購買所需藥品。但我國《藥品流通監(jiān)督管理辦法》第12條規(guī)定:未經(jīng)批準，藥品批發(fā)企業(yè)不得從事藥品零售業(yè)務;藥品零售單位不得從事藥品批發(fā)業(yè)務。顯然，這些藥品批發(fā)站點的行為不合法，遲早會被取締。藥品零售連鎖經(jīng)營企業(yè)可以通過開展建立老顧客檔案業(yè)務，對連續(xù)購買同種藥品的老顧客給予價格優(yōu)惠，并制訂優(yōu)惠數(shù)量級別和價格標準。

　　2.多元化經(jīng)營側翼戰(zhàn)略:醫(yī)院藥房只供應藥品和部分保健品。藥品零售連鎖企業(yè)則可以不受限制，經(jīng)營藥品以外的物品，如食品、健康護理用品、美容化妝品、休閑娛樂用品、家庭日用小商品等，而且還可以開展其他業(yè)務，如深圳海王星辰連鎖藥店就開辦了兼營彩擴業(yè)務的藥店。開展多元化經(jīng)營不僅可以滿足消費者的多種需求，還可以找到新的經(jīng)濟增長點，維持企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　(二)游擊戰(zhàn)略的應用

　　我國醫(yī)院藥房具有固定的消費群體，而大型藥品零售連鎖企業(yè)則具有資金的優(yōu)勢，因此，中、小型藥品零售連鎖企業(yè)可以采用游擊戰(zhàn)略，避開激烈的竟爭，開拓自己的市場空間。

　　1.地域游擊戰(zhàn)略:我國醫(yī)院一般都設在城鎮(zhèn)，大型藥品零售連鎖企業(yè)的連鎖門店也大多集中在城市縈華地段，而鄉(xiāng)村尤其是邊遠山區(qū)幾乎沒有醫(yī)院，有的只有衛(wèi)生站，大型藥品零售連鎖企業(yè)也很少涉足。中、小型藥品零售連鎖企業(yè)由于資金有限，可以避開經(jīng)營費用較高的城鎮(zhèn)地區(qū)，發(fā)揮自身小巧靈活的經(jīng)營優(yōu)勢，在農(nóng)村開設連鎖藥店。例如，2000年9月成立的民營企業(yè)廣東柏康連鎖藥店就將農(nóng)村作為根據(jù)地，所開設的40多個門店全部深人村一級農(nóng)村腹地，取得了可喜的銷售業(yè)績

　　2.建立同盟軍戰(zhàn)略:中、小型藥品零瞥連鎖企業(yè)可以相互結成地區(qū)游擊同盟軍，進行優(yōu)勢互補。通過聯(lián)合招標采購，降低藥品購進價格，制定統(tǒng)一的藥品零督價:通過配送中心藥品資源共享，保證藥品經(jīng)營種類的齊全。如此一來，即可提高中、小型藥品零告連鎖企業(yè)的市場占有率和盈利水平。

　　防御戰(zhàn)略的應用規(guī)模大的藥品零售連鎖企業(yè)要想保持領先地位，必須不斷擴大經(jīng)營規(guī)棋，運用先進技術完善經(jīng)營管理，并采取有效的手段阻止其他競爭者威脅性的進攻。

　　3.一體化發(fā)展防御戰(zhàn)略:大型藥品零瞥連鎖企業(yè)可以采取后向一體化戰(zhàn)略?！昂笙颉敝钙髽I(yè)的藥品供應系統(tǒng)；“后向一體化”指兼并藥品批發(fā)企業(yè)，使其成為自己的配送中心，縮短藥品分銷渠道，有效控制藥品的購銷成本。尤其是實施跨地區(qū)經(jīng)營的大>o藥品零售連鎖企業(yè)，可以跨地區(qū)兼并市、縣級藥品批發(fā)企業(yè)，將其改組為其區(qū)域性藥品配送中心。

　　企業(yè)也可以采取前向一體化戰(zhàn)略。“前向”指企業(yè)的藥品銷曹系統(tǒng);“前向一體化，指以收購兼并、加盟經(jīng)營、特許經(jīng)營的方式，將規(guī)棋小的獨立藥店納入自己的連鎖體系，對其進行統(tǒng)一管理，包括藥品配送、人員培訓、財務控制，以提高企業(yè)連鎖規(guī)摸，實現(xiàn)品牌無形資產(chǎn)的迅速擴張。

　　企業(yè)還可以采取水平一體化戰(zhàn)略?！八健爸竿愋推髽I(yè);“水平一體化“指以控股、合作的方式與其他具有特殊優(yōu)勢的藥品連鎖企業(yè)合并，提高市場占有率和經(jīng)營利潤。如以經(jīng)營西藥為主的大型藥品零售連鎖企業(yè)，可以與具有經(jīng)營中藥或保健品優(yōu)勢的連鎖企業(yè)聯(lián)手，提高市場競爭力。

　　4.物流信息化管理防御戰(zhàn)略:物流是指商品實物的流通，包括運輔、裝卸、儲存、保管、配送等活動，反映商品時間和空間位a的變換，是企業(yè)擴大銷售、降低成本、取得競爭優(yōu)勢的關鍵因索。對藥品零售連鎖企業(yè)來說，適時適量的藥品儲存，可以為企業(yè)創(chuàng)造批盆采購的條件;及時準確的藥品配送，可以為企業(yè)維持正常的經(jīng)營秩序。隨著信息技術的發(fā)展，大型藥品零售連鎖企業(yè)可以對物流進行信息化管理?？梢圆捎盟幤窏l形碼徽機管理，對藥品的進購、配送、銷售進行微機控制，將分店銷省藥品的數(shù)據(jù)自動轉為供貨信息，由配送中心根據(jù)分店供貨信息制訂配送方案，再由總部根據(jù)配送中心的藥品儲存情況擬訂藥品進晌計劃。物流信息化管理可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和資金利用水平。

　　5.品牌防御戰(zhàn)略:大型藥品零售連鎖企業(yè)可以利用規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢和已有的企業(yè)聲譽，將所銷售的藥品賦予自己特有的品牌，在藥品包裝上貼附具有企業(yè)標志的防偽標識，并對消費者承諾所銷售藥品的質(zhì)量企業(yè)員工還應佩帶印有企業(yè)標志和技術職稱的胸卡上崗。品牌防御戰(zhàn)略不僅有利于企業(yè)的廣告宣傳，可以提高企業(yè)的知名度，鞏固企業(yè)的領先地位，還能夠有效地增強消費者對企業(yè)的信任度和忠實度。

　　6.宣傳廣告防御戰(zhàn)略:醫(yī)院藥房附屬于醫(yī)院，很難單獨進行廣告宣傳，而大w藥品零售連鎖企業(yè)可利用自身的資金優(yōu)勢，開展各種企業(yè)形象的宣傳活動，提高企業(yè)的知名度進而提高經(jīng)濟效益。企業(yè)可開展各種公益活動，如開展各種名義的蘇捐、下鄉(xiāng)送藥等公益活動，并以新聞報道的形式在廣播、報紙上對活動進行宣傳，企業(yè)可選擇電視、電臺、報刊、路牌、霓虹燈燈箱、櫥窗、公交車身等各種媒體相互協(xié)調(diào)宣傳企業(yè)形象。通過廣告宣傳。可有效鞏固企業(yè)的行業(yè)領先優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭實力。

　　(三)進攻戰(zhàn)略的應用

　　1.單一戰(zhàn)線進攻戰(zhàn)略:一些經(jīng)營品種具有特色的藥品零售連鎖企業(yè)，可以充分發(fā)揮自身的獨特優(yōu)勢，在特定領域占據(jù)領地。以經(jīng)營傳統(tǒng)中藥為主的老字號藥店，可利用在民族藥業(yè)中的優(yōu)勢，集中精力開拓國內(nèi)、國際市場，努力提高經(jīng)濟效益。如北京同仁堂、杭州胡慶余堂和李寶底堂在杭州商場設立中藥材專柜，取得了良好宣傳效果;吉林大藥房在開拓國際市場上跨出歷史性的第一步，與美國世界博愛藥業(yè)集團協(xié)商簽訂了在美國開設吉林大藥房連鎖店的合同，計劃在美國加州開設兩個連鎖店，主要經(jīng)營吉林長白山名貴中藥材和符合美國FDA標準的中國藥品、保健品。

　　2.薄弱環(huán)節(jié)進攻策略:藥品零售連鎖企業(yè)可以利用商業(yè)經(jīng)營特點，發(fā)揮可提供多種特色服務的優(yōu)勢，開展醫(yī)院藥房不便開展的服務業(yè)務。第一，采取多種瞥藥方式，最大限度方便消費者，開展預訂藥品、電話購藥、免費送藥上門的速遞服務和郵遞藥品業(yè)務；第二，設立咨詢服務臺由執(zhí)業(yè)藥師為悄費者提供咨詢服務，另外，執(zhí)業(yè)藥師還應在門店內(nèi)巡視，主動為消費者購藥進行指導;第三，設立咨詢服務電話，定期與消費者進行交流，詢何用藥效果。收集不良反應資料，糾正不良用藥習慣，以提高消費者的忠誠度;第四，定期開展安全用藥宜傳活動，分期介紹各種常見病的用藥知識，并印發(fā)宜傳手冊；第五，設立醫(yī)藥書刊閱覽區(qū)，設置飲水機和按摩器等設施;第六，實行缺貨登記制度，邀請消費者任監(jiān)督員，設立意見箱和投訴電話;第七，購置一些設備，如中藥電子調(diào)配柜和中藥煎藥機，為消費者快速準確調(diào)配中藥，并免費煎藥，以保證銷售藥品的質(zhì)量，還可設立燈檢箱，對針劑藥品實行出店前全檢，確保針劑質(zhì)量。

　　藥品零窖連鎖企業(yè)在制訂自己的市場營銷戰(zhàn)略過程中，要認真全面地分析企業(yè)自身和外部環(huán)境的狀況選擇可行有效的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略在具體實施時，應根據(jù)環(huán)竣的變化，及時做出適當?shù)恼{(diào)整。市場是一個沒有硝煙的“戰(zhàn)場”，藥品零售連鎖企業(yè)要想取得成功，爭取更大的中國藥品終端市場的份額，必須擁有正確的市場營銷戰(zhàn)略。

案例四:論凱菲冰淇淋在北京的市場營銷戰(zhàn)略^[16]

　　一、凱菲集團公司及產(chǎn)品

　　1934年創(chuàng)建的美國凱菲集團是一家專營各類高檔冰淇淋食品的集團公司。至1998年止,凱菲在美國建立了4500個“批發(fā)”網(wǎng)點,在美國、加拿大、波多黎各、中國等地擁有300多家零售店, 600多項專賣權。1997年公司的年銷售總額突破了6億美元。

　　凱菲公司的產(chǎn)品可分為三大類型:冰淇淋蛋糕類、冰淇淋類和冰淇淋曲奇餅類。公司的每一家零售店完全實行自產(chǎn)自銷的經(jīng)營模式,都具備生產(chǎn)各式冰淇淋、凱菲曲奇和冰淇淋蛋糕的能力。冰淇淋類產(chǎn)品包括各種流質(zhì)和固體的冰淇淋蛋卷、牛奶冰淇淋和圣代冰淇淋,凱菲公司的冰淇淋曲奇餅則包括所有可以即時食用或家庭食用的單一包裝產(chǎn)品。

　　冰淇淋蛋糕類產(chǎn)品則由四部分組成:被稱為凱菲古典系列的傳統(tǒng)蛋糕產(chǎn)品、以“藍帶”品牌知名于世的專利蛋糕產(chǎn)品、系列冰淇淋個性蛋糕和曲奇蛋糕,以及各式系列餅干。凱菲古典系列標準蛋糕一般有三種規(guī)格:6英寸。8英寸、10英寸。各種古典系列蛋糕均以一層柔軟的香草冰淇淋作底,鋪上一層巧克力餅,再放上一層類似巧克力餅干碎片的凱菲“薄脆餅”,然后再覆蓋一層淡色冰淇淋做蛋糕表層;然后,用香草定型冰淇淋做邊以裝飾,蛋糕表層中間則留空白,以便制作消費者特殊需要的文字或圖案?！八{帶”系列蛋糕一般6英寸大小,以森富巧克力,草莓奶油及卡菩茨風味為主?！八{帶”系列蛋糕與古典系列蛋糕不同,蛋糕表層布滿了各種固態(tài)冰淇淋裝飾和其它裝飾物,消費者不能根據(jù)自己需要增加文字或圖案。凱菲系列冰淇淋個性蛋糕和曲奇蛋糕與古典式蛋糕相似,采用同一基本結構制作,不過它是專門為孩子們慶祝生日或其他特別節(jié)日、慶典而制作的。它們中有傳統(tǒng)的、孩子們喜愛的大鯨弗吉、小熊哈格和小兔凱菲圖案的蛋糕,還有圣誕老人蛋糕和每年全國超級足球聯(lián)賽的足球型蛋糕。

　　其他冰淇淋甜餅有各式矩形“薄脆餅”和半弧型的“小圓餅”。這些甜餅的配料成分均繼承了凱菲古典系列蛋糕的做法。凱菲公司各分銷點均能滿足消費者不同的消費需求,可以進行24小時或48小時預約訂貨。

　　 二、凱菲在北京

　　凱菲集團于1994年組建了凱菲亞洲食品有限責任公司,總部設在北京。凱菲亞洲食品有限責任公司成為亞洲冰淇淋生產(chǎn)商經(jīng)營性投資的帶頭人。為了切實達到這一目的,凱菲亞洲食品有限責任公司與中國農(nóng)業(yè)部合作,成立了北京凱菲食品有限責任公司(稱北京凱菲)。這是一家中外合資企業(yè),投資雙方各占該公司一半的股份。1998年,北京凱菲在北京所屬地區(qū)建立了10家冰淇淋零售店和150個批發(fā)分銷點。1997年,公司銷售總額超過了600萬元人民幣。據(jù)北京凱菲公司統(tǒng)計,其年度收益總額中有45%的收入來自公司的系列冰淇淋蛋糕, 55%源于各色冰淇淋產(chǎn)品和冰淇淋曲奇產(chǎn)品。與之相比,凱菲美國分公司的經(jīng)營收益有60%出自系列蛋糕, 30%源于各種冰淇淋產(chǎn)品,而10%源于冰淇淋曲奇產(chǎn)品。北京凱菲公司所產(chǎn)蛋糕主要是供應生日慶典或機關慶祝活動,其中包括像春節(jié)、中秋節(jié)等節(jié)假日慶?；顒?。

　　然而北京地區(qū)高檔冰淇淋產(chǎn)品市場一直未得到有效開發(fā)。1992年,凱菲集團公司在美國的一個競爭對手芭食津羅賓斯公司在北京開辦了第一家冰淇淋專賣店。從那以后,凱菲集團和哈根達斯公司相繼進入北京高檔冰淇淋產(chǎn)品市場。成為本地有能力銷售冰淇淋蛋糕的另外兩家公司。到1998年,芭食津羅賓斯公司在北京開設了12個零售服務網(wǎng)點。這些網(wǎng)點提供的產(chǎn)品與該公司美國零售店所提供的產(chǎn)品基本一致,只是北京零售店產(chǎn)品的花色品種相對少一些。該公司的主導產(chǎn)品主要是各色固體冰淇淋和冰淇淋蛋糕(冰淇淋蛋糕的銷量比固體冰淇淋產(chǎn)品相對少一些)。芭食津羅賓斯公司下屬各經(jīng)銷店配有全職經(jīng)理和雇員,人數(shù)不等;并在店內(nèi)設有餐位,可供15~20人消費。據(jù)估算,芭食津羅賓斯公司在北京地區(qū)的年銷售收入大致最低可達700萬元人民幣,最高不超過830萬元人民幣。其中,15%的銷售收入來源于各式蛋糕產(chǎn)品。

　　哈根達斯公司是最近才進入北京冰淇淋市場的一家跨國公司,該公司以“精美”的冰淇淋產(chǎn)品而備受公眾喜愛。這家公司在1998年8月決定進軍北京冰淇淋市場之前,已經(jīng)在上海開設了兩個冰淇淋經(jīng)銷店。該公司北京專賣店設在最繁華的商業(yè)地段,緊鄰環(huán)境優(yōu)美的北京國際大飯店,與芭食津旗艦店相距大約300米左右。哈根達斯公司將自己的銷售店定位在:“高雅的全方位服務商店,目標客戶為中、上收入的青年專業(yè)人員階層?！币虼?其銷售的產(chǎn)品特點在于提供14種風味各異的固體冰淇淋、冰淇淋吧、表面淋有可口液體果汁的甜點以及冰淇淋蛋糕。這些精致蛋糕置于多層特制蛋糕盒內(nèi),并配以相應的別致名稱直接放入門口的櫥窗內(nèi)展示,許多蛋糕旁邊還專門注有“已售”字樣。由于這家冰淇淋店開張還不到兩周,因此還無法判斷其在北京冰淇淋市場中的影響,但其耗資200萬元人民幣,包括邀請一些顯貴要員、文化及影視名人捧場來運作北京店的開業(yè),實際上已經(jīng)證明了她的來勢洶涌,的確不可等閑視之。

　　 三、北京市場調(diào)查

　　在給出具體的營銷方略之前,我們必須對北京市場進行一系列深入詳實的調(diào)查。

　　(一)目標消費群

　　在對北京地區(qū)的消費群體定位之前,我們必須注意到這一現(xiàn)象:即在世界各地的乳制品消費中,中國的乳制品消費量接近最低。近10年來,隨著中國政府大力倡導食用乳制品及更多的醫(yī)療保健專家的建議,中國乳制品的消費量己翻了三番,冰淇淋產(chǎn)品已成為最普及的乳制消費品了。同時,越來越多的中國人也開始關注自身健康,并開始打破傳統(tǒng)飲食習慣,食用冷凍食品,因為他們已經(jīng)認識到冷凍食品既美味,也有益于健康。

　　通過對高檔冰淇淋產(chǎn)品市場的考察,我們認為市場中有三種類型的消費者將對產(chǎn)品銷售產(chǎn)生巨大影響:

　　一是中上收入的職業(yè)人士。根據(jù)公司以往的銷售報告分析,這一群體的消費占了公司蛋糕銷售收入的70%。這部分消費者年齡在25一45歲之間,思想成熟,收入豐厚,大都樂意購買那些可以給他們帶來新奇享受的個性產(chǎn)品,并愿意與同事和朋友們一起分享重要的日子。當然,他們?nèi)匀痪哂性S多傳統(tǒng)的觀念,不愿意購買他們認為風險較大的產(chǎn)品,因此我們不難理解為何公司的8英寸傳統(tǒng)古典型蛋糕銷量最大。除此之外,另一個重要原因在于這種傳統(tǒng)型蛋糕在表面留有足夠的空間,可以供消費者抒發(fā)自己所需要表達的感情信息在中國,這可是具有濃厚文化內(nèi)涵的行為方式。

　　其二、中國兒童和青少年是一個具有潛在一切價值的消費群體。中國的計劃生育政策創(chuàng)造的新一代獨生子女毫無疑問是所有生產(chǎn)廠商的目標消費群。他們集千般寵愛于一身,需要花費家庭可支配收入的60%用于滿足他們想要的一切。

　　在整個北京地區(qū),年齡在5一12歲之間的少年兒童就有150萬人。讓這些孩子及他們的家長對我們的蛋糕產(chǎn)品感興趣,也應是我們工作的重點。

　　其三、據(jù)銷售統(tǒng)計顯示,北京凱菲公司生產(chǎn)的蛋糕中,有10%是由旅居北京的近10萬名外國僑民消費的。這些外國僑民主要是各國駐京使館的工作人員、外國企業(yè)在京雇員及家屬,他們絕大多數(shù)居住在北京東郊兩個大型使、領館區(qū)內(nèi)。

　　他們一般都對各種冰淇淋產(chǎn)品,特別是各式冰淇淋蛋糕十分熟悉。由于多數(shù)僑居北京的外國人對凱菲公司的產(chǎn)品和公司利益都有一定了解,公司也諳熟這些消費者的購物習慣和消費要求,因此公司不必花費過多精力來開發(fā)這部分消費群體,只需將其引導成一個穩(wěn)定的消費群。

　　(二)產(chǎn)品與價格

　　審定主要開發(fā)的產(chǎn)品類型及這些產(chǎn)品的定價等一系列問題是當務之急,投放于美國市場的兩款新產(chǎn)品也許會給我們帶來一些驚喜,產(chǎn)品之一是“玲瑰愛心”。這是一種小型的古典型蛋糕(大約6英寸大小,重約600克),在美國的售價為7.99美元。這類蛋糕是以“家常型”產(chǎn)品形式投放市場的,消費者可以“用這類凱菲蛋糕將任何一個普通的日子變成一個具有特別意義的紀念日”。凱菲公司此舉是針對有工作的母親設計的。這些母親在下班回家的路上,買上一個“玲攏愛心”,將給家人帶來意外的驚喜和歡樂。而且“玲瑰愛心”價格低廉,不會使消費者產(chǎn)生“購買風險”的抵觸心態(tài),會有極為廣闊的市場前景。

　　在北京地區(qū)市場前景普遍看好的第二種產(chǎn)品是“袖珍蛋糕”。這類蛋糕的配料和名稱與公司生產(chǎn)的古典型蛋糕或“藍帶”蛋糕相同,但單獨烤制成重96克、形狀各異的三角形,售價0.99美元。銷售這些蛋糕產(chǎn)品的基本原因在于它們會減少消費者的“購買風險”心理障礙,公司希望通過向消費者提供所謂“樣品蛋糕”,刺激消費者購買份量更大蛋糕的消費欲望。

　　北京高級冰淇淋蛋糕市場商品零售價格一覽表

事實上,北京凱菲公司蛋糕的價格已經(jīng)低于芭食津—羅賓斯公司、哈根達斯公司所生產(chǎn)的蛋糕的價格(參見上表)。

　　這種價格差異部分是由于公司最近將自己所有產(chǎn)品價格下調(diào)10%-20%所致。這種降價的確帶來了銷售額的增長,但這種價格的邊際減少是否得失相抵還是個未知數(shù)。

　　產(chǎn)品定價的另一種可能是減少生產(chǎn)程序,以便更大規(guī)模地降低成本,將省下的錢返利于消費者,這種緊縮措施可以通過控制冰淇淋制作過程中的“多次摻和”水平來實現(xiàn)?！岸啻螕胶汀笔莻€行業(yè)術語,用于計量在冰淇淋制作過程中有多少空氣被滲入冰淇淋產(chǎn)品中,空氣數(shù)量越少,冰淇淋的濃度或粘稠度就越大。低檔普及型的冰淇淋生產(chǎn)商一般用80%~90%的多次摻和數(shù),高檔冰淇淋生產(chǎn)商一般用30%~40%的多次摻和數(shù)。然而與理論相悖的是,在公司組織的多次蒙眼品嘗試驗中,許多中國消費者依然喜愛那些普及型的冰淇淋產(chǎn)品。如果凱菲公司將自己生產(chǎn)冰淇淋時的多次摻和數(shù)提高到45%~50%的水平,將使得凱菲冰淇淋與市面上大量出售的普通冰淇淋雷同,但同時也會將生產(chǎn)總成本降低5%,使降價成為可能。

　　(三)分銷渠道

　　北京凱菲公司的整個零售網(wǎng)點中,僅有4家商店可以稱為“專賣店”。這4家冰淇淋店專門經(jīng)銷凱菲公司的各種系列產(chǎn)品,每一家分店都設有用餐座位,可容納15~20人同時消費。公司另外6家分銷店規(guī)模就小得多,僅出售固體冰淇淋和蛋糕類產(chǎn)品,也沒有設置座位供消費者使用。北京凱菲公司的各個分銷店與北美地區(qū)的分銷店相比,最大的差異在于僅4家“專賣店”有能力制作流質(zhì)冰淇淋產(chǎn)品,但它們均無法自己生產(chǎn)公司的絕大多數(shù)產(chǎn)品。結果,北京地區(qū)經(jīng)銷的所有冰淇淋蛋糕產(chǎn)品、固體冰淇淋產(chǎn)品及各式冰淇淋曲奇甜餅都不得不由設在王府井大街內(nèi)的凱菲零售店附設的中心生產(chǎn)車間來供應。

　　北京凱菲公司的各個分銷店在地域、規(guī)格和產(chǎn)品銷售方面的差異也很大。有5家設在北京東部地區(qū),但都沒有在外國人聚居的地段。另外5家分銷店就散布在北京的其他地區(qū)了,在這些區(qū)域中,外國僑民和游客也很少。僅就投資而言,經(jīng)銷店的投資回報率從-25%-60%,各經(jīng)銷店的裝修成本不一,公司規(guī)模最小的分店整個裝修成本還不到7萬元人民幣,而公司幾家專賣店的裝修成本至少也達到了41.5萬元人民幣,這意味著一家專賣店每月必須售出價值8.5萬元人民幣的產(chǎn)品才能保證收支平衡,而小規(guī)模的經(jīng)銷店每月僅需售出7000元人民幣的產(chǎn)品就可做到收支平衡。

　　在批發(fā)銷售領域,北京凱菲己與25家高級超市、25家地方性超市、40家面包店及60家飯店酒巴建立了銷售業(yè)務賬戶,公司在開發(fā)這些批發(fā)經(jīng)營賬戶時,把注意力集中在促進冰淇淋蛋糕產(chǎn)品業(yè)務的增長,當然也向一些商家供應種類、數(shù)量有限的固體冰淇淋和冰淇淋曲奇甜餅產(chǎn)品。公司有8位銷售代表,負責現(xiàn)有批發(fā)業(yè)務和開拓新的批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務。其主要職責是為賣主提供公司的各種產(chǎn)品信息,進行咨詢和培訓,對產(chǎn)品的展示和送貨提供指導和咨詢服務。公司批發(fā)給經(jīng)銷商的各式蛋糕,價格比北京凱菲公司的零售價低30%,并可在從北京凱菲公司租賃的封閉式冰柜里進行展銷。

　　 四、營銷決策

　　盡管許多資料還不夠細致完善,但我們必須做出決策。

　　通過對大量信息資料的分類篩選,一個初步的營銷計劃已經(jīng)醞釀產(chǎn)主了。

　　(一)產(chǎn)品決策

　　凱菲在美國就象人們對“麥當勞”一樣熟悉,但這個品牌并不為大多數(shù)中國消費者所熟知。要在北京的高檔冰淇淋產(chǎn)品市場樹立產(chǎn)品形象,使消費者將凱菲產(chǎn)品與芭食津-羅賓斯、哈根達斯產(chǎn)品區(qū)別開來,首先必須放大凱菲產(chǎn)品的獨特之處。

　　我們看到芭食津—羅賓斯公司是以冰淇淋類為主推產(chǎn)品,冰淇淋蛋糕產(chǎn)品在他們的銷售額中僅占15%,哈根達斯公司亦是如此。而他們的弱項正是我們的強項,在美國,凱菲冰淇淋蛋糕產(chǎn)品的銷售收益占到總銷售收益的60%,北京凱菲冰淇淋蛋糕產(chǎn)品的銷售收益也占到總銷售收益的45%。這己有力地證明了北京凱菲必須以冰淇淋蛋糕為主推產(chǎn)品,并進行多樣化、個性化開發(fā)。

　　產(chǎn)品篩選上,公司將大力開發(fā)適合中國人傳統(tǒng)觀念的古典型蛋糕,為每款蛋糕冠以別出心裁的名稱,以吸引不同年齡、不同目的的消費者。

　　根據(jù)以往的銷售記錄,將受歡迎的蛋糕品種加大產(chǎn)量,著重展示,將銷量不理想的品種改換名稱或圖案重新上柜,若三個月仍達不到預期銷量則堅決撤換以降低成本。

　　將“玲瑰愛心”作為主推產(chǎn)品上市,著重推薦其“家常型”。這一款產(chǎn)品的內(nèi)在特點會使那些想要滿足家中“小皇帝”需求的母親們特別感興趣,對她們將具有極大的吸引力。

　　“袖珍蛋糕”也應作為主要品種之一。它的出現(xiàn)會使那些第一次嘗試購買凱菲產(chǎn)品而又不愿承擔購買風險的消費者產(chǎn)生濃厚的興趣,同時其量小價廉的特性也是逛街或喜愛下午茶的消費者的首選甜點。

　　(二)定價決策

　　根據(jù)北京高級冰淇淋蛋糕市場商品零售價格一覽表的資料顯示,凱菲冰淇淋蛋糕的售價比芭食津-羅賓斯公司同類型產(chǎn)品低20%,比哈根達斯公司同類型產(chǎn)品低40%。對于同一檔次的冰淇淋產(chǎn)品,這一價位己相對很低了。況且北京凱菲的產(chǎn)品尚處于市場開發(fā)期,前期投入很大,盲目降價不僅有損公司利益,對品牌形象也有很大的誤導作用。因此公司不僅不應降價,反而應在保持現(xiàn)價的基礎上上調(diào)部分產(chǎn)品價格,拉開檔次,讓不同階層、不同消費目的的消費者各取所需。

　　提高多次摻和數(shù),降低成本。我想這是由于中西方飲食文化的差異造成的。冰淇淋產(chǎn)品在歐美國家是每日必食的餐后甜點,講究濃膩。而中國人的口味偏淡,與之有明顯的差異,這也是為什么在以前的蒙眼品嘗試驗中,中國消費者更喜愛低檔冰淇淋的緣故。如果凱菲公司將多次摻和數(shù)提高到45%~50%,就能既保持凱菲產(chǎn)品的風味,又使中國消費者更易于接受,同時生產(chǎn)總成本也降低了5%。相信這也是符合市場營銷觀念的理性決策。

　　(三)分銷渠道決策

　　從我們對分銷渠道的調(diào)查資料看出,北京凱菲現(xiàn)有的零售網(wǎng)點良莠不齊,急需整改。

　　控制專賣店的數(shù)量,提高質(zhì)量。一家上規(guī)模的專賣店僅裝修成本就需40多萬元人民幣,而一家小規(guī)模的分銷店的裝修成本還不到7萬元人民幣。所以專賣店宜精不宜多。同時專賣店也代表了公司形象,應做到服務一流、質(zhì)量一流,都需配備專門的制作車間,有能力制作公司的絕大多數(shù)產(chǎn)品,極少數(shù)較復雜的產(chǎn)品可由中心制作車間統(tǒng)一生產(chǎn),做到真正自產(chǎn)自銷。

　　選址上專賣店應選在東郊使、領館區(qū)等外國人聚居的地段、繁華商業(yè)區(qū)、大型購物中心等客流量大、消費水平較高的商圈附近。各分銷點的設立也應遵循這一特點,同時開發(fā)高檔住宅區(qū)、飯店、酒吧、面包店等新興消費人群集中的地方。

　　調(diào)整現(xiàn)有經(jīng)銷商隊伍。事實是有8個經(jīng)銷商投機取巧,他們的行為被其批發(fā)經(jīng)營業(yè)績所掩蓋,使公司忽略了這些批發(fā)經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量。他們中有1/3工作踏踏實實,1/3業(yè)績平平,1/3則很差。對業(yè)績突出的這部分經(jīng)銷商,公司應給予返點或提供免費參觀培訓等獎勵;對業(yè)績平平的這部分經(jīng)銷商,公司可給予積極的公司政策并加強業(yè)務指導,同時也應對經(jīng)銷商提出銷量要求;對工作業(yè)績很差的這部分人,則應控制或縮小其批發(fā)量,加強業(yè)務督導,并限期三個月整改。整改無效的將堅決撤消其經(jīng)銷商資格,重新選擇有潛力的經(jīng)銷商。

　　開發(fā)飯店、酒吧的批發(fā)分銷業(yè)務。北京地區(qū)中高收入消費群體大多數(shù)是職業(yè)人士,他們中有很多人將大量時間用于在公共場所與朋友、同事交往,一起吃飯、娛樂。同時,在公共場所進行商務活動的習慣也使北京許多高收入者將相當可觀的時間用于款待自己的商業(yè)客戶和未來的商業(yè)伙伴。他們每晚的花費常常為1000~3000元人民幣甚至更多。這些娛樂場所夜生活的消費量是驚人的,向這樣的公共娛樂場所提供批發(fā)分銷業(yè)務的潛在市場也是驚人的。

　　(四)促銷決策

　　根據(jù)總部的財政預算,公司今年只有16萬元人民幣的公關活動經(jīng)費支出。對于北京這個尚處于開發(fā)期的窗口市場,的確是杯水車薪。很明顯我們不能考慮電視廣告或電臺廣告等傳媒方式,目前只有印刷媒體是最切實可行的宣傳渠道。同時調(diào)查也證實北京市民普遍接受對通過印刷品來獲取信息的宣傳方式。于是我們設計了以下宣傳方案。

　　印制快遞活頁廣告。這是一份雙語、雙面滿版、三折疊式的光面印刷物?；铐搹V告一面印上介紹北京凱菲公司產(chǎn)品的圖片,并標明主要系列產(chǎn)品的售價,重點在于公司的系列蛋糕產(chǎn)品?；铐搹V告另一面則印上一幅北京市微縮地圖,地圖上標明北京凱菲公司各個零售店的地址、聯(lián)系電話等,當然也得印上一張優(yōu)惠券。計劃印制5000份,每份印刷成本為0.30元人民幣,共計花費1500元,這些活頁廣告將由身穿凱菲服裝的公司員工在特定場合分發(fā)。

　　在餐飲娛樂優(yōu)惠手冊上刊登廣告。這是一份亞洲餐飲旅游協(xié)會(AHA)北京分會出版的手冊,內(nèi)容介紹了北京地區(qū)175家高檔飯店、名小吃店,酒吧和休閑娛樂場所的情況。這本手冊每年修訂一次,并在新年期間以每冊198元人民幣向當?shù)亟?000個“會員”發(fā)售。這些會員幾乎都屬于高收入階層人士。他們同時會得到一張AHA協(xié)會的會員卡,持卡者享有全年在各個刊登廣告的公司所屬商店進行多次優(yōu)惠消費的權利,包括其位于亞洲其他地區(qū)的店鋪。該刊物一個標準版面廣告費用為2500元人民幣,同時公司還將向AHA協(xié)會持卡會員提供在公司各經(jīng)銷點購買各式蛋糕時給予12%的優(yōu)惠折扣。

　　在新年、“六一”兒童節(jié)、中秋節(jié)等重大節(jié)日,在繁華路段或店外組織露天主題活動,旨在增強消費者對凱菲產(chǎn)品的印象,活動通過分發(fā)快遞活頁廣告、進行產(chǎn)品知識問題競答、組織小型演出等方式,給予參與者相應獎勵。獎品包括印有蛋糕卡通圖案的小禮物、優(yōu)惠券及蛋糕類產(chǎn)品,每次活動花費約5000~7000元。

　　店內(nèi)常備各種小禮物,如小熊哈格、大鯨弗吉、兔子凱菲等卡通造型汽球、卡片等。一次消費滿100元的顧客可獲贈卡通小卡片一張,積滿一套三張可獲贈“袖珍蛋糕”一塊,這是針對青少年的促銷活動。顧客也可購買優(yōu)惠卡,每卡售價50元,持卡者可永久享受購買店內(nèi)任一商品88折優(yōu)惠。相信上乘的品質(zhì)加上靈活的促銷手段一定能贏得穩(wěn)定的顧客群。

　　決策業(yè)己作出,但它能否在實踐中發(fā)揮預期的作用還有待時間來驗證,不過我們相信,隨著營銷方案的不斷完善,我們的工作會越來越順利,北京凱菲冰淇淋蛋糕的市場份額會越做越大,這正是我們的目的。