市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)，選擇相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略組合，并予以有效實(shí)施和控制的過(guò)程 。

市場(chǎng)營(yíng)銷總戰(zhàn)略包括：產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、營(yíng)銷渠道策略、促銷策略等。

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃的制定是一個(gè)相互作用的過(guò)程；是一個(gè)創(chuàng)造和反復(fù)的過(guò)程。

現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略一般包括戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段等。營(yíng)銷戰(zhàn)略思想是指導(dǎo)企業(yè)制定與實(shí)施戰(zhàn)略的觀念和思維方式，是指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的行動(dòng)準(zhǔn)則。它應(yīng)符合社會(huì)主義制度與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的要求，樹(shù)立系統(tǒng)優(yōu)化觀念、資源的有限性觀念、改革觀念和著眼于未來(lái)觀念。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略的基礎(chǔ)，是關(guān)系企業(yè)發(fā)展方向的問(wèn)題。戰(zhàn)略行動(dòng)則以戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)則，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略模式。而戰(zhàn)略重點(diǎn)是指事關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重大而又薄弱的項(xiàng)目和部門，是決定戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。由于戰(zhàn)略具有長(zhǎng)期的相對(duì)穩(wěn)定性，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)過(guò)若干個(gè)階段，而每一個(gè)階段又有其特定的戰(zhàn)略任務(wù)，通過(guò)完成各個(gè)階段的戰(zhàn)略任務(wù)才能最終實(shí)現(xiàn)其總目標(biāo)。

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略作為一種重要戰(zhàn)略，其主旨是提高企業(yè)營(yíng)銷資源的利用效率,使企業(yè)資源的利用效率最大化。由于營(yíng)銷在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的突出戰(zhàn)略地位，使其連同產(chǎn)品戰(zhàn)略組合在一起，被稱為企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)于保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施起著關(guān)鍵作用,尤其是對(duì)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略更顯得非常迫切和必要。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，包括兩個(gè)主要內(nèi)容；一是選定目標(biāo)市場(chǎng)；二是制訂市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略，以滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要。根據(jù)購(gòu)買對(duì)象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標(biāo)，集中力量滿足其需要，這種作法，叫做確定目標(biāo)市場(chǎng)，這是市場(chǎng)營(yíng)銷首先應(yīng)當(dāng)確定的戰(zhàn)略決策。目標(biāo)市場(chǎng)確定以后，就應(yīng)當(dāng)針對(duì)這一目標(biāo)市場(chǎng)，制定出各項(xiàng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略,以爭(zhēng)取這些顧客。

• 市場(chǎng)營(yíng)銷的第一目的是創(chuàng)造顧客，獲取和維持顧客；
• 要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)考慮如何有效地戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使其立于不敗之地；
• 注重市場(chǎng)調(diào)研，收集并分析大量的信息，只有這樣才能在環(huán)境和市場(chǎng)的變化有很大不確實(shí)性的情況下做出正確的決策；
• 積極推行革新，其程度與效果成正比；
• 在變化中進(jìn)行決策，要求其決策者要有很強(qiáng)的能力，要有像企業(yè)家一樣的洞察力、識(shí)別力和決斷力。

企業(yè)營(yíng)銷管理過(guò)程是市場(chǎng)營(yíng)銷管理的內(nèi)容和程序的體現(xiàn)，是指企業(yè)為達(dá)成自身的目標(biāo)辨別、分析、選擇和發(fā)掘市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的全過(guò)程。

企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程包含著下列四個(gè)相互緊密聯(lián)系的步驟：分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)，確定市場(chǎng)營(yíng)銷策略，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)管理。

1、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的買方市場(chǎng)，有利可圖的營(yíng)銷機(jī)會(huì)并不多。企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者行為進(jìn)行調(diào)查研究，識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

企業(yè)應(yīng)該善于通過(guò)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求，尋找各種“環(huán)境機(jī)會(huì)”，即市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而且應(yīng)當(dāng)通過(guò)對(duì)各種“環(huán)境機(jī)會(huì)”的評(píng)估，確定本企業(yè)最適當(dāng)?shù)摹捌髽I(yè)機(jī)會(huì)”的能力。

對(duì)企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的分析、評(píng)估，首先是通過(guò)有關(guān)營(yíng)銷部門對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的分析、消費(fèi)者行為的認(rèn)識(shí)和對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的研究。還需要對(duì)企業(yè)自身能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、企業(yè)優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)等進(jìn)行全面、客觀的評(píng)價(jià)。還要檢查市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)的宗旨、目標(biāo)與任務(wù)的一致性。

2、選擇目標(biāo)市場(chǎng)

對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估后，對(duì)企業(yè)要進(jìn)入的哪個(gè)市場(chǎng)或者某個(gè)市場(chǎng)的哪個(gè)部分，要研究和選擇企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略性的策略，是市場(chǎng)營(yíng)銷研究的重要內(nèi)容。企業(yè)首先應(yīng)該對(duì)進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，分析每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)、需求趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，并根據(jù)本公司優(yōu)勢(shì)，選擇自己的目標(biāo)市場(chǎng)。

3、確定市場(chǎng)營(yíng)銷策略

企業(yè)營(yíng)銷管理過(guò)程中，制定企業(yè)營(yíng)銷策略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)營(yíng)銷策略的制定體現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷組合的設(shè)計(jì)上。為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，企業(yè)對(duì)自身可以控制的各種營(yíng)銷要素如質(zhì)量、包裝、價(jià)格、廣告、銷售渠道等進(jìn)行優(yōu)化組合。重點(diǎn)應(yīng)該考慮產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略，即“4Ps”營(yíng)銷組合。

隨著市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)研究的不斷深入，市場(chǎng)營(yíng)銷組合的內(nèi)容也在發(fā)生著變化，從“4Ps”發(fā)展為“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。

4、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)管理

企業(yè)營(yíng)銷管理的最后一個(gè)程序是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的管理，營(yíng)銷管理離不開(kāi)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的支持。需要以下三個(gè)管理系統(tǒng)支持。

（1）市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃。既要制定較長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，決定企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，又要有具體的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，具體實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)。

（2）市場(chǎng)營(yíng)銷組織。營(yíng)銷計(jì)劃需要有一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷組織來(lái)執(zhí)行。根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)，需要組建一個(gè)高效的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，需要對(duì)組織人員實(shí)施篩選、培訓(xùn)、激勵(lì)和評(píng)估等一系列管理活動(dòng)。

（3）市場(chǎng)營(yíng)銷控制。在營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，需要控制系統(tǒng)來(lái)保證市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)施。營(yíng)銷控制主要有企業(yè)年度計(jì)劃控制、企業(yè)盈利控制、營(yíng)銷戰(zhàn)略控制等。

營(yíng)銷管理的三個(gè)系統(tǒng)是相互聯(lián)系，相互制約的。市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃是營(yíng)銷組織活動(dòng)的指導(dǎo)，營(yíng)銷組織負(fù)責(zé)實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，計(jì)劃實(shí)施需要控制，保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

一、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)關(guān)系

1．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)有著最重大影響，抓企業(yè)經(jīng)營(yíng)就必須抓好企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略服從和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，企業(yè)戰(zhàn)略在本質(zhì)上是保障企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的途徑和手段。

企業(yè)戰(zhàn)略作為一種理論來(lái)研究，雖然起步較晚但成果豐碩，新觀點(diǎn)新方法不斷涌現(xiàn)。無(wú)論是從錢德勒(1962年)提出“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，到著名的SWOT模型。還是邁克爾·波特(1980年)提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力模型和一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，他們都認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中合理定位。普哈德(1990年)提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)，將戰(zhàn)略研究重點(diǎn)由外部環(huán)境分析轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析上。詹姆斯莫爾(1996年)提出企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的論點(diǎn)，并使戰(zhàn)略聯(lián)盟成為研究熱點(diǎn)。面對(duì)紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略管理觀點(diǎn)和方法，企業(yè)應(yīng)該如何選擇?這是一個(gè)非常值得深思的問(wèn)題。

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略層次的劃分上托馬森(1998年)提出，對(duì)集團(tuán)企業(yè)有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略四層，對(duì)子公司有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略三層。從內(nèi)容上可分為：發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研發(fā)(R&D)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。

2．市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略不同層次中的作用

—個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)的各級(jí)層次上。在最高層次上，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略關(guān)系到的是整個(gè)企業(yè)，即選擇活動(dòng)組合和品牌策略的雙重方面。主要是從若干年的遠(yuǎn)景角度出發(fā)確定企業(yè)所希望的活動(dòng)組合。在這個(gè)層次上，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略連同財(cái)務(wù)策略、產(chǎn)業(yè)策略以及人力資源策略對(duì)所謂的企業(yè)“綜合策略”做出了根本的貢獻(xiàn)。

在較低的等級(jí)層次上，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略可以關(guān)系到同一企業(yè)的一個(gè)系列產(chǎn)品，例如寶潔公司銷售的所有品牌的洗發(fā)水、或者各品牌的洗衣粉。

在最底的層次上，也是最具操作性的層次上，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略也可以應(yīng)用于個(gè)別產(chǎn)品。

3．二者的傳統(tǒng)關(guān)系

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷策略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，大多數(shù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略都是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來(lái)制定的，也就是說(shuō)，先有了企業(yè)的整體戰(zhàn)略才有市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。很多企業(yè)往往都是先由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層為企業(yè)描繪出企業(yè)的宏偉藍(lán)圖，然后再讓各職能部門的管理者或事業(yè)部的管理者在此基礎(chǔ)上制定各事業(yè)部或職能部門的戰(zhàn)略計(jì)劃。由于各層級(jí)的戰(zhàn)略制定是自上而下的，就導(dǎo)致他們只能通過(guò)提案的形式向公司最高領(lǐng)導(dǎo)層提供有關(guān)產(chǎn)品、產(chǎn)品線和責(zé)任領(lǐng)域的信息以及戰(zhàn)略信息；并且自己制定市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)也要受戰(zhàn)略計(jì)劃所引導(dǎo)。但是我們看到，成功的企業(yè)在戰(zhàn)略上各有各的絕活，而失敗的企業(yè)卻是相似的：它們都從根本上失去了自己的顧客基礎(chǔ)或市場(chǎng)基礎(chǔ)。秦池的案例似乎更為明顯和特殊，它在正輝煌的時(shí)候?yàn)樽约壕蛳铝耸〉南葳?，這是一個(gè)典型的自上而下戰(zhàn)略失誤的案例。秦池作為山東某縣的一家小酒廠，其發(fā)家靠的是有針對(duì)性的廣告促銷，其輝煌是中央電視臺(tái)標(biāo)版廣告的中標(biāo)。它的企業(yè)戰(zhàn)略采取的是用廣告取勝，然后從上自下，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全部也是圍繞這一戰(zhàn)略來(lái)制定，但是從企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)來(lái)看，廣告并不能構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，廣告可以擴(kuò)大市場(chǎng)容量和市場(chǎng)份額，但并不能達(dá)到企業(yè)根本上的不同，也就是說(shuō)它不能創(chuàng)造穩(wěn)定的顧客價(jià)值，因此許多以廣告和促銷為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向取得開(kāi)拓性成功的企業(yè)(如巨人、亞細(xì)亞、孔府宴、中華鱉精等)后來(lái)都陷入了困境，這一不爭(zhēng)的教訓(xùn)讓我們看到了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法已經(jīng)走到了末路。

二、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代關(guān)系

1．市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，即指企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)的變化，站在戰(zhàn)略的高度，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，從全局出發(fā)來(lái)研究市場(chǎng)營(yíng)銷問(wèn)題，策劃新的整體市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。它具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：(1)以創(chuàng)造客戶為目的；(2)立足于市場(chǎng)調(diào)研；(3)是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略組合；(4)注重監(jiān)控，持續(xù)改進(jìn)；(5)以結(jié)果為導(dǎo)向原則。

一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的總體戰(zhàn)略包括指定產(chǎn)品的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、分銷策略等。但是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略不是將這些不同領(lǐng)域中各個(gè)獨(dú)立制定的決策累加在一起；正相反，總體戰(zhàn)略必須先于并指導(dǎo)具體的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷等策略的制定，這其實(shí)需要的是一個(gè)逆向的制定過(guò)程。如同對(duì)一個(gè)軍事參謀部來(lái)說(shuō)，構(gòu)思一個(gè)整體戰(zhàn)略必須先于制定針對(duì)步兵、炮兵、裝甲兵、空軍等個(gè)別計(jì)劃。

制定一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略所遵循的一般方法包括四個(gè)主要步驟，第一個(gè)步驟是分析——診斷市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)本身。第二個(gè)步驟是準(zhǔn)確地為戰(zhàn)略指定目標(biāo)。第三個(gè)步驟是確定基礎(chǔ)戰(zhàn)略選擇，即目標(biāo)、定位、總量資源和優(yōu)先權(quán)的選擇。最后一步就是根據(jù)基礎(chǔ)選擇制定和評(píng)估一個(gè)具體的混合市場(chǎng)營(yíng)銷，就是說(shuō)，產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和傳播策略的一個(gè)結(jié)合體。當(dāng)然，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略一旦被確定采納，將必須通過(guò)一些短期的可操作的行動(dòng)計(jì)劃延續(xù)。

2．二者的現(xiàn)代關(guān)系

隨著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中起到越來(lái)越大的作用，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略已經(jīng)逐步掙脫了企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)其的制約和主導(dǎo)，越來(lái)越偏向以目標(biāo)市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向，同時(shí)遵循總體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略三大成功通用戰(zhàn)略的原則，成為企業(yè)戰(zhàn)略取勝的不二法寶。從戰(zhàn)略制定方向上已經(jīng)從以前的自上而下變成了自下而上，形成了新型的逆向關(guān)系。

（1）兩個(gè)理論基礎(chǔ)

羅杰·史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司(GM)時(shí)，他預(yù)言GM在三大國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)中所占份額最終將由1980年的60％上升到70％。GM為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，開(kāi)始進(jìn)行一項(xiàng)500億美元的現(xiàn)代化項(xiàng)目。結(jié)果，其比例卻降到了58％，并在繼續(xù)下降。GM北美汽車部每年的虧損額高達(dá)數(shù)億美元。

這一戰(zhàn)略失敗的案例向我們重申了二者之間的真正關(guān)系，回過(guò)頭來(lái)我們不難從市場(chǎng)營(yíng)銷的基本理論中找到答案。按照逆向市場(chǎng)營(yíng)銷的原理，即從特殊到一般，從短期到長(zhǎng)期，從戰(zhàn)術(shù)上升到戰(zhàn)略。我們不難知道，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展起來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。這樣才能創(chuàng)造出更好的戰(zhàn)略。同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐證明，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上，才能保證其立于不敗之地。也就是我們常說(shuō)的“戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)”。

但是，往往很多企業(yè)都太執(zhí)者于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略而忽略了市場(chǎng)和顧客的客觀性，總是要在經(jīng)歷了坎坷后才恍然大悟，可是商機(jī)稍縱即逝。比如，柯達(dá)多年來(lái)一直把X光底片賣給醫(yī)院實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)人員，很晚才注意到購(gòu)買決策已逐漸轉(zhuǎn)移到專業(yè)行政人員的手中。營(yíng)銷導(dǎo)向理論告訴我們，現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷具備一種統(tǒng)括職能，起到一種導(dǎo)向作用。企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷的需要來(lái)確定其職能部門和分配經(jīng)營(yíng)資源，并要求其他職能部門服從市場(chǎng)營(yíng)銷，服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷，從而在其基礎(chǔ)上決定企業(yè)總體發(fā)展方向和制定企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略有不同的層次和不同的職能，過(guò)去市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略只是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)分支，一項(xiàng)內(nèi)容而已，是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，誠(chéng)然，我們不能用市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略替代企業(yè)戰(zhàn)略的謀劃，但是在隨著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的不斷完善和取得成效，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略成功奠定了不可替代的基礎(chǔ)。世界500強(qiáng)企業(yè)里面，在企業(yè)戰(zhàn)略上取勝的IBM、海爾、寶潔、沃爾瑪?shù)鹊葻o(wú)一不是在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上取得巨大成功的。當(dāng)然這也就要求了企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略也必須以市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與之配備，這樣才能形成以市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略為核心的企業(yè)總體戰(zhàn)略。

貴州紅星發(fā)展大龍錳業(yè)有限公司是一家以生產(chǎn)電解二氧化錳，為電池生產(chǎn)企業(yè)提供原料的上市公司。該公司自2002年成立以來(lái)，在短短的2年時(shí)間里，其生產(chǎn)能力就位居全國(guó)第二，產(chǎn)品已順利進(jìn)入南孚、雙鹿以及日本松下等知名電池生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，在高檔無(wú)汞堿性電池原料市場(chǎng)的占有率已位列全國(guó)第二。可誰(shuí)又知道這家公司的前身竟是由已破產(chǎn)關(guān)閉的貴州汞礦系統(tǒng)的大龍氯堿鎂廠、貴汞鐵路專用線、貴汞汽修廠組建而成的。它成功的秘密是什么?為什么能在短時(shí)間內(nèi)將注冊(cè)的5600萬(wàn)資本，迅速擴(kuò)展到年銷售額3億，利潤(rùn)5000萬(wàn)以上的巨額收益?其最大的成功秘密就是因其在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上的成功。公司立足于市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的診斷分析，能看到電池?zé)o汞化以及堿性電池需求的增長(zhǎng)帶來(lái)對(duì)相關(guān)原材料的強(qiáng)勁需求，診斷出市場(chǎng)缺口近2萬(wàn)噸，且市場(chǎng)需求以每年近30％的速度增長(zhǎng)，公司迅速作出戰(zhàn)略調(diào)整，抓住機(jī)遇集中資金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，其主導(dǎo)產(chǎn)品電解二氧化錳生產(chǎn)能力從1萬(wàn)噸／年發(fā)展到2006年的3萬(wàn)噸，年，2007年將新擴(kuò)建1萬(wàn)噸／年電解二氧化錳生產(chǎn)線。同時(shí)著眼國(guó)際市場(chǎng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略高度，現(xiàn)除南孚、雙鹿、豹王等知名電池生產(chǎn)企業(yè)紅星產(chǎn)品的占有率已達(dá)48％外，日本松下與其簽訂了正式供貨合同，需求超過(guò)5萬(wàn)噸的全球最大堿性電池生產(chǎn)企業(yè)美國(guó)金霸王公司也提出了不低于1萬(wàn)噸的采購(gòu)需求。公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功有力的推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使其真正實(shí)現(xiàn)了以市場(chǎng)為導(dǎo)向、財(cái)務(wù)管理為龍頭、企業(yè)文化建設(shè)為依托的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并取得了成功。通過(guò)這個(gè)案例，我們不難看出，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位已經(jīng)逐漸形成，二者的關(guān)系不再是以往的母與子的上下關(guān)系，而是成為雞與蛋的相生關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的好壞直接影響整個(gè)企業(yè)的成敗，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，二者之間相互依存，相互影響。

在企業(yè)戰(zhàn)略被越來(lái)越重視的今天，企業(yè)戰(zhàn)略的意義不言而喻，從市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響上看我們清醒地認(rèn)識(shí)到，制定一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作，研究市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，看似只論證了一個(gè)關(guān)系，但更多的是找到了制定企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵性突破口，為制定更加有效的企業(yè)戰(zhàn)略，達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取最大利潤(rùn)并能持續(xù)良性發(fā)展有著不可忽略的意義。

1.企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品品種單一，品牌的市場(chǎng)影響力弱

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品多是粗加工產(chǎn)品，附加值低,很難成為名優(yōu)產(chǎn)品。這嚴(yán)重影響了企業(yè)產(chǎn)品品牌的形成與發(fā)展。品牌聲譽(yù)的建立，除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量要過(guò)硬外，還需要強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)和促銷支持，才能贏得消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。但是，企業(yè)往往缺乏足夠的資金，難以承擔(dān)巨額的廣告和促銷費(fèi)用，因此很難在較廣的區(qū)域內(nèi)建立起自己品牌的知名度。同時(shí)，由于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品品種單一，這就使得在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，單位產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本高，這也決定了企業(yè)的品牌一般也只能是定位在一個(gè)比較小的細(xì)分市場(chǎng)上，市場(chǎng)影響力有限。甚至許多的企業(yè)根本就沒(méi)有建立起自己的品牌，而只是采取了貼牌的經(jīng)營(yíng)方式，形成了對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的高度依賴。

2.在對(duì)營(yíng)銷渠道的選擇問(wèn)題上，處于比較被動(dòng)的地位

企業(yè)由于自身的規(guī)模比較小、資金有限、管理能力不足等方面的局限性，難以建立起自己的分銷渠道，再加上品牌又缺乏影響力，因此只能靠中間商實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的銷售。實(shí)力的有限性，決定了企業(yè)在與中間商的談判問(wèn)題上處于比較不利的地位，在對(duì)營(yíng)銷渠道的選擇問(wèn)題上，回旋余地比較小，對(duì)中間商的營(yíng)銷渠道依賴性比較大。

3.企業(yè)開(kāi)發(fā)能力弱、技術(shù)創(chuàng)新能力低

若企業(yè)規(guī)模較小、資金有限，自然用于設(shè)備更新和研究開(kāi)發(fā)方面的費(fèi)用也較少，主要表現(xiàn)就是設(shè)備陳舊、工藝落后，造成了資源和能源的浪費(fèi)，提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，同時(shí)還存在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力弱，升級(jí)換代難度大等問(wèn)題。這使得企業(yè)大多只能采取跟隨和模仿的戰(zhàn)略，難以掌握市場(chǎng)及開(kāi)發(fā)的主動(dòng)權(quán)。

4.難以為消費(fèi)者提供全面、及時(shí)的售前、售后服務(wù)

隨著后工業(yè)時(shí)代的到來(lái)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求越來(lái)越多樣化，這就要求企業(yè)要為顧客提供多樣的產(chǎn)品與服務(wù)，要求企業(yè)在產(chǎn)品的咨詢、安裝、使用培訓(xùn)、維修等方面給消費(fèi)者以多方面的強(qiáng)有力的支持。而企業(yè)由于資金、人力等方面的局限性，不可能為消費(fèi)者提供全面的支持。服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)少，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)不及時(shí)，使得消費(fèi)者在購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)，往往心存顧慮。

1.樹(shù)立市場(chǎng)營(yíng)銷觀念

市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是指導(dǎo)營(yíng)銷的一種基本思想，一種企業(yè)思維方式，是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)依據(jù)的經(jīng)營(yíng)原則，它是隨著市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變遷而不斷演變的。市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的演變大致經(jīng)歷了生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷戰(zhàn)略觀念等四個(gè)階段。

（1）生產(chǎn)觀念。生產(chǎn)觀念是指“企業(yè)生產(chǎn)什么，就賣什么”的“以產(chǎn)定銷”的觀念。該觀念是社會(huì)產(chǎn)品供不應(yīng)求即短缺經(jīng)濟(jì)條件下的一種營(yíng)銷觀念。由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售不成問(wèn)題，企業(yè)獲利的唯一途徑是增加產(chǎn)量，提高質(zhì)量和降低成本，以物美價(jià)廉的商品供應(yīng)市場(chǎng)。在生產(chǎn)觀念指導(dǎo)下，企業(yè)把精力集中在生產(chǎn)管理上，根本不過(guò)問(wèn)或很少過(guò)問(wèn)市場(chǎng)需求情況。

（2）推銷觀念。推銷觀念是指企業(yè)在集中一部分精力于生產(chǎn)的同時(shí)，加強(qiáng)力量進(jìn)行產(chǎn)品推銷的一種觀念。加強(qiáng)推銷的方法是建立大量分銷系統(tǒng)，進(jìn)行廣告宣傳，來(lái)適應(yīng)生產(chǎn)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)的日益擴(kuò)大。這種觀念認(rèn)為，企業(yè)只有大量銷售，才能生存和發(fā)展。這是社會(huì)上許多產(chǎn)品開(kāi)始供過(guò)于求的條件下的一種營(yíng)銷理論。

（3）市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是“消費(fèi)者需要什么，就生產(chǎn)什么”的“以銷定產(chǎn)”的觀念，是社會(huì)產(chǎn)品進(jìn)一步供過(guò)于求，社會(huì)由短缺經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，整個(gè)市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)條件下的一種營(yíng)銷理論。公司樹(shù)立市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，把用戶視為 “上帝”，作為營(yíng)銷工作的根基。經(jīng)常組織力量深入市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究，由企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)企業(yè)骨干組成的市場(chǎng)調(diào)研組，遍及主要城市，向用戶進(jìn)行深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題或新需求，及時(shí)采取相應(yīng)的有效措施，以滿足市場(chǎng)和用戶的需求。

（4）營(yíng)銷戰(zhàn)略觀念。到了上世紀(jì)80年代初，又產(chǎn)生了營(yíng)銷戰(zhàn)略觀念，或稱社會(huì)營(yíng)銷觀念。營(yíng)銷戰(zhàn)略觀念認(rèn)為，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的指導(dǎo)思想不僅是滿足消費(fèi)者的需要和欲望，而且要照顧到整個(gè)社會(huì)的當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。企業(yè)在注重市場(chǎng)調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，采取兩手抓：一抓人才培訓(xùn)，提高員工綜合素質(zhì),建立員工使用、培訓(xùn)、再教育的綜合機(jī)制。相繼舉辦“公民道德”、“6S管理知識(shí)”、“質(zhì)量意識(shí)”、“檢驗(yàn)知識(shí)”等各種形式的培訓(xùn)班，使受訓(xùn)員工為營(yíng)銷戰(zhàn)略打下思想基礎(chǔ)。二抓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，提高市場(chǎng)占有率。把“以顧客需求為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸塾?a href="/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E5%B8%82%E5%9C%BA" title="潛在市場(chǎng)">潛在市場(chǎng)的需求”，主動(dòng)創(chuàng)造新市場(chǎng)。根據(jù)市場(chǎng)需求，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以“新產(chǎn)品、質(zhì)量高、外觀美、價(jià)格廉、服務(wù)優(yōu)”，贏得市場(chǎng)。

2.建立健全市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)

任何組織都不會(huì)是一成不變的，也不會(huì)是完美無(wú)缺的，隨著企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，就必須進(jìn)行組織的變革，以達(dá)到組織的自我發(fā)展和自我完善。公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，要在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立營(yíng)銷,實(shí)行“六統(tǒng)一”即：網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一設(shè)置，產(chǎn)品統(tǒng)一調(diào)度、價(jià)格統(tǒng)一制定,包裝統(tǒng)一設(shè)計(jì)，廣告統(tǒng)一宣傳、貨款統(tǒng)一結(jié)算。這樣做具有四大好處：一是牌子硬、知名度和信譽(yù)度高；二是杜絕重復(fù)設(shè)置營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)、減少銷售費(fèi)用；三是更好地發(fā)揮產(chǎn)品品種多、規(guī)格型號(hào)全的示范作用。確立市場(chǎng)營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制。

營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)由企業(yè)統(tǒng)一設(shè)置，應(yīng)具有網(wǎng)點(diǎn)面廣、營(yíng)銷人員多的特點(diǎn)，除按潛在市場(chǎng)的需求，積極向營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品外，對(duì)營(yíng)銷人員建立了激勵(lì)機(jī)制，凡積極推銷本公司產(chǎn)品，按完成銷售額多少，給予獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)銷售網(wǎng)點(diǎn)和推銷員的經(jīng)營(yíng)積極性。

一、制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的條件

經(jīng)營(yíng)理念、方針、企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)等是企業(yè)制度市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的前提條件，是必須適應(yīng)或服從的。一般是既定的，像市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)也許尚未定好，但在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定過(guò)程中首先要確定的就是市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)。確定目標(biāo)時(shí)必須考慮與整體戰(zhàn)略的聯(lián)系，使目標(biāo)與企業(yè)的目的以及企業(yè)理念中所明確的、對(duì)市場(chǎng)和顧客的姿態(tài)相適應(yīng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)應(yīng)包括：量的目標(biāo)，如銷售量、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率等；質(zhì)的目標(biāo)：如提高企業(yè)形象、知名度、獲得顧客等；其他目標(biāo)，如市場(chǎng)開(kāi)拓，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、銷售，現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷等。

二、制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境

主要是對(duì)宏觀環(huán)境、市場(chǎng)、行業(yè)本企業(yè)狀況等進(jìn)行分析，以期準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)地把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

1、宏觀環(huán)境

即圍繞企業(yè)和市場(chǎng)的環(huán)境，包括政治、法律、社會(huì)、文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等。了解分析這些環(huán)境對(duì)制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略至關(guān)重要。其理由有三：一是市場(chǎng)營(yíng)銷的成果很大程度上要受到其環(huán)境的左右；二是這些屬不可控制因素，難以掌握，企業(yè)必須有組織地進(jìn)行調(diào)研、收集信息，并科學(xué)地對(duì)其進(jìn)行分析；三是這些環(huán)境正加速變化。

環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)既是威脅也是機(jī)遇關(guān)鍵的是我們能否抓住這種機(jī)遇或者使威脅變?yōu)闄C(jī)遇。例如，環(huán)境保護(hù)是各國(guó)極為重視的世界性課題，日本松下公司為適應(yīng)這一環(huán)境，建立起了消除浪費(fèi)廢物利用的生產(chǎn)體系，結(jié)果做到了生產(chǎn)電子零部件的原材料100%利用，并用其廢物制造成其他產(chǎn)品，獲得重大成果，給企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利益。再如，人口結(jié)構(gòu)的變化，即獨(dú)生子女化和老年化。我國(guó)企業(yè)在玩具生產(chǎn)上注意抓住了兒童市場(chǎng)，卻忽略了老年人市場(chǎng)。但在美國(guó)和日本等國(guó)家已是企業(yè)的熱門話題，在玩具生產(chǎn)中，老年人玩具占有很大的比重。

2、市場(chǎng)

從市場(chǎng)特性和市場(chǎng)狀況兩個(gè)方面來(lái)對(duì)其進(jìn)行分析。

首先看市場(chǎng)特性，它包括以下幾個(gè)方面：一是互選性，即企業(yè)可選擇進(jìn)入的市場(chǎng)，市場(chǎng)（顧客）也可選擇企業(yè)（產(chǎn)品）；二是流動(dòng)性變化，即市場(chǎng)會(huì)隨經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等的發(fā)展而發(fā)生變化，包括量和質(zhì)的變化；三是競(jìng)爭(zhēng)性，即市場(chǎng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)所，眾多的企業(yè)在市場(chǎng)上展開(kāi)著激烈的競(jìng)爭(zhēng)；四是導(dǎo)向性，即市場(chǎng)是企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，也是歸著點(diǎn)，擔(dān)負(fù)著起點(diǎn)和終點(diǎn)的雙重作用；五是非固定性，即市場(chǎng)可通過(guò)企業(yè)的作用去擴(kuò)大、改變甚至創(chuàng)造。

其次，市場(chǎng)狀況也可以考慮幾個(gè)問(wèn)題。

• 市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)由人口、購(gòu)買欲望三大要素構(gòu)成。
• 市場(chǎng)是同質(zhì)還是異質(zhì)?，F(xiàn)在我國(guó)人們的需求呈現(xiàn)出兩種傾向：一是豐富化和多樣化；二是兩極分化越來(lái)越明顯、突出。
• 絕大部分產(chǎn)品供大于求，形成買方市場(chǎng)。

3、行業(yè)動(dòng)向和競(jìng)爭(zhēng)

把握住了行業(yè)動(dòng)向和競(jìng)爭(zhēng)就等于掌握了成功的要素，所以一要了解和把握企業(yè)所在行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展動(dòng)向；二要明確競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)，競(jìng)爭(zhēng)者在不斷增加和變化，它不再只是同行業(yè)者，而相關(guān)行業(yè)、新參與者、采購(gòu)業(yè)者、代理商、顧客等都可能處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，如鐵道運(yùn)輸業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括汽車運(yùn)輸業(yè)和航空運(yùn)輸業(yè)等。

4、本企業(yè)狀況

利用過(guò)去實(shí)績(jī)等資料來(lái)了解公司狀況，并整理出其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

戰(zhàn)略實(shí)際上是一種企業(yè)用以取勝的計(jì)劃，所以，企業(yè)界在制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分發(fā)揮本公司的優(yōu)勢(shì)，盡量避開(kāi)其劣勢(shì)。

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定和實(shí)施程序：市場(chǎng)細(xì)分―― 選定目標(biāo)市場(chǎng)――市場(chǎng)營(yíng)銷組合――實(shí)施計(jì)劃――組織實(shí)施――檢測(cè)評(píng)估。

1、市場(chǎng)細(xì)分。市場(chǎng)不是單一、擁有同質(zhì)需求的顧客，而是多樣、異質(zhì)的團(tuán)體，所以市場(chǎng)細(xì)分能發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也能更好地滿足市場(chǎng)需求；既能更充分地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)、又能為企業(yè)選定目標(biāo)市場(chǎng)提供條件，奠定基礎(chǔ)。

市場(chǎng)細(xì)分要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)（人口、地理、心理、購(gòu)買行為等因素）進(jìn)行，細(xì)分后的市場(chǎng)還要按一定的原則（如可測(cè)定性、可接近性、可盈利性等）來(lái)檢測(cè)是否有效。市場(chǎng)細(xì)分的好壞它將決定著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的命運(yùn)。

2、目標(biāo)市場(chǎng)的選定。目標(biāo)市場(chǎng)的選定和市場(chǎng)營(yíng)銷的組合是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的兩個(gè)相互聯(lián)系的核心部分。

選定目標(biāo)市場(chǎng)就是在上述細(xì)分的市場(chǎng)中決定企業(yè)要進(jìn)入的市場(chǎng)，回答顧客是誰(shuí)，產(chǎn)品向誰(shuí)訴求的問(wèn)題。即使是一個(gè)規(guī)模巨大的企業(yè)也難以滿足所有的市場(chǎng)。但我國(guó)不少企業(yè)恨不得一口吞下所有的市場(chǎng)，結(jié)果適得其反。特別是保健品，有的功效訴多達(dá)十幾種，幾乎能包治百病，適合任何人群。另外，有的企業(yè)不知道自己的產(chǎn)品是什么，向消費(fèi)者訴求什么，如新上市的一種醬油，據(jù)該公司介紹，它既是醬油，又可頂替味精，還是一種保健品，具有保健功能。這究竟是什么，也許誰(shuí)都會(huì)感到疑惑不解?？傊皇瞧髽I(yè)必須有明確的目標(biāo)市場(chǎng)；二是對(duì)于一種產(chǎn)品必須有明確的訴求，有明確的消費(fèi)群體；三是要抓住主要矛盾，突出重點(diǎn)，即不要向誰(shuí)都訴求，也不要什么都訴求。

3、市場(chǎng)營(yíng)銷組合。目標(biāo)市場(chǎng)一旦明確，就要考慮如何進(jìn)入該市場(chǎng)，并滿足其市場(chǎng)需求的問(wèn)題，那就是有機(jī)地組合產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等組合因素，但千萬(wàn)不是幾種組合因素的簡(jiǎn)單相加，企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷組合時(shí)必須考慮以下幾點(diǎn)。

• 要通過(guò)調(diào)查國(guó)內(nèi)上優(yōu)秀企業(yè)等來(lái)了解它們一般進(jìn)行的營(yíng)銷組合。
• 突出與競(jìng)爭(zhēng)公司有差異的獨(dú)特之處，充分發(fā)揮本公司優(yōu)勢(shì)的有利性。
• 營(yíng)銷組合是企業(yè)可以控制的，企業(yè)可以通過(guò)控制各組合來(lái)控制整個(gè)營(yíng)銷組合。
• 營(yíng)銷組合是一個(gè)系統(tǒng)工程，由多層分系統(tǒng)構(gòu)成。
• 營(yíng)銷組合因素必須相互協(xié)調(diào)，根據(jù)不同的產(chǎn)品，制定不同的價(jià)格，選擇不同的渠道，采取不同的促銷手段。
• 營(yíng)銷組合不是靜態(tài)，而是動(dòng)態(tài)的。產(chǎn)品生命周期分為四個(gè)階段，當(dāng)產(chǎn)品生命周期所處階段發(fā)生變化時(shí)，其他組合因素也隨之變化。就拿廣告來(lái)說(shuō)，導(dǎo)入期為通告廣告；成長(zhǎng)期為勸說(shuō)廣告；成熟期為提示廣告。
• 在上述四種主要的組合因素中到底哪種最重要，這會(huì)因行業(yè)、業(yè)態(tài)不同而異，但一般來(lái)說(shuō)，其中受到高度重視的是產(chǎn)品。企業(yè)提供的產(chǎn)品是否是市場(chǎng)所需產(chǎn)品，是否能滿足消費(fèi)者需求，解決消費(fèi)者所要解決的問(wèn)題，提供消費(fèi)者希望獲取的利益，這才是產(chǎn)品的關(guān)鍵所在。只有讓消費(fèi)者滿意，消費(fèi)者才會(huì)認(rèn)可你的產(chǎn)品，接受你的產(chǎn)品。可是，我國(guó)不少企業(yè)不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而還是停留在產(chǎn)品觀念或推銷觀念上，所以造成了產(chǎn)品的大量積壓，其價(jià)值多達(dá)三萬(wàn)多億。

一個(gè)企業(yè)的銷售額下降，市場(chǎng)占有率下跌，其原因不是推銷人員的努力不夠，而有必要把銷售可能的一些條件都考慮到產(chǎn)品中去。要解決銷售問(wèn)題，還是應(yīng)該首先解決產(chǎn)品問(wèn)題，做到產(chǎn)品計(jì)劃先行。例如日本的朝日啤酒公司，其市場(chǎng)占有率連年下跌，在1985年跌到了9.6%，為扭轉(zhuǎn)下跌不止的局面，1985年進(jìn)行了大規(guī)模的消費(fèi)者嗜好·口味調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果研究開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的當(dāng)年，銷售額猛增，市場(chǎng)占有率止跌回升，到1989年就上升到了 25%，排名行業(yè)第二。

4、實(shí)施計(jì)劃。實(shí)施計(jì)劃是為實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略而制定的計(jì)劃。戰(zhàn)略制定好后要有組織、有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行實(shí)施。具體內(nèi)容包括

• 組織及人員配置；
• 運(yùn)作方式；
• 步驟及日程；
• 費(fèi)用預(yù)算等等。

根據(jù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基本特征，市場(chǎng)營(yíng)銷的基本戰(zhàn)略可歸結(jié)為如下幾條：

1、創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的靈魂。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代為企業(yè)創(chuàng)新提供了極好的外部環(huán)境。創(chuàng)新作為企業(yè)營(yíng)銷的基本戰(zhàn)略，主要包括以下幾個(gè)方面。

（1）觀念創(chuàng)新。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人類舊的傳統(tǒng)觀念是一種挑戰(zhàn)，也對(duì)現(xiàn)代營(yíng)銷觀念進(jìn)行著挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，使創(chuàng)新戰(zhàn)略卓有成效，必須樹(shù)立新觀念，即以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，帶動(dòng)其它各項(xiàng)創(chuàng)新齊頭并進(jìn)。

首先要正確認(rèn)識(shí)和理解知識(shí)的價(jià)值。知識(shí)不僅是企業(yè)不可缺少的資源，也是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力源。同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)本身又是商品，也具有價(jià)值。其次，要有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，自覺(jué)地提高創(chuàng)新能力。不創(chuàng)新，只能是山窮水盡，走絕路；創(chuàng)新是提高企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的最根本最有效的手段。營(yíng)銷創(chuàng)新不是企業(yè)個(gè)別人的個(gè)別行為，而是涉及企業(yè)全體員工的有組織的整體活動(dòng)。

（2）組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新包括企業(yè)的組織形式、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、規(guī)章制度等廣泛的內(nèi)容，它是營(yíng)銷創(chuàng)新戰(zhàn)略的保證。這方面要做的工作還十分艱巨，例如，組織形式上，許多企業(yè)還沒(méi)有完成現(xiàn)代公司制的改造，舊的組織形式在某種程度上成為企業(yè)創(chuàng)新的韁絆。機(jī)構(gòu)設(shè)置的不合理，分工過(guò)細(xì)，都不利于創(chuàng)新。

（3）技術(shù)創(chuàng)新。隨著科技進(jìn)步的加快，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，技術(shù)的壽命期趨于縮短，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新的核心。一般地說(shuō)，大中型企業(yè)都要有自己的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)。要不斷開(kāi)發(fā)新技術(shù)，滿足顧客的新需求，即使傳統(tǒng)產(chǎn)品，也要增加其技術(shù)含量。

（4）產(chǎn)品創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新最后要落實(shí)到產(chǎn)品創(chuàng)新上，所以產(chǎn)品創(chuàng)新是關(guān)鍵。由于技術(shù)創(chuàng)新頻率加快，所以新產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命期也越來(lái)越短。

（5）市場(chǎng)創(chuàng)新。市場(chǎng)是復(fù)雜多變的。消費(fèi)者未滿足的需求是客觀存在的。營(yíng)銷者要善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者新的需求，尋求最佳的目標(biāo)市場(chǎng)。我國(guó)現(xiàn)在有許多企業(yè)不注重市場(chǎng)細(xì)分，看不到消費(fèi)者需求的差異性，把全國(guó)各地都看成是自己的市場(chǎng)，因而在市場(chǎng)創(chuàng)新中缺乏針對(duì)性，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷效果和競(jìng)爭(zhēng)力的降低。在市場(chǎng)創(chuàng)新中，要在科學(xué)的細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，從對(duì)消費(fèi)者不同需求的差異中找出創(chuàng)新點(diǎn)，這是至關(guān)重要的。

總之，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)生存發(fā)展的生命線。觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，組織創(chuàng)新是保證，技術(shù)創(chuàng)新是核心，產(chǎn)品創(chuàng)新是關(guān)鍵，市場(chǎng)創(chuàng)新是歸宿。

2、人才戰(zhàn)略

創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的靈魂和核心。但創(chuàng)新要高素質(zhì)的人才才能創(chuàng)新。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是人與人、人的群體與個(gè)人高科技知識(shí)、智力、智能的競(jìng)爭(zhēng)；是人的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、管理能力與技巧的綜合素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。人才戰(zhàn)略主要包括以下幾個(gè)方面。

（1）人本智源觀念。營(yíng)銷者要牢固樹(shù)立人才本位思想。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)和能力是主要資源。知識(shí)和能力的生命載體是人。有人才，就能發(fā)財(cái)。北京大學(xué)方正集團(tuán)就是極好的例子。10年來(lái)方正資產(chǎn)增長(zhǎng)7000倍。方正集團(tuán)的負(fù)責(zé)人王選說(shuō)得好，他們靠的就是解決"才和財(cái)"的關(guān)系。他們是用才發(fā)財(cái)，發(fā)了財(cái)，增長(zhǎng)知識(shí)再發(fā)財(cái)。他們把學(xué)者的學(xué)術(shù)抱負(fù)和利潤(rùn)追求結(jié)合起來(lái)，形成了才和財(cái)?shù)牧夹匝h(huán)，這是一種真正的知識(shí)產(chǎn)業(yè)，高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

（2）終身學(xué)習(xí)觀念。由于知識(shí)更新節(jié)奏的加快，一個(gè)大專畢業(yè)生工作5年后，將有50-60％的知識(shí)被更新掉。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立終身學(xué)習(xí)觀念。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立全員培訓(xùn)觀念。

3、文化戰(zhàn)略

企業(yè)文化包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、榮譽(yù)感等。它不僅是提高企業(yè)凝聚力的重要手段，同時(shí)，它又以企業(yè)精神為核心，把企業(yè)成員的思想和行為引導(dǎo)到企業(yè)的確定的發(fā)展目標(biāo)上來(lái)，它又通過(guò)對(duì)企業(yè)所形成的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等以文字或社會(huì)心理方式對(duì)企業(yè)成員的思想、行為施加影響、控制。價(jià)值觀是企業(yè)文化的基石。許多企業(yè)的成功，是由于全體員工能夠接受并執(zhí)行組織的價(jià)值觀。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化戰(zhàn)略的特殊重要性，主要在于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所依賴的知識(shí)和智慧不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)所依賴的土地、勞動(dòng)力與資本等資源，它是深埋在人們頭腦中的資源。知識(shí)和智慧的分享是無(wú)法捉摸的活動(dòng)，上級(jí)無(wú)法監(jiān)督，也無(wú)法強(qiáng)制，只有員工自愿并采取合作態(tài)度，他們才會(huì)貢獻(xiàn)智慧和知識(shí)。

4、形象戰(zhàn)略

在信息爆炸的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品廣告、銷售信息等很難引起消費(fèi)者注意和識(shí)別，更談不到留下什么深刻印象。在此情形下，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)必然集中到形象競(jìng)爭(zhēng)上。形象競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)在應(yīng)用，但很多企業(yè)并沒(méi)有足夠的重視。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，廣告宣傳也隨之進(jìn)入"印象時(shí)代"，企業(yè)用各種廣告宣傳和促銷手段，不斷提高企業(yè)聲譽(yù)，創(chuàng)立名牌產(chǎn)品，使消費(fèi)者根據(jù)企業(yè)的"名聲"和"印象"選購(gòu)產(chǎn)品。正如廣告專家大衛(wèi)奧格威所說(shuō)："廣告是對(duì)品牌印象的長(zhǎng)期投資 "。

案例一：煙臺(tái)中策橡膠有限公司營(yíng)銷戰(zhàn)略研究^[3]

　　煙臺(tái)中策橡膠有限公司系由香港宏業(yè)橡膠輪胎貿(mào)易有限公司與煙臺(tái)昌盛橡膠輪胎有限公司合資成立的、以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)心輪胎為主的中外合資企業(yè)。公司注冊(cè)資本6000萬(wàn)元人民幣，占地10萬(wàn)多平方米。

　　1993年合資企業(yè)成立后，為適應(yīng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的需求，公司審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，構(gòu)建新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，成為以實(shí)心輪胎為主導(dǎo)的橡膠產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)廠家。公司全套引進(jìn)了加拿大工業(yè)輪胎公司(ITL)先進(jìn)的實(shí)心輪胎生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)和工藝，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力40萬(wàn)條，公司于1994年完成了與ITL公司的“交鑰匙”工程。

　　加拿大工業(yè)輪胎公司(Industrial Tires Limited of Canada，簡(jiǎn)稱ITL)是世界上三大實(shí)心輪胎專業(yè)生產(chǎn)廠家之一，位于加拿大安大略省，擁有50多年的工業(yè)輪胎生產(chǎn)歷史，年產(chǎn)輪胎100余萬(wàn)條，銷售額3億美元，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布北美及世界各地，生產(chǎn)的實(shí)心輪胎廣泛應(yīng)用于各種工業(yè)車輛、軍事車輛、建筑工程機(jī)械、港口機(jī)場(chǎng)的拖掛車輛等領(lǐng)域。ITL為其擁有商標(biāo)。

　　煙臺(tái)中策橡膠有限公司系加拿大工業(yè)輪胎有限公司在亞洲地區(qū)唯一的合作伙伴，是當(dāng)時(shí)亞洲最大的實(shí)心輪胎專業(yè)生產(chǎn)廠家，授權(quán)使用rrL商標(biāo)，年生產(chǎn)能力30萬(wàn)條，其中60%出口到北美、歐洲、東南亞、大洋洲、非洲等地。SOLID STAR為煙臺(tái)中策橡膠有限公司自主開(kāi)發(fā)品牌，擁有與rrL相同的技術(shù)含量和質(zhì)量保證，符合美國(guó)TRA、歐洲ETRTO、日本JATMA標(biāo)準(zhǔn)。

　　2005年以來(lái)，為滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，煙臺(tái)中策橡膠有限公司經(jīng)過(guò)兩次擴(kuò)容，年生產(chǎn)能力現(xiàn)已達(dá)到90萬(wàn)條，躋身實(shí)心輪胎行業(yè)前三位。

　　公司生產(chǎn)的實(shí)心輪胎產(chǎn)品分為鋼圈壓配式和充氣形態(tài)式兩種，共計(jì)10大系列200多個(gè)規(guī)格，其中，17.50-25,18.00-25,23.5-25,26.5-25等規(guī)格為公司獨(dú)家生產(chǎn)，無(wú)印痕輪胎(白色或彩色)是公司根據(jù)市場(chǎng)需求自行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品.實(shí)心輪胎產(chǎn)品曾先后獲得“國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品”等多項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)，深得國(guó)內(nèi)外客戶青睞。

　　在國(guó)際上，煙臺(tái)中策的ITL品牌、SOLDSTAR品牌實(shí)心輪胎為L(zhǎng)INDE,TOYOTA,CLARK,CATERPILLER,MCF,DAEWOO,NICHIYU,TCM,HYSTER,TAILIFT等知名叉車提供配套服務(wù)，僅在中國(guó)大陸，煙臺(tái)中策就擁有像合力叉車、杭州叉車、大連叉車等多家配套合作伙伴。

　　煙臺(tái)中策擁有國(guó)際先進(jìn)的檢測(cè)、試驗(yàn)設(shè)備和完善的質(zhì)量保證體系。從美國(guó)、加拿大進(jìn)口的Monsanto硫變儀、耐久試驗(yàn)機(jī)等試驗(yàn)設(shè)備保證了試驗(yàn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為提高產(chǎn)品質(zhì)量提供了有力保障.公司繼2000年通過(guò)IS09002質(zhì)量體系認(rèn)證之后，又于2002年順利通過(guò)IS09001:2000質(zhì)量體系換版認(rèn)證，并在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中嚴(yán)格按照質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)要求做好工作，使公司逐步踏入良性發(fā)展軌道。

　　市場(chǎng)細(xì)分是目標(biāo)市場(chǎng)選擇和定位策略的基礎(chǔ)和前提。市場(chǎng)細(xì)分是一個(gè)意在整個(gè)市場(chǎng)尋找反應(yīng)相似的子顧客群的過(guò)程。當(dāng)顧客的需求和反應(yīng)不同時(shí)，可以進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。公司可以根據(jù)自身的資源和能力確定要服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，集中資源提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此與整個(gè)市場(chǎng)相比，顧客的價(jià)值需要能在細(xì)分市場(chǎng)得到更好的滿足^[4]。

　　市場(chǎng)細(xì)分是企業(yè)確定并滿足目標(biāo)群體具體需要的重要依據(jù)，也是企業(yè)鞏固并加強(qiáng)在市場(chǎng)中所處位置的重要途徑。具體地說(shuō)，根據(jù)個(gè)體的共同特征，把整個(gè)市場(chǎng)劃分為不同顧客群，每個(gè)顧客群有著自身獨(dú)特的特征，這樣就可以確定不同的細(xì)分市場(chǎng)。除此之外，市場(chǎng)細(xì)分還有助于企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)力量，對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（一）按照產(chǎn)品類型細(xì)分。

　　按照類型劃分，公司產(chǎn)品主要分為四個(gè)系列:充氣形態(tài)式(Resilienttires)、鋼圈壓配式(Press-ontires)、大型工程輪胎及超潔凈輪胎(Non-Markingtires)。

　　(1)充氣形態(tài)式該系列輪胎采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)輪輛，可與充氣輪胎互換。與充氣胎相比，具有耐磨、使用壽命長(zhǎng)、滾動(dòng)阻力小、能耗低、耐刺破、安全性好等特點(diǎn)，具有更高的性價(jià)比，在低速、高負(fù)荷運(yùn)行車輛領(lǐng)域，是充氣胎的換代產(chǎn)品。與同類產(chǎn)品相比，其獨(dú)特的三層膠料及胎側(cè)反弧結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，有效吸收振動(dòng)能量，體現(xiàn)人性化設(shè)計(jì)，引領(lǐng)國(guó)際實(shí)心輪胎技術(shù)潮流。廣泛適用于叉車及其它工業(yè)車輛。

　　(2)鋼圈壓配式實(shí)心輪胎專門為工業(yè)車輛設(shè)計(jì)，適用于平整路面，具有重心低、抓地性強(qiáng)、剎車性能優(yōu)良、負(fù)載行駛穩(wěn)定性強(qiáng)、能耗低、耐刺破、經(jīng)濟(jì)適用等特點(diǎn):采用注射線生產(chǎn)，橡膠體密度高，耐磨性與穩(wěn)定性好;與鋼圈結(jié)合緊密，避免與鋼圈剝離現(xiàn)象的發(fā)生。適用于拖車及其它傳動(dòng)、行走機(jī)械。

　　(3)大型工程輪胎采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)輪輛，負(fù)載大、滾動(dòng)阻力小、能耗低、耐磨性好、耐刺破、防爆胎、免維修，適用于大型工程、軍用特種車輛和冶金行業(yè)的一些大型機(jī)械，如:冶金企業(yè)80噸鐵水包車、港口、礦山及冶金企業(yè)20噸自卸車、冶金企業(yè)各種型號(hào)混料機(jī)、港口、礦山及冶金企業(yè)70噸半掛車等。

　　(4)超潔凈輪胎采用淺色(彩色)橡膠配方，避免行駛過(guò)程中對(duì)地面留下黑印和制動(dòng)痕跡，特別適用于對(duì)環(huán)境保護(hù)要求比較嚴(yán)格的飲食、紡織、電子、醫(yī)藥、航空等行業(yè)

(二)按照地理位置細(xì)分。

　　按照客戶所處的地理位置，從大的方面劃分為國(guó)外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

　　煙臺(tái)中策目前有60%的產(chǎn)品出口到國(guó)外市場(chǎng)，主要分布在北美、歐洲、東南亞、大洋洲、非洲等地。

　　在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，基于經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、區(qū)域文化、售后服務(wù)的保障及運(yùn)輸成本等方面的考慮，煙臺(tái)中策橡膠的實(shí)心輪胎市場(chǎng)按照地理位置細(xì)分為:

　　(1)珠三角

　　從傳統(tǒng)意義上的“珠三角”到“大三角”以及最終的“泛珠三角”，這一進(jìn)程反映出該區(qū)域經(jīng)濟(jì)拓展的速度以及各級(jí)政府高度重視?！按笾榻恰卑▽儆谥榻侵薹秶闹袊?guó)廣東省9個(gè)行政區(qū)劃市、香港以及澳門兩個(gè)特別行政區(qū)。這一地區(qū)由于在語(yǔ)言、文化、自然資源、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等方面的不同，從而集合了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的最佳條件。

　　2004年6月3日，“泛珠”11省區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)共同簽署泛《珠三角區(qū)域合作框架協(xié)議》。^[5]基于與珠江流域相連、與大珠三角相臨、經(jīng)貿(mào)關(guān)系密切等三方面因素，泛珠三角區(qū)域的范圍包括:福建、江西、湖南、廣東、廣西、海南、四川、貴州、云南九個(gè)省(區(qū))以及香港、澳門兩個(gè)特別行政區(qū)，簡(jiǎn)稱"9+2"。內(nèi)地九省(區(qū))的區(qū)域面積為全國(guó)的1/5,人口的1/3，經(jīng)濟(jì)總量的1/3。加上香港和澳門兩個(gè)特別行政區(qū)，泛珠三角區(qū)域在全國(guó)的重要地位十分突出。

　　在以廣東為中心的大珠三角區(qū)域中，由于廣東“中國(guó)制造業(yè)基地”的特殊地位，導(dǎo)致該區(qū)域集中了全中國(guó)近1/3的工業(yè)車輛，因而該區(qū)域?qū)嵭妮喬チ闶凼袌?chǎng)的容量也達(dá)到了全國(guó)的30%左右，公司為加強(qiáng)產(chǎn)品在該區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)力，在廣州設(shè)立了公司直屬倉(cāng)庫(kù)，并常駐市場(chǎng)及售后人員。伴隨著泛珠三角區(qū)域合作的進(jìn)一步發(fā)展，公司產(chǎn)品隸屬該區(qū)域的地理范圍也在進(jìn)一步擴(kuò)大。

　　(2)長(zhǎng)三角

　　長(zhǎng)江三角洲地區(qū)以上海為中心的16個(gè)城市，將全面合作力求在較短時(shí)間內(nèi)傾力打造出讓世人矚目的又一個(gè)世界城市群。這將是繼美國(guó)東北部城市群、加拿大多倫多城市群、日本東京城市群、英國(guó)倫敦城市群和法國(guó)巴黎城市群之后，最具活力的世界第六大城市群。

　　未來(lái)5年，從長(zhǎng)江口北岸南通市，到杭州灣以南的寧波，西至南京的10萬(wàn)平方公里范圍內(nèi)，一個(gè)縱橫交錯(cuò)、通江達(dá)海的現(xiàn)代化快速交通網(wǎng)，將把“長(zhǎng)三角”巧座中心城市、55座中等城市、1446個(gè)小城鎮(zhèn)全部納入“3小時(shí)都市圈”。

　　而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏偉設(shè)想，今年以來(lái)，上海的金融機(jī)構(gòu)己開(kāi)始大規(guī)模向江蘇、浙江的一些大企業(yè)發(fā)放貸款。與此同時(shí)，江浙兩省的企業(yè)也紛紛到上海投資。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前在上海市的內(nèi)地投資中，來(lái)自江浙的投資已占50%。而在環(huán)杭州灣5萬(wàn)多家企業(yè)中，有一半以上已經(jīng)或即將在上海設(shè)點(diǎn)。

　　據(jù)最近召開(kāi)的相關(guān)城市聯(lián)席會(huì)議透露，16座城市將打破貿(mào)易壁壘，統(tǒng)一市場(chǎng)，共享城市信用體系。16座城市圈還將建立區(qū)域性行業(yè)協(xié)會(huì)，聯(lián)合成立發(fā)展研究中心，聯(lián)合召開(kāi)大型招商引資活動(dòng)，一種新型的城市合作將在長(zhǎng)江三角洲地區(qū)全面展開(kāi)^[6]。

　　該區(qū)域除了僅次于大珠三角的零售市場(chǎng)以外，同時(shí)集中了國(guó)內(nèi)外大部分的叉車生產(chǎn)企業(yè)，包括中國(guó)第二大叉車企業(yè)一浙江杭叉股份、世界第一大叉車品牌舊本豐田叉車及近十家中小規(guī)模的中外叉車企業(yè)。為滿足區(qū)域市場(chǎng)需求，公司在上海設(shè)有分公司及直屬倉(cāng)庫(kù)。

　　(3)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈環(huán)“渤海經(jīng)濟(jì)圈”狹義上是指遼東半島、山東半島、京津冀為主的環(huán)渤海濱海經(jīng)濟(jì)帶，同時(shí)延伸輻射到山西、遼寧、山東以及內(nèi)蒙古中東部，其范圍占據(jù)我國(guó)國(guó)土面積12%和人口的20%。也就是說(shuō)，“環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈”所擁有的人口達(dá)2.6個(gè)億。該區(qū)域除了近20%的零售市場(chǎng)外，也有4家中小型的叉車生產(chǎn)企業(yè)。因公司總部設(shè)在山東煙臺(tái)，所以對(duì)該區(qū)域的市場(chǎng)控制得比較好。

　　(4)東北和西部地區(qū)該區(qū)域因經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)滯后，實(shí)心輪胎零售市場(chǎng)容量不超過(guò)5%04.1.3按照產(chǎn)品用途細(xì)分按照產(chǎn)品用途，實(shí)心輪胎主要用于以下幾方面:

• 叉車輪胎市場(chǎng)是實(shí)心輪胎的傳統(tǒng)市場(chǎng)，目前其份額可達(dá)到85%以上。同時(shí)，該市場(chǎng)也是各品牌實(shí)心輪胎競(jìng)爭(zhēng)最殘酷的陣地。叉車輪胎市場(chǎng)中又分為配套(OE)市場(chǎng)和售后(AFTERMARKET)市場(chǎng)兩部分，其中配套市場(chǎng)價(jià)位比較低，利潤(rùn)空間極少，但對(duì)品牌的廣告宣傳效應(yīng)很大;售后市場(chǎng)的利潤(rùn)空間相對(duì)大一些。

• 港口車輛輪胎，包括裝載機(jī)、自卸車、半掛車、正面吊和龍門吊等。目前其市場(chǎng)份額可達(dá)到5%以上，并呈上升趨勢(shì)。

　　(3)冶金企業(yè)及礦山車輛輪胎，包括鐵水包車、自卸車、半掛車、混料機(jī)等。目前其市場(chǎng)份額可達(dá)到7%以上，并呈上升趨勢(shì)。

　　(二)目標(biāo)市場(chǎng)選擇與市場(chǎng)定位。

　　目標(biāo)市場(chǎng)的選擇指對(duì)那些能夠與企業(yè)能力匹配良好的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和篩選。不管細(xì)分后的子市場(chǎng)有多少，對(duì)企業(yè)有吸引力的只是其中的一部分顧客或組織。管理層可以選定其中的一個(gè)或者若千個(gè)子市場(chǎng)，以充分利用專業(yè)化給企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)和好處。如果企業(yè)不采取細(xì)分策略，對(duì)顧客的選擇可能就具有相當(dāng)大的隨意性，這無(wú)疑會(huì)使企業(yè)喪失從財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)。細(xì)分識(shí)別和定位是一種主觀選擇的過(guò)程^[7]。

　　對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行劃分，有助于企業(yè)在所選定的細(xì)分市場(chǎng)中，確定并滿足每個(gè)人群的具體需要，從而強(qiáng)化企業(yè)在市場(chǎng)中所處的位置:另外對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行劃分，也有助于企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)力量對(duì)付竟?fàn)帉?duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在選擇目標(biāo)市場(chǎng)的過(guò)程中，不僅要考慮細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和潛力，同時(shí)也要考慮細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況及企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，另外，還需要考慮企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況。以下將對(duì)各細(xì)分變量進(jìn)行分析，從而確定煙臺(tái)中策橡膠有限公司的目標(biāo)市場(chǎng)。

　　(1)從實(shí)心輪胎的類型來(lái)看，充氣形態(tài)式實(shí)心輪胎以其與傳統(tǒng)的充氣胎輪輛通用的先天優(yōu)勢(shì)，以及較高的性價(jià)比在整個(gè)實(shí)心輪胎行業(yè)中占有80%左右的市場(chǎng)份額。盡管該市場(chǎng)中由于競(jìng)爭(zhēng)十分激烈而導(dǎo)致利潤(rùn)空間很小，但為了保證公司整體的竟?fàn)幍匚?，這部分市場(chǎng)還需要花大氣力去拓展和維護(hù);對(duì)于鋼圈壓配式實(shí)心輪胎來(lái)說(shuō)，由于其特殊的裝配條件:輪輛必須根據(jù)特殊車輛車軸及輪毅的具體尺寸量身定做。所以目前在市場(chǎng)上只有北美的一些電瓶叉車及國(guó)內(nèi)一些特種車輛選用。市場(chǎng)前景不被看好:對(duì)于大型工程輪胎來(lái)說(shuō)，由于其能適應(yīng)一些比較惡劣的作業(yè)環(huán)境及其較高的性價(jià)比，目前正逐步在滲透?jìng)鹘y(tǒng)的充氣輪胎市場(chǎng)。更為重要的是大型工程輪胎的利潤(rùn)空間很高，能夠大大提高公司的盈利能力;超潔掙實(shí)心輪胎的利潤(rùn)空間相對(duì)來(lái)講也是比較高的，但目前僅限于一些對(duì)環(huán)境要求較高的行業(yè)，市場(chǎng)容量不是很大。將來(lái)隨著全球壞保意識(shí)的增強(qiáng)，對(duì)該產(chǎn)品的需求會(huì)有所增長(zhǎng)。

　　(2)中國(guó)加入WTO之后，與國(guó)外市場(chǎng)的貿(mào)易活動(dòng)更加靈活?；谫Y金安全、貿(mào)易規(guī)范及出口退稅等有利條件，煙臺(tái)中策的出口額在逐年遞增，今后還應(yīng)繼續(xù)加大海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)力度。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面，隨著國(guó)家對(duì)珠三角、長(zhǎng)三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟(jì)區(qū)扶持力度的加大，實(shí)心輪胎在三大區(qū)域的市場(chǎng)前景將會(huì)更廣闊，在公司銷售能力有限的狀況下，公司應(yīng)集中優(yōu)勢(shì)力量繼續(xù)開(kāi)發(fā)和鞏固三大經(jīng)濟(jì)區(qū)尤其是東部沿海地區(qū):對(duì)于東北及西部地區(qū)，盡管國(guó)家有“振興東北工業(yè)基地”及“開(kāi)發(fā)西部”的政策扶持，但這兩個(gè)區(qū)域?qū)?shí)心輪胎的消費(fèi)理念的滯后還需要幾年時(shí)間的克服，尤其是在公司目前銷售能力不足的情況下，去充當(dāng)市場(chǎng)開(kāi)拓者，不是明智之舉。

　　(3)在叉車輪胎市場(chǎng)中，煙臺(tái)中策產(chǎn)品以其優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量在行業(yè)中享有較高的聲譽(yù)，優(yōu)質(zhì)高價(jià)，占有中高端市場(chǎng)。但近兩年因叉車行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，整車價(jià)格在逐年下降。叉車企業(yè)為降低生產(chǎn)成本，在要求原有配件供應(yīng)商降價(jià)的同時(shí)，也在根據(jù)不同層次客戶對(duì)質(zhì)量的不同要求選擇相應(yīng)層次的配件供應(yīng)商，煙臺(tái)中策獨(dú)家供應(yīng)國(guó)內(nèi)叉車企業(yè)的局面正逐步被打破。在售后市場(chǎng)上，應(yīng)抓住中高端客戶:港口輪胎市場(chǎng)及冶金企業(yè)、礦山車輛輪胎市場(chǎng)上，煙臺(tái)中策橡膠占有很大優(yōu)勢(shì):該市場(chǎng)剛剛開(kāi)始大規(guī)模采用實(shí)心輪胎，并且使用的都是大規(guī)格工程胎，設(shè)備投入和技術(shù)要求比較高，國(guó)內(nèi)大部分實(shí)心輪胎企業(yè)還沒(méi)有生產(chǎn)能力，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱一些。并且利潤(rùn)空間比較大，在很大程度上可以加強(qiáng)公司的盈利能力。中國(guó)的海岸線比較長(zhǎng)，深水碼頭很多，國(guó)家政策的大力扶持及大量外資的投入，國(guó)內(nèi)港口的吞吐量正在逐年大幅度提高。

　　綜上所述，通過(guò)對(duì)煙臺(tái)中策橡膠產(chǎn)品市場(chǎng)從幾個(gè)方面進(jìn)行了細(xì)分，不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于煙臺(tái)中策橡膠而言，具有一定的市場(chǎng)潛力和規(guī)模并有可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域在于:國(guó)外市場(chǎng)、東部沿海地區(qū)的叉車輪胎零售市場(chǎng)和港口、礦山及冶金企業(yè)車輛的工程輪胎市場(chǎng)。

　　目標(biāo)市場(chǎng)的選擇與定位戰(zhàn)略具有密切關(guān)系:定位意味著公司在某個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)上所做出的明確的決策。他需要獲得認(rèn)同和約束，因?yàn)橐雎詽撛诘馁?gòu)買者不是一件容易的事，但如果定位是清晰而有效的，我們就可以更好的將關(guān)注點(diǎn)集中在目標(biāo)市場(chǎng)上，而不被其他細(xì)分市場(chǎng)所約束，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是值得的^[8]。

　　市場(chǎng)定位就是塑造一種產(chǎn)品在市場(chǎng)的位置，它取決于顧客是如何認(rèn)識(shí)這種產(chǎn)品的。市場(chǎng)定位根據(jù)定位對(duì)象的不同，可分為企業(yè)定位、產(chǎn)品定位、服務(wù)定位等，在此，將主要針對(duì)產(chǎn)品定位來(lái)加以分析。

　　產(chǎn)品定位是指根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)所處的位置，針對(duì)消費(fèi)者或用戶對(duì)該種產(chǎn)品的某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，?qiáng)有力地塑造本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給入以印象鮮明的個(gè)性或形象，并把這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上明確自己適當(dāng)?shù)奈恢?sup>[9]。

　　在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為獲取盡可能大的企業(yè)盈利能力，以保證企業(yè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力，煙臺(tái)中策橡膠有限公司將以其專業(yè)實(shí)心輪胎生產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品繼續(xù)搶占中高端市場(chǎng)。

案例二：山東蘭陵美酒股份有限公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略研究^[10]

一、蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析

　　在了解了蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷的外部、內(nèi)部環(huán)境、公司的戰(zhàn)略和白酒企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷成功的關(guān)鍵因素，確定了蘭陵集團(tuán)面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)后，可以分析蘭陵集團(tuán)在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略方面存在的問(wèn)題。分析蘭陵集團(tuán)在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略方面存在的問(wèn)題就是分析其在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位、品牌戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷組合策略方面存在的問(wèn)題。下面我們分別對(duì)這些方面進(jìn)行分析。

　　二、蘭陵集團(tuán)營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展

　　蘭陵集團(tuán)正式提出市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是在2003年，在這以前公司雖然提出了市場(chǎng)營(yíng)銷“三步走”的指導(dǎo)思想，擔(dān)并沒(méi)有正式的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略提法，也未形成系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷開(kāi)始于1988年國(guó)家對(duì)白酒價(jià)格的放開(kāi)，蘭陵集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整蘭陵酒的價(jià)格，并開(kāi)始通過(guò)廣告促進(jìn)銷售。

　　在20世紀(jì)90年代，蘭陵集團(tuán)抓住當(dāng)時(shí)歷史發(fā)展的契機(jī)，通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整生產(chǎn)出適時(shí)的蘭陵美酒、蘭陵陳香、蘭陵特曲、蘭陵大曲、蘭陵喜臨門等產(chǎn)品，分別以“中國(guó)老字號(hào)”、“三千年文化名酒”、“中國(guó)人的喜酒”為市場(chǎng)定位，樹(shù)立了蘭陵嶄新的市場(chǎng)形象。品牌戰(zhàn)略促使了蘭陵集團(tuán)近十年的高速發(fā)展，但是這些品牌除蘭陵陳香、蘭陵大曲等少數(shù)品牌外，大多數(shù)品牌在市場(chǎng)上已進(jìn)入產(chǎn)品生命的衰退期，靠蘭陵的牌子混飯吃，透支蘭陵的無(wú)形資產(chǎn)。

　　2003年蘭陵集團(tuán)新的領(lǐng)導(dǎo)班子開(kāi)始意識(shí)到過(guò)多的、過(guò)快的品牌繁殖對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展不利，對(duì)蘭陵品牌價(jià)值成長(zhǎng)不利，于是蘭陵集團(tuán)決定大力整頓買斷品牌，提出支持和扶持8個(gè)主要品牌，首次提出了公司要實(shí)行營(yíng)銷戰(zhàn)略的思想，通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃公司的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，并建立了蘭陵集團(tuán)2003年的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略：“一年理順，二年起步，三年輝煌”的戰(zhàn)略部署。

　　2005年蘭陵集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子又根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際，提出了新的營(yíng)銷戰(zhàn)略：精耕臨沂，鞏固山東，練好內(nèi)功，走向全國(guó)，將蘭陵的區(qū)域性品牌打造為全國(guó)著名品牌。

　　2蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略現(xiàn)狀。

　　l.蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

　　品牌戰(zhàn)略為核心，實(shí)施品牌擴(kuò)張和延伸，嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，一心一意抓市場(chǎng)，集中精力抓銷售，全力以赴抓營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)廠商并贏，共同發(fā)展，加快公司“第二次創(chuàng)業(yè)”的步伐。

　　2.蘭陵集團(tuán)的目標(biāo)市場(chǎng)

　　高檔白酒市場(chǎng)、中檔白酒市場(chǎng)、低檔白酒市場(chǎng)。

　　3.蘭陵集團(tuán)的市場(chǎng)定位

　　蘭陵集團(tuán)定位于傳承經(jīng)典、世襲尊貴、耿會(huì)古今、不斷追求卓越的“天下第一酒都”形象。

　　4.蘭陵集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略

　　按照蘭陵集團(tuán)“第二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略要求，為發(fā)揮公司的核心技術(shù)、無(wú)形資產(chǎn)和市場(chǎng)空間，把酒的主業(yè)做大，按照全國(guó)配置資源，國(guó)內(nèi)尋找市場(chǎng)，打選全國(guó)著名的品牌。選擇全國(guó)性品牌時(shí)注重在：消費(fèi)者知名度高、可塑性強(qiáng)的現(xiàn)有品牌中選擇，日在通過(guò)公司不斷創(chuàng)新，精心運(yùn)作，形成具有獨(dú)立個(gè)性、獨(dú)立風(fēng)格、獨(dú)立空間的全國(guó)性知名品牌，占據(jù)國(guó)內(nèi)高、中、低的銷售市場(chǎng)，滿足不同層面的消費(fèi)需求.區(qū)域性品牌選擇時(shí)倒重考慮：品牌的文化內(nèi)涵、形象、口味、價(jià)格都要適合片區(qū)的中、低價(jià)位產(chǎn)品，與地產(chǎn)酒相比具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，努力實(shí)現(xiàn)精耕臨沂，鞏固山東，練好內(nèi)功，走向全國(guó)，將蘭陵打選為國(guó)內(nèi)著名的白酒品牌。

　　5.蘭陵集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提高蘭陵系列中高檔白酒市場(chǎng)的占有率，逐步降低低檔白酒市場(chǎng)的占有率。

　　通過(guò)增加專業(yè)經(jīng)銷商的數(shù)量控制經(jīng)銷渠道，加大終端營(yíng)銷來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)，提高公司形象，實(shí)施品牌戰(zhàn)略來(lái)向市場(chǎng)滲透，通過(guò)新產(chǎn)品、新品牌的開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)的拓展來(lái)增加銷售，搶占市場(chǎng)份額。

　　6.蘭陵集團(tuán)的營(yíng)銷組合策略

　　產(chǎn)品線：改進(jìn)、開(kāi)發(fā)從中低檔到高檔白酒產(chǎn)品覆蓋所有的價(jià)格區(qū)，開(kāi)發(fā)起高檔白酒產(chǎn)品滿足上流社會(huì)的需求。

　　定價(jià)策略；高檔白酒產(chǎn)品限量保價(jià)或限量提價(jià)，中檔產(chǎn)品定價(jià)采用顧客貨值定價(jià)，低檔產(chǎn)品采用成本定價(jià)法。

　　渠道策略；蘭陵集團(tuán)采用的是強(qiáng)勢(shì)渠道策略.以傳統(tǒng)渠道模式為主，由批發(fā)經(jīng)鉆商向零售給給供貨，輔以公司直接向零售終端洪災(zāi)（主要是面寬酒后強(qiáng)鐵）。

　　促銷策略：促銷重點(diǎn)放在公司的形象宣傳上，以電視和大型戶外廣告為主要媒體，以形象廣告為主.銷售促進(jìn)主要針對(duì)經(jīng)銷商，以銷售競(jìng)賽為主。采用相對(duì)饑餓銷售策略；即常說(shuō)的限量保價(jià)或者限量提價(jià)策略。

　　三、蘭空集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略存在問(wèn)題

　　（一）市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

　　從蘭陵集團(tuán)的公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)思想來(lái)看，蘭陵集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)白酒市場(chǎng)并不是很樂(lè)觀，認(rèn)為白酒行業(yè)面臨著挑戰(zhàn)，未來(lái)的市場(chǎng)資源有限，企業(yè)在白酒行業(yè)的未來(lái)發(fā)展前途面臨著較大的不確定性，因此白酒企業(yè)應(yīng)走多元化發(fā)展道路。但是蘭陵集團(tuán)除了圍繞白酒業(yè)務(wù)的緩交一、化業(yè)務(wù)取得較好的贛媛～，其余的均處｝虧損狀態(tài)，這說(shuō)明蘭陵集團(tuán)目前還不具多元化經(jīng)營(yíng)的能力，還需要繼續(xù)等待時(shí)機(jī)謀發(fā)展。這些都基于對(duì)白酒行業(yè)市場(chǎng)潛力有限，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的認(rèn)識(shí)，因此把公司的白酒業(yè)務(wù)視為公牛業(yè)務(wù)，成為其他業(yè)務(wù)資金的提供者，對(duì)它們的投入相對(duì)較少。這可以從蘭陵集團(tuán)近幾年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中看出。白酒行業(yè)鋪幾年確實(shí)市場(chǎng)需求不斷下降，消費(fèi)者偏好在發(fā)生轉(zhuǎn)移.但設(shè)人2004年后，白酒市場(chǎng)需求開(kāi)始回升，給白酒的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧說(shuō)過(guò)“只有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)的企業(yè)”，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么經(jīng)營(yíng)，白酒行業(yè)仍然有很大的機(jī)遇。當(dāng)然并不是說(shuō)蘭陵集團(tuán)不能走多元化發(fā)展道路，而是說(shuō)主圖集團(tuán)應(yīng)該加大對(duì)白酒市場(chǎng)的投入，盡快提高其市場(chǎng)份額，建立牢固的市場(chǎng)地位。

　　蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略存在這樣四個(gè)問(wèn)題:

　　*是對(duì)白酒行業(yè)的特點(diǎn)把握不夠準(zhǔn)確；

　　*是對(duì)服務(wù)的落實(shí)還不夠；

　　*是對(duì)品牌營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)還沒(méi)有真正到位；

　　*是對(duì)零售終端在競(jìng)爭(zhēng)中的作用認(rèn)識(shí)不夠。

　?。ǘ┠繕?biāo)市場(chǎng)選擇

　　蘭陵集團(tuán)的目標(biāo)市場(chǎng)是全省的高、中、低檔白酒市場(chǎng)和一部分省外市場(chǎng)，蘭陵集團(tuán)細(xì)分市場(chǎng)的主要依據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買白酒產(chǎn)品的檔次和地理范圍。從其最近提出的營(yíng)銷戰(zhàn)略可以看出.其重點(diǎn)放在中高檔白酒市場(chǎng).提出逐步提高中高檔白酒市場(chǎng)占有率，逐步降低低檔白酒市場(chǎng)占有率。

　　蘭陵集團(tuán)提出這樣的目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略是基于這樣的事實(shí)：近年來(lái)在低檔白酒市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)家對(duì)白酒稅費(fèi)調(diào)整后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本上升，在低檔白酒市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)不利，利潤(rùn)很小或者處于虧損狀態(tài)，而中高檔白酒市場(chǎng)卻具有很大的利潤(rùn)空間，而且公司在中高檔白酒市場(chǎng)上具有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此把中高檔白酒市場(chǎng)作為自己的重要目標(biāo)市場(chǎng)，并逐步降低低檔白酒市場(chǎng)占有率。

　　由于白酒生產(chǎn)技術(shù)的特殊性，一個(gè)企業(yè)不可能生產(chǎn)出全部是高質(zhì)量、高檔次的白酒產(chǎn)品，其生產(chǎn)的不同檔次白酒產(chǎn)品必然表現(xiàn)為金字塔結(jié)構(gòu)，其中低檔白酒的產(chǎn)量最高，中檔白酒的產(chǎn)量次之，高檔白酒產(chǎn)量最小，蘭陵集團(tuán)也不能例外.如果提高中高檔白酒的銷售，必然會(huì)降低中高檔白酒的質(zhì)量，這樣就會(huì)給公司帶來(lái)不利的影響。因此，蘭陵集團(tuán)提出的降低低檔白酒的市場(chǎng)的占有率政策操作起來(lái)比較困難。

　　另外需要說(shuō)明的問(wèn)題是所謂對(duì)白酒市場(chǎng)檔次的劃分是相對(duì)的，低檔白酒市場(chǎng)在不同的經(jīng)濟(jì)條件下，不同的地區(qū)其含義是不同的，例如在臨沂低檔白酒市場(chǎng)是指零售價(jià)格在每瓶6元以下的白酒市場(chǎng)，而在濟(jì)南側(cè)是指零售價(jià)格在每瓶10元以下的白酒市場(chǎng)，因此采用檔次來(lái)劃分白酒市場(chǎng)并不科學(xué)，而且隨著人們經(jīng)濟(jì)收入水平的提高，低收入階層的購(gòu)買力提高，他們會(huì)購(gòu)買價(jià)格較高的白酒，這時(shí)對(duì)白酒市場(chǎng)的檔次會(huì)重新進(jìn)行劃分，低檔白酒市場(chǎng)的盈利能力上升，如果公司降低了白酒市場(chǎng)的份額，就意味著利潤(rùn)的損失。在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，公司可以采用更好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行市場(chǎng)劃分，例如，收入、生活方式、社會(huì)階層、職業(yè)等。

　?。ㄈ┦袌?chǎng)定位

　　我們可以分三個(gè)層次來(lái)分析蘭陵集團(tuán)的市場(chǎng)地位定位：蘭陵集團(tuán)的公司形象定位：傳承經(jīng)典、世襲尊貴、融會(huì)古今、不斷追求卓越的“天下第一酒都”形象.由此可見(jiàn)蘭陵集團(tuán)的公司形象定位非常鮮明、獨(dú)特，給消費(fèi)者和社會(huì)公眾留下了深刻印象。

　　蘭陵集團(tuán)的品牌定位：蘭陵集團(tuán)的蘭陵王、蘭陵陳香品牌定位于“高質(zhì)量、高品位、高價(jià)值”的化身，醉臥蘭陵定位于“李白斗酒留佳作的酒”，蘭陵喜臨門定位于“中國(guó)人的喜酒”，給人以鮮明、獨(dú)特的感覺(jué)，使消費(fèi)者在特定的場(chǎng)合具有特定的需要時(shí)就會(huì)想起它。但是蘭陵集團(tuán)的大多數(shù)品牌的市場(chǎng)定位給人感覺(jué)不是那么清楚、明確，如蘭陵福酒、蘭陵特醇等。當(dāng)然評(píng)價(jià)一個(gè)品牌是否成功需要從品牌提供的利益、特點(diǎn)、價(jià)值、個(gè)性、文化和消費(fèi)者聯(lián)系等方面來(lái)說(shuō)明，但是成功勛品牌必然在悄費(fèi)者心中留下深刻印象，不能給消費(fèi)者留下明確的印多的品牌一定不會(huì)是成功的品牌。從這一點(diǎn)上說(shuō)，蘭陵集團(tuán)的許多品牌是不成功的品牌。

　　要給消費(fèi)者留下深刻的印象，公司就要對(duì)其品牌有明確、獨(dú)特的定位并為之制定有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策名，然后通，市場(chǎng)營(yíng)鏡活動(dòng)有效達(dá)向銷費(fèi)者傳遞品牌定位信息。

　　蘭陵集團(tuán)的許多品牌在消費(fèi)者心中地位不明確是因?yàn)樘m陵集團(tuán)多年來(lái)奉行經(jīng)銷商自主開(kāi)發(fā)品牌，大量無(wú)序開(kāi)發(fā)，又無(wú)力有效放行管理，造成一些品牌在蘭陵集團(tuán)制定定位素啥時(shí)農(nóng)不明確，一些品牌在公司制定定位滾石”雖然明確、定位獨(dú)特。但是品牌定位溝通宣傳不當(dāng)或不夠所致蘭陵集團(tuán)產(chǎn)品定位：產(chǎn)品定位與公司定優(yōu)、品牌定位的強(qiáng)調(diào)形象不同。產(chǎn)品定議注重根據(jù)目街市場(chǎng)上的銷首者的需要或欲望確定產(chǎn)《在不同特征方面的績(jī)效水平。蘭陵集團(tuán)的產(chǎn)品按公司提供的產(chǎn)品特點(diǎn)說(shuō)明來(lái)看，絕大部分都相同或相近，這說(shuō)明公司對(duì)產(chǎn)品的定位沒(méi)有特點(diǎn)或者考慮的很少。

　?。ㄋ模┢放茟?zhàn)略

　　蘭陵集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略始于2006年公司在上海策劃公司策劃的蘭陵王在臨沂市場(chǎng)上取得成功，促使后來(lái)蘭陵集團(tuán)按照此樓人開(kāi)發(fā)新品牌。蘭陵的品牌外發(fā)、品確又聯(lián)戰(zhàn)略使得蘭陵集團(tuán)還達(dá)成長(zhǎng)和復(fù)蘇起來(lái)，并和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擔(dān)近了距離。擔(dān)是無(wú)限制的品牌開(kāi)發(fā)、品牌延伸，造成蘭陵集團(tuán)的子品牌過(guò)多、過(guò)潛。而后期的品牌暫理卻跟不上，使得不少品牌在市場(chǎng)上打著蘭陵的旗號(hào)混日子，透支蘭陵集團(tuán)的無(wú)形資產(chǎn)。

　　蘭陵集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略，大多數(shù)由經(jīng)銷商確定開(kāi)發(fā)一個(gè)品牌，然后插過(guò)向蘭陵集團(tuán)交納一定的開(kāi)發(fā)保證金，貼上蘭陵的標(biāo)簽經(jīng)銷商負(fù)責(zé)市場(chǎng)運(yùn)作銷售。蘭陵集團(tuán)的品牌買斷不同于OEM形式，OEM模式是對(duì)品牌的一切近作都由經(jīng)館商完在可由不同生產(chǎn)廠商提供產(chǎn)品，浪費(fèi)者不知道生產(chǎn)廠商是誰(shuí)。品牌獎(jiǎng)斷模式情況下，由于經(jīng)銷商對(duì)品牌不具有完全所有權(quán)，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)品牌管理不力，透支生產(chǎn)商的晶總資產(chǎn)。

　　由于蘭陵集團(tuán)過(guò)多的品牌獎(jiǎng)斷、品牌延伸開(kāi)發(fā)以及品牌實(shí)斷戰(zhàn)略圖有的缺陷，使得蘭陵無(wú)形資產(chǎn)被大量透支。鑒于此，蘭陵集團(tuán)在2004年開(kāi)始清理蘭陵集團(tuán)公司的實(shí)項(xiàng)最累，取法經(jīng)銷變的品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)，2005－2006年開(kāi)始著力整頓公司困品牌。但是蘭陵集團(tuán)目前的品牌戰(zhàn)略來(lái)看，看起來(lái)布局很合理，但是仔細(xì)研究一下你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們之間存在著相互替代性，也就是有重疊性，比如蘭陵陳香系列產(chǎn)品就有幾十種。另外，還有一些短線品牌，如福、祿、壽、喜等。大凡時(shí)髦品牌都隨著時(shí)尚流年而流逝，例如‘撐起’酒和足球進(jìn)入世界杯，以賽場(chǎng)命名的‘五里河’酒，以及‘大宅門’、‘天下糧倉(cāng)’、‘劉老根’等，短線產(chǎn)品命短。總之，我對(duì)于蘭陵集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略前景并不表示樂(lè)觀，急功近利，品牌透支過(guò)度。前幾‘年就有人這樣分析過(guò)：短短幾年，蘭陵集團(tuán)旗下的衍生品牌多達(dá)上百個(gè)，這些家族品牌主要采取經(jīng)銷商買斷的經(jīng)營(yíng)方式來(lái)操作，使蘭陵集團(tuán)變成了龐大的“加工酒的中轉(zhuǎn)站”.但任何事物都有兩面性，除極少數(shù)如蘭陵陳釀這樣的品牌可以為蘭陵增加無(wú)形資本積累，大量的衍生品牌完全是依賴蘭陵品牌的力量來(lái)支撐成活。這樣做至少有兩點(diǎn)隱患：其一，蘭陵品牌形象管理控制的難度加大，很難保證打著蘭陵集團(tuán)旗號(hào)的眾多品牌白酒都能在市場(chǎng)運(yùn)作中循規(guī)蹈矩，為蘭陵品牌增光添彩.其二，眾多雜亂品牌的繁訊看似陣容強(qiáng)大，實(shí)則允如多米諾骨牌，只要一個(gè)品牌出現(xiàn)異常問(wèn)題，將帶來(lái)嚴(yán)重的波及效應(yīng)。

　　蘭陵集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略有三個(gè)特點(diǎn)：一是組合品牌命名；二是品牌延伸：三是品牌買斷。蘭陵集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題有三個(gè)：一是重點(diǎn)打選的品牌過(guò)多，以蘭陵集團(tuán)現(xiàn)有的營(yíng)銷資源和營(yíng)銷能力，未必能夠把這些品牌都做好；二是其中包含的一些經(jīng)銷商買斷品牌最終動(dòng)作的都不是很成功，到時(shí)蘭陵集團(tuán)不但損失了對(duì)該品牌的投資，而且給自己的一些市場(chǎng)產(chǎn)生負(fù)面影響；三是對(duì)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒(méi)有統(tǒng)一具體的規(guī)劃，現(xiàn)有的品牌有一些在不斷變換，如最初確定的蘭陵香在臨沂現(xiàn)改為“精制蘭陵陳香”，g縣的“蘭陵特釀”已改為“蘭陵純釀”沒(méi)有統(tǒng)一長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略和具體的實(shí)施規(guī)劃，對(duì)蘭陵集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略實(shí)施非常不利。

　?。ㄎ澹└?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　蘭陵集團(tuán)作為魯酒的領(lǐng)導(dǎo)者可采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有：擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)、保護(hù)市場(chǎng)份額、擴(kuò)大市場(chǎng)份額?？刹捎玫母?jìng)爭(zhēng)手段有：質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)（低成本戰(zhàn)略）、市場(chǎng)終端戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)略等。

　　蘭陵集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在1990－1998年，品牌開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、品牌買斷是其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。從1990年到1998年蘭陵集團(tuán)以品牌開(kāi)發(fā)、品牌買斷戰(zhàn)略迅速打開(kāi)中檔白酒市場(chǎng)的大門，并迅速發(fā)展壯大，為蘭陵集團(tuán)迅速成長(zhǎng)為今天的大型企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)。但是過(guò)多、過(guò)快的品牌開(kāi)發(fā)、品牌買斷也給蘭陵集團(tuán)今天的品牌管理帶來(lái)了困境。蘭陵集團(tuán)新的品牌戰(zhàn)略從過(guò)去的品牌開(kāi)發(fā)、品牌買斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?qū)嵤┟茟?zhàn)略，即打造一個(gè)國(guó)家性品牌和區(qū)域性地方強(qiáng)勢(shì)名牌。

　　品牌戰(zhàn)略仍然是蘭陵集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，此外蘭陵集團(tuán)還通過(guò)質(zhì)量戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

　?。I(yíng)銷組合策略

　　營(yíng)銷組合策略是指企業(yè)對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等市場(chǎng)營(yíng)銷工具的規(guī)劃和應(yīng)用。

　　1.產(chǎn)品策略

　　白酒市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)為高檔白酒市場(chǎng)需求約占整個(gè)市場(chǎng)需求的觀，中檔白酒市場(chǎng)需求約占整個(gè)市場(chǎng)需求的l盼，低檔白酒市場(chǎng)需求約占技個(gè)市場(chǎng)需求的spe。高、中、低檔白酒市場(chǎng)需求是金字塔結(jié)構(gòu)。高檔白酒市場(chǎng)盈利潛力最大，中檔白酒市場(chǎng)盈利潛力較好，低檔白酒市場(chǎng)盈利潛力較差。

　　蘭陵集團(tuán)目前產(chǎn)品和品牌結(jié)構(gòu)為中高檔白酒品牌產(chǎn)品占公司銷售量的27.3%，低檔白酒品牌占公司總銷售量的72.7%，分別實(shí)現(xiàn)公司銷售收入的46.2%、53.8%，銷售毛利的51.5%、48.5％。

　　鑒于此，蘭陵集團(tuán)整體規(guī)劃了全國(guó)性品牌和區(qū)域性品牌的品牌戰(zhàn)略，時(shí)間從2004年直至2006年.具體方案如下：全國(guó)性品牌，經(jīng)全面分析、論證確立打選蘭陵王酒、蘭陵陳香、蘭陵美酒、郁金香為全國(guó)性品牌。蘭陵陳醋、蘭陵特曲、蘭陵特釀等增加其競(jìng)爭(zhēng)力，利用其知名度高的優(yōu)勢(shì)，牢牢占領(lǐng)低價(jià)位市場(chǎng)：在人們?nèi)找骊P(guān)注健康的今天，營(yíng)養(yǎng)保健酒已成為酒類今后發(fā)展方向，可利用具有三千年歷史的蘭陵美酒和郁金香打選兩個(gè)名牌，占領(lǐng)營(yíng)養(yǎng)保健酒市場(chǎng)。區(qū)域性品牌，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，現(xiàn)初步確定保持原有的品牌不變，為2007年的全年銷售任務(wù)打好基礎(chǔ)。對(duì)當(dāng)前總經(jīng)銷品牌中創(chuàng)利能力強(qiáng)，有發(fā)展前景的高價(jià)品牌予以保留，給予支持幫助，為增加每年銷售收入打基礎(chǔ)。照此規(guī)劃預(yù)計(jì)，到2010年主業(yè)銷售實(shí)現(xiàn)銷售收入突破10億元。

　　從現(xiàn)實(shí)上看：白酒生產(chǎn)規(guī)模雖已具備，但優(yōu)質(zhì)品數(shù)量還不能滿足市場(chǎng)對(duì)高優(yōu)質(zhì)酒的需求：銷售網(wǎng)絡(luò)布局、市場(chǎng)銷貨率、占有率等有待進(jìn)一步開(kāi)拓，從時(shí)間上看：今后三年公司要以每年3th4肥的速度高速增長(zhǎng)，在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，時(shí)間緊迫，任務(wù)相當(dāng)重。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上看：白酒市場(chǎng)繼續(xù)供大于求，總體銷量下滑，特別是酒類市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范，各大小廠爭(zhēng)先恐后買斷終端銷量，使競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。國(guó)家對(duì)白酒實(shí)行從價(jià)和從量雙重計(jì)稅，白酒行業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的生存壓力。針對(duì)以上幾個(gè)客觀條件，蘭陵集團(tuán)要求內(nèi)部設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷策劃的相關(guān)部門，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、勾兌、包裝、銷售、運(yùn)輸、售后服務(wù)等各個(gè)部門，在售前、售中、售后服務(wù)工作方面組成一個(gè)完整的系統(tǒng)工程，這個(gè)系統(tǒng)工程將要求各相關(guān)部門統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一步伐、形成合力、齊抓共管，達(dá)到公司整體戰(zhàn)略的成功。

　　蘭陵集團(tuán)的產(chǎn)品策略存在三個(gè)問(wèn)題：一是不同品牌的產(chǎn)品存在目標(biāo)市場(chǎng)重復(fù)，價(jià)格相近，在市場(chǎng)中互相競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致單個(gè)品牌的銷售量減少，從而浪費(fèi)資源并減少了企業(yè)的利潤(rùn)和專業(yè)經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間，使得一些品牌的經(jīng)銷商處于虧損狀態(tài)，降低經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度；二是產(chǎn)品生產(chǎn)成本高，卻沒(méi)有規(guī)劃如何降低成本：三是未適應(yīng)消費(fèi)者健康意識(shí)增強(qiáng)，人口老齡化趨勢(shì)規(guī)劃開(kāi)發(fā)健康白酒。

　　2.定價(jià)策略

　　蘭陵集團(tuán)的高檔白酒產(chǎn)品采用限量保價(jià)或者限量提價(jià)政策，其批零差價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)者少得多，而中低檔白酒產(chǎn)品批零差價(jià)更少，經(jīng)銷中低檔白酒產(chǎn)品的經(jīng)銷商大多處于虧損狀態(tài)，經(jīng)銷商的利潤(rùn)來(lái)源于低價(jià)蘭陵系列酒的配額銷售和蘭陵集團(tuán)給予完成經(jīng)銷商銷售定額的獎(jiǎng)勵(lì)。蘭陵集團(tuán)的價(jià)格體系較為混亂，而蘭陵集團(tuán)對(duì)零售終端的掌控能力很弱，公司的產(chǎn)品主要通過(guò)經(jīng)銷商推向銷售終端，由銷售終端向消費(fèi)者出售，導(dǎo)致2005年蘭陵集團(tuán)提價(jià)政策未能有效執(zhí)行，經(jīng)銷兩批發(fā)價(jià)漲上來(lái)了，而零售終端卻采取相應(yīng)價(jià)格的政策，使得蘭陵集團(tuán)的限量提價(jià)政策處于困境。由此可見(jiàn)蘭陵集團(tuán)的中低檔白酒采用了剝削經(jīng)銷商的定價(jià)政策。

　　蘭陵集團(tuán)的白酒產(chǎn)品不僅在流通渠道上價(jià)格存在差異，而且不同品牌的產(chǎn)品系列的定價(jià)也不夠合理，同一品牌的產(chǎn)品系列的差價(jià)有的過(guò)大，而有的過(guò)小.不同品牌的一些產(chǎn)品定價(jià)相近，例如，臨沂市場(chǎng)蘭陵陳團(tuán)和三年陳的價(jià)格相差不遠(yuǎn)。這樣就會(huì)造成不同的品牌，不同的產(chǎn)品在市場(chǎng)上互相競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源和財(cái)產(chǎn)。

　　蘭陵集團(tuán)定價(jià)策略存在這樣兩個(gè)問(wèn)題：一是產(chǎn)品體系的價(jià)格差異不夠合理；二是銷售渠道的價(jià)格差異不盡合見(jiàn)。

　　3.渠道策略

　　蘭陵集團(tuán)的市場(chǎng)渠道模式主要是傳統(tǒng)渠道模式，這種模式在產(chǎn)品供不應(yīng)求的階段被大量采用，其優(yōu)點(diǎn)主要是能夠利用幾個(gè)大經(jīng)銷商的銷售資源與網(wǎng)絡(luò)迅速地將產(chǎn)品鋪到各個(gè)銷售點(diǎn)，省去了銷售環(huán)節(jié)的巨大投入，便于公司集中管理。但其缺點(diǎn)也是很明顯的，就是公司對(duì)銷售區(qū)域、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)及其他銷售管理工作的控制力度被嚴(yán)重削弱，而且極易被大經(jīng)銷商強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力所制約，為公司令后的發(fā)展帶來(lái)極為不利的影響。對(duì)零售終端的控制力極弱，在今天白酒市場(chǎng)零售終端競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，終端制勝，誰(shuí)占有終端誰(shuí)就占有市場(chǎng)的形勢(shì)下，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)極為不利。從蘭陵集團(tuán)去年8月執(zhí)行對(duì)一些中高檔進(jìn)行更換包裝提高酒的價(jià)格政策就遭到大部分的經(jīng)銷商和零售終端的抱怨，從另一個(gè)方面說(shuō)明傳統(tǒng)渠道模式的缺陷。

　　4.促銷策略

　　蘭陵集團(tuán)的促銷主要集中公司形象和品牌方面，很少針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行，其廣告和促銷往往由經(jīng)銷商在運(yùn)作。 2005年公司的促銷費(fèi)用僅占公司銷售費(fèi)用的 4 6＄左右，2006年上升到5.ZW，但相對(duì)于同行業(yè)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，更比不上化妝品行業(yè)占銷售收入的3肌.蘭陵集團(tuán)的廣告費(fèi)用主要用于公司和品牌的形象廣告，而對(duì)具體產(chǎn)品的支持較少。各產(chǎn)品品牌的廣告促銷由經(jīng)銷商運(yùn)作導(dǎo)致各品牌的廣告和促銷各自為政，無(wú)法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。銷售促進(jìn)主要針對(duì)經(jīng)銷商，對(duì)銷售終端的銷售促進(jìn)較少，不對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行促銷。促銷形式主要是銷售競(jìng)賽，以經(jīng)銷商完成銷售定額給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和團(tuán)給低價(jià)蘭陵酒進(jìn)行.此政策對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)較大（實(shí)際上許多經(jīng)銷商靠完成銷售定額得到獎(jiǎng)勵(lì)和低價(jià)蘭陵酒配額而贏利），但有時(shí)由于承諾不能兌現(xiàn)而使政策的效果大打折扣。蘭陵集團(tuán)的銷售政策采用相對(duì)饑餓銷售法。這種促銷及銷售政策存在的最大問(wèn)題是當(dāng)公司出現(xiàn)危機(jī)或政策不當(dāng)，會(huì)迅速使公司的市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)崩潰，進(jìn)而加速公司的危機(jī)，有可能使公司來(lái)不及做出反應(yīng)。

　　蘭陵集團(tuán)未建立現(xiàn)代的市場(chǎng)營(yíng)銷溝通組織，未設(shè)立產(chǎn)品、品牌促銷經(jīng)理和未建立完善的市場(chǎng)促銷溝通制度也許是造成上述問(wèn)題的原因。

　　總之，蘭陵集團(tuán)的促銷策略存在三個(gè)問(wèn)題：一是市場(chǎng)促銷費(fèi)用不足；二是促銷手段單一：三是促銷活動(dòng)缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，不同的促銷活動(dòng)之間常?；ハ嗝堋Ｌm陵集團(tuán)要在市場(chǎng)上更有效地競(jìng)爭(zhēng)，必須建立專門的市場(chǎng)促銷組織，統(tǒng)一規(guī)劃公司的促銷管理活動(dòng)，建立促銷管理制度，加強(qiáng)促銷方案的制定和審批管理，同時(shí)增加促銷預(yù)算，綜合運(yùn)用多種促銷工具與目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者進(jìn)行溝通，如應(yīng)用各種廣告增加消費(fèi)者對(duì)公司形象和品牌形象的認(rèn)知，加強(qiáng)公司形象、品牌形象在消費(fèi)者心目中的地位；應(yīng)用銷售促進(jìn)的各種手段促進(jìn)消費(fèi)者購(gòu)買，調(diào)節(jié)消費(fèi)者需求的時(shí)間；應(yīng)用公共關(guān)系的各種手段樹(shù)立良好的公眾形象；應(yīng)用電子商務(wù)減少經(jīng)銷商的定貨、付款成本和銷售人員的服務(wù)建立良好廠商關(guān)系，保持經(jīng)銷商忠誠(chéng)。 第六茗蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　四、樹(shù)立正確的市場(chǎng)營(yíng)用戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

　　市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是指導(dǎo)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)踐的基本觀念和基本信念，它貫穿于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)踐活動(dòng)的始終，為企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略活動(dòng)提供最高的指導(dǎo)原則和思考范圍。成為企業(yè)有效進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略活動(dòng)的有力武器。根據(jù)上述分析，蘭陵集團(tuán)應(yīng)樹(shù)立正確的行業(yè)理念、以市場(chǎng)導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的為核心，來(lái)引導(dǎo)市場(chǎng)消費(fèi)，用系統(tǒng)整合的市場(chǎng)營(yíng)銷傳播來(lái)與顧客進(jìn)行溝通。

　?。ㄒ唬┱_地認(rèn)識(shí)行業(yè)特點(diǎn)

　　一直以來(lái)，白酒行業(yè)人士都強(qiáng)調(diào)白酒行業(yè)的獨(dú)特性，認(rèn)為中國(guó)白酒行業(yè)因白酒生產(chǎn)的歷史、文化、生產(chǎn)工藝技術(shù)，生態(tài)環(huán)境決定了白酒產(chǎn)品、白酒行業(yè)獨(dú)特性，使其與其它行業(yè)顯著不同，這種獨(dú)特性決定其他行業(yè)資本，國(guó)外白酒企業(yè)無(wú)法進(jìn)入中國(guó)白酒市場(chǎng)或者對(duì)中國(guó)白酒行業(yè)的企業(yè)無(wú)法形成威脅。結(jié)果呢，小糊涂酒、健力寶的寶豐酒，憑借資本優(yōu)勢(shì)和新穎的市場(chǎng)營(yíng)銷手法在市場(chǎng)上取得成功。

　　實(shí)際上，白酒行業(yè)中除了少數(shù)白酒企業(yè)的產(chǎn)品還能保持其獨(dú)特性，多數(shù)白酒企業(yè)的白酒正在走向同質(zhì)化，有人作過(guò)白酒盲洲，證明大多數(shù)消費(fèi)者不能識(shí)別不同的白酒產(chǎn)品，這說(shuō)明白酒產(chǎn)品除了極少數(shù)產(chǎn)品具有消費(fèi)者能識(shí)別的特征，其它大多數(shù)白酒產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)并沒(méi)有不同，其差異主要體現(xiàn)在包裝、品牌、價(jià)格、溝通、服務(wù)上，這和其它行業(yè)并沒(méi)有什么不同。其它行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)同樣可移植到白酒行業(yè)。

　　目前我國(guó)白酒行業(yè)集中度非常低，是其它行業(yè)無(wú)法相比的，全國(guó)有3.7萬(wàn)多家白酒企業(yè)，34家白酒骨干企業(yè)的市場(chǎng)份額僅占31％，龍頭老大五糧液的市場(chǎng)份額只有4％多一點(diǎn)，屬于壟斷競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，未來(lái)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)將向寡頭壟斷結(jié)構(gòu)發(fā)展，這也是國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的要求。競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力相對(duì)較弱，為實(shí)力較強(qiáng)的，富有進(jìn)取精神的企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率提供了條件，市場(chǎng)份額每增加一個(gè)百分點(diǎn)將意味著增加15億元的銷售收入和帶來(lái)近2億元的凈利潤(rùn)，假如蘭陵集團(tuán)能夠?qū)⑹袌?chǎng)份額提高到l％，其銷售收入將是現(xiàn)在的4倍。因此，蘭陵集團(tuán)要樹(shù)立在白酒行業(yè)仍然大有作為的思想。

　　（二）樹(shù)立市場(chǎng)導(dǎo)向的思想

　　白酒企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須從顧客需求和欲望出發(fā)，創(chuàng)造顧客滿意的白酒產(chǎn)品，不斷提高白酒產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)白酒產(chǎn)品的口味以更好地滿足顧客的需要，根據(jù)顧客需求變化開(kāi)發(fā)適銷對(duì)路的白酒產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)。全員樹(shù)立顧客至上，顧客就是上帝的觀念，把為顧客服務(wù)作為自己的首要任務(wù)。制定員工職業(yè)道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，以指導(dǎo)員工日常工作行為，提高為顧客服務(wù)的各種素質(zhì)。

　　從1997年開(kāi)始，白酒市場(chǎng)需求不斷萎縮下降，到2002年白酒需求下降到400萬(wàn)噸左右，其根本原因是消費(fèi)者的消費(fèi)觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變所致.飲用白酒對(duì)身體有害， “水壞路，酒壞君”“酒亦能成事，但更能壞事”“喝果酒、黃酒和保健酒”為社會(huì)上不少消費(fèi)者接受和認(rèn)可。這種消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變的原因之一是白酒行業(yè)的假冒偽劣不斷，不斷給消費(fèi)者的身心帶來(lái)危害。為適應(yīng)這種消費(fèi)觀念的變化，一些白酒企業(yè)提出了健康白酒的概念，茅臺(tái)集團(tuán)就宣傳其產(chǎn)品有利于身體健康，喝茅臺(tái)就能治病.因此，蘭陵集團(tuán)作為魯酒的龍頭企業(yè)，應(yīng)該樹(shù)立引導(dǎo)白酒消費(fèi)觀念的思想，通過(guò)各種手段和方法引導(dǎo)白酒健康消費(fèi)的觀念，促使消費(fèi)者消費(fèi)觀念和消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)變，樹(shù)立良好的白酒行業(yè)形象，通過(guò)促使市場(chǎng)總需求的擴(kuò)大而促使公司更快地發(fā)展。

　　白酒行業(yè)正處于供給大于需求的市場(chǎng)環(huán)境中，蘭陵集團(tuán)要生存和發(fā)展就必須保護(hù)好自己的市場(chǎng)和爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)虎視眈眈。

　　因此，蘭陵集團(tuán)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，密切監(jiān)視環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，發(fā)展、壯大蘭陵集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使蘭陵集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　?。ㄈ?shù)立服務(wù)營(yíng)銷的思想

　　在白酒市場(chǎng)上，白酒產(chǎn)品的差異越來(lái)越小，白酒產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，依賴白酒產(chǎn)品本身的差異化來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，而服務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中的作用越來(lái)越大，世界上許多著名公司越來(lái)越依靠提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)營(yíng)銷成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越注重服務(wù)，因此蘭陵集團(tuán)應(yīng)樹(shù)立服務(wù)營(yíng)銷的思想，通過(guò)向購(gòu)買者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　蘭陵集團(tuán)應(yīng)孩用服務(wù)營(yíng)銷的思想方法和分析框架來(lái)研究公司產(chǎn)品的附加服務(wù)，例如提供更好的信息、定單處理、產(chǎn)品保證、顧客問(wèn)題解決、并培單、匯款、融資等服務(wù)來(lái)提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)公司內(nèi)部服務(wù)營(yíng)銷來(lái)提高員工的滿意度、忠誠(chéng)度來(lái)生產(chǎn)更有價(jià)值的產(chǎn)品以提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

　?。ㄋ模?shù)立品牌營(yíng)銷的思想

　　在白酒市場(chǎng)上，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，白酒產(chǎn)品同質(zhì)化已經(jīng)越來(lái)越嚴(yán)重，服務(wù)創(chuàng)新很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速模仿，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)成為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的必要條件.只有品牌才能成為引導(dǎo)顧客識(shí)別和辨認(rèn)不同企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的唯一利器，她是比企業(yè)產(chǎn)品更重要的、更長(zhǎng)久的無(wú)形資產(chǎn)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程經(jīng)常被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，但根植在顧客心目中的品牌形象和對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同與忠誠(chéng)度是難以模仿的。世界上許多著名公司都非常注重品牌的建立和管理，紛紛引進(jìn)現(xiàn)代化的品牌營(yíng)銷思想，以加強(qiáng)其品牌管理。

　　因此，蘭陵集團(tuán)應(yīng)樹(shù)立品牌營(yíng)銷的思想，引進(jìn)先進(jìn)的品牌管理技術(shù)和方法，從適應(yīng)消費(fèi)者的特點(diǎn)和需求出發(fā)建立科學(xué)、規(guī)范的品牌管理制度，科學(xué)地規(guī)劃、建設(shè)、管理公司的品牌和品牌資產(chǎn)，使蘭陵集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力得到鞏固和加強(qiáng)，6根立關(guān)系啻用的思想。

　　在當(dāng)今的白酒市場(chǎng)上，白酒企業(yè)與營(yíng)銷渠道成員建立良好關(guān)系是企業(yè)成功的重要條件，誰(shuí)占有渠道誰(shuí)就占有市場(chǎng)，誰(shuí)占有銷售終端誰(shuí)就擁有消費(fèi)者，口子客 “盤中盤”營(yíng)鉆的成功就說(shuō)明：終端制勝的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。因此，蘭陵集團(tuán)不僅要和經(jīng)銷商建立良好的關(guān)系，而且還要和銷售終端商建立長(zhǎng)期良好的關(guān)系。

　　蘭陵集團(tuán)不僅要和分銷商建立長(zhǎng)期良好的關(guān)系，滿足其需要，而且還要滿足消費(fèi)者、員工、供應(yīng)商、股東等各利益方的需要，和他們建立長(zhǎng)期而有價(jià)值的關(guān)系，才能保證企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展。因此，蘭陵集團(tuán)應(yīng)樹(shù)立關(guān)系營(yíng)銷的思想，以關(guān)系營(yíng)銷的有關(guān)原理指導(dǎo)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。

　　五、蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)措施

　　1.目標(biāo)市場(chǎng)選擇

　　蘭陵集團(tuán)應(yīng)采用更富有創(chuàng)新性的市場(chǎng)細(xì)分方法，如以社會(huì)階層、職業(yè)、生活方式等因素對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，以更有價(jià)值的方法界定白酒細(xì)分市場(chǎng)，評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)，確定目標(biāo)市場(chǎng)，從而制定更有放市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。就蘭陵集團(tuán)目前的目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，應(yīng)在盡力提高中高檔白酒的市場(chǎng)份額基礎(chǔ)上，保持或提高低檔白酒市場(chǎng)的份額（這是由白酒生產(chǎn)技術(shù)決定的）。

　　2.市場(chǎng)定位

　　蘭陵集團(tuán)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)定位的三個(gè)層次確定好公司形象定位、品牌形象定位和產(chǎn)品定位.目前蘭陵集團(tuán)在公司形象定位和一些品牌形象定位做得很好，如公司形象定位于“傳承經(jīng)典、世襲尊貴、融會(huì)古今、不斷追求卓越的‘天下第一酒都’形象”：蘭陵王酒定位于“傳承經(jīng)典、世襲尊貴”的形象；喜臨門酒定位于“中國(guó)人的喜酒”的形象.這些定位給人以鮮明、獨(dú)特的感覺(jué)和印象，使人在某種特定的場(chǎng)合、有特定的需要時(shí)就會(huì)想起它、選擇它.蘭陵集團(tuán)在一些品牌形象定位和產(chǎn)品定位則相對(duì)較差，如蘭陵福酒、蘭陵純酸等，給人的感覺(jué)不清楚、不明確。

　　蘭陵集團(tuán)的產(chǎn)品定位怎么樣呢？恐怕很少有淚費(fèi)者能說(shuō)出蘭陵集團(tuán)的不同產(chǎn)品有什么不同的特點(diǎn)，就是蘭陵集團(tuán)提供的產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)的描述都往往相同或相近，如蘭陵陳香和蘭陵陳醋的產(chǎn)品特點(diǎn)都描述為“香濃、錦柔、醇和、回甜、不頭痛、不四千，公司尚且如此不能區(qū)別，更不用說(shuō)消費(fèi)者了。建議蘭陵集團(tuán)建立市場(chǎng)定位審計(jì)制度，定期對(duì)公司的市場(chǎng)定位情況進(jìn)行審計(jì).對(duì)定位不太明確的品牌和產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，對(duì)定位明確但消費(fèi)者不清楚的品牌和產(chǎn)品重新制定溝通策略或加強(qiáng)溝通宣傳。

　　3.品牌戰(zhàn)略

　　蘭陵集團(tuán)新品牌戰(zhàn)略涉及十幾個(gè)品牌，以蘭陵集團(tuán)現(xiàn)有的實(shí)力恐怕無(wú)法都發(fā)展好這些品牌。建議蘭陵集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展8個(gè)左右品牌，其它由市場(chǎng)來(lái)決定.并且重點(diǎn)發(fā)展的品牌應(yīng)主要由公司自主開(kāi)發(fā)的品牌組成，對(duì)經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)的品牌不給予考慮。公司應(yīng)建立科學(xué)先進(jìn)的品牌管理組織，最好設(shè)立品牌經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)品牌和產(chǎn)品的營(yíng)銷管理。

　　4.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　蘭陵集團(tuán)作為魯酒的領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)行業(yè)形勢(shì)和公司實(shí)力，應(yīng)采用擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額的戰(zhàn)名。公司應(yīng)通過(guò)擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模提高公司的銷售業(yè)績(jī)，通過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，滲透、強(qiáng)占競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額，引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念、以擴(kuò)大白酒市場(chǎng)的整體需求，進(jìn)入新的細(xì)分山場(chǎng)，如進(jìn)行全國(guó)性經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的鑄售量等。亞過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)哈，開(kāi)發(fā)出更適合消費(fèi)者口味和搞好的白酒產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)出健康的白酒產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品的升級(jí)換代。采用質(zhì)量、價(jià)格、控制市場(chǎng)渠體促銷等手段來(lái)保護(hù)自己的市場(chǎng)份額，而不是降低低檔市場(chǎng)占有率。

　?。ǘI(yíng)銷組合策略

　　1.產(chǎn)品策略

　　擴(kuò)大公司的中高檔白酒品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷售量.提高中高望白酒產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，盡力壓縮低檔白酒品牌和產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷售量，保持低檔白酒品牌和產(chǎn)品的市場(chǎng)份批壓縮目前的白酒產(chǎn)品線上的產(chǎn)品項(xiàng)目數(shù)量，砍掉不盈利或者對(duì)公＜戰(zhàn)略目標(biāo)意義不大的產(chǎn)品和品牌，公司在白酒市場(chǎng)上的主要是確不趁這8個(gè)、一般品牌不超過(guò)8個(gè)，每個(gè)品牌的產(chǎn)品項(xiàng)目數(shù)量應(yīng)保持在3個(gè)以內(nèi)，最多不超過(guò)6個(gè).研究開(kāi)發(fā)能夠給人帶來(lái)健康保健的白酒產(chǎn)品。以適應(yīng)我國(guó)人口老齡化的趨勢(shì)和人們健康意識(shí)培強(qiáng)團(tuán)趨勢(shì)，研究開(kāi)發(fā)更加適合消費(fèi)者o味的白酒產(chǎn)品，江開(kāi)發(fā)摸瓜刺激小的白酒產(chǎn)品。

　　2.價(jià)格策略

　　蘭陵集團(tuán)制定各種白酒產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)繼括目標(biāo)市場(chǎng)顧客特點(diǎn)、需求和欲望，競(jìng)爭(zhēng)者的情況，品牌系列，產(chǎn)品系列保持合理的價(jià)差，避免各品牌、產(chǎn)品互相競(jìng)爭(zhēng)，合理的渠道價(jià)格差異原則.高檔白酒產(chǎn)品，由于消費(fèi)者重視品牌、質(zhì)量，把喝高價(jià)、高檔次曲酒視為身份和地位因象征，因此，高檔白酒產(chǎn)品定價(jià)策名為此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較高的定價(jià)策略。中檔白酒產(chǎn)品，消費(fèi)者即注重品牌、質(zhì)量，又注重價(jià)格，因此，采用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平且兼顧目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)水平的定價(jià)策略。低檔白酒產(chǎn)品。由于宿費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感，故采用比路隧定價(jià)策略。

　　3.渠道策略

　　在確定蘭陵集團(tuán)的渠道策格之前，我們先來(lái)了解常見(jiàn)的渠道模式。強(qiáng)后再來(lái)考》蘭陵集團(tuán)的渠道模式選擇和網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)銷。

　　（1）渠道模式

　　傳統(tǒng)渠道模式：這種模式在產(chǎn)品供不應(yīng)求的階段被大量采用，其優(yōu)點(diǎn)主要是能夠利用幾個(gè)大經(jīng)銷商的銷售資源與網(wǎng)絡(luò)巡談地將產(chǎn)品銷到各個(gè)鍋臺(tái)點(diǎn)。省去了銷售環(huán)節(jié)的巨大投入，使于公司集中管理.但其缺點(diǎn)也是很明顯的，就是公司對(duì)銷修區(qū)域、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)及其他銷售管理工作的控制力度被嚴(yán)重削弱，而且極易被大經(jīng)銷商強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力所制約，為公司今后的發(fā)展帶來(lái)援大不利的影響。

　　完全直供模式：根據(jù)白酒市場(chǎng)消費(fèi)的特點(diǎn)決定了其應(yīng)采用密集性的銷售網(wǎng)絡(luò)，而經(jīng)銷商資源又極為有限，因此，獲取優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的龍爭(zhēng)就十分激烈。不少產(chǎn)原很好的公司因?yàn)槲也坏胶线m的經(jīng)鉆商不能夠建設(shè)起適食產(chǎn)品的鉆臺(tái)的有效通路半途而廢，為此，有的企業(yè)自建了完全直供模式。完全直供模式解決了公司對(duì)零售終端控制不力的情況，加速了公司對(duì)市場(chǎng)夠來(lái)的反應(yīng)速度，便于公司對(duì)市場(chǎng)文管理。但是，運(yùn)用這種模式也有它的局限性，公司大了保證對(duì)大亞零售終端的及時(shí)供貨，必須投入大量的人力、物力和財(cái)力，并對(duì)公司的管理水平要求相對(duì)較高，且零售終端銷貸規(guī)模大，對(duì)公司來(lái)說(shuō)E區(qū)不經(jīng)濟(jì)。

　　聯(lián)合直供模式：由于傳統(tǒng)約銷售渠道存在控制不力，市場(chǎng)信息失真嚴(yán)重，市場(chǎng)反應(yīng)速度嚴(yán)重滯后等缺陷，而完全直供核武對(duì)公司的資源要來(lái)又相當(dāng)高，結(jié)合兩者的優(yōu)點(diǎn)，就形成了聯(lián)合宜飲模式。

　　聯(lián)合在供模式就是公司鼓勵(lì)并積極地與實(shí)力、零售終端資藏豐富的經(jīng)銷商一起做直供。聯(lián)合在供有利于公司充分調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的資源，如車輛、人員、倉(cāng)庫(kù)、資六、客情關(guān)系，有利于減少產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)的時(shí)間，盡量避免只流洶，不增值墑情況。

　　輥會(huì)直供模式：混合直供模式是以完全直供和聯(lián)合在供為基礎(chǔ)。公司不僅與各級(jí)經(jīng)銷商共同開(kāi)展聯(lián)合直供；還同時(shí)對(duì)部分零售終端進(jìn)行完全直供。

　　在實(shí)際運(yùn)用中，穆合在供模式可有以下幾種方式。在國(guó)一個(gè)市場(chǎng)，如全國(guó)市場(chǎng)。將市場(chǎng)劃分為幾個(gè)地區(qū)，公司選擇一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)做完全直供，而在其他分割市場(chǎng)建立聯(lián)合在體在同一個(gè)市場(chǎng)，公司不僅同經(jīng)銷商共同做聯(lián)合直供，而且還選擇幾家規(guī)模較大的，經(jīng)銷災(zāi)難以進(jìn)八零售終端做完全立體。

　　（2）渠道模式的選擇和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

　　根據(jù)前文的分析，結(jié)合市場(chǎng)狀況和自身資源等條件，建議蘭陵集團(tuán)選擇混合直供模式。加強(qiáng)對(duì)零售終端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，對(duì)大型零售終端，如大型酒店、連鎖酒店、大型超市、大型百貨商店、煤微超市、連鎖百貨店，以及經(jīng)銷商難以進(jìn)入的較大的零售終端，可采用完全在又方式遞人.加大在議模式的供支比例，加強(qiáng)重點(diǎn)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋度，使公司產(chǎn)品在重點(diǎn)城市的重要酒店，賣場(chǎng)覆蓋率達(dá)到gbe，在地級(jí)市場(chǎng)覆蓋率達(dá)到SCh，縣級(jí)市場(chǎng)覆蓋率達(dá)到隊(duì)以。對(duì)經(jīng)銷商已有的網(wǎng)絡(luò)吁采用聯(lián)合直供模式，對(duì)沒(méi)有覆蓋到的零售終端采用各種媒體宣傳，鼓勵(lì)經(jīng)銷捅開(kāi)發(fā)新因零售終端。充分利用專業(yè)經(jīng)銷璃所具有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。打開(kāi)市場(chǎng)鋁售通人發(fā)揮專賣店在收集消費(fèi)者信息，競(jìng)爭(zhēng)者信息的作用，讓公司了解捐資者需要及其變化趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)行為。

　　4.促銷策略

　　根據(jù)蘭陵集團(tuán)的實(shí)際情況，白酒市場(chǎng)特點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，建議蘭陵集團(tuán)約提銀策略采用占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)策略、集中突破策略，綜合、統(tǒng)一規(guī)劃公司的市場(chǎng)營(yíng)銷溝通活動(dòng)。

　　（1）占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)策略

　　蘭圖集團(tuán)應(yīng)將公司的各種市場(chǎng)接盈利能力大小，該市場(chǎng)對(duì)其它市場(chǎng)的作用，對(duì)蘭陵集團(tuán)的意義劃分為戰(zhàn)略市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)和一級(jí)市場(chǎng).按地理范圍劃分將飭南、徐擔(dān)作為公司的戰(zhàn)略市場(chǎng)，陸拆、棗莊、奶奶等作為公司的重點(diǎn)市場(chǎng)，其它地區(qū)作為一般市場(chǎng)：重點(diǎn)城市、中心城市作為公司在各個(gè)地區(qū)的戰(zhàn)略市場(chǎng)，中等城市作為重點(diǎn)市場(chǎng)；按產(chǎn)品檔次劃分將高檔白酒產(chǎn)品市場(chǎng)作為公司的戰(zhàn)略市場(chǎng)，中檔白酒市場(chǎng)作為公司的重點(diǎn)市場(chǎng)。低檔白酒市場(chǎng)作為公司的一般市場(chǎng)。蘭陵集團(tuán)的營(yíng)轄促銷活動(dòng).在蹺巖市場(chǎng)上盡量集中資稱應(yīng)用各種為這手段做到寸土必爭(zhēng)在重點(diǎn)市場(chǎng)上，占據(jù)優(yōu)勢(shì).充分發(fā)揮戰(zhàn)略市場(chǎng).重點(diǎn)市場(chǎng)的帶頭、輻射作用，引導(dǎo)消費(fèi)作用。重點(diǎn)加強(qiáng)公司形象，重點(diǎn)品牌形象的宣傳，其他品牌的宣傳維有利于提高公司形象，烘托重點(diǎn)品牌價(jià)值。

　?。?）集中突破策略

　　蘭陵集團(tuán)應(yīng)按營(yíng)銷促招重點(diǎn)放在區(qū)域中心城市、重點(diǎn)城市，并且集中營(yíng)銷力量對(duì)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)施各個(gè)擊破原則，而不把有限的營(yíng)銷資源平均分配到各個(gè)市場(chǎng)上，營(yíng)銷資源分配優(yōu)先選擇市場(chǎng)增長(zhǎng)份力大，邊際效益高的市場(chǎng)進(jìn)行突破，并且在該區(qū)域市場(chǎng)形成明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有較高的市場(chǎng)占有率。

　?。?）蘭陵集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷促銷策略的保證

　　為了保證蘭陵集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷促銷策略的實(shí)施，蘭陵集團(tuán)要建立現(xiàn)代營(yíng)銷溝通組織，設(shè)立品牌、產(chǎn)品經(jīng)理、促銷經(jīng)理負(fù)責(zé)蘭陵集團(tuán)的品牌、產(chǎn)品的促銷活動(dòng)，建立完善促銷管理制度，規(guī)范公司的促銷活動(dòng)。加強(qiáng)各種營(yíng)銷溝通、促銷手段綜合應(yīng)用，包括廣告、公共關(guān)系、銷售促進(jìn)、人員推銷、電子商務(wù)。重點(diǎn)放在廣告上，廣告媒體選擇以電視為主，輔以其他媒體，其次為銷售促進(jìn)，銷售促進(jìn)主要指對(duì)經(jīng)銷商和銷售終端，形式以銷售競(jìng)賽為主，多種銷售促進(jìn)手段綜合應(yīng)用，避免使用單一的營(yíng)銷、溝通手段.公司要大力發(fā)展電子商務(wù)，電子商務(wù)在溝通策略中心地位和作用不斷加強(qiáng)。對(duì)公司的各種溝通、促銷活動(dòng)，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，消除各買斷品牌溝通、促銷活動(dòng)各自為政的狀態(tài)。營(yíng)銷工具的運(yùn)用和營(yíng)銷信息內(nèi)容要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行思考、審查，做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于在市場(chǎng)上形成統(tǒng)一形象、統(tǒng)一的地位。促銷費(fèi)用提高到銷售收入的孤，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)品牌的促銷的支持，提高公共關(guān)系在溝通中的比重。

案例三：論我國(guó)藥品零售連鎖企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略^[11]

　　我國(guó)藥品零售業(yè)從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始引人連鎖經(jīng)營(yíng)模式，目前已有藥品零售連鎖企業(yè)400多家，連鎖門店7800多個(gè)^[12]。采用連鎖經(jīng)營(yíng)棋式能夠方便藥品企業(yè)監(jiān)督和認(rèn)證，有利于規(guī)范藥品購(gòu)銷渠道和保證藥品質(zhì)量，還能有效地提高企業(yè)的管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因而連鎖經(jīng)營(yíng)將成為我國(guó)藥品零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。隨著我國(guó)加人世界貿(mào)易組織,2003年將開(kāi)放藥品分銷服務(wù)行業(yè)，我國(guó)藥品零售市場(chǎng)將由藥品零售連鎖企業(yè)主宰，我國(guó)的企業(yè)欲與進(jìn)人我國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外企業(yè)相抗衡，要想擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，提高盈利水平，就必須制訂出適合自身發(fā)展的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　一、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念和分類^[13][14]

　　(一)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念

　　市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，由相互聯(lián)系的兩部分組成:第一部分是目標(biāo)市場(chǎng)的選擇和營(yíng)銷目標(biāo)的確定;第二部分是達(dá)成目標(biāo)的營(yíng)銷策略的制訂。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)，而是一種具有一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷方向，一旦建立，不可輕易改變，且應(yīng)貫穿于企業(yè)一切市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的目的在于動(dòng)員企業(yè)資源在營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人，并把企業(yè)的全部資源納人統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道。這有助于企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的效能在不受既定目標(biāo)約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。

　　(二)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的分類

　　市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略可分為4類。第一類為側(cè)翼戰(zhàn)略，指企業(yè)采取的進(jìn)開(kāi)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)先市場(chǎng)，從側(cè)翼發(fā)動(dòng)“奇襲戰(zhàn)”，占領(lǐng)市場(chǎng)空陳的策略;第二類為游擊戰(zhàn)略，指規(guī)模較小的企業(yè)采取的在市場(chǎng)上選擇一塊足以防御，而其他企業(yè)難以進(jìn)攻或不愿進(jìn)攻的市場(chǎng)部分的策略;第三類為防御戰(zhàn)略，指行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為捍衛(wèi)自己的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，采取的不斷完善自我和阻止其他企業(yè)進(jìn)攻，以保持其市場(chǎng)占有率的策略;第四類為進(jìn)攻戰(zhàn)略，指規(guī)模較大的企業(yè)通過(guò)分析行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的力量狀況，采取的選擇行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者力盈薄弱之處或在一條較短的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的策略。

　　(三)市場(chǎng)營(yíng)銷故略的制訂和實(shí)施

　　1.選定市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo):企業(yè)根據(jù)自身的能力，結(jié)合對(duì)營(yíng)銷環(huán)境的分析，去發(fā)現(xiàn)能充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的有利機(jī)會(huì)。營(yíng)銷環(huán)境包括徽觀和宏觀兩部分，微觀環(huán)境參與者包括企業(yè)本身、供應(yīng)商、顧客、竟?fàn)幷吆凸?，宏觀環(huán)境包括人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)因素、政治法律因素和社會(huì)文化因素。企業(yè)通過(guò)對(duì)營(yíng)銷環(huán)境的分析、評(píng)價(jià)，擬定對(duì)策，選定營(yíng)銷目標(biāo)。

　　2.確定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù):戰(zhàn)術(shù)即為創(chuàng)意。是一種競(jìng)爭(zhēng)性的心理上的進(jìn)攻角度^[13]。選擇的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)必須在整個(gè)市場(chǎng)竟?fàn)幹芯哂心撤N獨(dú)到之處或優(yōu)勢(shì)，還必須針對(duì)消費(fèi)者的心理攻擊點(diǎn)，即在消費(fèi)者心目中保持一種能使企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃得以有效實(shí)施的進(jìn)攻位置。

　　3.制訂市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略:將具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷戰(zhàn)略，努力使?fàn)I銷戰(zhàn)術(shù)與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)融為一體，成為企業(yè)的主要營(yíng)銷戰(zhàn)略觀念，并保證這種活動(dòng)的1寺續(xù)性此外，制訂戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于改變企業(yè)內(nèi)部因素，而不是企圖改變企業(yè)外部環(huán)境。

　　制訂戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)遵循一致性原則和單一性原則，即在營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷戰(zhàn)略過(guò)程中，必須保證有一個(gè)一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷方針，并從對(duì)手最薄弱的地方著手，集中精力于一個(gè)單一有力的銷售行動(dòng)，并淘汰難以施行和效果不佳的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　(四)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施

　　企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略一旦確定，就應(yīng)該著手制訂營(yíng)銷計(jì)劃，選擇行之有效的方法實(shí)施。但市場(chǎng)不是一成不變的，企業(yè)應(yīng)分析潛伏于人們頭腦中的想法和觀念，并積極而巧妙地加以利用，對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

　　三、藥品零售連鎖企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

　　藥品零售連鎖企業(yè)是指經(jīng)營(yíng)同類藥品，使用統(tǒng)一商號(hào)的若干個(gè)門店，在同一總部的管理下，采取統(tǒng)一配送、統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)?fù)N售分離、規(guī)?；芾斫M織形式的零售企業(yè)^[15]。藥品零售連鎖企業(yè)可以根據(jù)自身的規(guī)模、實(shí)力，采取相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　(一)側(cè)翼戰(zhàn)略的應(yīng)用

　　藥品零售連鎖企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是醫(yī)院藥房。長(zhǎng)期以來(lái)，人們形成了“到醫(yī)院就醫(yī)，在醫(yī)院藥房取藥”的思維模式，而不習(xí)慣到零售藥店進(jìn)行處方外配，只有在患小病時(shí)優(yōu)先選擇直接到零售藥店購(gòu)藥。藥品零售連鎖企業(yè)作為具有先進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式的零售藥店，可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，采取側(cè)翼戰(zhàn)略，吸引醫(yī)院藥房的潛在消費(fèi)者到連鎖藥店購(gòu)藥，以提高藥品終端市場(chǎng)的份低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)略:我國(guó)醫(yī)院藥房的藥品一般采用最高零售價(jià)，這是由醫(yī)院進(jìn)藥數(shù)量有限和行業(yè)壟斷地位決定的。而藥品零售連鎖企業(yè)具有規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，能以較低價(jià)批量進(jìn)購(gòu)藥品，在保證盈利的前提下，可運(yùn)用成本導(dǎo)向法和需求導(dǎo)向法，制定出低于醫(yī)院藥房的藥品銷售價(jià)格。

　　1.老顧客檔案?jìng)?cè)翼戰(zhàn)略:據(jù)了解，我國(guó)一些小型藥品批發(fā)站點(diǎn)也為人們提供小批量批發(fā)藥品服務(wù)。由于醫(yī)院藥房有憑處方取藥的限制，而處方的藥量一般僅為幾天，故一些患慢性病或治療周期長(zhǎng)的患者出于經(jīng)濟(jì)考慮，趨向于到批發(fā)站點(diǎn)購(gòu)買所需藥品。但我國(guó)《藥品流通監(jiān)督管理辦法》第12條規(guī)定:未經(jīng)批準(zhǔn)，藥品批發(fā)企業(yè)不得從事藥品零售業(yè)務(wù);藥品零售單位不得從事藥品批發(fā)業(yè)務(wù)。顯然，這些藥品批發(fā)站點(diǎn)的行為不合法，遲早會(huì)被取締。藥品零售連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以通過(guò)開(kāi)展建立老顧客檔案業(yè)務(wù)，對(duì)連續(xù)購(gòu)買同種藥品的老顧客給予價(jià)格優(yōu)惠，并制訂優(yōu)惠數(shù)量級(jí)別和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.多元化經(jīng)營(yíng)側(cè)翼戰(zhàn)略:醫(yī)院藥房只供應(yīng)藥品和部分保健品。藥品零售連鎖企業(yè)則可以不受限制，經(jīng)營(yíng)藥品以外的物品，如食品、健康護(hù)理用品、美容化妝品、休閑娛樂(lè)用品、家庭日用小商品等，而且還可以開(kāi)展其他業(yè)務(wù)，如深圳海王星辰連鎖藥店就開(kāi)辦了兼營(yíng)彩擴(kuò)業(yè)務(wù)的藥店。開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)不僅可以滿足消費(fèi)者的多種需求，還可以找到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，維持企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　(二)游擊戰(zhàn)略的應(yīng)用

　　我國(guó)醫(yī)院藥房具有固定的消費(fèi)群體，而大型藥品零售連鎖企業(yè)則具有資金的優(yōu)勢(shì)，因此，中、小型藥品零售連鎖企業(yè)可以采用游擊戰(zhàn)略，避開(kāi)激烈的竟?fàn)?，開(kāi)拓自己的市場(chǎng)空間。

　　1.地域游擊戰(zhàn)略:我國(guó)醫(yī)院一般都設(shè)在城鎮(zhèn)，大型藥品零售連鎖企業(yè)的連鎖門店也大多集中在城市縈華地段，而鄉(xiāng)村尤其是邊遠(yuǎn)山區(qū)幾乎沒(méi)有醫(yī)院，有的只有衛(wèi)生站，大型藥品零售連鎖企業(yè)也很少涉足。中、小型藥品零售連鎖企業(yè)由于資金有限，可以避開(kāi)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用較高的城鎮(zhèn)地區(qū)，發(fā)揮自身小巧靈活的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，在農(nóng)村開(kāi)設(shè)連鎖藥店。例如，2000年9月成立的民營(yíng)企業(yè)廣東柏康連鎖藥店就將農(nóng)村作為根據(jù)地，所開(kāi)設(shè)的40多個(gè)門店全部深人村一級(jí)農(nóng)村腹地，取得了可喜的銷售業(yè)績(jī)

　　2.建立同盟軍戰(zhàn)略:中、小型藥品零瞥連鎖企業(yè)可以相互結(jié)成地區(qū)游擊同盟軍，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。通過(guò)聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)，降低藥品購(gòu)進(jìn)價(jià)格，制定統(tǒng)一的藥品零督價(jià):通過(guò)配送中心藥品資源共享，保證藥品經(jīng)營(yíng)種類的齊全。如此一來(lái)，即可提高中、小型藥品零告連鎖企業(yè)的市場(chǎng)占有率和盈利水平。

　　防御戰(zhàn)略的應(yīng)用規(guī)模大的藥品零售連鎖企業(yè)要想保持領(lǐng)先地位，必須不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)棋，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)完善經(jīng)營(yíng)管理，并采取有效的手段阻止其他競(jìng)爭(zhēng)者威脅性的進(jìn)攻。

　　3.一體化發(fā)展防御戰(zhàn)略:大型藥品零瞥連鎖企業(yè)可以采取后向一體化戰(zhàn)略?！昂笙颉敝钙髽I(yè)的藥品供應(yīng)系統(tǒng)；“后向一體化”指兼并藥品批發(fā)企業(yè)，使其成為自己的配送中心，縮短藥品分銷渠道，有效控制藥品的購(gòu)銷成本。尤其是實(shí)施跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的大>o藥品零售連鎖企業(yè)，可以跨地區(qū)兼并市、縣級(jí)藥品批發(fā)企業(yè)，將其改組為其區(qū)域性藥品配送中心。

　　企業(yè)也可以采取前向一體化戰(zhàn)略?！扒跋颉敝钙髽I(yè)的藥品銷曹系統(tǒng);“前向一體化，指以收購(gòu)兼并、加盟經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)的方式，將規(guī)棋小的獨(dú)立藥店納入自己的連鎖體系，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一管理，包括藥品配送、人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)控制，以提高企業(yè)連鎖規(guī)摸，實(shí)現(xiàn)品牌無(wú)形資產(chǎn)的迅速擴(kuò)張。

　　企業(yè)還可以采取水平一體化戰(zhàn)略?！八健爸竿愋推髽I(yè);“水平一體化“指以控股、合作的方式與其他具有特殊優(yōu)勢(shì)的藥品連鎖企業(yè)合并，提高市場(chǎng)占有率和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。如以經(jīng)營(yíng)西藥為主的大型藥品零售連鎖企業(yè)，可以與具有經(jīng)營(yíng)中藥或保健品優(yōu)勢(shì)的連鎖企業(yè)聯(lián)手，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　4.物流信息化管理防御戰(zhàn)略:物流是指商品實(shí)物的流通，包括運(yùn)輔、裝卸、儲(chǔ)存、保管、配送等活動(dòng)，反映商品時(shí)間和空間位a的變換，是企業(yè)擴(kuò)大銷售、降低成本、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因索。對(duì)藥品零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，適時(shí)適量的藥品儲(chǔ)存，可以為企業(yè)創(chuàng)造批盆采購(gòu)的條件;及時(shí)準(zhǔn)確的藥品配送，可以為企業(yè)維持正常的經(jīng)營(yíng)秩序。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，大型藥品零售連鎖企業(yè)可以對(duì)物流進(jìn)行信息化管理?？梢圆捎盟幤窏l形碼徽機(jī)管理，對(duì)藥品的進(jìn)購(gòu)、配送、銷售進(jìn)行微機(jī)控制，將分店銷省藥品的數(shù)據(jù)自動(dòng)轉(zhuǎn)為供貨信息，由配送中心根據(jù)分店供貨信息制訂配送方案，再由總部根據(jù)配送中心的藥品儲(chǔ)存情況擬訂藥品進(jìn)晌計(jì)劃。物流信息化管理可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和資金利用水平。

　　5.品牌防御戰(zhàn)略:大型藥品零售連鎖企業(yè)可以利用規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和已有的企業(yè)聲譽(yù)，將所銷售的藥品賦予自己特有的品牌，在藥品包裝上貼附具有企業(yè)標(biāo)志的防偽標(biāo)識(shí)，并對(duì)消費(fèi)者承諾所銷售藥品的質(zhì)量企業(yè)員工還應(yīng)佩帶印有企業(yè)標(biāo)志和技術(shù)職稱的胸卡上崗。品牌防御戰(zhàn)略不僅有利于企業(yè)的廣告宣傳，可以提高企業(yè)的知名度，鞏固企業(yè)的領(lǐng)先地位，還能夠有效地增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任度和忠實(shí)度。

　　6.宣傳廣告防御戰(zhàn)略:醫(yī)院藥房附屬于醫(yī)院，很難單獨(dú)進(jìn)行廣告宣傳，而大w藥品零售連鎖企業(yè)可利用自身的資金優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展各種企業(yè)形象的宣傳活動(dòng)，提高企業(yè)的知名度進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)可開(kāi)展各種公益活動(dòng)，如開(kāi)展各種名義的蘇捐、下鄉(xiāng)送藥等公益活動(dòng)，并以新聞報(bào)道的形式在廣播、報(bào)紙上對(duì)活動(dòng)進(jìn)行宣傳，企業(yè)可選擇電視、電臺(tái)、報(bào)刊、路牌、霓虹燈燈箱、櫥窗、公交車身等各種媒體相互協(xié)調(diào)宣傳企業(yè)形象。通過(guò)廣告宣傳?？捎行ъ柟唐髽I(yè)的行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　(三)進(jìn)攻戰(zhàn)略的應(yīng)用

　　1.單一戰(zhàn)線進(jìn)攻戰(zhàn)略:一些經(jīng)營(yíng)品種具有特色的藥品零售連鎖企業(yè)，可以充分發(fā)揮自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在特定領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)地。以經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)中藥為主的老字號(hào)藥店，可利用在民族藥業(yè)中的優(yōu)勢(shì)，集中精力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。如北京同仁堂、杭州胡慶余堂和李寶底堂在杭州商場(chǎng)設(shè)立中藥材專柜，取得了良好宣傳效果;吉林大藥房在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)上跨出歷史性的第一步，與美國(guó)世界博愛(ài)藥業(yè)集團(tuán)協(xié)商簽訂了在美國(guó)開(kāi)設(shè)吉林大藥房連鎖店的合同，計(jì)劃在美國(guó)加州開(kāi)設(shè)兩個(gè)連鎖店，主要經(jīng)營(yíng)吉林長(zhǎng)白山名貴中藥材和符合美國(guó)FDA標(biāo)準(zhǔn)的中國(guó)藥品、保健品。

　　2.薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)攻策略:藥品零售連鎖企業(yè)可以利用商業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，發(fā)揮可提供多種特色服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展醫(yī)院藥房不便開(kāi)展的服務(wù)業(yè)務(wù)。第一，采取多種瞥藥方式，最大限度方便消費(fèi)者，開(kāi)展預(yù)訂藥品、電話購(gòu)藥、免費(fèi)送藥上門的速遞服務(wù)和郵遞藥品業(yè)務(wù)；第二，設(shè)立咨詢服務(wù)臺(tái)由執(zhí)業(yè)藥師為悄費(fèi)者提供咨詢服務(wù)，另外，執(zhí)業(yè)藥師還應(yīng)在門店內(nèi)巡視，主動(dòng)為消費(fèi)者購(gòu)藥進(jìn)行指導(dǎo);第三，設(shè)立咨詢服務(wù)電話，定期與消費(fèi)者進(jìn)行交流，詢何用藥效果。收集不良反應(yīng)資料，糾正不良用藥習(xí)慣，以提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度;第四，定期開(kāi)展安全用藥宜傳活動(dòng)，分期介紹各種常見(jiàn)病的用藥知識(shí)，并印發(fā)宜傳手冊(cè)；第五，設(shè)立醫(yī)藥書(shū)刊閱覽區(qū)，設(shè)置飲水機(jī)和按摩器等設(shè)施;第六，實(shí)行缺貨登記制度，邀請(qǐng)消費(fèi)者任監(jiān)督員，設(shè)立意見(jiàn)箱和投訴電話;第七，購(gòu)置一些設(shè)備，如中藥電子調(diào)配柜和中藥煎藥機(jī)，為消費(fèi)者快速準(zhǔn)確調(diào)配中藥，并免費(fèi)煎藥，以保證銷售藥品的質(zhì)量，還可設(shè)立燈檢箱，對(duì)針劑藥品實(shí)行出店前全檢，確保針劑質(zhì)量。

　　藥品零窖連鎖企業(yè)在制訂自己的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略過(guò)程中，要認(rèn)真全面地分析企業(yè)自身和外部環(huán)境的狀況選擇可行有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略在具體實(shí)施時(shí)，應(yīng)根據(jù)環(huán)竣的變化，及時(shí)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。市場(chǎng)是一個(gè)沒(méi)有硝煙的“戰(zhàn)場(chǎng)”，藥品零售連鎖企業(yè)要想取得成功，爭(zhēng)取更大的中國(guó)藥品終端市場(chǎng)的份額，必須擁有正確的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。

案例四:論凱菲冰淇淋在北京的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略^[16]

　　一、凱菲集團(tuán)公司及產(chǎn)品

　　1934年創(chuàng)建的美國(guó)凱菲集團(tuán)是一家專營(yíng)各類高檔冰淇淋食品的集團(tuán)公司。至1998年止,凱菲在美國(guó)建立了4500個(gè)“批發(fā)”網(wǎng)點(diǎn),在美國(guó)、加拿大、波多黎各、中國(guó)等地?fù)碛?00多家零售店, 600多項(xiàng)專賣權(quán)。1997年公司的年銷售總額突破了6億美元。

　　凱菲公司的產(chǎn)品可分為三大類型:冰淇淋蛋糕類、冰淇淋類和冰淇淋曲奇餅類。公司的每一家零售店完全實(shí)行自產(chǎn)自銷的經(jīng)營(yíng)模式,都具備生產(chǎn)各式冰淇淋、凱菲曲奇和冰淇淋蛋糕的能力。冰淇淋類產(chǎn)品包括各種流質(zhì)和固體的冰淇淋蛋卷、牛奶冰淇淋和圣代冰淇淋,凱菲公司的冰淇淋曲奇餅則包括所有可以即時(shí)食用或家庭食用的單一包裝產(chǎn)品。

　　冰淇淋蛋糕類產(chǎn)品則由四部分組成:被稱為凱菲古典系列的傳統(tǒng)蛋糕產(chǎn)品、以“藍(lán)帶”品牌知名于世的專利蛋糕產(chǎn)品、系列冰淇淋個(gè)性蛋糕和曲奇蛋糕,以及各式系列餅干。凱菲古典系列標(biāo)準(zhǔn)蛋糕一般有三種規(guī)格:6英寸。8英寸、10英寸。各種古典系列蛋糕均以一層柔軟的香草冰淇淋作底,鋪上一層巧克力餅,再放上一層類似巧克力餅干碎片的凱菲“薄脆餅”,然后再覆蓋一層淡色冰淇淋做蛋糕表層;然后,用香草定型冰淇淋做邊以裝飾,蛋糕表層中間則留空白,以便制作消費(fèi)者特殊需要的文字或圖案?！八{(lán)帶”系列蛋糕一般6英寸大小,以森富巧克力,草莓奶油及卡菩茨風(fēng)味為主?！八{(lán)帶”系列蛋糕與古典系列蛋糕不同,蛋糕表層布滿了各種固態(tài)冰淇淋裝飾和其它裝飾物,消費(fèi)者不能根據(jù)自己需要增加文字或圖案。凱菲系列冰淇淋個(gè)性蛋糕和曲奇蛋糕與古典式蛋糕相似,采用同一基本結(jié)構(gòu)制作,不過(guò)它是專門為孩子們慶祝生日或其他特別節(jié)日、慶典而制作的。它們中有傳統(tǒng)的、孩子們喜愛(ài)的大鯨弗吉、小熊哈格和小兔凱菲圖案的蛋糕,還有圣誕老人蛋糕和每年全國(guó)超級(jí)足球聯(lián)賽的足球型蛋糕。

　　其他冰淇淋甜餅有各式矩形“薄脆餅”和半弧型的“小圓餅”。這些甜餅的配料成分均繼承了凱菲古典系列蛋糕的做法。凱菲公司各分銷點(diǎn)均能滿足消費(fèi)者不同的消費(fèi)需求,可以進(jìn)行24小時(shí)或48小時(shí)預(yù)約訂貨。

　　 二、凱菲在北京

　　凱菲集團(tuán)于1994年組建了凱菲亞洲食品有限責(zé)任公司,總部設(shè)在北京。凱菲亞洲食品有限責(zé)任公司成為亞洲冰淇淋生產(chǎn)商經(jīng)營(yíng)性投資的帶頭人。為了切實(shí)達(dá)到這一目的,凱菲亞洲食品有限責(zé)任公司與中國(guó)農(nóng)業(yè)部合作,成立了北京凱菲食品有限責(zé)任公司(稱北京凱菲)。這是一家中外合資企業(yè),投資雙方各占該公司一半的股份。1998年,北京凱菲在北京所屬地區(qū)建立了10家冰淇淋零售店和150個(gè)批發(fā)分銷點(diǎn)。1997年,公司銷售總額超過(guò)了600萬(wàn)元人民幣。據(jù)北京凱菲公司統(tǒng)計(jì),其年度收益總額中有45%的收入來(lái)自公司的系列冰淇淋蛋糕, 55%源于各色冰淇淋產(chǎn)品和冰淇淋曲奇產(chǎn)品。與之相比,凱菲美國(guó)分公司的經(jīng)營(yíng)收益有60%出自系列蛋糕, 30%源于各種冰淇淋產(chǎn)品,而10%源于冰淇淋曲奇產(chǎn)品。北京凱菲公司所產(chǎn)蛋糕主要是供應(yīng)生日慶典或機(jī)關(guān)慶?；顒?dòng),其中包括像春節(jié)、中秋節(jié)等節(jié)假日慶?；顒?dòng)。

　　然而北京地區(qū)高檔冰淇淋產(chǎn)品市場(chǎng)一直未得到有效開(kāi)發(fā)。1992年,凱菲集團(tuán)公司在美國(guó)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手芭食津羅賓斯公司在北京開(kāi)辦了第一家冰淇淋專賣店。從那以后,凱菲集團(tuán)和哈根達(dá)斯公司相繼進(jìn)入北京高檔冰淇淋產(chǎn)品市場(chǎng)。成為本地有能力銷售冰淇淋蛋糕的另外兩家公司。到1998年,芭食津羅賓斯公司在北京開(kāi)設(shè)了12個(gè)零售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這些網(wǎng)點(diǎn)提供的產(chǎn)品與該公司美國(guó)零售店所提供的產(chǎn)品基本一致,只是北京零售店產(chǎn)品的花色品種相對(duì)少一些。該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品主要是各色固體冰淇淋和冰淇淋蛋糕(冰淇淋蛋糕的銷量比固體冰淇淋產(chǎn)品相對(duì)少一些)。芭食津羅賓斯公司下屬各經(jīng)銷店配有全職經(jīng)理和雇員,人數(shù)不等;并在店內(nèi)設(shè)有餐位,可供15~20人消費(fèi)。據(jù)估算,芭食津羅賓斯公司在北京地區(qū)的年銷售收入大致最低可達(dá)700萬(wàn)元人民幣,最高不超過(guò)830萬(wàn)元人民幣。其中,15%的銷售收入來(lái)源于各式蛋糕產(chǎn)品。

　　哈根達(dá)斯公司是最近才進(jìn)入北京冰淇淋市場(chǎng)的一家跨國(guó)公司,該公司以“精美”的冰淇淋產(chǎn)品而備受公眾喜愛(ài)。這家公司在1998年8月決定進(jìn)軍北京冰淇淋市場(chǎng)之前,已經(jīng)在上海開(kāi)設(shè)了兩個(gè)冰淇淋經(jīng)銷店。該公司北京專賣店設(shè)在最繁華的商業(yè)地段,緊鄰環(huán)境優(yōu)美的北京國(guó)際大飯店,與芭食津旗艦店相距大約300米左右。哈根達(dá)斯公司將自己的銷售店定位在:“高雅的全方位服務(wù)商店,目標(biāo)客戶為中、上收入的青年專業(yè)人員階層?！币虼?其銷售的產(chǎn)品特點(diǎn)在于提供14種風(fēng)味各異的固體冰淇淋、冰淇淋吧、表面淋有可口液體果汁的甜點(diǎn)以及冰淇淋蛋糕。這些精致蛋糕置于多層特制蛋糕盒內(nèi),并配以相應(yīng)的別致名稱直接放入門口的櫥窗內(nèi)展示,許多蛋糕旁邊還專門注有“已售”字樣。由于這家冰淇淋店開(kāi)張還不到兩周,因此還無(wú)法判斷其在北京冰淇淋市場(chǎng)中的影響,但其耗資200萬(wàn)元人民幣,包括邀請(qǐng)一些顯貴要員、文化及影視名人捧場(chǎng)來(lái)運(yùn)作北京店的開(kāi)業(yè),實(shí)際上已經(jīng)證明了她的來(lái)勢(shì)洶涌,的確不可等閑視之。

　　 三、北京市場(chǎng)調(diào)查

　　在給出具體的營(yíng)銷方略之前,我們必須對(duì)北京市場(chǎng)進(jìn)行一系列深入詳實(shí)的調(diào)查。

　　(一)目標(biāo)消費(fèi)群

　　在對(duì)北京地區(qū)的消費(fèi)群體定位之前,我們必須注意到這一現(xiàn)象:即在世界各地的乳制品消費(fèi)中,中國(guó)的乳制品消費(fèi)量接近最低。近10年來(lái),隨著中國(guó)政府大力倡導(dǎo)食用乳制品及更多的醫(yī)療保健專家的建議,中國(guó)乳制品的消費(fèi)量己翻了三番,冰淇淋產(chǎn)品已成為最普及的乳制消費(fèi)品了。同時(shí),越來(lái)越多的中國(guó)人也開(kāi)始關(guān)注自身健康,并開(kāi)始打破傳統(tǒng)飲食習(xí)慣,食用冷凍食品,因?yàn)樗麄円呀?jīng)認(rèn)識(shí)到冷凍食品既美味,也有益于健康。

　　通過(guò)對(duì)高檔冰淇淋產(chǎn)品市場(chǎng)的考察,我們認(rèn)為市場(chǎng)中有三種類型的消費(fèi)者將對(duì)產(chǎn)品銷售產(chǎn)生巨大影響:

　　一是中上收入的職業(yè)人士。根據(jù)公司以往的銷售報(bào)告分析,這一群體的消費(fèi)占了公司蛋糕銷售收入的70%。這部分消費(fèi)者年齡在25一45歲之間,思想成熟,收入豐厚,大都樂(lè)意購(gòu)買那些可以給他們帶來(lái)新奇享受的個(gè)性產(chǎn)品,并愿意與同事和朋友們一起分享重要的日子。當(dāng)然,他們?nèi)匀痪哂性S多傳統(tǒng)的觀念,不愿意購(gòu)買他們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較大的產(chǎn)品,因此我們不難理解為何公司的8英寸傳統(tǒng)古典型蛋糕銷量最大。除此之外,另一個(gè)重要原因在于這種傳統(tǒng)型蛋糕在表面留有足夠的空間,可以供消費(fèi)者抒發(fā)自己所需要表達(dá)的感情信息在中國(guó),這可是具有濃厚文化內(nèi)涵的行為方式。

　　其二、中國(guó)兒童和青少年是一個(gè)具有潛在一切價(jià)值的消費(fèi)群體。中國(guó)的計(jì)劃生育政策創(chuàng)造的新一代獨(dú)生子女毫無(wú)疑問(wèn)是所有生產(chǎn)廠商的目標(biāo)消費(fèi)群。他們集千般寵愛(ài)于一身,需要花費(fèi)家庭可支配收入的60%用于滿足他們想要的一切。

　　在整個(gè)北京地區(qū),年齡在5一12歲之間的少年兒童就有150萬(wàn)人。讓這些孩子及他們的家長(zhǎng)對(duì)我們的蛋糕產(chǎn)品感興趣,也應(yīng)是我們工作的重點(diǎn)。

　　其三、據(jù)銷售統(tǒng)計(jì)顯示,北京凱菲公司生產(chǎn)的蛋糕中,有10%是由旅居北京的近10萬(wàn)名外國(guó)僑民消費(fèi)的。這些外國(guó)僑民主要是各國(guó)駐京使館的工作人員、外國(guó)企業(yè)在京雇員及家屬,他們絕大多數(shù)居住在北京東郊兩個(gè)大型使、領(lǐng)館區(qū)內(nèi)。

　　他們一般都對(duì)各種冰淇淋產(chǎn)品,特別是各式冰淇淋蛋糕十分熟悉。由于多數(shù)僑居北京的外國(guó)人對(duì)凱菲公司的產(chǎn)品和公司利益都有一定了解,公司也諳熟這些消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣和消費(fèi)要求,因此公司不必花費(fèi)過(guò)多精力來(lái)開(kāi)發(fā)這部分消費(fèi)群體,只需將其引導(dǎo)成一個(gè)穩(wěn)定的消費(fèi)群。

　　(二)產(chǎn)品與價(jià)格

　　審定主要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品類型及這些產(chǎn)品的定價(jià)等一系列問(wèn)題是當(dāng)務(wù)之急,投放于美國(guó)市場(chǎng)的兩款新產(chǎn)品也許會(huì)給我們帶來(lái)一些驚喜,產(chǎn)品之一是“玲瑰愛(ài)心”。這是一種小型的古典型蛋糕(大約6英寸大小,重約600克),在美國(guó)的售價(jià)為7.99美元。這類蛋糕是以“家常型”產(chǎn)品形式投放市場(chǎng)的,消費(fèi)者可以“用這類凱菲蛋糕將任何一個(gè)普通的日子變成一個(gè)具有特別意義的紀(jì)念日”。凱菲公司此舉是針對(duì)有工作的母親設(shè)計(jì)的。這些母親在下班回家的路上,買上一個(gè)“玲攏愛(ài)心”,將給家人帶來(lái)意外的驚喜和歡樂(lè)。而且“玲瑰愛(ài)心”價(jià)格低廉,不會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生“購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)”的抵觸心態(tài),會(huì)有極為廣闊的市場(chǎng)前景。

　　在北京地區(qū)市場(chǎng)前景普遍看好的第二種產(chǎn)品是“袖珍蛋糕”。這類蛋糕的配料和名稱與公司生產(chǎn)的古典型蛋糕或“藍(lán)帶”蛋糕相同,但單獨(dú)烤制成重96克、形狀各異的三角形,售價(jià)0.99美元。銷售這些蛋糕產(chǎn)品的基本原因在于它們會(huì)減少消費(fèi)者的“購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)”心理障礙,公司希望通過(guò)向消費(fèi)者提供所謂“樣品蛋糕”,刺激消費(fèi)者購(gòu)買份量更大蛋糕的消費(fèi)欲望。

　　北京高級(jí)冰淇淋蛋糕市場(chǎng)商品零售價(jià)格一覽表

事實(shí)上,北京凱菲公司蛋糕的價(jià)格已經(jīng)低于芭食津—羅賓斯公司、哈根達(dá)斯公司所生產(chǎn)的蛋糕的價(jià)格(參見(jiàn)上表)。

　　這種價(jià)格差異部分是由于公司最近將自己所有產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)10%-20%所致。這種降價(jià)的確帶來(lái)了銷售額的增長(zhǎng),但這種價(jià)格的邊際減少是否得失相抵還是個(gè)未知數(shù)。

　　產(chǎn)品定價(jià)的另一種可能是減少生產(chǎn)程序,以便更大規(guī)模地降低成本,將省下的錢返利于消費(fèi)者,這種緊縮措施可以通過(guò)控制冰淇淋制作過(guò)程中的“多次摻和”水平來(lái)實(shí)現(xiàn)?！岸啻螕胶汀笔莻€(gè)行業(yè)術(shù)語(yǔ),用于計(jì)量在冰淇淋制作過(guò)程中有多少空氣被滲入冰淇淋產(chǎn)品中,空氣數(shù)量越少,冰淇淋的濃度或粘稠度就越大。低檔普及型的冰淇淋生產(chǎn)商一般用80%~90%的多次摻和數(shù),高檔冰淇淋生產(chǎn)商一般用30%~40%的多次摻和數(shù)。然而與理論相悖的是,在公司組織的多次蒙眼品嘗試驗(yàn)中,許多中國(guó)消費(fèi)者依然喜愛(ài)那些普及型的冰淇淋產(chǎn)品。如果凱菲公司將自己生產(chǎn)冰淇淋時(shí)的多次摻和數(shù)提高到45%~50%的水平,將使得凱菲冰淇淋與市面上大量出售的普通冰淇淋雷同,但同時(shí)也會(huì)將生產(chǎn)總成本降低5%,使降價(jià)成為可能。

　　(三)分銷渠道

　　北京凱菲公司的整個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)中,僅有4家商店可以稱為“專賣店”。這4家冰淇淋店專門經(jīng)銷凱菲公司的各種系列產(chǎn)品,每一家分店都設(shè)有用餐座位,可容納15~20人同時(shí)消費(fèi)。公司另外6家分銷店規(guī)模就小得多,僅出售固體冰淇淋和蛋糕類產(chǎn)品,也沒(méi)有設(shè)置座位供消費(fèi)者使用。北京凱菲公司的各個(gè)分銷店與北美地區(qū)的分銷店相比,最大的差異在于僅4家“專賣店”有能力制作流質(zhì)冰淇淋產(chǎn)品,但它們均無(wú)法自己生產(chǎn)公司的絕大多數(shù)產(chǎn)品。結(jié)果,北京地區(qū)經(jīng)銷的所有冰淇淋蛋糕產(chǎn)品、固體冰淇淋產(chǎn)品及各式冰淇淋曲奇甜餅都不得不由設(shè)在王府井大街內(nèi)的凱菲零售店附設(shè)的中心生產(chǎn)車間來(lái)供應(yīng)。

　　北京凱菲公司的各個(gè)分銷店在地域、規(guī)格和產(chǎn)品銷售方面的差異也很大。有5家設(shè)在北京東部地區(qū),但都沒(méi)有在外國(guó)人聚居的地段。另外5家分銷店就散布在北京的其他地區(qū)了,在這些區(qū)域中,外國(guó)僑民和游客也很少。僅就投資而言,經(jīng)銷店的投資回報(bào)率從-25%-60%,各經(jīng)銷店的裝修成本不一,公司規(guī)模最小的分店整個(gè)裝修成本還不到7萬(wàn)元人民幣,而公司幾家專賣店的裝修成本至少也達(dá)到了41.5萬(wàn)元人民幣,這意味著一家專賣店每月必須售出價(jià)值8.5萬(wàn)元人民幣的產(chǎn)品才能保證收支平衡,而小規(guī)模的經(jīng)銷店每月僅需售出7000元人民幣的產(chǎn)品就可做到收支平衡。

　　在批發(fā)銷售領(lǐng)域,北京凱菲己與25家高級(jí)超市、25家地方性超市、40家面包店及60家飯店酒巴建立了銷售業(yè)務(wù)賬戶,公司在開(kāi)發(fā)這些批發(fā)經(jīng)營(yíng)賬戶時(shí),把注意力集中在促進(jìn)冰淇淋蛋糕產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),當(dāng)然也向一些商家供應(yīng)種類、數(shù)量有限的固體冰淇淋和冰淇淋曲奇甜餅產(chǎn)品。公司有8位銷售代表,負(fù)責(zé)現(xiàn)有批發(fā)業(yè)務(wù)和開(kāi)拓新的批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)。其主要職責(zé)是為賣主提供公司的各種產(chǎn)品信息,進(jìn)行咨詢和培訓(xùn),對(duì)產(chǎn)品的展示和送貨提供指導(dǎo)和咨詢服務(wù)。公司批發(fā)給經(jīng)銷商的各式蛋糕,價(jià)格比北京凱菲公司的零售價(jià)低30%,并可在從北京凱菲公司租賃的封閉式冰柜里進(jìn)行展銷。

　　 四、營(yíng)銷決策

　　盡管許多資料還不夠細(xì)致完善,但我們必須做出決策。

　　通過(guò)對(duì)大量信息資料的分類篩選,一個(gè)初步的營(yíng)銷計(jì)劃已經(jīng)醞釀產(chǎn)主了。

　　(一)產(chǎn)品決策

　　凱菲在美國(guó)就象人們對(duì)“麥當(dāng)勞”一樣熟悉,但這個(gè)品牌并不為大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者所熟知。要在北京的高檔冰淇淋產(chǎn)品市場(chǎng)樹(shù)立產(chǎn)品形象,使消費(fèi)者將凱菲產(chǎn)品與芭食津-羅賓斯、哈根達(dá)斯產(chǎn)品區(qū)別開(kāi)來(lái),首先必須放大凱菲產(chǎn)品的獨(dú)特之處。

　　我們看到芭食津—羅賓斯公司是以冰淇淋類為主推產(chǎn)品,冰淇淋蛋糕產(chǎn)品在他們的銷售額中僅占15%,哈根達(dá)斯公司亦是如此。而他們的弱項(xiàng)正是我們的強(qiáng)項(xiàng),在美國(guó),凱菲冰淇淋蛋糕產(chǎn)品的銷售收益占到總銷售收益的60%,北京凱菲冰淇淋蛋糕產(chǎn)品的銷售收益也占到總銷售收益的45%。這己有力地證明了北京凱菲必須以冰淇淋蛋糕為主推產(chǎn)品,并進(jìn)行多樣化、個(gè)性化開(kāi)發(fā)。

　　產(chǎn)品篩選上,公司將大力開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人傳統(tǒng)觀念的古典型蛋糕,為每款蛋糕冠以別出心裁的名稱,以吸引不同年齡、不同目的的消費(fèi)者。

　　根據(jù)以往的銷售記錄,將受歡迎的蛋糕品種加大產(chǎn)量,著重展示,將銷量不理想的品種改換名稱或圖案重新上柜,若三個(gè)月仍達(dá)不到預(yù)期銷量則堅(jiān)決撤換以降低成本。

　　將“玲瑰愛(ài)心”作為主推產(chǎn)品上市,著重推薦其“家常型”。這一款產(chǎn)品的內(nèi)在特點(diǎn)會(huì)使那些想要滿足家中“小皇帝”需求的母親們特別感興趣,對(duì)她們將具有極大的吸引力。

　　“袖珍蛋糕”也應(yīng)作為主要品種之一。它的出現(xiàn)會(huì)使那些第一次嘗試購(gòu)買凱菲產(chǎn)品而又不愿承擔(dān)購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)的消費(fèi)者產(chǎn)生濃厚的興趣,同時(shí)其量小價(jià)廉的特性也是逛街或喜愛(ài)下午茶的消費(fèi)者的首選甜點(diǎn)。

　　(二)定價(jià)決策

　　根據(jù)北京高級(jí)冰淇淋蛋糕市場(chǎng)商品零售價(jià)格一覽表的資料顯示,凱菲冰淇淋蛋糕的售價(jià)比芭食津-羅賓斯公司同類型產(chǎn)品低20%,比哈根達(dá)斯公司同類型產(chǎn)品低40%。對(duì)于同一檔次的冰淇淋產(chǎn)品,這一價(jià)位己相對(duì)很低了。況且北京凱菲的產(chǎn)品尚處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期,前期投入很大,盲目降價(jià)不僅有損公司利益,對(duì)品牌形象也有很大的誤導(dǎo)作用。因此公司不僅不應(yīng)降價(jià),反而應(yīng)在保持現(xiàn)價(jià)的基礎(chǔ)上上調(diào)部分產(chǎn)品價(jià)格,拉開(kāi)檔次,讓不同階層、不同消費(fèi)目的的消費(fèi)者各取所需。

　　提高多次摻和數(shù),降低成本。我想這是由于中西方飲食文化的差異造成的。冰淇淋產(chǎn)品在歐美國(guó)家是每日必食的餐后甜點(diǎn),講究濃膩。而中國(guó)人的口味偏淡,與之有明顯的差異,這也是為什么在以前的蒙眼品嘗試驗(yàn)中,中國(guó)消費(fèi)者更喜愛(ài)低檔冰淇淋的緣故。如果凱菲公司將多次摻和數(shù)提高到45%~50%,就能既保持凱菲產(chǎn)品的風(fēng)味,又使中國(guó)消費(fèi)者更易于接受,同時(shí)生產(chǎn)總成本也降低了5%。相信這也是符合市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的理性決策。

　　(三)分銷渠道決策

　　從我們對(duì)分銷渠道的調(diào)查資料看出,北京凱菲現(xiàn)有的零售網(wǎng)點(diǎn)良莠不齊,急需整改。

　　控制專賣店的數(shù)量,提高質(zhì)量。一家上規(guī)模的專賣店僅裝修成本就需40多萬(wàn)元人民幣,而一家小規(guī)模的分銷店的裝修成本還不到7萬(wàn)元人民幣。所以專賣店宜精不宜多。同時(shí)專賣店也代表了公司形象,應(yīng)做到服務(wù)一流、質(zhì)量一流,都需配備專門的制作車間,有能力制作公司的絕大多數(shù)產(chǎn)品,極少數(shù)較復(fù)雜的產(chǎn)品可由中心制作車間統(tǒng)一生產(chǎn),做到真正自產(chǎn)自銷。

　　選址上專賣店應(yīng)選在東郊使、領(lǐng)館區(qū)等外國(guó)人聚居的地段、繁華商業(yè)區(qū)、大型購(gòu)物中心等客流量大、消費(fèi)水平較高的商圈附近。各分銷點(diǎn)的設(shè)立也應(yīng)遵循這一特點(diǎn),同時(shí)開(kāi)發(fā)高檔住宅區(qū)、飯店、酒吧、面包店等新興消費(fèi)人群集中的地方。

　　調(diào)整現(xiàn)有經(jīng)銷商隊(duì)伍。事實(shí)是有8個(gè)經(jīng)銷商投機(jī)取巧,他們的行為被其批發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所掩蓋,使公司忽略了這些批發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量。他們中有1/3工作踏踏實(shí)實(shí),1/3業(yè)績(jī)平平,1/3則很差。對(duì)業(yè)績(jī)突出的這部分經(jīng)銷商,公司應(yīng)給予返點(diǎn)或提供免費(fèi)參觀培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)業(yè)績(jī)平平的這部分經(jīng)銷商,公司可給予積極的公司政策并加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo),同時(shí)也應(yīng)對(duì)經(jīng)銷商提出銷量要求;對(duì)工作業(yè)績(jī)很差的這部分人,則應(yīng)控制或縮小其批發(fā)量,加強(qiáng)業(yè)務(wù)督導(dǎo),并限期三個(gè)月整改。整改無(wú)效的將堅(jiān)決撤消其經(jīng)銷商資格,重新選擇有潛力的經(jīng)銷商。

　　開(kāi)發(fā)飯店、酒吧的批發(fā)分銷業(yè)務(wù)。北京地區(qū)中高收入消費(fèi)群體大多數(shù)是職業(yè)人士,他們中有很多人將大量時(shí)間用于在公共場(chǎng)所與朋友、同事交往,一起吃飯、娛樂(lè)。同時(shí),在公共場(chǎng)所進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)的習(xí)慣也使北京許多高收入者將相當(dāng)可觀的時(shí)間用于款待自己的商業(yè)客戶和未來(lái)的商業(yè)伙伴。他們每晚的花費(fèi)常常為1000~3000元人民幣甚至更多。這些娛樂(lè)場(chǎng)所夜生活的消費(fèi)量是驚人的,向這樣的公共娛樂(lè)場(chǎng)所提供批發(fā)分銷業(yè)務(wù)的潛在市場(chǎng)也是驚人的。

　　(四)促銷決策

　　根據(jù)總部的財(cái)政預(yù)算,公司今年只有16萬(wàn)元人民幣的公關(guān)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)支出。對(duì)于北京這個(gè)尚處于開(kāi)發(fā)期的窗口市場(chǎng),的確是杯水車薪。很明顯我們不能考慮電視廣告或電臺(tái)廣告等傳媒方式,目前只有印刷媒體是最切實(shí)可行的宣傳渠道。同時(shí)調(diào)查也證實(shí)北京市民普遍接受對(duì)通過(guò)印刷品來(lái)獲取信息的宣傳方式。于是我們?cè)O(shè)計(jì)了以下宣傳方案。

　　印制快遞活頁(yè)廣告。這是一份雙語(yǔ)、雙面滿版、三折疊式的光面印刷物。活頁(yè)廣告一面印上介紹北京凱菲公司產(chǎn)品的圖片,并標(biāo)明主要系列產(chǎn)品的售價(jià),重點(diǎn)在于公司的系列蛋糕產(chǎn)品?；铐?yè)廣告另一面則印上一幅北京市微縮地圖,地圖上標(biāo)明北京凱菲公司各個(gè)零售店的地址、聯(lián)系電話等,當(dāng)然也得印上一張優(yōu)惠券。計(jì)劃印制5000份,每份印刷成本為0.30元人民幣,共計(jì)花費(fèi)1500元,這些活頁(yè)廣告將由身穿凱菲服裝的公司員工在特定場(chǎng)合分發(fā)。

　　在餐飲娛樂(lè)優(yōu)惠手冊(cè)上刊登廣告。這是一份亞洲餐飲旅游協(xié)會(huì)(AHA)北京分會(huì)出版的手冊(cè),內(nèi)容介紹了北京地區(qū)175家高檔飯店、名小吃店,酒吧和休閑娛樂(lè)場(chǎng)所的情況。這本手冊(cè)每年修訂一次,并在新年期間以每?jī)?cè)198元人民幣向當(dāng)?shù)亟?000個(gè)“會(huì)員”發(fā)售。這些會(huì)員幾乎都屬于高收入階層人士。他們同時(shí)會(huì)得到一張AHA協(xié)會(huì)的會(huì)員卡,持卡者享有全年在各個(gè)刊登廣告的公司所屬商店進(jìn)行多次優(yōu)惠消費(fèi)的權(quán)利,包括其位于亞洲其他地區(qū)的店鋪。該刊物一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)版面廣告費(fèi)用為2500元人民幣,同時(shí)公司還將向AHA協(xié)會(huì)持卡會(huì)員提供在公司各經(jīng)銷點(diǎn)購(gòu)買各式蛋糕時(shí)給予12%的優(yōu)惠折扣。

　　在新年、“六一”兒童節(jié)、中秋節(jié)等重大節(jié)日,在繁華路段或店外組織露天主題活動(dòng),旨在增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)凱菲產(chǎn)品的印象,活動(dòng)通過(guò)分發(fā)快遞活頁(yè)廣告、進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)問(wèn)題競(jìng)答、組織小型演出等方式,給予參與者相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)品包括印有蛋糕卡通圖案的小禮物、優(yōu)惠券及蛋糕類產(chǎn)品,每次活動(dòng)花費(fèi)約5000~7000元。

　　店內(nèi)常備各種小禮物,如小熊哈格、大鯨弗吉、兔子凱菲等卡通造型汽球、卡片等。一次消費(fèi)滿100元的顧客可獲贈(zèng)卡通小卡片一張,積滿一套三張可獲贈(zèng)“袖珍蛋糕”一塊,這是針對(duì)青少年的促銷活動(dòng)。顧客也可購(gòu)買優(yōu)惠卡,每卡售價(jià)50元,持卡者可永久享受購(gòu)買店內(nèi)任一商品88折優(yōu)惠。相信上乘的品質(zhì)加上靈活的促銷手段一定能贏得穩(wěn)定的顧客群。

　　決策業(yè)己作出,但它能否在實(shí)踐中發(fā)揮預(yù)期的作用還有待時(shí)間來(lái)驗(yàn)證,不過(guò)我們相信,隨著營(yíng)銷方案的不斷完善,我們的工作會(huì)越來(lái)越順利,北京凱菲冰淇淋蛋糕的市場(chǎng)份額會(huì)越做越大,這正是我們的目的。