營(yíng)銷(xiāo)渠道策略是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的重要組成部分，是規(guī)劃中的重中之重。它對(duì)降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。隨著市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入新階段，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道不斷發(fā)生新的變革，舊的渠道模式已不能適應(yīng)形勢(shì)的變化。

包括渠道的拓展方向、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理、區(qū)域市場(chǎng)的管理、營(yíng)銷(xiāo)渠道自控力和輻射力的要求。

企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的選擇將直接影響到其他的營(yíng)銷(xiāo)決策，如產(chǎn)品的定價(jià)。它同產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷(xiāo)策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開(kāi)拓市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要手段。

(一)、直接渠道或間接渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略

(二)、長(zhǎng)渠道或短渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略

(三)、寬渠道或窄渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略

(四)、單一營(yíng)銷(xiāo)渠道和多營(yíng)銷(xiāo)渠道策略

(五)、傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道和垂直營(yíng)銷(xiāo)渠道策略

一、20世紀(jì)50年代中作為“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合”的要素第一次出現(xiàn)

20世紀(jì)50年代，“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合”這個(gè)概念第一次出現(xiàn)。尼爾·鮑頓提出了旨在指導(dǎo)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的12因素“營(yíng)銷(xiāo)組合”策略，即“產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、廠牌、供銷(xiāo)路線、人員銷(xiāo)售、廣告、促銷(xiāo)、包裝、陳列、扶持、實(shí)體分配和市場(chǎng)調(diào)研”。這一組合策略在理論上第一次對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的研究范圍進(jìn)行了較好的界定；其中提出了被現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)渠道策略理論作為基礎(chǔ)的“供銷(xiāo)路線、人員銷(xiāo)售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等策略。

尼爾·鮑頓第一次總結(jié)了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中與渠道有關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容，并進(jìn)行了初步的分析；指出了在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，在渠道方面應(yīng)該如何做好有關(guān)“供銷(xiāo)路線、人員銷(xiāo)售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等活動(dòng)，對(duì)需要注意的問(wèn)題，進(jìn)行了分析?？梢哉f(shuō)，尼爾·鮑頓界定了營(yíng)銷(xiāo)渠道策略理論的研究范圍；并強(qiáng)調(diào)了“供銷(xiāo)路線、人員銷(xiāo)售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等須與其他7個(gè)要素相配合。

二、20世紀(jì)60年代中第一次提出“渠道策略”概念

20世紀(jì)60年代，麥卡錫提出了影響深遠(yuǎn)的4Ps組合策略，即“產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷(xiāo)策略”，這一組合策略使人們從較為繁雜的營(yíng)銷(xiāo)變數(shù)中找到了最為重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。

麥卡錫在尼爾·鮑頓研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了歸納，將營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的12因素概括為4種策略。

渠道策略的內(nèi)容包括：為使目標(biāo)顧客能接近和得到其產(chǎn)品而進(jìn)行各種活動(dòng)的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)設(shè)施，以便更有效的將產(chǎn)品和服務(wù)提供給目標(biāo)市場(chǎng)。指出廠家必須了解各種類(lèi)型的零售商、批發(fā)商和從事實(shí)體分銷(xiāo)的公司以及他們是如何進(jìn)行決策的。

三、20世紀(jì)90年代強(qiáng)調(diào)渠道的便利

由于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展，原來(lái)的4P組合逐漸由4C組合取代，即“顧客、成本、便利和溝通”這四個(gè)要素的新的營(yíng)銷(xiāo)組合策略；在渠道策略方面更多地強(qiáng)調(diào)便利(Convenience)，即指為消費(fèi)對(duì)象提供盡可能的方便的消費(fèi)通道，使其消費(fèi)的非貨幣成本降低，如連鎖超市就為居民提供了方便快捷的服務(wù)，體現(xiàn)了便利性。

這里的強(qiáng)調(diào)渠道的便利，要求從消費(fèi)者的角度來(lái)考慮渠道建設(shè)，為消費(fèi)者提供方便。現(xiàn)在興起的大型連鎖賣(mài)場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，可以認(rèn)為是對(duì)這一渠道策略的貫徹。貫徹這個(gè)渠道策略，是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅僅是觀念的改變，更涉及到流程重組、組織重組。解決了為消費(fèi)者創(chuàng)造便利的消費(fèi)通道問(wèn)題，往往會(huì)使鋪貨率或市場(chǎng)占有率有戲劇性的巨大提升。要注意的是，這里強(qiáng)調(diào)的渠道戰(zhàn)略-強(qiáng)調(diào)便利還是和另外的“顧客、成本、溝通”相結(jié)合起來(lái)的，便利只是渠道戰(zhàn)略的重要組成部分。

四、進(jìn)入21世紀(jì)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)

美國(guó)學(xué)者舒爾茨（Don E.Schultz）提出了新的“4Rs營(yíng)銷(xiāo)組合”理論，即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)包含以下四個(gè)要素：關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系和回報(bào)。在渠道策略方面強(qiáng)調(diào)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，強(qiáng)調(diào)廠商應(yīng)當(dāng)與顧客建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定且密切的關(guān)系，降低顧客流失率，建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)，開(kāi)展數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)，從而降低營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。

現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，商業(yè)合作伙伴之間強(qiáng)調(diào)合作、雙贏；而在廠商與顧客之間，也是如此。留住一個(gè)老顧客的成本只是開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的五分之一；而且一個(gè)滿意的老顧客往往會(huì)帶來(lái)更多的新顧客，口碑廣告是最有效的廣告之一；而且，由于現(xiàn)代信息管理技術(shù)的進(jìn)步，使得為廠商與顧客建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定且密切的關(guān)系創(chuàng)造了技術(shù)條件，使廠商能夠更快、更準(zhǔn)的找到老客戶。渠道的目的就是為了廠商與客戶建立聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)商品的流通。從這個(gè)意義上說(shuō)，強(qiáng)調(diào)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的渠道戰(zhàn)略開(kāi)始回歸營(yíng)銷(xiāo)渠道的核心和本義。

五、我國(guó)學(xué)者對(duì)現(xiàn)在的渠道策略新趨勢(shì)的分析

我國(guó)學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)在的渠道策略新趨勢(shì)表現(xiàn)為三方面：

　 （一）渠道結(jié)構(gòu)以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心。以前企業(yè)多是注重在銷(xiāo)售通路的頂端和中端，通過(guò)市場(chǎng)炒作和大戶政策來(lái)展開(kāi)銷(xiāo)售工作；當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的要求由“經(jīng)營(yíng)渠道”變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)終端”。

?。ǘ?a href="/wiki/%E6%B8%A0%E9%81%93%E6%88%90%E5%91%98" title="渠道成員">渠道成員發(fā)展伙伴型的關(guān)系。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷(xiāo)售渠道中，廠家與經(jīng)銷(xiāo)商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系。廠家與經(jīng)銷(xiāo)商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷(xiāo)商形成一個(gè)有機(jī)體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力。

?。ㄈ┣荔w制由金字塔型向扁平化方向發(fā)展。銷(xiāo)售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷(xiāo)售渠道越來(lái)越短，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。銷(xiāo)售渠道變短，可以增加企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)增多，則有效地促進(jìn)了產(chǎn)品的銷(xiāo)售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即形成廠家 —— 經(jīng)銷(xiāo)商——零售商這樣的模式，企業(yè)直接面向經(jīng)銷(xiāo)商、零售商提供服務(wù)。

一、渠道策略的形成前提：

1.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)銷(xiāo)商階層的形成。

以電器市場(chǎng)為例:早期的經(jīng)銷(xiāo)商以國(guó)營(yíng)的五交化公司爲(wèi)主,以后就有了遍布城鄉(xiāng)的個(gè)體經(jīng)銷(xiāo)商.近年的大趨勢(shì)是大賣(mài)場(chǎng)的出現(xiàn).

2.制造業(yè)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇

3.基礎(chǔ)設(shè)施的改善

--運(yùn)輸體系的變革

--銀行體系的改善

--有線電視網(wǎng)的形成

二、典型的渠道結(jié)構(gòu)

1、全國(guó)渠道結(jié)構(gòu)

在中國(guó)這樣的國(guó)家，全國(guó)性公司的完整營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)包括以下的幾個(gè)環(huán)節(jié)

---總部（總經(jīng)銷(xiāo)商）

---省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，通稱(chēng)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商

---地級(jí)或省內(nèi)幾個(gè)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，通稱(chēng)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商

---縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，通稱(chēng)三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商

2、典型總代代理制

典型的省級(jí)總代理或大區(qū)域總代理制

3、制造企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與問(wèn)題

優(yōu)勢(shì)

-可以利用經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò)，迅速推廣產(chǎn)品

-短期內(nèi)直接交易費(fèi)用低

問(wèn)題

-企業(yè)銷(xiāo)售過(guò)于依賴總代理

-總代理通常更重視短期收益

-總代理忠誠(chéng)度對(duì)銷(xiāo)售影響很大

案例一：中石化的銷(xiāo)售渠道重組^[1]

　　中石化是中國(guó)最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開(kāi)發(fā)、開(kāi)采、銷(xiāo)售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷(xiāo)售、儲(chǔ)運(yùn)；石油、天然氣管道運(yùn)輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其它化工產(chǎn)品和其它商品、技術(shù)的進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用。它是中國(guó)最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是第二大原油生產(chǎn)商。中石化參照國(guó)際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行集中決策、分級(jí)管理和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制管理體制。中石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷(xiāo)售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場(chǎng)集中在中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。

　　1998年之后，中石化銷(xiāo)售公司旗下共有29家省級(jí)石油公司，其中22家是分駐長(zhǎng)城以南各省、負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)拓和成品油供應(yīng)的銷(xiāo)售公司，7家是作為中國(guó)石化銷(xiāo)售公司派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資源調(diào)配，與煉油廠溝通結(jié)算的大區(qū)公司。這22家銷(xiāo)售公司是中央政府為做大做強(qiáng)民族石油工業(yè)、實(shí)現(xiàn)兩大石油集團(tuán)“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署，從各地整建制劃入中國(guó)石化的。由于歷史原因，上劃前的銷(xiāo)售公司存在人員包袱重、管理環(huán)節(jié)多、運(yùn)營(yíng)效率低、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)少、市場(chǎng)調(diào)控能力弱等問(wèn)題；上劃后，各銷(xiāo)售公司依靠中石化的巨額資金投入和國(guó)家給予的加油站建設(shè)權(quán)、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、允許中石油中石化兩大集團(tuán)對(duì)社會(huì)批發(fā)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策，進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)張，使其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加、市場(chǎng)調(diào)控能力也得到一定提升。

　　1999年以來(lái)，中石化為增強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)控能力，在新建、改建、收購(gòu)加油站方面累計(jì)投入資金400多億元，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)增加到28000余座，初步建成了覆蓋長(zhǎng)城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡(luò)，為提高市場(chǎng)調(diào)控能力、改善銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)夯實(shí)了基礎(chǔ)。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網(wǎng)點(diǎn)占有率僅13.6％；自2000年以來(lái)，該公司累

　　計(jì)投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網(wǎng)點(diǎn)占有率提升到42.1％。

　　但是，中石化各銷(xiāo)售公司大規(guī)模擴(kuò)張的背后，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級(jí)分公司被賦予過(guò)多管理職能，甚至縣經(jīng)營(yíng)部作為地市公司的派出機(jī)構(gòu)也在管理市場(chǎng)，從而造成管理層次過(guò)多、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢的弊??；其次，由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的，油品配送經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟(jì)行為，這成為中石化銷(xiāo)售公司運(yùn)營(yíng)成本居高不下的重要原因。

　　銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加使中石化的企業(yè)利潤(rùn)上升，更能為中石化旗下的油田企業(yè)、煉油廠、化工廠的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場(chǎng)條件。然而，僅僅依靠增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)的外延型發(fā)展戰(zhàn)略，并沒(méi)有從根本上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有從增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的粗放型增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的集約型增長(zhǎng)方式，提高運(yùn)營(yíng)效率、如何降低運(yùn)營(yíng)成本，才能使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)入世后日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　根據(jù)我國(guó)入世時(shí)的承諾，2004年底開(kāi)放國(guó)內(nèi)成品油零售市場(chǎng)，2007年以前開(kāi)放國(guó)內(nèi)成品油批發(fā)市場(chǎng)；與此同時(shí)，中石油、中石化的成品油銷(xiāo)售企業(yè)——各地石油公司也將失去國(guó)家給予的保護(hù)性優(yōu)惠政策。

　　面對(duì)此形勢(shì)，2004年3月中石化參照國(guó)際通行做法，從改革銷(xiāo)售管理體制入手進(jìn)行渠道的大變革。中心是施行專(zhuān)業(yè)化管理和區(qū)域公司重組；在管理層次上，將由原來(lái)的多級(jí)管理變?yōu)閮杉?jí)管理。

　　跨國(guó)石油巨頭在油品營(yíng)銷(xiāo)管理上通行的做法是以成品油中心庫(kù)為圓心，劃定相應(yīng)的配送半徑，以此為基礎(chǔ)成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區(qū)劃的限制。基本管理單位下設(shè)片區(qū)經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個(gè)加油站，加油站設(shè)站長(zhǎng)。這種管理模式不但可以降低運(yùn)營(yíng)成本，而且效率很高，可以針對(duì)隨時(shí)變化的市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)。

　　中石化銷(xiāo)售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專(zhuān)業(yè)化、扁平化”的原則，以優(yōu)化物流配送和強(qiáng)化成品油市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為重點(diǎn)，充分利用現(xiàn)代高科技技術(shù)，對(duì)物流、零售、直銷(xiāo)施行專(zhuān)業(yè)化管理，建成“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明確、市場(chǎng)反應(yīng)靈活”的新型經(jīng)營(yíng)管理體制。

　　在管理層次上，由原來(lái)的多級(jí)管理逐步減少為總部對(duì)區(qū)域資源配送和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的兩級(jí)管理；在運(yùn)行模式上，實(shí)行資源配送和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)兩條線運(yùn)行。在資源配送這條線中，按照區(qū)域經(jīng)濟(jì)流向，建立區(qū)域配送中心，實(shí)行資源統(tǒng)一運(yùn)作、設(shè)施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化、配送統(tǒng)一組織，進(jìn)一步降低成本，提高盈利空間，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這條線中，按照專(zhuān)業(yè)化分工，零售實(shí)行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專(zhuān)業(yè)垂直管理，直銷(xiāo)實(shí)行商業(yè)客戶中心———客戶經(jīng)理－客戶的專(zhuān)業(yè)垂直管理，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，適應(yīng)外部市場(chǎng)變化需要。

　　在實(shí)施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點(diǎn)單位的樣板，首先進(jìn)行管理體制改革，即在這兩個(gè)公司內(nèi)部建立省級(jí)物流中心，由它對(duì)全省范圍的物流實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)物流與商流的分離；同時(shí)選擇部分地市公司進(jìn)行跨區(qū)域重組，并在區(qū)域公司內(nèi)按照零售中心、商業(yè)客戶中心、結(jié)算中心三條線向下垂直管理到經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，撤銷(xiāo)縣經(jīng)營(yíng)部。通過(guò)此次改革，省級(jí)銷(xiāo)售公司的管理職能得到空前強(qiáng)化，與之相對(duì)應(yīng)的是地市級(jí)公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開(kāi)拓市場(chǎng)、提高銷(xiāo)量的重任。省級(jí)公司一方面可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)中心強(qiáng)化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準(zhǔn)確到位；另一方面又可以通過(guò)省級(jí)物流中心合理規(guī)劃油品流向，即由省級(jí)公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運(yùn)輸供應(yīng)的調(diào)度，它以油庫(kù)為中心，并制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級(jí)公司各業(yè)務(wù)部門(mén)只需專(zhuān)注于目標(biāo)市場(chǎng)的開(kāi)拓和相應(yīng)的市場(chǎng)管理工作，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的分工和區(qū)域公司重組，實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)分明、貼近市場(chǎng)的目的。

案例二：安利在中國(guó)的渠道轉(zhuǎn)型^[2]

　　創(chuàng)立于1959年的美國(guó)安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷(xiāo)售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，以安利（Amway）為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過(guò)1.2萬(wàn)人，營(yíng)銷(xiāo)人員超過(guò)300萬(wàn)人。2002年，安利在全美500家最大私營(yíng)企業(yè)中排名第27位；50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位；公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元；在安利45年的持續(xù)增長(zhǎng)過(guò)程中，從未向銀行貸款，保持“無(wú)借款經(jīng)營(yíng)”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷(xiāo)員出身，所以近五十年來(lái)直銷(xiāo)一直被安利公司看作是最有效的營(yíng)銷(xiāo)方式，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種營(yíng)銷(xiāo)模式導(dǎo)入中國(guó)的時(shí)候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。

　　1995年，安利正式落戶中國(guó)，他們?cè)趶V州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地，欲在中國(guó)掀起一場(chǎng)安利的直銷(xiāo)風(fēng)暴?？墒呛芸靽?guó)內(nèi)形形色色打著直銷(xiāo)旗號(hào)的傳銷(xiāo)詐騙活動(dòng)攪亂了安利的市場(chǎng)前景。1998年4月21日，國(guó)務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知》出臺(tái)，對(duì)傳銷(xiāo)（包括直銷(xiāo)）活動(dòng)加以全面禁止。對(duì)于安利來(lái)說(shuō)，1998年無(wú)疑是它在中國(guó)的一個(gè)分水嶺，隨著這年4月在中國(guó)的業(yè)務(wù)被禁，安利開(kāi)始在中國(guó)尋求新的生存方式。1998年6月18日，國(guó)家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷(xiāo)企業(yè)轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售方式有關(guān)問(wèn)題的通知》，準(zhǔn)許部分外資傳銷(xiāo)企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營(yíng)，并可以雇傭推銷(xiāo)員。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn)，安利(中國(guó))日用品有限公司正式采用新的營(yíng)銷(xiāo)方式，由直銷(xiāo)改為“店鋪+雇傭推銷(xiāo)員”的經(jīng)營(yíng)模式，自此，安利40多年來(lái)在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)均通過(guò)直銷(xiāo)員銷(xiāo)售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來(lái)分布在全國(guó)20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者可以直接到專(zhuān)賣(mài)店中自行選購(gòu)，杜絕推銷(xiāo)員自行定價(jià)帶來(lái)的問(wèn)題。新的經(jīng)營(yíng)模式給消費(fèi)者帶來(lái)了新的選擇，同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷(xiāo)模式，多種銷(xiāo)售方式并舉，對(duì)于融入中國(guó)國(guó)情的安利來(lái)說(shuō)也是一種挑戰(zhàn)。

　　“店鋪+雇傭推銷(xiāo)員”模式是安利在中國(guó)渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對(duì)這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來(lái)前所未有的革命！”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷(xiāo)員”渠道模式的優(yōu)勢(shì)總結(jié)為下列三個(gè)方面：（1）保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過(guò)直銷(xiāo)模式，安利的消費(fèi)者基本上不會(huì)遇到假冒偽劣的產(chǎn)品；（2）提供了很好的銷(xiāo)售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營(yíng)銷(xiāo)人員提供后勤服務(wù)，還直接面對(duì)普通消費(fèi)者，消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判模唬?）這種模式可直接受益于安利（中國(guó)）積極的市場(chǎng)推廣手法。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種經(jīng)營(yíng)方式非常有效。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度，讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì)；其二，安利目前在全國(guó)120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià)，公開(kāi)的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能。此外，營(yíng)業(yè)代表的推銷(xiāo)彌補(bǔ)了銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素，讓消費(fèi)者享受到更直接、更親切的售前、售后服務(wù)?！?/p>

　　“店鋪+雇傭推銷(xiāo)員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國(guó)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時(shí)，安利對(duì)員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行。從2002年1月開(kāi)始，安利（中國(guó)）公司停止了新?tīng)I(yíng)業(yè)代表的加入，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營(yíng)銷(xiāo)人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷(xiāo)員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任，新推銷(xiāo)員加入不會(huì)給任何人帶來(lái)收入。在對(duì)推銷(xiāo)員的管理方面，安利進(jìn)一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今，安利（中國(guó)）已清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷(xiāo)售人員。它的推銷(xiāo)隊(duì)伍從2001年初的13萬(wàn)銳減至7萬(wàn)人。同時(shí)，安利（中國(guó)）還加強(qiáng)了對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理，通過(guò)培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來(lái)規(guī)范其推銷(xiāo)員的行為。2002—2003財(cái)政年度，安利（中國(guó)）共查處各類(lèi)違規(guī)行為1649起，處分營(yíng)銷(xiāo)人員2317人。

　　安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)收益。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，在2002—2003財(cái)政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國(guó)）的銷(xiāo)售額已超過(guò)10億美元，在公司49億美元的全球銷(xiāo)售額中占據(jù)二成。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)已超過(guò)美洲地區(qū)，中國(guó)成為安利全球營(yíng)業(yè)額最大的市場(chǎng)。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說(shuō)：“我們重視中國(guó)市場(chǎng)，我們尊重中國(guó)國(guó)情，我們遵守中國(guó)的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)適應(yīng)中國(guó)，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國(guó)市場(chǎng)。”總裁黃德蔭說(shuō)：“經(jīng)過(guò)短短9年的發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)超過(guò)擁有45年歷史的美國(guó)市場(chǎng)，成為安利在全球的最大市場(chǎng)。安利（中國(guó)）的成功充分說(shuō)明了規(guī)范經(jīng)營(yíng)的直銷(xiāo)企業(yè)，在快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)上的廣泛空間。”在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評(píng)選”中，安利(中國(guó))名列榜中。在《財(cái)富》(中國(guó)版)評(píng)出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中，安利(中國(guó))也榜上有名。根據(jù)獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查公司于2004年初進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，安利(中國(guó))的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到了93%和75%。

案例三：飛利浦和TCL的渠道合作^[3]

　　飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷(xiāo)售額達(dá)290億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護(hù)儀、彩色電視、電動(dòng)剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領(lǐng)域世界領(lǐng)先。飛利浦擁有166,800名員工，在60多個(gè)國(guó)家里活躍在醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域。飛利浦早在1920年就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。從1985年設(shè)立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國(guó)的長(zhǎng)期承諾，將照明、消費(fèi)電子、家庭小電器、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務(wù)全部帶到了中國(guó)，將世界領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)同步帶到了中國(guó)市場(chǎng)。目前，飛利浦已成為中國(guó)電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計(jì)投資總額超過(guò)34億美元，在中國(guó)建立了35家合資及獨(dú)資企業(yè)，在全國(guó)設(shè)有60多個(gè)辦事處，共有20,000多名員工。2003年公司在華營(yíng)業(yè)額達(dá)到75億美元，國(guó)際采購(gòu)額達(dá)到38.3億美元。

　　飛利浦在中國(guó)的渠道模式經(jīng)歷了很長(zhǎng)的一段輾轉(zhuǎn)之路。1997年之前，飛利浦在華南市場(chǎng)一直是采取直接建設(shè)，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷(xiāo)售額始終徘徊在700萬(wàn)元左右。出于在國(guó)外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開(kāi)始，飛利浦決定在華南市場(chǎng)實(shí)行區(qū)域總代理制。

　　1997-1999年，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷(xiāo)售直線上升，銷(xiāo)售額也連年翻倍，1999年達(dá)到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場(chǎng)占有率一路上升至10％。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績(jī)，應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)雙贏的階段。

　　但隨著國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，整體價(jià)格大幅下滑，飛利浦的盈利開(kāi)始回落。2001年，飛利浦開(kāi)始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級(jí)行動(dòng)，其目的就是欲以低點(diǎn)毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進(jìn)零售價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來(lái)管理市場(chǎng)，然而，作為外資企業(yè)，飛利浦的人員成本和市場(chǎng)管理成本居高不下，仍然無(wú)法扭轉(zhuǎn)微利的局面。最終，飛利浦決定將華南７省區(qū)域渠道代理委托TCL。2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團(tuán)宣布，兩大品牌公司將在中國(guó)5個(gè)省市的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷(xiāo)售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)覆蓋中低端的二級(jí)市場(chǎng)的目標(biāo)。

　　2004年初，飛利浦設(shè)在廣州的視聽(tīng)產(chǎn)品華南辦事機(jī)構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷(xiāo)售業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)交國(guó)內(nèi)彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨(dú)立進(jìn)行渠道和銷(xiāo)售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開(kāi)。

　　一直對(duì)飛利浦在華南渠道管理進(jìn)行跟蹤研究的廣州終極營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)有限公司張德華在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》專(zhuān)訪時(shí)認(rèn)為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機(jī)制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發(fā)了市場(chǎng)的動(dòng)蕩不安；另一方面，品牌、技術(shù)升級(jí)的執(zhí)行速度過(guò)慢，升級(jí)速度跟不上渠道和市場(chǎng)的自然提升速度，造成“猛牛拉破車(chē)”的不利后果；最終，渠道執(zhí)行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和TCL這場(chǎng)聯(lián)姻被廣為關(guān)注的原因還在于，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷(xiāo)售渠道上的合作。對(duì)飛利浦來(lái)說(shuō)，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結(jié)果能否長(zhǎng)久，仍然難下結(jié)論。畢竟雙方將各自的同類(lèi)產(chǎn)品都放在這個(gè)渠道中，TCL同時(shí)也還有與其他廠家的合作，如何解決同質(zhì)化產(chǎn)品的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)局面，恐怕也是考驗(yàn)雙方的難題。

　　中國(guó)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)策劃的著名人士劉永炬在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者專(zhuān)訪時(shí)認(rèn)為：像飛利浦這樣的跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)出現(xiàn)的渠道“短板”，與其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的水土不服有關(guān)。人們總是很“迷信”跨國(guó)公司，實(shí)際上在面對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)特殊環(huán)境的市場(chǎng)，跨國(guó)公司也并不太會(huì)“玩”，因?yàn)樗麄兪煜ず蜕瞄L(zhǎng)的，是在一個(gè)已經(jīng)成熟化的市場(chǎng)中進(jìn)行運(yùn)作，而中國(guó)市場(chǎng)并不成熟。從上世紀(jì)90年代開(kāi)始直到現(xiàn)在，中國(guó)市場(chǎng)仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動(dòng)的。這個(gè)階段的特點(diǎn)就是銷(xiāo)售力要大于市場(chǎng)力，也就是說(shuō)，渠道的作用可能會(huì)大于市場(chǎng)推廣的作用。滿足市場(chǎng)需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優(yōu)勢(shì)也就越大。雖然在一些大城市可能會(huì)出現(xiàn)某類(lèi)商品的飽和，但在中國(guó)廣大的中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)中，需求仍然旺盛。加之中國(guó)地域?qū)拸V、差異大，文化也呈區(qū)域化特點(diǎn)，以及消費(fèi)者對(duì)需求方式的融合，這些都對(duì)跨國(guó)企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。2003年松下的董事長(zhǎng)在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說(shuō)明一些跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，必須根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特殊環(huán)境，做相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略的改變。

　　劉永炬還指出：站在市場(chǎng)的角度說(shuō)，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內(nèi)看不出來(lái)，很難說(shuō)“借用渠道”是否就更容易取得市場(chǎng)的成功。在這種市場(chǎng)氛圍之下，只注重渠道建設(shè)，而忽略其他，只會(huì)維持短暫的市場(chǎng)成功。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)一步成熟，消費(fèi)者對(duì)品牌以及個(gè)性化產(chǎn)品的需求上升時(shí)，渠道的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被削弱。因此，目前渠道得勢(shì)的狀態(tài)只是被中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)長(zhǎng)期需求旺盛的慣性所引發(fā)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場(chǎng)的變化來(lái)決定。但過(guò)分依賴渠道將會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)。以家電市場(chǎng)為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強(qiáng)大的獨(dú)立勢(shì)力。在進(jìn)一步的擴(kuò)張中，渠道企業(yè)就把生產(chǎn)企業(yè)控制了，以至于某渠道企業(yè)要封殺某品牌之類(lèi)的新聞時(shí)常見(jiàn)諸媒體。正常的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)無(wú)疑是生產(chǎn)企業(yè)考核經(jīng)銷(xiāo)商、考核渠道，而在中國(guó)的家電市場(chǎng)中，已經(jīng)變成了渠道成員考核生產(chǎn)企業(yè)。家電企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的無(wú)奈中，也在擔(dān)心哪一天會(huì)被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價(jià)值應(yīng)該是由產(chǎn)品價(jià)值加上品牌價(jià)值構(gòu)成的，而在渠道控制市場(chǎng)的情形之下，品牌價(jià)值被擱置，各廠家都在拼價(jià)格。長(zhǎng)此以往，生產(chǎn)企業(yè)將失去未來(lái)發(fā)展的潛力。因此，已有不少國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始自建渠道，比如格力的聯(lián)合經(jīng)銷(xiāo)體。但如果沒(méi)有實(shí)力的生產(chǎn)企業(yè)與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長(zhǎng)虹、康佳都曾因渠道問(wèn)題而產(chǎn)生陣痛。

案例四：美格科技：IT配件交叉銷(xiāo)售^[4]

　　美格科技股份有限公司成立于1987年，致力于專(zhuān)業(yè)顯示器的研究、開(kāi)發(fā)、制造工作。發(fā)展至今，美格已經(jīng)成為世界顯示器三大品牌之一。作為臺(tái)灣的尖端科技產(chǎn)業(yè)，美格科技的成功更在于開(kāi)創(chuàng)MAG品牌，使其成為世界上家喻戶曉的品牌，大步翻新了臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)在世界工業(yè)界的舊有形象。銳敏掌握商機(jī)于世界產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)，是引領(lǐng)美格成功躍上國(guó)際舞臺(tái)的關(guān)鍵因素。1993年，第一批MAG顯示器運(yùn)往美國(guó)、歐洲、日本三大市場(chǎng)。短短數(shù)年間，美格已成為全球知名的顯示設(shè)備供應(yīng)商。自2001年8月美格啟程"光電時(shí)代"開(kāi)始，面對(duì)挑戰(zhàn)，美格提出以美格文化為根基的"五大核心思路"和以In-Ho戰(zhàn)略為宗旨的"五個(gè)行動(dòng)計(jì)劃"。2003年美格科技中國(guó)事業(yè)部將戰(zhàn)略總署由深圳遷往上海。

　　隨著IT業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，IT產(chǎn)品的利潤(rùn)日漸薄弱，IT企業(yè)紛紛開(kāi)始尋找降低經(jīng)營(yíng)成本，提高市場(chǎng)占有的新途徑。一些具備直接面對(duì)終端用戶的能力的IT企業(yè)開(kāi)始了渠道扁平化的工作，使企業(yè)越過(guò)層層銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，直接和終端用戶打交道。因此，產(chǎn)品線豐富的IT企業(yè)具備了實(shí)施交叉銷(xiāo)售的條件。

　　所謂交叉銷(xiāo)售，是指企業(yè)通過(guò)發(fā)現(xiàn)一位已有顧客的多種需求，并滿足其需求而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售多種相關(guān)服務(wù)或產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)方式。例如一個(gè)高爾夫俱樂(lè)部會(huì)員卡的購(gòu)買(mǎi)者，可能也是一個(gè)轎車(chē)購(gòu)買(mǎi)者，并且是一位保健服務(wù)的需求者，相關(guān)企業(yè)可以通過(guò)聯(lián)合的交叉銷(xiāo)售滿足他的多種需求。這種為客戶提供更為經(jīng)濟(jì)和便捷的一站式服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)方式，在銀行、保險(xiǎn)、零售、家電、汽車(chē)等行業(yè)被廣泛采用。就交叉營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，它是用戶資源在各產(chǎn)品及服務(wù)間的共享，是在擁有一定市場(chǎng)資源的情況下向自己的顧客或者合作伙伴的顧客進(jìn)行的一種推廣手段。企業(yè)的產(chǎn)品線的豐富化使交叉銷(xiāo)售這一頗具創(chuàng)新意義的渠道模式具有了更加合適的土壤。交叉銷(xiāo)售在用戶群高度重合，消費(fèi)者能從交叉銷(xiāo)售中獲得實(shí)在利益，并且產(chǎn)品渠道模式具有一致性的領(lǐng)域具有很好的銷(xiāo)售效果。

　　在IT行業(yè)，美格科技首先進(jìn)行了大規(guī)模、規(guī)范化IT配件產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售的嘗試。美格科技成為IT配件產(chǎn)品領(lǐng)域第一個(gè)“吃螃蟹的人”有其必然的原因：首先是產(chǎn)品線的豐富化。在產(chǎn)品線方面，美格從2002年開(kāi)始不斷地?cái)U(kuò)充產(chǎn)品范疇，從原來(lái)單一的顯示器產(chǎn)品擴(kuò)展為現(xiàn)在的顯示器、光儲(chǔ)產(chǎn)品、鍵盤(pán)、鼠標(biāo)、機(jī)箱等多種PC配件產(chǎn)品，并仍在不斷地完善產(chǎn)品線。其次是渠道的扁平化。美格從2001年開(kāi)始改造傳統(tǒng)的代理渠道，建立了擁有20家事業(yè)平臺(tái)、150多家專(zhuān)賣(mài)店和2000多家加盟店的自有銷(xiāo)售渠道，這種渠道能力在配件供應(yīng)商中是非常少見(jiàn)的。產(chǎn)品線的豐富和面對(duì)客戶的能力是交叉銷(xiāo)售實(shí)施的前提，因此，產(chǎn)品線的變化和渠道的改進(jìn)為美格全面展開(kāi)交叉銷(xiāo)售掃清了道路。

　　2003年10月中旬至12月10日，美格推出了首次交叉銷(xiāo)售活動(dòng)——“美格新勢(shì)力之搜羅鍵鼠英雄”。12月15日，美格又推出了“新勢(shì)力之天地英雄”活動(dòng)。在活動(dòng)期間，凡是購(gòu)買(mǎi)美格786FDX5、786FTII這兩款CRT顯示器的消費(fèi)者，除了可以免費(fèi)獲贈(zèng)“水上飄”鍵盤(pán)之外，還可享受到多種套餐優(yōu)惠。購(gòu)買(mǎi)786FDX5高亮CRT顯示器和帶航嘉冷靜王電源的天行者I號(hào)手提機(jī)箱套餐的消費(fèi)者，只需1799元的優(yōu)惠價(jià)就可輕松擁有原價(jià)1898元的顯示器與時(shí)尚機(jī)箱。購(gòu)買(mǎi)786FDX5、天行者I號(hào)手提機(jī)箱和美格光駒鼠標(biāo)組合的消費(fèi)者，將只需1849元。購(gòu)買(mǎi)786FDX5、天行者I號(hào)手提機(jī)箱和美格光駒鼠標(biāo)，以及美格黑馬DVD-ROM套餐的消費(fèi)者，可以1999元擁有原價(jià)2296元的超強(qiáng)桌面組合。購(gòu)買(mǎi)美格786FTII顯示器與天行者II號(hào)手提機(jī)箱組合的消費(fèi)者，以1499元的低價(jià)就可獲得原價(jià)1598元的套餐。購(gòu)買(mǎi)786FTII、天行者II號(hào)手提機(jī)箱與美格光駒鼠標(biāo)組合套餐的優(yōu)惠價(jià)格為1549元。另外消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)786FTII、天行者II號(hào)手提機(jī)箱和美格光駒鼠標(biāo)，以及美格黑馬DVD-ROM組合套餐的優(yōu)惠價(jià)格則為1699元。在這次活動(dòng)中，美格提供了包括顯示器、鍵盤(pán)、鼠標(biāo)、光驅(qū)、機(jī)箱等6種DIY用戶必備的配件在內(nèi)的6種組合采購(gòu)方式，根據(jù)組合的不同，美格給予用戶不同程度的價(jià)格優(yōu)惠幅度。這種向現(xiàn)有客戶提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)的銷(xiāo)售方式表明，美格已經(jīng)正在規(guī)模化地展開(kāi)交叉銷(xiāo)售在其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的應(yīng)用。

　　原美格科技執(zhí)行副總俞翠薇認(rèn)為，交叉銷(xiāo)售帶給美格的好處主要有三方面：其一，組合式銷(xiāo)售的便捷以及價(jià)格上的優(yōu)惠無(wú)疑將成為美格獲得更高市場(chǎng)份額的一個(gè)重要影響力；其二，可以讓新興產(chǎn)品借助美格顯示器的優(yōu)勢(shì)迅速地打開(kāi)市場(chǎng)，在最短的時(shí)間內(nèi)被用戶接受；其三，美格強(qiáng)有力的服務(wù)能力——美格移動(dòng)服務(wù)網(wǎng)將可以更好地發(fā)揮它的作用和影響力。對(duì)用戶而言，IT配件的交叉銷(xiāo)售帶給他們的好處表現(xiàn)為兩方面：其一，是價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯，DIY用戶可以以更低的成本獲得PC配件——像美格的“新勢(shì)力之天地英雄”活動(dòng)中，最全面的配件組合銷(xiāo)售折扣可以低至82折，這在以前是不可想象的；其二，服務(wù)更有保障，這種組合式的銷(xiāo)售使DIY用戶對(duì)配件的售后服務(wù)更加放心，用戶獲得服務(wù)的方式更簡(jiǎn)捷。因此，交叉銷(xiāo)售是一種能讓企業(yè)和用戶雙方都受益的銷(xiāo)售方式，除了使美格在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握更大的主動(dòng)性外，也能讓用戶最大可能地受益。

　　美格市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為：美格之所以能大幅度降低用戶采購(gòu)成本，正是美格的交叉銷(xiāo)售給用戶帶來(lái)的實(shí)惠。對(duì)多數(shù)ＤＩＹ用戶來(lái)說(shuō)，每次的裝機(jī)數(shù)量一般只有一臺(tái)，多臺(tái)裝機(jī)的用戶比例較低，因此，廠商很難就一臺(tái)顯示器或一塊主塊給用戶一個(gè)好的折扣。而在交叉銷(xiāo)售模式下，ＤＩＹ用戶可以在美格組合式地選購(gòu)?fù)慌_(tái)計(jì)算機(jī)的不同配件，即使不同的采購(gòu)額，廠商也可以給出相當(dāng)優(yōu)惠的折扣，從而降低用戶的采購(gòu)成本。這對(duì)于傳統(tǒng)ＤＩＹ市場(chǎng)上分散采購(gòu)配件的方式下是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

案例五：格力空調(diào)：離開(kāi)國(guó)美，走自己的路^[5]

　　珠海格力集團(tuán)公司是珠海市目前規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)之一。集團(tuán)擁有的“格力”“羅西尼”兩大品牌于1999年1月和2004年2月被國(guó)家工商局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。2003年，格力集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入198.42億元，位列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第88名。集團(tuán)下屬的珠海格力電器股份有限公司是中國(guó)目前生產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，現(xiàn)有固定資產(chǎn)7.6億元，擁有年產(chǎn)空調(diào)器250萬(wàn)臺(tái)（套）的能力。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，格力空調(diào)已奠定了國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，格力品牌在消費(fèi)者中享有較高的聲譽(yù)。據(jù)國(guó)家輕工業(yè)局、央視調(diào)查中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從1996年起，格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年產(chǎn)銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有率均居行業(yè)第一。現(xiàn)在，格力空調(diào)產(chǎn)品覆蓋全國(guó)并遠(yuǎn)銷(xiāo)世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　多年以來(lái)，格力空調(diào)一直采取的是廠家——經(jīng)銷(xiāo)商/代理商——零售商的渠道策略，并在這種渠道模式下取得了較高的市場(chǎng)占有率。然而近年來(lái)，一批優(yōu)秀的渠道商經(jīng)過(guò)多年發(fā)展歷程，已經(jīng)成長(zhǎng)為市場(chǎng)上的一支非常重要的力量。其中尤以北京國(guó)美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的大型專(zhuān)業(yè)家電連鎖企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼。這些超級(jí)終端浮出水面，甚至公開(kāi)和制造企業(yè)“叫板”。自2000年以來(lái)，這些大型專(zhuān)業(yè)連鎖企業(yè)開(kāi)始在全國(guó)各大中城市攻城掠地，在整個(gè)家電市場(chǎng)中的銷(xiāo)量份額大幅度提高，其地位也直線上升。

　　2004年2月，成都國(guó)美為啟動(dòng)淡季空調(diào)市場(chǎng)，在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷(xiāo)空調(diào)的價(jià)格大幅度下降，零售價(jià)原為1680元的1P掛機(jī)被降為1000元，零售價(jià)原為3650元的2P柜機(jī)被降為2650元。格力認(rèn)為國(guó)美電器在未經(jīng)自己同意的情況下擅自降低了格力空調(diào)的價(jià)格，破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷(xiāo)商的強(qiáng)烈不滿，并有損于其一線品牌的良好形象，因此要求國(guó)美立即終止低價(jià)銷(xiāo)售行為。格力在交涉未果后，決定正式停止向國(guó)美供貨，并要求國(guó)美電器給個(gè)說(shuō)法?！案窳芄﹪?guó)美”事件傳出，不由讓人聯(lián)想起2003年7月份發(fā)生在南京家樂(lè)福的春蘭空調(diào)大幅降價(jià)事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產(chǎn)品進(jìn)行“低價(jià)傾銷(xiāo)”，引起廠家的抗議。

　　2004年3月10日，四川格力開(kāi)始將產(chǎn)品全線撤出成都國(guó)美6大賣(mài)場(chǎng)。四川格力表示，這是一次全國(guó)統(tǒng)一行動(dòng)，格力在全國(guó)有20多家銷(xiāo)售分公司，其中有5家公司與國(guó)美有合作，產(chǎn)品直接在國(guó)美銷(xiāo)售，導(dǎo)致這次撤柜的主要原因是與國(guó)美在2004年度的空調(diào)

　　銷(xiāo)售政策上未能達(dá)成共識(shí)。3月11日，國(guó)美北京總部向全國(guó)分公司下達(dá)通知，要求各門(mén)店清理格力空調(diào)庫(kù)存。通知稱(chēng)，格力代理商模式、價(jià)格等已經(jīng)不能滿足國(guó)美的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需求，要求國(guó)美各地分公司做好將格力空調(diào)撤場(chǎng)的準(zhǔn)備。

　　面對(duì)國(guó)美的“封殺令”，格力的態(tài)度并沒(méi)有退讓。格力空調(diào)北京銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理金杰表示：“國(guó)美不是格力的關(guān)鍵渠道，格力在北京有400多個(gè)專(zhuān)賣(mài)性質(zhì)的分銷(xiāo)點(diǎn)，他們才是核心。誰(shuí)拋棄誰(shuí)，消費(fèi)者說(shuō)了算?！备窳照{(diào)珠?？偛啃侣劙l(fā)言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會(huì)隨大流。格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年全國(guó)銷(xiāo)量第一，渠道模式好與壞，市場(chǎng)是最好的檢驗(yàn)。格力電器公司總經(jīng)理董明珠接受《廣州日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示，格力只與國(guó)美的少數(shù)分店有合作，此事對(duì)格力空調(diào)的銷(xiāo)售幾乎沒(méi)有什么影響，自己的銷(xiāo)售方式也不會(huì)為此做出改變。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)任何經(jīng)銷(xiāo)商都應(yīng)該是一個(gè)態(tài)度，不能因?yàn)橐源笃坌?，格力?duì)不同的經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格都是一樣的。格力在各地設(shè)立自己的銷(xiāo)售公司主要是為了在各個(gè)區(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)范管理，保持自己的品牌形象，而銷(xiāo)售公司靠服務(wù)取得合理利潤(rùn)，價(jià)格一直貼近市場(chǎng)，格力空調(diào)去年500萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量就證明了這一點(diǎn)，因此格力不會(huì)改變這種銷(xiāo)售方式。對(duì)于今后能否與國(guó)美繼續(xù)合作，格力堅(jiān)持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎(chǔ)上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

　　事實(shí)上，在國(guó)美、蘇寧等全國(guó)性專(zhuān)業(yè)連鎖企業(yè)勢(shì)力逐漸強(qiáng)盛的今天，格力電器依然堅(jiān)持以依靠自身經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)為主要銷(xiāo)售渠道。格力是從2001年下半年才開(kāi)始進(jìn)入國(guó)美、蘇寧等大型家電賣(mài)場(chǎng)中的。與一些家電企業(yè)完全或很大程度地依賴家電賣(mài)場(chǎng)渠道不同的是，格力只是把這些賣(mài)場(chǎng)當(dāng)作自己的普通經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，與其他眾多經(jīng)銷(xiāo)商一視同仁，因此在對(duì)國(guó)美的供貨價(jià)格上也與其他經(jīng)銷(xiāo)商一樣，這是格力電器在全國(guó)的推廣模式，也是保障各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商利益的方式。以北京地區(qū)為例，格力擁有著1200多家經(jīng)銷(xiāo)商。2003年度格力在北京的總銷(xiāo)售額為3億元，而通過(guò)國(guó)美等大賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售額不過(guò)10%。由于零售業(yè)市場(chǎng)格局的變化，格力的確已經(jīng)意識(shí)到原來(lái)單純依靠自己的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，因此從2001年開(kāi)始進(jìn)入大賣(mài)場(chǎng)，但格力以自有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)作為主體的戰(zhàn)略并沒(méi)有改變。

　　而在國(guó)美方面，國(guó)美電器銷(xiāo)售中心副總經(jīng)理何陽(yáng)青認(rèn)為，格力目前奉行的股份制區(qū)域性銷(xiāo)售公司的“渠道模式”在經(jīng)營(yíng)思路以及實(shí)際操作上與國(guó)美的渠道理念是相抵觸的。國(guó)美表示，格力的營(yíng)銷(xiāo)模式是通過(guò)中間商的代理，然后國(guó)美再?gòu)闹虚g商那里購(gòu)貨。這種模式中間增加了一道代理商，它必定是要增加銷(xiāo)售成本的，因?yàn)榇砩桃惨兴睦麧?rùn)。格力的這種營(yíng)銷(xiāo)模式直接導(dǎo)致了空調(diào)銷(xiāo)售價(jià)格的抬高，同品質(zhì)的空調(diào)，格力要比其他品牌貴150元左右，這與國(guó)美一直推行的廠家直接供貨、薄利多銷(xiāo)的大賣(mài)場(chǎng)模式相去甚遠(yuǎn)。國(guó)美與制造商一般是簽定全國(guó)性的銷(xiāo)售合同，而由于現(xiàn)在格力采取的是股份制區(qū)域性銷(xiāo)售公司的經(jīng)營(yíng)模式，與格力合作時(shí)就不得不采取區(qū)域合作的方式，這與國(guó)美的經(jīng)營(yíng)模式也是不相符合的。

案例六：娃哈哈：渠道的成功與困惑^[6]

　　杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是目前中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國(guó)23個(gè)省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)66億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，已形成年產(chǎn)飲料600萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類(lèi)50多個(gè)品種的產(chǎn)品。2003年，公司營(yíng)業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特4家跨國(guó)公司。自1998年以來(lái)，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上一直位居中國(guó)飲料行業(yè)首位。

　　娃哈哈的產(chǎn)品并沒(méi)有很高的技術(shù)含量，其市場(chǎng)業(yè)績(jī)的取得和它對(duì)渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷(xiāo)商，組成了幾乎覆蓋中國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷(xiāo)售體系，形成了強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)努力，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷(xiāo)政策。針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷(xiāo)售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷(xiāo)售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)采取的是返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度。娃哈哈通過(guò)幫助經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售管理，提高銷(xiāo)售效率來(lái)激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專(zhuān)業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商，參與具體銷(xiāo)售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷(xiāo)商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷(xiāo)等業(yè)務(wù)。

　　娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商分布在全國(guó)31個(gè)省市，為了對(duì)其行為實(shí)行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷(xiāo)商先交預(yù)付款，對(duì)于按時(shí)結(jié)清貨款的經(jīng)銷(xiāo)商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為：“經(jīng)銷(xiāo)商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷(xiāo)商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒(méi)有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體以資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和責(zé)任感?！?/p>

　　為了從價(jià)格體系上控制竄貨，娃哈哈實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷(xiāo)價(jià)、一批價(jià)、二批價(jià)、三批價(jià)和零售價(jià)，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤(rùn)，保證了有序的利益分配。

　　同時(shí)，娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷(xiāo)售區(qū)域，將經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售活動(dòng)限制在自己的市場(chǎng)區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號(hào)，編號(hào)和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)嚴(yán)厲稽查，保護(hù)各地經(jīng)銷(xiāo)商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經(jīng)常巡查各地市場(chǎng)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題馬上會(huì)同企業(yè)相關(guān)部門(mén)及時(shí)解決?？偛米趹c后及各地的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理也時(shí)常到市場(chǎng)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹底追查，按合同條款嚴(yán)肅處理。娃哈哈獎(jiǎng)罰制度嚴(yán)明，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷(xiāo)售行為將扣除經(jīng)銷(xiāo)商的保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的將取消其經(jīng)銷(xiāo)資格。

　　娃哈哈全面激勵(lì)和獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保證。憑借其“蛛網(wǎng)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷(xiāo)售到了全國(guó)的各個(gè)角落。2004年2月新產(chǎn)品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣(mài)場(chǎng)、超市到娛樂(lè)場(chǎng)所、交通渠道、學(xué)校和其他的一些傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，“激活”出現(xiàn)在了它能夠出現(xiàn)的一切地方。娃哈哈將其渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時(shí)盡快形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　面對(duì)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)和康師傅、統(tǒng)一的全面進(jìn)攻，娃哈哈大膽創(chuàng)新，嘗試大力開(kāi)展銷(xiāo)售終端的啟動(dòng)工作，從農(nóng)村走入城市?？偛米趹c后認(rèn)為，現(xiàn)在飲料企業(yè)的渠道思路主要有三種：一是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的直營(yíng)思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式；三就是娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不占優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵就要揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，而抑制對(duì)方的長(zhǎng)處。娃哈哈推出非?？蓸?lè)，從上市之初就沒(méi)有正面與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，而是瞄準(zhǔn)了中西部市場(chǎng)和廣大農(nóng)村市場(chǎng)，通過(guò)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，借助于強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂(lè)輸送到中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶，利用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。

　　有學(xué)者將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個(gè)一”即“一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”。一點(diǎn)指的是它的廣告促銷(xiāo)點(diǎn)，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷(xiāo)售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商的能力?！叭齻€(gè)一”的運(yùn)作流程是：先通過(guò)強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開(kāi)，形成銷(xiāo)售的預(yù)期；接著通過(guò)嚴(yán)格的價(jià)差體系做銷(xiāo)售網(wǎng)，通過(guò)明確的價(jià)差使經(jīng)銷(xiāo)商獲得第一層利潤(rùn)；最后常年推出各種各樣的促銷(xiāo)政策，將企業(yè)的一部分利潤(rùn)通過(guò)日常促銷(xiāo)與年終返利讓渡給經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商。但這種模式也存在著問(wèn)題：當(dāng)廣告愈來(lái)愈強(qiáng)調(diào)促銷(xiāo)的時(shí)候，產(chǎn)品就會(huì)變成“沒(méi)有文化”的功能產(chǎn)品，而不是像可口可樂(lè)那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會(huì)造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來(lái)愈精確地找到“賣(mài)點(diǎn)”，產(chǎn)品要愈來(lái)愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來(lái)愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷(xiāo)量。