專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一領(lǐng)域中心思想的嶄新焦點(diǎn)。

這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：

公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實(shí)現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護(hù)公司抵御各種競爭力量的威脅。

但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價(jià)的關(guān)系。

波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并一一列舉。

波特認(rèn)為，三種戰(zhàn)略是每一個(gè)公司必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個(gè)戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會失敗，因?yàn)樗鼈円蟮臈l件是不一致的。

同時(shí)波特也認(rèn)為，采用“專一化戰(zhàn)略”的結(jié)果是，公司要么可以通過滿足特定群體的需求而實(shí)現(xiàn)差異化，要么可以在為特定群體提供服務(wù)時(shí)降低成本，或者可以二者兼得。這樣，企業(yè)的贏利潛力會超過行業(yè)的平均贏利水平，企業(yè)也可以籍此抵御各種競爭力量的威脅。但是，“專一化戰(zhàn)略”常常意味著企業(yè)難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰(zhàn)略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價(jià)這一層含義。

波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻(xiàn)

專一化戰(zhàn)略有兩種形式，即企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中和在細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中。

這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對特定顧客有價(jià)值的專一性服務(wù)，側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部建立競爭優(yōu)勢。專一化戰(zhàn)略的實(shí)施首先表現(xiàn)在提供咨詢服務(wù)上，要做到人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動(dòng)權(quán)。

(一)專一化戰(zhàn)略特點(diǎn)

專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。這一戰(zhàn)略整體是圍繞著為某一特殊目標(biāo)服務(wù)，通過滿足特殊對象的需要而實(shí)現(xiàn)差別化，或者實(shí)現(xiàn)低成本。專一化戰(zhàn)略常常是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略在具體特殊顧客群范圍內(nèi)的體現(xiàn)。或者說，專一化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某一特殊對象服務(wù)，從而超過面對廣泛市場的競爭對手，或?qū)崿F(xiàn)差別化，或?qū)崿F(xiàn)低成本，或二者兼得。例如，專為石油開采油井提供鋼棒扳手的企業(yè)，就是通過鋼棒的充足庫存、廣泛分布服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，甚至提供直升機(jī)送貨服務(wù)而成功地實(shí)行了專一化戰(zhàn)略。

(二)專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢

(1)以特殊的服務(wù)范圍來抵御競爭壓力。專一化戰(zhàn)略往往利用地點(diǎn)、時(shí)間、對象等多種特殊性來形成企業(yè)的專門服務(wù)范圍，以更高的專業(yè)化程度構(gòu)成強(qiáng)于競爭對手的優(yōu)勢。例如，位于交通要道或人口密集地區(qū)的超級商場具有銷售優(yōu)勢；口腔醫(yī)院因其專門的口腔醫(yī)療保健服務(wù)而比普通醫(yī)院更吸引口腔病特別是牙病患者。企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品線區(qū)段或?qū)ｉT市場是專一化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。如果選擇廣泛市場的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行專門化經(jīng)營，反而可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。例如，口腔、牙齒每天都直接影響人們的生活，人們感覺深刻，但口腔、牙齒的毛病一般不致造成生命危險(xiǎn)，患者愿意接受這種專門化服務(wù)；而人體其他系統(tǒng)互相牽連，治療中往往需要全面診斷，專門化的治療就不再具有優(yōu)勢。又如，肯德基家鄉(xiāng)雞、麥克唐納漢堡包快餐連鎖店滿足了工作節(jié)奏快、休息時(shí)間短的職員或家庭以及旅游者的飲食需要，而迅速發(fā)展這一專門市場。

(2)以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢。例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構(gòu)成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優(yōu)勢。這一優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)是差別化優(yōu)勢，能同時(shí)擁有產(chǎn)品差別化和低成本優(yōu)勢則一定可以獲得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的高額利潤。

(3)以攻代守。當(dāng)企業(yè)受到強(qiáng)大的競爭對手全面壓迫時(shí)，采取專一化戰(zhàn)略以攻代守，往往能形成一種競爭優(yōu)勢，特別是對于抵抗擁有系列化產(chǎn)品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。例如，挪威的造船業(yè)難以在整體上與歐、美、日等實(shí)力強(qiáng)大的造船企業(yè)匹敵，則幾種選擇制造破冰船而大獲成功。另外，針對多品種糕點(diǎn)企業(yè)的廣泛市場，專營的蛋糕店常能成功占有一席之地。

(三)專一化戰(zhàn)略條件

專一化戰(zhàn)略一般是集中一點(diǎn)進(jìn)攻對手的弱點(diǎn)，或是通過專有的業(yè)務(wù)活動(dòng)方式以低成本形成對競爭對手的優(yōu)勢，要獲得這方面的優(yōu)勢需要具備以下某些條件：

• 擁有特殊的受歡迎的產(chǎn)品。如可口可樂、Dynasty于白葡萄酒。

• 開發(fā)了專有技術(shù)。如專有的膠粘接技術(shù)形成了穩(wěn)定的車輛減震器市場；瑞士手表以其高質(zhì)量的生產(chǎn)技術(shù)始終控制著名貴手表市場。

• 不滲透的市場結(jié)構(gòu)。由于地理位置、收入水平、消費(fèi)習(xí)慣、社會習(xí)俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強(qiáng)，越有利于專一化戰(zhàn)略的實(shí)施。例如，專為大型建筑物提供中央空調(diào)系統(tǒng)的遠(yuǎn)大中央空調(diào)集團(tuán)形成了專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢。

• 不易模仿的生產(chǎn)、服務(wù)以及消費(fèi)活動(dòng)鏈。例如，為顧客開辟服裝專門設(shè)計(jì)、定制服務(wù)的服裝企業(yè)將擁有自己的專門化市場。

當(dāng)然，上述構(gòu)成專一化的戰(zhàn)略條件需要企業(yè)去尋找和創(chuàng)造，已具備專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)仍須不斷改善自身的地位或鞏固已有市場。

(一)容易限錨獲取整體市場份額

專一化戰(zhàn)略目標(biāo)市場總具有一定的特殊性，目標(biāo)市場獨(dú)立性越強(qiáng)，與整體市場份額的差距就越大。實(shí)行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)總是處于獨(dú)特性與市場份額的矛盾之中，選擇不恰當(dāng)就可能造成專一化戰(zhàn)略的失敗。與這一對矛盾相對應(yīng)的是企業(yè)利潤率與銷售額互為代價(jià)。例如，為愿意支付高價(jià)的顧客而進(jìn)行專門設(shè)計(jì)加工服裝的企業(yè)，將失去中低檔服裝市場。有很多企業(yè)為了獲得專一化優(yōu)勢的同時(shí)又進(jìn)入了廣泛市場，這種矛盾的戰(zhàn)略最終會使企業(yè)丟失其專有的市場。

(二)企業(yè)對環(huán)境變化適應(yīng)能力差

實(shí)行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)往往是依賴特殊市場而生存和發(fā)展的，一旦出現(xiàn)有極強(qiáng)替代能力的產(chǎn)品或者市場發(fā)生變化時(shí)，這些企業(yè)容易遭受巨大損失。例如，滑板的問世對旱冰鞋的市場構(gòu)成極大的威脅。又如，投入成本較高的夜總會等娛樂場所，專為高收入階層或特殊顧客群服務(wù)而獲取高利潤率，當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)蕭條或嚴(yán)格控制公款消費(fèi)時(shí)，這些娛樂性企業(yè)則虧損嚴(yán)重。

(三)成本差增大而使專一化優(yōu)勢被抵消

當(dāng)為大范圍市場服務(wù)的競爭對手與專一化企業(yè)之間的成本差變大時(shí)，會使針對某一狹窄目標(biāo)市場服務(wù)的企業(yè)喪失成本優(yōu)勢，或者使專一化戰(zhàn)略產(chǎn)生的差別化優(yōu)勢被抵消。因?yàn)檫@種成本差的增大將降低買方效益或者降低買方使用替代品的轉(zhuǎn)移成本，而使專一化市場與廣泛市場之間的滲透增大，專一化戰(zhàn)略所構(gòu)成的成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢則會逐漸消失。例如，過多的依賴廣告宣傳效果而形成自己市場的產(chǎn)品，如化妝品、保健用品等，容易被面對普通用戶的產(chǎn)品借助于專一化產(chǎn)品的廣告宣傳的高投入而獲益的入侵。

專一化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是針對不同的顧客群或?qū)ｉT的特殊市場而采取的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差別化戰(zhàn)略?；蛘哒f，專一化戰(zhàn)略是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略，在特殊市場中形成成本優(yōu)勢或者差別化優(yōu)勢。這三類戰(zhàn)略的關(guān)系或區(qū)別如圖所示?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在很多地方是相互矛盾的，而專一化戰(zhàn)略又是以這兩種通用戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，能否正確地分析企業(yè)所處的竟?fàn)幁h(huán)境即產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，尋找其戰(zhàn)略優(yōu)勢，合理選擇、使用競爭戰(zhàn)略，加強(qiáng)其優(yōu)勢和競爭能力，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。若采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)既能擁有差別化優(yōu)勢；又能在擴(kuò)大市場規(guī)模而實(shí)現(xiàn)低成本時(shí)不抵消差別化，使這一對矛盾的戰(zhàn)略恰到好處地揉和在一起，這個(gè)企業(yè)一定會極其成功。如可口可樂公司、Microsoft公司等企業(yè)就是典型的成功實(shí)行專一化戰(zhàn)略的例子。

但是，任何一個(gè)實(shí)行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)總是或從差別化戰(zhàn)略人手，或從總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略人手，逐步形成企業(yè)的專一化戰(zhàn)略，這才是成功的途徑。若一個(gè)企業(yè)不斷徘徊在這幾類戰(zhàn)略之間則是很危險(xiǎn)的，最終會使企業(yè)處于極不利的戰(zhàn)略地位。前面已經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)，差別化戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間存在矛盾性，在還沒有利用某種通用戰(zhàn)略而形成企業(yè)的優(yōu)勢地位之前，任何企業(yè)都不可能將差別化和總成本領(lǐng)先融合在一起。過早地這樣做或者在幾種戰(zhàn)略之間徘徊，會使不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢互相抵消，企業(yè)必須特別注意這一點(diǎn)。

案例一：我國管理咨詢公司實(shí)施專一化戰(zhàn)略的探討^[2]

　　19世紀(jì)末，咨詢業(yè)在美國破土萌芽。國外管理咨詢業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)成熟的行業(yè)。我國目前管理咨詢業(yè)正處于成長階段。我國管理咨詢公司面臨的主要任務(wù)就是要確定一個(gè)適合自身的競爭戰(zhàn)略，其核心就是能夠形成有特色的盈利模式，擁有自己的核心競爭力，從而形成管理咨詢公司的專一化優(yōu)勢。

　　一、目前我國管理咨詢業(yè)存在的問題

　　我國管理咨詢業(yè)興起于2O世紀(jì)8O年代。發(fā)展至今，雖然正在逐步地走向完善，但也存在著許多問題。筆者認(rèn)為，處于成長中的管理咨詢業(yè)存在著一個(gè)根本問題，就是缺乏自己的競爭戰(zhàn)略模式，即在宏觀上缺少一套為其確立發(fā)展思路和指明方向的競爭戰(zhàn)略。由此所引起的問題主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

　　1.行業(yè)內(nèi)部定位模糊，品牌知名度低

　　我國的咨詢業(yè)有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：我國有十大策劃家，卻沒有讓業(yè)內(nèi)人士脫口而出的咨詢企業(yè)我國的咨詢企業(yè)數(shù)以干計(jì)，卻至今沒有一家是眾望所歸的管理咨詢權(quán)威。眾所周知，麥肯錫擅長戰(zhàn)略而埃森哲精于IT。而國內(nèi)很多管理咨詢公司對業(yè)務(wù)沒有明確定位劃分，未能形成自己的品牌。

　　2.市場同質(zhì)化嚴(yán)重，未以客戶需求為中心

　　管理咨詢業(yè)提供的咨詢內(nèi)容相似，過程雷同。眾多企業(yè)花費(fèi)了大量人力、物力、財(cái)力，卻得不到預(yù)期的效果。究其原因，主要是管理咨詢公司忽視了客戶的多樣化需求，盲目采用最流行的戰(zhàn)略、ERP、CRM、電子商務(wù)等，甚至沒搞清客戶到底存在什么問題就上項(xiàng)目，這嚴(yán)重?fù)p壞了管理咨詢業(yè)的聲譽(yù)，并已經(jīng)影響到了管理咨詢業(yè)的生存和發(fā)展。

　　3.管理咨詢能力有限，缺乏核心競爭力

　　目前，管理咨詢業(yè)整體水平不高，魚龍混雜。雖然我國咨詢公司數(shù)量較多，但咨詢公司有效供給能力不足，管理咨詢能力有限，往往難以滿足客戶的需求。此外，我國管理咨詢公司缺少自己的專長業(yè)務(wù)，沒有形成自己的核心競爭力，在與國際知名咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)競爭中，大多處于劣勢。

　　4.國際知名企業(yè)的入駐，導(dǎo)致市場競爭目趨激烈

　　科爾尼、麥肯錫、埃森哲、波士頓、羅蘭·貝格等國際型咨詢公司相繼進(jìn)入中國，未進(jìn)入中國的大型國際咨詢公司也躍躍欲試。這些公司都有經(jīng)營了幾十年的品牌，它們在客戶心目中建立了很高的信任度、美譽(yù)度乃至忠誠度，具有極強(qiáng)的競爭力。

　　二、專一化戰(zhàn)略及其核心內(nèi)容

　　專一化戰(zhàn)略，也稱集中化戰(zhàn)略，最先是由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特于l980年提出的。專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。

　　據(jù)其理論，專一化戰(zhàn)略有兩種形式，即企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中和在細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中。

　　這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對特定顧客有價(jià)值的專一性服務(wù)，側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部建立競爭優(yōu)勢。專一化戰(zhàn)略的實(shí)施首先表現(xiàn)在提供咨詢服務(wù)上，要做到人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動(dòng)權(quán)。提出在管理咨詢業(yè)實(shí)施專一化戰(zhàn)略，蘊(yùn)含著兩方面的含義：一是指管理咨詢公司應(yīng)在業(yè)內(nèi)建立與競爭對手的不同的服務(wù)優(yōu)勢，形成自己特有的專長；二是指管理咨詢公司應(yīng)向客戶提供專一化的服務(wù)，解決同一類客戶的問題。

　　三、在管理咨詢業(yè)實(shí)施專一化戰(zhàn)略的途徑

　　1.定位專一化

　　競爭大師邁克爾·波特在《競爭論》中承認(rèn)，其戰(zhàn)略思想動(dòng)力來自于定位。本文講的定位，一是指管理咨詢公司明確定位業(yè)務(wù)范圍，提升公司在某一領(lǐng)域的專業(yè)化水平。二是定位服務(wù)對象，比如中小企業(yè)。我國的中小企業(yè)，如合伙企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)等等近幾年來發(fā)展飛速，它們都有迫切的管理咨詢需求。國內(nèi)管理咨詢機(jī)構(gòu)可利用了解我國國情，熟悉國內(nèi)企業(yè)的運(yùn)作、管理，成本低、收費(fèi)便宜等方面的優(yōu)勢，更多地關(guān)注中小企業(yè)成長，把他們發(fā)展成為穩(wěn)定的客戶群。

　　2.專注特長業(yè)務(wù)，打造強(qiáng)勢品牌，培養(yǎng)核心競爭力

　　管理咨詢公司不應(yīng)涉入所有的業(yè)務(wù)，認(rèn)為自己無所不能，而是要找準(zhǔn)自己的專長業(yè)務(wù)，對其進(jìn)行深挖掘，力爭做到專、精、深、強(qiáng)，打造出自己的核心能力。只有企業(yè)擁有了核心競爭力，才能在同行的競爭中立于不敗之地，在企業(yè)界留下良好的口碑，才能樹立公司形象，逐漸形成自己的品牌優(yōu)勢。

　　3.以客戶為中心，加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，建立信任關(guān)系

　　調(diào)查表明，有45%的企業(yè)更愿意把管理咨詢公司當(dāng)做朋友。所以管理咨詢公司應(yīng)以客戶為中心，應(yīng)持對客戶負(fù)責(zé)的服務(wù)態(tài)度，把企業(yè)的問題看作自己的問題，切實(shí)從企業(yè)的利益出發(fā)，幫助企業(yè)解決難題，在給企業(yè)帶來價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的增值。而且在雙贏的同時(shí)，與顧客結(jié)成長期合作伙伴關(guān)系。例如：麥肯錫奉行“客戶利益高于一切”，北大縱橫將其咨詢價(jià)值觀歸結(jié)為“服務(wù)戰(zhàn)略、適應(yīng)變化、尊重現(xiàn)實(shí)、顧客導(dǎo)向”。

　　專一化戰(zhàn)略可以幫助管理咨詢公司吸引客戶，建立信任，形成客戶品牌忠誠，最終提升管理咨詢公司的核心競爭力。然而專一化戰(zhàn)略的實(shí)施有可能導(dǎo)致企業(yè)的管理成本提高、客戶市場范圍縮小。但是，我們不能因噎廢食，就目前管理咨詢公司面臨的窘境以及進(jìn)一步發(fā)展來看，專一化戰(zhàn)略的采用是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。揚(yáng)長避短的同時(shí)，合理采用專一化戰(zhàn)略會為管理咨詢公司帶來更多的發(fā)展機(jī)遇。

案例二：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略^[3]

　　格力空調(diào)是唯一一家堅(jiān)持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財(cái)經(jīng)雜志美國《財(cái)富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財(cái)富》“中國企業(yè)百強(qiáng)”，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達(dá)20％，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。

　　波特曾經(jīng)指出“有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴”的戰(zhàn)略原則。指出了“如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散”的戰(zhàn)略后果。正因?yàn)槿绱?，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇和確定了自己的專一化發(fā)展戰(zhàn)略，并且運(yùn)用這種發(fā)展戰(zhàn)略取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。格力就是一個(gè)這樣的企業(yè)。

　　格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當(dāng)不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費(fèi)者的眼球不惜祭起降價(jià)大旗的時(shí)候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品——“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨(dú)具匠心的外觀設(shè)計(jì)，受到了各地消費(fèi)者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。

　　緣何在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?就因?yàn)楦窳Α皵?shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨(dú)創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項(xiàng)新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時(shí)代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當(dāng)你推開家門，不用動(dòng)手，空調(diào)就會自動(dòng)開啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒有人活動(dòng)時(shí)，空調(diào)會自動(dòng)關(guān)機(jī)；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體——一氧化碳的含量，當(dāng)其即將達(dá)到危害人體健康的濃度時(shí)，會自動(dòng)連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報(bào)聲，提醒您注意打開門窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)”以及“直流變頻技術(shù)”等國際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運(yùn)用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗(yàn)，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。

　　事實(shí)雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個(gè)系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益再增值的潛在能力!

　　如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對專一化戰(zhàn)略認(rèn)識上的深刻，貫徹中的堅(jiān)定和實(shí)踐中的準(zhǔn)確把握。

案例三：EMC的專一化戰(zhàn)略^[3]

　　EMC集團(tuán)在中國地區(qū)從2000年第三季度開始發(fā)飆，增長率一直保持在1oo％以上，2001年的業(yè)績此上一年增長了近200％。2002年2月份以來，EMC開始劍走偏鋒，在全國十幾個(gè)大中城市開始一場“永不停頓”的商業(yè)路演，向一些知名的金融、電信、制造業(yè)、政府推銷EMC的存儲理念。這是一場非常艱難的戰(zhàn)役，EMC面對的是幾支強(qiáng)硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相對于競爭對手而言，EMC的遙遙領(lǐng)先得益于它的專一化戰(zhàn)略。

　　“專注”或者說是“專一”在EMC眼里已經(jīng)成為一個(gè)最重要的規(guī)則，在EMC中國總裁郭尊華看來，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在內(nèi)的同行，由于進(jìn)入中國時(shí)間比較早，產(chǎn)品面廣，在知名度方面都比EMC占優(yōu)勢。與這些lT巨頭相比，EMC算是一家小企業(yè)，它的總?cè)藬?shù)是1．6萬人，而IBM是50萬人，思科也有3萬人。但EMC只專注于存儲，這也是它制勝的法寶之一．但是．弱點(diǎn)也不可避免，由于它沒有其他的資源來補(bǔ)充、協(xié)調(diào)——康柏可以將存儲產(chǎn)品綁在服務(wù)器上一起銷售，并利用原有的銷售渠道——EMc則不具有這樣的資源優(yōu)勢。

　　EMC的專一化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在下面的幾個(gè)方面：

　　(1)專一于做存鍺產(chǎn)品

　　回顧EMC的歷史我們不難發(fā)現(xiàn)，由于它專一于存儲，使得它曾4次引領(lǐng)存儲產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。第一次，硬件時(shí)代。1990年推出的Symmetrix存儲系統(tǒng)，將存儲帶入了硬件高速發(fā)展的時(shí)代。Symrnetrix是一套智能信息存儲系統(tǒng)，基于由小型商用硬盤驅(qū)動(dòng)器組成的陣列。EMC是第一家提供這種產(chǎn)品的公司。1995年，EMC又對Symmetrix技術(shù)進(jìn)行拓展，推出了第一個(gè)獨(dú)立于平臺的存儲系統(tǒng)，能同時(shí)支持所有主流計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)。第二次，軟件時(shí)代。從1994年起，EMC開始將大量精力投入到軟件性能上．并干當(dāng)年推出了symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)鏡像軟件，將存儲帶進(jìn)了軟件時(shí)代。現(xiàn)在，EMC已經(jīng)擁有20多種創(chuàng)造性的軟件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，并成為世界上最大而且成長速度最快的軟件公司之一。第三次，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。2000年，EMC將注意力轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)化信息存儲發(fā)展趨勢上，EMC又推出了SAN＼NAs的解決方案與產(chǎn)品系列，為網(wǎng)絡(luò)存儲的發(fā)展帶來了動(dòng)力。用戶可以通過它，將不同的存儲設(shè)備、交換機(jī)、集線器和服務(wù)器組建成一個(gè)易于管理的單一信息基礎(chǔ)架構(gòu)。第四次，管理時(shí)代。2001年末，EMC針對企業(yè)用戶需要投入更少的人力、完成更多工作的現(xiàn)狀，推出了AutllS戰(zhàn)略，即自動(dòng)信息存儲AutomatedlnforrnationStorage方案，滿足企業(yè)用戶對系統(tǒng)管理簡便性的迫切需要。這是一個(gè)具有跨時(shí)代意義的自動(dòng)信息存儲戰(zhàn)略，將存儲提升到了重視管理的層面，為用戶提供了“自動(dòng)、簡化、開放”的存儲環(huán)境。

　　(2)獨(dú)特而專一的服務(wù)鏈

　　ENC在服務(wù)上一直推崇的是“成本中心”的服務(wù)理念。衡量利潤中心的標(biāo)準(zhǔn)首先是它能否獲利，一旦企業(yè)的經(jīng)營情況不好，就會轉(zhuǎn)變其經(jīng)營模式、壓縮成本甚至取消該部門；但如果將服務(wù)作為成本中心，則即便是正在削減勞動(dòng)力、不動(dòng)產(chǎn)、存貨方面的成本，但公司仍然會對客戶服務(wù)部作一如既往的投入。

　　EMC在服務(wù)上的程序一般是這樣的：首先和客戶交流，了解他們的需求，將反饋交給研發(fā)部門，生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。同時(shí)，EMC還會培訓(xùn)面對客戶的員工，比如銷售隊(duì)伍和系統(tǒng)工程師們，使他們更有能力為客戶提供咨詢和意見，更有能力為客戶解決問題。而且，EMC還將員工的薪金與客戶滿意度掛鉤，如果滿意度達(dá)到了某一水平，員工就能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金。EMC還為客戶服務(wù)部門設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，比如到達(dá)客戶處的限定時(shí)間等等。EMC有一個(gè)逐級上報(bào)的體制，如果出現(xiàn)問題，會根據(jù)系統(tǒng)逐級上報(bào)，最高可以上報(bào)到EMC總裁兼CEO那里。

　　EMC非常專注于存儲領(lǐng)域，從未分心旁鶩過。一直到現(xiàn)在，EMC的市場開拓力量和開展的服務(wù)都百分之百地集中在這個(gè)領(lǐng)域，研發(fā)資源的投入也是專注于此，投資比幾個(gè)對手的總和還要多。

　　在EMC的企業(yè)文化里，關(guān)于戰(zhàn)略的解釋是：不僅在于知道做什么，更重要的是，知道應(yīng)該停止做什么。