企業(yè)組織創(chuàng)新是指隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的新的企業(yè)組織形式如股份制、股份合作制、基金會(huì)制等.換句話說(shuō)就是改變企業(yè)原有的財(cái)產(chǎn)組織形式或法律形式使其更適合經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步。

組織創(chuàng)新:企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新就是為了實(shí)現(xiàn)管理目的，將企業(yè)資源進(jìn)行重組與重置，采用新的管理方式和方法，新的組織結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系，使企業(yè)發(fā)揮更大效益的創(chuàng)新活動(dòng)。

企業(yè)組織創(chuàng)新是通過(guò)調(diào)整優(yōu)化管理要素人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源的配置結(jié)構(gòu)，提高現(xiàn)有管理要素的效能來(lái)實(shí)現(xiàn)的。作為企業(yè)的組織創(chuàng)新，可以有新的產(chǎn)權(quán)制、新的用工制、新的管理機(jī)制，公司兼并和戰(zhàn)略重組，對(duì)公司重要人員實(shí)行聘任制和選舉制，企業(yè)人員的調(diào)整與分流等等。

組織創(chuàng)新的方向就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正做到“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企公開(kāi)、管理科學(xué)”。企業(yè)的組織創(chuàng)新，要考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，要對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)籌劃;要建立以市場(chǎng)為中心的市場(chǎng)信息、宏觀調(diào)整信號(hào)及時(shí)作出反應(yīng)的反饋應(yīng)變系統(tǒng);要不斷優(yōu)化各項(xiàng)生產(chǎn)要素組合，開(kāi)發(fā)人力資源;在注重實(shí)物管理的同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)價(jià)值形態(tài)管理，注重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本金的積累等等。

組織創(chuàng)新的主要內(nèi)容就是要全面系統(tǒng)地解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行以及企業(yè)間組織聯(lián)系方面所存在的問(wèn)題，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，具體內(nèi)容包括企業(yè)組織的職能結(jié)構(gòu)、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、橫向協(xié)調(diào)、運(yùn)行機(jī)制和跨企業(yè)組織聯(lián)系六個(gè)方面的變革與創(chuàng)新。

1、職能結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新

要解決的主要問(wèn)題包括：第一，走專業(yè)化的道路，分離由輔助作業(yè)、生產(chǎn)與生活服務(wù)、附屬機(jī)構(gòu)等構(gòu)成的企業(yè)非生產(chǎn)主體，發(fā)展專業(yè)化社會(huì)協(xié)作體系，精干企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系，集中資源強(qiáng)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)與核心能力。第二，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程之前的市場(chǎng)研究、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程之后的市場(chǎng)營(yíng)銷、用戶服務(wù)等過(guò)去長(zhǎng)期薄弱的環(huán)節(jié)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)信息、人力資源、資金與資本等重要生產(chǎn)要素的管理。

2、管理體制（組織體制）的變革與創(chuàng)新

管理體制是指以集權(quán)和分權(quán)為中心、全面處理企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級(jí)單位之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的體系，亦稱為企業(yè)組織體制。其變革與創(chuàng)新要注意以下問(wèn)題：

第一，在企業(yè)的不同層次，正確設(shè)置不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，包括投資責(zé)任中心、利潤(rùn)責(zé)任中心、成本責(zé)任中心等，消除因經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心設(shè)置不當(dāng)而造成的管理過(guò)死或管理失控的問(wèn)題。

第二，突出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)（俗稱一線）的地位和作用，管理職能部門(mén)（二線）要面向一線，對(duì)一線既管理又服務(wù)，根本改變管理部門(mén)高高在上，對(duì)下管理、指揮監(jiān)督多而服務(wù)少的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

第三，作業(yè)層（基層）實(shí)行管理中心下移。作業(yè)層承擔(dān)著作業(yè)管理的任務(wù)。這一層次在較大的企業(yè)中，還可分為分廠、車間、工段、班組等若干層次。可以借鑒國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整基層的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，將管理重心下移到工段或班組，推行作業(yè)長(zhǎng)制，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題，由最了解現(xiàn)場(chǎng)的人員在現(xiàn)場(chǎng)迅速解決，從組織上保證管理質(zhì)量和效率的提高。

3、機(jī)構(gòu)設(shè)置的變革與創(chuàng)新

考慮橫向上每個(gè)層次應(yīng)設(shè)置哪些部門(mén)，部門(mén)內(nèi)部應(yīng)設(shè)置哪些職務(wù)和崗位，怎樣處理好他們之間的關(guān)系，以保證彼此間的配合協(xié)作。改革方向是推行機(jī)構(gòu)綜合化，在管理方式上實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門(mén)對(duì)其管理的物流或業(yè)務(wù)流，能夠做到從頭到尾、連續(xù)一貫的管理，達(dá)到物流暢通、管理過(guò)程連續(xù)。具體做法就是把相關(guān)性強(qiáng)的職能部門(mén)歸并到一起，做到一個(gè)基本職能設(shè)置一個(gè)部門(mén)、一個(gè)完整流程設(shè)置一個(gè)部門(mén)。其次是推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)盡量少設(shè)副職，中層和基層基本不設(shè)副職。

4、橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新

有三個(gè)措施：

第一，自我協(xié)調(diào)、工序服從制度。實(shí)行相關(guān)工序之間的指揮和服從；

第二，主動(dòng)協(xié)作、工作滲透的專業(yè)搭接制度。在設(shè)計(jì)各職能部門(mén)的責(zé)任制時(shí)，對(duì)專業(yè)管理的接合部和邊界處，有意識(shí)地安排一些必要的重疊和交叉，有關(guān)科室分別享有決定、確認(rèn)、協(xié)助、協(xié)商等不同責(zé)權(quán)，以保證同一業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)部門(mén)能夠彼此銜接和協(xié)作；

第三，對(duì)大量常規(guī)性管理業(yè)務(wù)，在總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上制定制度標(biāo)準(zhǔn)，大力推行規(guī)范化管理制度。這些標(biāo)準(zhǔn)包括管理過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)、管理成果標(biāo)準(zhǔn)和管理技能標(biāo)準(zhǔn)。

5、運(yùn)行機(jī)制的變革與創(chuàng)新

建立企業(yè)內(nèi)部的“價(jià)值鏈”，上下工序之間、服務(wù)與被服務(wù)的環(huán)節(jié)之間，用一定的價(jià)值形式聯(lián)結(jié)起來(lái)，相互制約，力求降低成本、節(jié)約費(fèi)用，最終提高企業(yè)整體效益。改革原有自上而下進(jìn)行考核的舊制度，按照“價(jià)值鏈”的聯(lián)系，實(shí)行上道工序由下道工序考核、輔助部門(mén)由主體部門(mén)評(píng)價(jià)的新體系。

6、跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新

前面幾項(xiàng)組織創(chuàng)新內(nèi)容，都是屬于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方面的內(nèi)容，除此之外，還要考慮企業(yè)外部相互之間的組織聯(lián)系問(wèn)題。重新調(diào)整企業(yè)與市場(chǎng)的邊界，重新整合企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)資源，推進(jìn)企業(yè)間組織聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)化，這是新世紀(jì)企業(yè)組織創(chuàng)新的一個(gè)重要方向。

在我國(guó)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)改革過(guò)度時(shí)期，企業(yè)組織創(chuàng)新可劃分為三種模式：戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式、技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式、市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新模式。

1、戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式

從創(chuàng)新的動(dòng)力源看，戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新的動(dòng)力主要來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的變化。在企業(yè)高層管理者對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的預(yù)見(jiàn)或快速反應(yīng)的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)首先將企業(yè)家的智力和時(shí)間資源以及相應(yīng)的物質(zhì)和組織資源集中投入到企業(yè)戰(zhàn)略的變革上，分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件、確立組織視野、明確目標(biāo)規(guī)劃、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)上，一方面轉(zhuǎn)變觀念、形成新規(guī)范、調(diào)整人際關(guān)系，進(jìn)行文化創(chuàng)新；另一方面，則著眼于重新配置企業(yè)責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，使結(jié)構(gòu)創(chuàng)新適應(yīng)戰(zhàn)略創(chuàng)新和文化創(chuàng)新的需要。

戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新的本質(zhì)在于，由企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新啟動(dòng)，文化創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新同步進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)匹配。正是這三類創(chuàng)新的協(xié)同匹配，使戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新表現(xiàn)出帶有企業(yè)內(nèi)源性根本組織創(chuàng)新的特點(diǎn)。戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式的實(shí)現(xiàn)除了要求企業(yè)家具有戰(zhàn)略眼光和超前決策能力外，還要求企業(yè)必須在快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，具有充分的成長(zhǎng)空間，并能夠有效利用各種信息源，尤其善于創(chuàng)造性學(xué)習(xí)借鑒外部組織創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，以盡量減少創(chuàng)新成本。

2、技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式

從創(chuàng)新的動(dòng)力源看，技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新的動(dòng)力主要來(lái)自于企業(yè)新技術(shù)的發(fā)展，尤其是企業(yè)帶有根本性的產(chǎn)品創(chuàng)新導(dǎo)致的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)的部門(mén)設(shè)置、資源配置及責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)都要有相應(yīng)的調(diào)整，從而引發(fā)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，企業(yè)價(jià)值觀念和行為規(guī)范會(huì)發(fā)生潛移默化的轉(zhuǎn)變，完成漸進(jìn)的文化創(chuàng)新。結(jié)構(gòu)和文化的逐漸變化又會(huì)進(jìn)一步誘致企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新。因而，技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新總是表現(xiàn)為由結(jié)構(gòu)創(chuàng)新到文化創(chuàng)新，再到戰(zhàn)略創(chuàng)新的邏輯順序。

技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新的最大特點(diǎn)是源自企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，并由此引起的結(jié)構(gòu)和文化調(diào)整也是逐漸進(jìn)行的，一般不至于導(dǎo)致企業(yè)組織在短期內(nèi)的整體變化，因而，技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新屬于企業(yè)內(nèi)源性的漸進(jìn)組織創(chuàng)新。技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新是企業(yè)中常見(jiàn)的組織創(chuàng)新類型，尤其是對(duì)于那些正由單一品種生產(chǎn)向多元經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，適應(yīng)新產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，就要進(jìn)行相應(yīng)地組織創(chuàng)新。應(yīng)該注意的是，這種類型的創(chuàng)新應(yīng)該首先從開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售的技術(shù)條件和管理?xiàng)l件的角度，考察新產(chǎn)品與企業(yè)原有產(chǎn)品之間的關(guān)系，以避免機(jī)構(gòu)重疊和資源浪費(fèi)；其次，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和文化創(chuàng)新應(yīng)該保持連貫性和循序漸進(jìn)性，以避免打破企業(yè)原有的平衡；第三，一旦結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和文化創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)，應(yīng)適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，使企業(yè)戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)換到多品種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上來(lái)。

3、市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新模式

從創(chuàng)新的動(dòng)力源看，市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新的動(dòng)力主要來(lái)自于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使企業(yè)求生存、謀發(fā)展，努力通過(guò)戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新來(lái)保持和提高企業(yè)核心能力，靠持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新更多地表現(xiàn)為由文化創(chuàng)新啟動(dòng)，進(jìn)而誘發(fā)大規(guī)模戰(zhàn)略創(chuàng)新，最終以反復(fù)的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織創(chuàng)新的邏輯順序。

市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新屬于企業(yè)外源性創(chuàng)新，但它既可能是漸進(jìn)的，又可能是根本性的，這要視企業(yè)具體的內(nèi)部和外部環(huán)境而定。由于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化都急需重組，因而，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新多表現(xiàn)為從文化創(chuàng)新開(kāi)始的企業(yè)根本性創(chuàng)新。而這種轉(zhuǎn)軌或過(guò)渡一旦完成，市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新將主要表現(xiàn)為漸進(jìn)性創(chuàng)新，而且將成為企業(yè)日常占主導(dǎo)地位的創(chuàng)新類型。

一般來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)為企業(yè)根本性創(chuàng)新的市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新，要求企業(yè)首先要有轉(zhuǎn)變觀念的內(nèi)在需要，最高管理層和基層員工都要意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的壓力；其次，要有進(jìn)行根本性戰(zhàn)略創(chuàng)新的勇氣，適應(yīng)市場(chǎng)的需要重新配置企業(yè)資源；第三，要熟悉市場(chǎng)變化、明確競(jìng)爭(zhēng)來(lái)源、及時(shí)準(zhǔn)確地把握各種內(nèi)外部創(chuàng)新源的變化，尤其要善于學(xué)習(xí)外部組織成功創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，以盡量降低創(chuàng)新成本。

從根本上說(shuō)，組織創(chuàng)新要有利與培育、保持和提高企業(yè)的核心能力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇最終還是要看是否有利于提高企業(yè)的核心能力。可以說(shuō)，核心能力是衡量企業(yè)組織創(chuàng)新的成效及其模式選擇的最終標(biāo)準(zhǔn)。具體地說(shuō)，核心能力是企業(yè)不同的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、社會(huì)心理系統(tǒng)、目標(biāo)與價(jià)值系統(tǒng)等的有機(jī)結(jié)合，而體現(xiàn)在這種組合中的核心內(nèi)涵是企業(yè)所專有的知識(shí)體系。正是企業(yè)的專有知識(shí)使核心能力表現(xiàn)得獨(dú)一無(wú)二、與眾不同和難以模仿。核心能力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上，以具備特殊技能的人為載體，涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能，因而，核心能力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認(rèn)可。

對(duì)于我國(guó)企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇來(lái)說(shuō)，核心能力的影響主要是通過(guò)企業(yè)核心能力的定位和核心能力未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的確定表現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)椋诵哪芰Χㄎ恢苯記Q定了企業(yè)在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化方面的定位，即組織定位。沒(méi)有恰當(dāng)?shù)慕M織定位，創(chuàng)新模式的選擇將難以符合企業(yè)的實(shí)際。組織創(chuàng)新模式的選擇必須緊緊圍繞這兩個(gè)問(wèn)題展開(kāi)：一方面保證企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)新持續(xù)不斷；另一方面，保證作為核心能力載體的人才能夠得到全面的培養(yǎng)、發(fā)展以及合理使用和有效聚集。在此基礎(chǔ)上，組織創(chuàng)新的模式選擇還要考慮技術(shù)環(huán)境與制度環(huán)境的變化，分析組織創(chuàng)新動(dòng)力的來(lái)源和可能獲得的創(chuàng)新信息的源泉。所以，環(huán)境分析、創(chuàng)新源分析和核心能力分析一起構(gòu)成了企業(yè)組織創(chuàng)新模式選擇的重要前提，其中核心能力分析是組織創(chuàng)新模式選擇的分析框架的基礎(chǔ)。

目前，我國(guó)企業(yè)組織創(chuàng)新的主流模式為戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式，此模式之所以成為主流，既與其符合我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)有關(guān)，又與其適應(yīng)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢(shì)相聯(lián)系。我們可以看到：即使在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，由于近年來(lái)高新技術(shù)的飛速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正逐步由資源依賴型向知識(shí)依賴型轉(zhuǎn)變，致使企業(yè)帶有根本性的戰(zhàn)略先導(dǎo)組織創(chuàng)新也層出不窮。

而戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式又有兩個(gè)具體的主導(dǎo)模式，一是“業(yè)務(wù)流程重組”，二是“分權(quán)制”。

1、業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)為達(dá)到一個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)成果而執(zhí)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的總和，而業(yè)務(wù)流程重組則是企業(yè)為達(dá)到組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）的巨大進(jìn)步，而對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的根本性再思考和再設(shè)計(jì)，其核心是業(yè)務(wù)流程的根本性創(chuàng)新，而非傳統(tǒng)的漸進(jìn)性變革。業(yè)務(wù)流程重組屬于企業(yè)內(nèi)源型的根本性組織創(chuàng)新，創(chuàng)新的動(dòng)力源來(lái)自于企業(yè)家精神或企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向變化，強(qiáng)調(diào)由戰(zhàn)略創(chuàng)新啟動(dòng)，戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新密切配合，因而，業(yè)務(wù)流程重組是典型的戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新。另外，選擇這種模式，必須考慮如下幾個(gè)方面的影響因素：

第一，企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生深刻變化，如我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革這樣的大規(guī)模制度創(chuàng)新或像世界范圍的高新技術(shù)革命引發(fā)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)模式的變革，而這種創(chuàng)新或變革又深刻地影響到企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化。這一切將成為企業(yè)重新考慮自身生存和發(fā)展問(wèn)題的必要條件，也是進(jìn)行戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新的重要外部環(huán)境。

第二，這種根本性的創(chuàng)新必須源自企業(yè)自身的內(nèi)在需要，必須由企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和超前決策來(lái)推動(dòng)，而且還能夠從企業(yè)家思想、經(jīng)驗(yàn)以及外部組織變革的啟示中獲得足夠的創(chuàng)新信息以順利實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

第三，圍繞核心能力的提高和未來(lái)發(fā)展，戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必須緊密配合。

第四，戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的根本性創(chuàng)新必須能夠保證企業(yè)核心能力的穩(wěn)定和持續(xù)提高。

我國(guó)企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)流程重組這種戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式時(shí)，必須考慮以上四個(gè)影響因素。如果不能對(duì)這些影響因素做全面而細(xì)致的分析，就選擇進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，那將是非常盲目的。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，必須要有明確的戰(zhàn)略視野，也要有相應(yīng)的管理哲學(xué)和觀念變革的方法，這樣才能達(dá)到適應(yīng)環(huán)境變化、重新配置企業(yè)資源的目的。

2、分權(quán)制

分權(quán)制組織是現(xiàn)代企業(yè)特別是大企業(yè)所普遍采取的一種組織結(jié)構(gòu)形式，也是目前我國(guó)企業(yè)組織創(chuàng)新中的重要目標(biāo)模式。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)行分權(quán)制組織創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新，因此，研究這個(gè)問(wèn)題對(duì)于我國(guó)企業(yè)國(guó)際化組織創(chuàng)新具有十分重要的意義。首先，我國(guó)企業(yè)面臨著規(guī)模擴(kuò)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、競(jìng)爭(zhēng)核心環(huán)節(jié)向研發(fā)和營(yíng)銷轉(zhuǎn)移、環(huán)境動(dòng)蕩性增加以及人員成長(zhǎng)需求增強(qiáng)等趨勢(shì)，因此從整體看，分權(quán)制組織創(chuàng)新是不可避免的趨勢(shì)。同時(shí)，相對(duì)與西方企業(yè)而言，我國(guó)企業(yè)的分權(quán)基礎(chǔ)能力普遍較弱，這是造成我國(guó)企業(yè)實(shí)施分權(quán)代價(jià)過(guò)高的根本原因。因此，提高企業(yè)的分權(quán)基礎(chǔ)能力是我國(guó)企業(yè)取得分權(quán)制組織創(chuàng)新成功的關(guān)鍵所在。

分權(quán)是一種必然趨勢(shì)，分權(quán)必須在一定能力的基礎(chǔ)之上進(jìn)行才能取得預(yù)期效果。