人才戰(zhàn)略：國家為實現(xiàn)經(jīng)濟和社會發(fā)展目標(biāo)，把人才作為一種戰(zhàn)略資源，對人才培養(yǎng)、吸引和使用作出的重大的、宏觀的、全局性構(gòu)想與安排。

• 人才戰(zhàn)略的本質(zhì)：人才是一種戰(zhàn)略資源。
• 人才戰(zhàn)略的核心是培養(yǎng)人、吸引人、使用人、發(fā)掘人。
• 人才戰(zhàn)略是對未來的思考，著重研究人才對推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、長遠發(fā)展的作用。

一、中興人才戰(zhàn)略

　　中興——確立“以人為本”的人才戰(zhàn)略

　　21世紀(jì)的競爭說到底就是對人才競爭。人才是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)最大的財富，而建立長遠的人才戰(zhàn)略則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證。正如中興通訊總經(jīng)理所說過:“在高科技企業(yè)中,傳統(tǒng)意義上的資產(chǎn)經(jīng)營已降到一個次要的位置,對人才資本的經(jīng)營則是最重要的企業(yè)行為。與其它資本要素相同,人才資本經(jīng)營的主要目標(biāo)是擴張增值,引進人才,還要使用好人才,把人才作為可使企業(yè)資產(chǎn)增加的人才資本?！?/p>

　　為經(jīng)營好“人才資本”,中興公司一方面制定了人才戰(zhàn)略計劃，在國內(nèi)通訊人才最密集的上海和我國程控交換機開發(fā)地的南京成立了中興研究院，同時引進了一批當(dāng)?shù)氐母呒壖夹g(shù)人才，形成了我國企業(yè)界規(guī)模最大、最具創(chuàng)新活力的一支高科技研發(fā)團隊。另一方面，通過建立了“以人為本”的人才資本經(jīng)營機制,圍繞人才資本核心,進行資金、項目、崗位、目標(biāo)、市場等多種企業(yè)資源的配置與定位。中興在使用人才方面唯才是用，不論資排輩，技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理三條跑道的職務(wù)發(fā)展體系給每個有能力的人創(chuàng)造了充分的發(fā)展空間?！耙匀藶楸尽笔侵信d通訊企業(yè)文化的核心，這種“以人為本”的人才資本經(jīng)營機制,不僅吸引了大批人才加盟中興,而且使之在中興得以快速成長,脫穎而出。

二、波導(dǎo)人才戰(zhàn)略

　　注重激勵與分享的波導(dǎo)人力資源管理

　　波導(dǎo)堅持"以人為本"的人才理念，規(guī)范人力資源管理，致力于建設(shè)一流的人才機制，“激勵與分享”是波導(dǎo)人力資源管理的核心，公司不斷探索現(xiàn)代企業(yè)的薪酬福利制度，建立健全培訓(xùn)體系。

　　波導(dǎo)人才策略：

• 1、以人為本，廣聚英才

• 2、能者授權(quán)，功者受祿

• 3、以能聘人：不論資排輩，能者上，庸者下，公平競爭，優(yōu)勝劣汰；

• 4、以事留人：實行目標(biāo)化、項目化、知識化管理，讓具體的事情留人，讓事實留人；

• 5、以情感人：實施"有限職工股權(quán)計劃"，對做出重大貢獻的員工，尤其是中高級技術(shù)開發(fā)人員、管理人員、營銷人員，按照按勞分配的原則分配股份。

• 6、知人善任：根據(jù)個人特長作相應(yīng)的工作安排，個人目標(biāo)與公司發(fā)展緊密結(jié)合。

　　博士后科研工作站

　　公司在"科技興業(yè)，人才為本"的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，設(shè)立了寧波市首家企業(yè)博士后科研工作站，這不僅是社會各界對波導(dǎo)科研實力的肯定，也是波導(dǎo)注重科研和培養(yǎng)人才的結(jié)果，是波導(dǎo)在人才戰(zhàn)略方面所取得的一項重大成果。

　　波導(dǎo)自己的“大學(xué)”

　　公司重視內(nèi)部師資隊伍建設(shè)和內(nèi)部講師培養(yǎng)，充分挖掘和利用公司內(nèi)部培訓(xùn)資源，現(xiàn)已通過公開招聘、試講選拔，組成了30幾人的波導(dǎo)公司講師隊伍。在定期組織各種專業(yè)培訓(xùn)的同時，公司還將在內(nèi)部成立"波導(dǎo)大學(xué)"，對員工分層次、分階段進行全方位的技能和素質(zhì)培訓(xùn)。

　　 眾多的升值機會

　　公司加強對分散入司人員培訓(xùn)的管理，采取了先分散后集中的培訓(xùn)方法，使崗前培訓(xùn)工作覆蓋至每一位入司員工。

　　公司還與浙江大學(xué)聯(lián)合開辦通信與信息工程專業(yè)研究生班，與北京大學(xué)光華管理學(xué)院聯(lián)合開辦了MBA遠程教學(xué)班，采取外委和內(nèi)訓(xùn)的方式按崗位分類對各級人員進行培訓(xùn)，公司不定期地派技術(shù)人員到國外進行培訓(xùn)，與法國SAGEM公司、韓國SEWON公司相互交流。

　　 靈活的管理方式

　　公司在提供各種培訓(xùn)機會的同時，允許員工進行崗位的內(nèi)部異動和外部異動，讓員工更好地發(fā)揮作用。2002年年初開始實行的內(nèi)部競崗制度，為員工提供了更多的競爭和發(fā)展機會。

　　 逐步實施“有限職工股權(quán)計劃（ESOPL）”

　　波導(dǎo)堅持"以能聘人、以事留人、以情感人、物質(zhì)精神同步激勵"，在"為波導(dǎo)做出的重大貢獻的人，就是波導(dǎo)的主人"的價值觀指導(dǎo)下，波導(dǎo)內(nèi)部逐步實施"有限職工股權(quán)計劃（ESOPL）"。根據(jù)按勞分配的原則，獎勵股份，從而提高員工參與意識，發(fā)揮員工主人翁精神，充分調(diào)動員工工作積極性。

三、法國拉法基集團人才戰(zhàn)略

　　首先是看重人才的專業(yè)能力，建材行業(yè)是個比較專業(yè)化的領(lǐng)域，根據(jù)一個人的工作經(jīng)歷就可以初步判斷出他的專業(yè)素質(zhì)。

　　其次是外語能力和溝通能力，拉法基畢竟是個跨國企業(yè)，經(jīng)常會有和國外的專家、同事交流、甚至出國工作的機會，有良好的語言溝通能力，將為工作帶來很大的便利。

　　再次就是團隊精神，在拉法基，有來自各個地區(qū)不同文化背景和理念的人，個性的差異容易帶來文化上的沖突，這就需要員工具備相當(dāng)?shù)臏贤芰?，甚至要學(xué)會妥協(xié)的技巧，以共同推動工作的進程。

四、世茂集團人才戰(zhàn)略

　　上世紀(jì)80年代初，滿懷著創(chuàng)業(yè)報國的激情和提升國人居住品位的理想，世茂進入中國大陸市場，積極投身到中國城市化建設(shè)的最前沿；二十幾年來，世茂集團保持了一貫的高瞻遠矚和專注如一的市場敏覺，緊隨大陸經(jīng)濟快速發(fā)展的步伐，憑借著超前的戰(zhàn)略眼光和獨特的投資理念，在高端房地產(chǎn)行業(yè)，勵精圖治，精耕細作，樹立起了新的財富地標(biāo)和勤勉創(chuàng)新的鮮明旗幟。

　　回顧二十余年來的發(fā)展歷程，世茂能取得如此 驕人業(yè)績， 關(guān)鍵在于較好地優(yōu)化并充分利用了各種資源，尤其是人力資源的獲取和高效使用，保證了世茂能夠在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟并得以快速發(fā)展，逐步鑄造成了如今頗有市場知名度的金玉品牌。

　　隨著大陸經(jīng)濟發(fā)展的持續(xù)高漲，越來越多的跨國企業(yè)魚貫進入中國，市場競爭也日趨白熱化，競爭已經(jīng)深入到不同市場和同一市場的細分層面，競爭的焦點集中到資本、管理、品牌、技術(shù)、人才等要素的綜合競爭力，身處競爭格局瞬息萬變的房地產(chǎn)行業(yè)，世茂集團立足長遠，與時俱進，從 1999 年底進入上海房地產(chǎn)市場以來，就抓住競爭致勝之道，從人力資源著手，努力打造管理的核心競爭力，決心依托人才戰(zhàn)略，使管理能力整合提升更上一層樓。在人力資源管理方面，通過導(dǎo)入戰(zhàn)略性人力資源管理方案來強化集團整體的決策執(zhí)行力度和管理水平，通過搭建高效的“雙贏”互動平臺以充滿希望的事業(yè)留住人，以優(yōu)良的機制與待遇吸引人、以優(yōu)秀的企業(yè)文化熏陶人，以企業(yè)的發(fā)展遠景激勵人，努力打造優(yōu)秀的人才團隊。

　?。ㄒ唬﹦?chuàng)新招聘用人機制 ---- 不拘一格用人才，是世茂成功開拓高端市場的利劍

　　世茂一方面推行突破地域的“天羅地網(wǎng)搜才計劃”，在全球范圍內(nèi)跨國界、跨疆界、全渠道的尋找認同世茂核心價值觀的人才；通過這種不限地域的招聘方式，力爭從招聘開始，打破傳統(tǒng)的用人觀念，最大范圍、最大程度地根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃廣納四方英才，以人才為唯一導(dǎo)向的操作大大提高了人員招聘與選拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和資歷界限，建立靈活的用人制度，使集團的用人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)擇優(yōu)錄用，員工不能再依靠原有身份和資歷坐享其成，凡是進入世茂的新員工沒有終身制的概念，根據(jù)能力的提高和相關(guān)經(jīng)驗的積累，隨著集團的發(fā)展，每個員工都有無限的上升空間和提升機會。與此相配套，基于招聘策略和職位管理系統(tǒng)，我們開發(fā)了系統(tǒng)化測評工具，將不同層面的職位要求轉(zhuǎn)化為不同核心能力模型和競爭力緯度，用于招聘面試、跟進員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的推進工作，這些舉措無疑為員工發(fā)展平臺的建設(shè)增添了無窮的動力并給與了嚴格的衡量標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)化測評工具不僅為集團招聘與選拔工作提供了科學(xué)的參考，更為將來的精細化管理預(yù)留了廣闊的空間，可謂是促進集團發(fā)展戰(zhàn)略的利器。

　　可以說，世茂用特有的開放而嚴謹?shù)牧Ⅲw招聘方式和系統(tǒng)科學(xué)的面試工具，將越來越多的人才吸引到共創(chuàng)未來的遠景之下，為實現(xiàn)個人、集團和環(huán)境的共同進步而奮進。從加入世茂那刻起，新員工在統(tǒng)一的教育管理平臺上接受世茂文化的熏陶和優(yōu)厚的激勵，個個都樹立了立志奮發(fā)、共享成功的拼搏精神和勇于實踐、排除萬難的創(chuàng)新精神。同時世茂人還以寬廣的胸懷千方百計地吸引離職人才回流，目前已取得一定成效。

　?。ǘ﹦?chuàng)新績效管理制度 ---- 公平公正勵人才，是世茂提升整體管理水平的基石

　　績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，為其他制度推行和貫徹提供指導(dǎo)性文件。如果績效考核失當(dāng)或溝通不充分，往往造成放大的負面效應(yīng)，會直接影響團隊的合作效率和員工的工作熱情，所以績效管理制度可謂是人力資源管理的“雙刃劍”。

　　世茂根據(jù)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和集團績效管理的現(xiàn)狀，根據(jù)總體發(fā)展策略和人力資源管理目標(biāo)，決定設(shè)計并推行以用人為手段、以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，以此來充分調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的工作效率。

　　世茂具體的做法是借用“外腦”推行“以人才為本的管理與發(fā)展規(guī)劃”，世茂的人本管理的核心思想通過以下兩個指標(biāo)得到了落實：一，“關(guān)鍵性績效指標(biāo)”為導(dǎo)向的業(yè)績考核指標(biāo)；二，企業(yè)核心價值觀為導(dǎo)向的行為指標(biāo)。通過上述兩項指標(biāo)，將績效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激勵有據(jù)可依。

　　“關(guān)鍵性績效指標(biāo)”本身非常注重以人為本，強調(diào)團隊合作與個人發(fā)揮相結(jié)合，強調(diào)團隊績效實現(xiàn)基礎(chǔ)上的個人價值的體現(xiàn)，將集團的階段性目標(biāo)分解到各個團隊，制定出嚴格可操作的團隊 KPI 指標(biāo)，再進一步細分轉(zhuǎn)化成具有時限和量化約束的個人 KPI 績效指標(biāo)，依此類推，層層細分，將管理中心和責(zé)任中心不斷下移，通過個人的努力和團隊的高效合作來實現(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

　?。ㄈ﹦?chuàng)新薪酬分配策略 ---- 千方百計留人才，是世茂制勝未來的動力源泉

　　借助于特有的文化氛圍和資源共享的互動平臺，世茂在全集團各個層面積極倡導(dǎo)并大力推行基于團隊合作效率的個人價值體現(xiàn)與事業(yè)發(fā)展計劃，在增進團隊合作效率和提升世茂整體競爭力的同時，引導(dǎo)并協(xié)助廣大員工逐步實現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃并不斷積累事業(yè)必成的信念和物質(zhì)基礎(chǔ)的優(yōu)厚回報。與此相應(yīng)，世茂已經(jīng)實行了與員工績效表現(xiàn)相配套的富有行業(yè)競爭力的薪酬體系并作為世茂長期而持久的發(fā)展定位和管理重點，用于長效激勵更多的員工在團隊合作中不斷進步。世茂采用的薪酬回報體系是寬帶薪酬制，主要是根據(jù)貢獻拉開內(nèi)部分配差距，使薪酬與集團效益、崗位責(zé)任、個人效績以及團隊配合指標(biāo)相結(jié)合，逐步建立以崗位工資為主體的分配機制，具有嚴謹?shù)睦碚撘罁?jù)和堅實的實際數(shù)據(jù)支持，充分體現(xiàn)了對員工貢獻、價值和能力等素質(zhì)的全面尊重；每一個世茂員工，通過個人努力做出的任何貢獻都會得到高于市場平均值的回報。

　?。ㄋ模﹦?chuàng)新教育培訓(xùn)體系 ---- 互動高效育人才，是世茂永葆青春的法寶

　　培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)得以發(fā)展和創(chuàng)新的動力，也是吸引優(yōu)秀人才的重要途徑，更是一項持久的戰(zhàn)略性投入。許多企業(yè)由于沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，因而投資計劃方面往往在培訓(xùn)上“惜投”，甚至在經(jīng)營出現(xiàn)階段性停滯時最先扣減培訓(xùn)支出，造成培訓(xùn)沒有體系可言，操作空泛而缺乏長遠性和針對性，培訓(xùn)的長期效力無從發(fā)揮，總體的投入與產(chǎn)出比例嚴重失衡，如此惡性循環(huán)使企業(yè)對培訓(xùn)更加惜投，企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新力也更得不到保證。

　　世茂根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點和員工的培訓(xùn)需求，首先做出了充分的培訓(xùn)預(yù)算，然后在充分的資金保證的基礎(chǔ)上制定了詳盡的培訓(xùn)計劃并安排了培訓(xùn)課程，并硬性落實到各個基層。在師資方面，世茂將利用外部培訓(xùn)資源和內(nèi)部優(yōu)秀的講師相結(jié)合，行多層次的針對性培訓(xùn)。安排的課程既包括專業(yè)方面的培訓(xùn)，也包含投資理財?shù)壬罘矫娴闹v座，更涉及了各個層面管理方向的培訓(xùn)課程，所有培訓(xùn)課程設(shè)置的依據(jù)就是要充分反映企業(yè)核心價值的、針對不同員工的各類“核心能力”模型；培訓(xùn)的方式有重點資助考取資格證書、專家現(xiàn)場講座、專業(yè)沙龍以及提升個人價值的 MBA 培訓(xùn)班等。

　　以上四個方面僅僅是世茂人力資源管理工作中的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是世茂提升人力資源管理的突破口；而人力資源管理工作是一項系統(tǒng)工程，也是一項人性化的企業(yè)文化建設(shè)過程，起點是集團的戰(zhàn)略使命和員工的需求，通過世茂企業(yè)文化建設(shè)的同步結(jié)合和相互促進，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，終點是實現(xiàn)員工和世茂的共生和雙贏，完成世茂肩負的改進城市化建設(shè)品質(zhì)的歷史使命。

　　高品質(zhì)的項目更需要高素質(zhì)的員工，卓越的企業(yè)需要精英人才，世茂所構(gòu)建的高效管理團隊和完善的人才梯隊，體現(xiàn)出了海納百川、廣納賢才的氣魄，并為人力資源的高效使用配備了強大的不斷升級的支持系統(tǒng)，保證將更多的員工和團隊加以系統(tǒng)的鍛煉培養(yǎng)，走向卓越。

五、小天鵝公司人才戰(zhàn)略

　　人質(zhì)等于品質(zhì)，小天鵝的價值觀是以人為本，以德興企，將事業(yè)與人融為一體。

　　“事在人為”，競爭的聚集是其人才的競爭，專業(yè)化，職業(yè)化。人力資源是企業(yè)永不枯竭的真謗。

　　小天鵝要做到事業(yè)育人，感情留人。即鼓勵個人的建樹，又講究團隊的協(xié)作。

　　招聘：“進人看學(xué)歷，用人看能力，分配看貢獻”，要使事業(yè)不斷發(fā)展，就必須面向世界，

　　即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。

　　使用：“合格的人做合格的事”，競爭上崗，明確職責(zé)，業(yè)績考核，嚴格激勵；企業(yè)內(nèi)部每年評選十佳員工,讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

　　培育：制度化，不斷對企業(yè)員工進行再教育，讓廣大員工“充電”。

六、綠地集團人才戰(zhàn)略

　　人本理念：堅持用愿景目標(biāo)激勵人，用發(fā)展事業(yè)的平臺培育人，用情感和待遇留住人，鼓勵人才不斷自我超越，登上更廣闊的舞臺。

　　人力資源目標(biāo)：堅持圍繞“以人為中心”的企業(yè)發(fā)展觀，吸引、培養(yǎng)和留用與經(jīng)營產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的高層次人才，打造配置合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的精英人才團隊；形成有效的宏觀和微觀人力資源開發(fā)和管理能力，形成對各層次員工的人性化高效管理；不斷完善創(chuàng)新薪酬福利制度，與企業(yè)品牌、規(guī)模相適應(yīng)，保護合理流動，為穩(wěn)定骨干員工隊伍提供堅實的保障；塑造房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀雇主形象，構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”員工成長機制，有效促進員工與企業(yè)共同發(fā)展。

　　通過人才引進戰(zhàn)略、管理提升戰(zhàn)略、薪酬福利戰(zhàn)略和雇主品牌戰(zhàn)略的有效實施，營造“工作在綠地、學(xué)習(xí)在綠地、成才在綠地、發(fā)展在綠地、奉獻在綠地、成功在綠地”的人才職業(yè)發(fā)展生態(tài)環(huán)境。

　　人本理念人力資源機制：綠地將人才視為企業(yè)最重要的財富和企業(yè)長期發(fā)展的原動力，通過建立梯隊選拔的人才培育機制、公平科學(xué)的績效評價機制、分門別類的系統(tǒng)培訓(xùn)機制、合理豐富的分配福利機制，構(gòu)建企業(yè)與員工長期共贏的利益共同體，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。

七、百事集團的人才戰(zhàn)略

結(jié)果高于一切

　　百事集團選擇人才有三個標(biāo)準(zhǔn)：“最聰明，最誠實，最具有推動力的實干精神”。一個管理人員在百事集團中生存下去并非易事，公司對于管理人員的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人”。非常聰明的人才，能量百分之百地釋放，公司會給其提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報酬待遇，讓他們很早地承擔(dān)重要的責(zé)任，在各自的工作范圍內(nèi)有高度自由空間，以及其他優(yōu)秀三同事之間積極合作的工作環(huán)境。這些對于百事集團的戰(zhàn)略發(fā)展起到了極其重要的作用。

　　百事集團人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后的工作結(jié)果。達到目標(biāo)，有成效有結(jié)果，在百事集團內(nèi)便會得到不斷的提拔。百事集團對于達不到目標(biāo)的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見成效，那么這個人會很快地從企業(yè)中被淘汰出去。

淘汰人員手段要硬

　　對于一貫不能完成目標(biāo)的人員要從企業(yè)中淘汰出去。在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這種人對于企業(yè)的危害是比較大的，至少要把他們從領(lǐng)導(dǎo)崗位上調(diào)離，把他們架空起來。淘汰人員，對于那些不能達到目標(biāo)的人是最后的、也是最強有力的手段。

　　百事集團對于員工每年進行一次評估。評估結(jié)果分為四類：表現(xiàn)突出的；只得表揚的；表現(xiàn)一般的；表現(xiàn)差的。評估主要依據(jù)為員工的具體表現(xiàn)與其目標(biāo)之比較。人事部對于每個部門人員的評估作一個統(tǒng)計，如果這個部門達到規(guī)定目標(biāo)的話，那么這個部門得到表揚，而且有突出表現(xiàn)的人員所占的比重就多一些。

　　表現(xiàn)差的，或完成不了目標(biāo)的人員被開除出去或自動離職。在百事集團中大約3%的員工得到“表現(xiàn)差”的年終評估。這些人限定在3到4個月內(nèi)改正過失。如果他們的表現(xiàn)沒有明顯的提高，他們便會被立即解雇。

強化獨特的企業(yè)文化

　　中國有句俗語，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標(biāo)以及強硬制度作手段還是遠遠不夠的。作為企業(yè)的軟件是培育和強化企業(yè)獨特的價值和文化才是公司長期發(fā)展的保證。在公司價值和文化方面，百事集團同樣強調(diào)的是重視結(jié)果，以及人員如何能夠信守諾言而達到事先制定的目標(biāo)。人的信用和誠實度在公司的文化和價值觀中是最受重視的。公司的文化和價值觀適用與那些熱愛挑戰(zhàn)、自愛競爭、喜歡與哪些有能力的人在一起工作的人們。

　　當(dāng)然，百事集團的管理也有缺陷，例如公司過分地強調(diào)“重視結(jié)果”，他會使人們目光短淺，做事只看到短期的結(jié)果而又是忽視長遠的目標(biāo)。又如公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強烈的危機感和壓力，那么也就間接地鼓勵這些人修建自己的防御墻，如組織自己在公司內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)，拉幫結(jié)派，耍手段等。

• 李維平，《中國人才戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵》