產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進行的全局性謀劃。是企業(yè)營銷組合中最基本、最重要的要素，直接影響和決定其他組合要素的配置和管理。產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的解決的問題是向市場提供什么產(chǎn)品，并應(yīng)如何通過產(chǎn)品去更大程度的滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭能力。產(chǎn)品戰(zhàn)略是否正確，直接關(guān)系企業(yè)的勝敗興衰和生死存亡。

產(chǎn)品戰(zhàn)略包括產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場定位戰(zhàn)略、品牌策略、包裝策略、產(chǎn)品組合策略和服務(wù)策略等多方面內(nèi)容

按照產(chǎn)品組合優(yōu)化的觀點，可對企業(yè)產(chǎn)品進行如下的分類：

(1)產(chǎn)品項目(Product Item)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產(chǎn)品。

(2)產(chǎn)品線(Product Line)是指適應(yīng)市場需求而組成的相互關(guān)系接近的產(chǎn)品組。

(3)產(chǎn)品組合(Product Mix)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)方式，包括產(chǎn)品項目和產(chǎn)品線。

從滿足用戶需求的觀念出發(fā)，產(chǎn)品功能可以劃分以下三個層次：

(1)基本功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶需求的某種使用價值或所包含的價值量。如品質(zhì)、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性等。它是決定產(chǎn)品竟爭能力的主要因素。

(2)心理功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨特，方便等。

(3)附加功能：這是指產(chǎn)品為用戶提供的附加服務(wù)，如包換保修、送貨上門、咨詢服務(wù)等。

正確選擇企業(yè)拳頭產(chǎn)品是制訂企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要問題，此時應(yīng)該考慮以下因素：

(1)產(chǎn)品的市場容量較大，可以適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟的要求。

(2)產(chǎn)品處于壽命周期的成長期或成熟期，具有較高的市場占有率。

(3)產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟指標達到國內(nèi)或同行業(yè)的先進水平，具有竟爭能力。

(4)企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營該類產(chǎn)品的各種條件在國內(nèi)同行業(yè)保持優(yōu)勢。

(5)產(chǎn)品的附加值較高，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮舉足輕重的作用。

產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略組成產(chǎn)品戰(zhàn)略的主體部分，下面分別進行闡述。

制訂產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略的核心問題就是在評價產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的獲利能力或經(jīng)濟性的基礎(chǔ)上，達到企業(yè)產(chǎn)品組合優(yōu)化。下面介紹常用的兩種方法。

(一)產(chǎn)品壽命周期法

產(chǎn)品壽命周期是指一種產(chǎn)品從試制成功、投放市場開始，直到最后被新產(chǎn)品代替，從而退出市場為止所經(jīng)歷的全部時間。產(chǎn)品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成，如圖6-1所示

現(xiàn)對產(chǎn)品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下:

(1)引入期:產(chǎn)品投入市場，處于試銷階段，銷售額的年增長率一般低于10%。這時產(chǎn)品設(shè)計尚未定型，工藝不夠穩(wěn)定，生產(chǎn)批量小， 成本高，用戶對產(chǎn)品不太了解，同行竟爭者少，一般可能沒有利潤，甚至發(fā)生虧損。本階段的主要對策有:采取措施盡量縮短其時間長度， 以減少經(jīng)濟損失;進一步加強產(chǎn)品設(shè)計和工藝工作;加強市場調(diào)查與預(yù)測，宣傳與促銷，努力增加銷售額。

(2)成長期:產(chǎn)品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產(chǎn)品設(shè)計、工藝基本定型，生產(chǎn)批量增大，成本降低，利潤上升， 市場出現(xiàn)竟爭者。本階段的主要對策有:加強綜合計劃， 改進生產(chǎn)管理;適時進行技術(shù)改造，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力; 加強廣告促銷與售后服務(wù)，努力開拓市場。

(3)成熟期;市場趨近飽和，銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%，利潤達到高峰，較多竟爭者進入市場，竟爭非常激烈。 本階段的主要對策在于努力提高產(chǎn)品竟爭能力，擴大銷售。采取措施改進產(chǎn)品質(zhì)量，改進生產(chǎn)管理，加強廣告、促銷與技術(shù)服務(wù)， 合理調(diào)整產(chǎn)品價格，等等。

(4)衰退期:新產(chǎn)品開始進入市場，逐漸取代老產(chǎn)品，銷售量出現(xiàn)負增長，銷售額的年增長率小于-10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有:

1)采取優(yōu)惠價格、分期付款等方式法來促進銷售;

2)在保證經(jīng)濟性的前提下，設(shè)法延長產(chǎn)品壽命周期， 如擴大產(chǎn)品用途，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價格，改進產(chǎn)品包裝，改善技術(shù)服務(wù)，等等。

3)在適當(dāng)時機果斷地淘汰老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品， 實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

(二)產(chǎn)品組合優(yōu)化法

常用的產(chǎn)品組合優(yōu)化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團于60年代中期合作研究提出的"產(chǎn)品項目平衡管理技術(shù)"，稱之為PPM技術(shù)。該方法的應(yīng)用步驟如下:

1.給產(chǎn)品的市場吸引力(包括企業(yè)資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、對國民經(jīng)濟的影響程度等)和企業(yè)實力(包括市場占有率、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標準。

2.按照各項因素的評分標準給每一個產(chǎn)品(產(chǎn)品項目或產(chǎn)品線)評分。分別計算每種產(chǎn)品的市場吸引力和企業(yè)實力的總分。

3.依據(jù)產(chǎn)品的市場吸引力總分和企業(yè)實力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。

4.按照每種產(chǎn)品的市場吸引力和企業(yè)實力的大、中、小情況 ，分別填入產(chǎn)品系列分布象限圖，如圖1所示。 圖中縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產(chǎn)品的企業(yè)實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，于是在圖6-2中形成九個象限。

5.依據(jù)產(chǎn)品所在的象限位置，采取相應(yīng)對策:

第(1)象限:市場吸引力大，但企業(yè)實力小，屬于有問題產(chǎn)品。 應(yīng)采取選擇性投資，提高企業(yè)實力，積極發(fā)展，提高市場占有率的對策。

第(2)象限:市場吸引力中等，而企業(yè)實力小，屬于風(fēng)險產(chǎn)品。 應(yīng)采取維持現(xiàn)狀，努力獲利的對策。

第(3)象限:市場吸引力和企業(yè)實力都很小，屬于滯銷產(chǎn)品。應(yīng)采取收回投資后停產(chǎn)，予以淘汰的對策。

第(4)象限:市場吸引力大，企業(yè)實力中等，屬于亞名牌產(chǎn)品。 應(yīng)采取增加投資，提高實力，大力發(fā)展的對策。

第(5)象限:市場吸引力和企業(yè)實力均為中等，屬于維持產(chǎn)品。應(yīng)取維持現(xiàn)狀的對策。

第(6)象限:市場吸引力小，企業(yè)實力中等，屬于滯銷產(chǎn)品。應(yīng)采取撤退和淘汰的對策。

第(7)象限:市場吸引力和企業(yè)實力都很大，屬于名牌產(chǎn)品。應(yīng)采取積極投資，發(fā)揮優(yōu)勢，大力發(fā)展，提高市場占有率的對策。

第(8)象限:市場吸引力中等，企業(yè)實力大，屬于高盈利產(chǎn)品。 應(yīng)根據(jù)市場預(yù)測，對有前途的產(chǎn)品予以改進和提高;對需求穩(wěn)定的產(chǎn)品，采取維持現(xiàn)狀、盡力獲利的對策。

第(9)象限:市場吸引力小，而企業(yè)實力大，屬于微利、無后勁的產(chǎn)品。應(yīng)采取逐步減產(chǎn)和淘汰的對策。

新產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有重要地位。 新產(chǎn)品是指產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、物理性能、化學(xué)成分和功能用途與老產(chǎn)品有著本質(zhì)的不同或顯著的差異。它又分為全新產(chǎn)品、換代新產(chǎn)品、 改進型新產(chǎn)品等幾種情況。現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略分述如后。

(一)領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略， 企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢和市場竟爭中的領(lǐng)先地位。當(dāng)然它要求企業(yè)有很強的研究與開發(fā)能力和雄厚的資源。譬如，美國摩托羅拉公司是創(chuàng)建于1929年的高科技電子公司，現(xiàn)已成為在全世界50 多個國家和地區(qū)有分支機構(gòu)的大型跨國公司。它主要生產(chǎn)移動電話、BP 機、半導(dǎo)體、計算機和無線電通信設(shè)備，并且在這些領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位，多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌移動電話的世界市場占有率高達40%。該公司貫徹高度開拓型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ，其主要對策有:

(1)技術(shù)領(lǐng)先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產(chǎn)品，公司進行持續(xù)性的研究與開發(fā)，投資建設(shè)高新技術(shù)基地。

(2)新產(chǎn)品開發(fā)必須注意速度時效問題，研制速度快， 開發(fā)周期短。

(3)以顧客需求為導(dǎo)向，產(chǎn)品質(zhì)量務(wù)求完美， 減少顧客怨言到零為止。

(4)有效降低成本，以價格優(yōu)勢竟逐市場。

(5)高度重視研究與開發(fā)投資，由新技術(shù)領(lǐng)先中創(chuàng)造出差異化的新產(chǎn)品領(lǐng)先上市，而占領(lǐng)市場。1994年該公司研究與開發(fā)投資達15億美元，占其銷售收入的9%。

(6)實施著名的G9組織設(shè)計策略。該公司的半導(dǎo)體事業(yè)群成立G9組織，由該事業(yè)群的4個地區(qū)的高階主管，所屬4個事業(yè)部的高階主管，再加上一個負責(zé)研究與開發(fā)的高階主管， 共同組成橫跨地區(qū)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品事業(yè)及研究開發(fā)專門業(yè)務(wù)的"9人特別小組"，負責(zé)研究與開發(fā)的組織協(xié)調(diào)工作，定期開會及追蹤工作進度，并快速、機動地作出決策。

(7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責(zé)與該國政府相關(guān)單位進行長期溝通與協(xié)調(diào)的專業(yè)代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規(guī)限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力于這種技巧的應(yīng)用。

(8)重視教育訓(xùn)練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學(xué)習(xí)新技術(shù)和質(zhì)量管理為主的培訓(xùn)，為此每年支付費用1.5億美元。

(二)追隨型開發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時，進行仿制并加以改進，迅速占領(lǐng)市場。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態(tài)的技術(shù)信息機構(gòu)與人員，具有很強的消化、吸收與創(chuàng)新能力，容易受到專利的威脅。

(三)替代型開發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運用其它單位的研究與開發(fā)成果， 替代自己研究與開發(fā)新產(chǎn)品。研究與開發(fā)力量不強、 資源有限的企業(yè)宜于采用這種戰(zhàn)略。

(四)混合型開發(fā)戰(zhàn)略

以提高產(chǎn)品市場占有率和企業(yè)經(jīng)濟效益為準則， 依據(jù)企業(yè)實際情況，混合使用上述幾種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

案例一：春蘭集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略簡介

1985年10月，春蘭集團的前身---江蘇泰州冷氣設(shè)備廠廠長換人。此時這個地方國營小型企業(yè)擁有固定資產(chǎn)200萬元，年產(chǎn)值不過1000萬元，職工1000人。時隔10年，春蘭集團已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界七大空調(diào)企業(yè)之一。春蘭空調(diào)年生產(chǎn)能力140萬臺，擁有職工6000人，資產(chǎn)總值26億元，全員勞動生產(chǎn)率100萬元/人.年.1994年，集團年產(chǎn)銷空調(diào)70萬臺，完成產(chǎn)值58億元，利稅7.5億元，利潤6億元，居全國工業(yè)企業(yè)500強的第102位。1995年它以銷售收入31.6 億元居全國工業(yè)企業(yè)500強的第84位。

為什么會發(fā)生這樣的奇跡呢? 這要歸功于春蘭集團正確制訂與貫徹了產(chǎn)品戰(zhàn)略和有關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及相應(yīng)對策，現(xiàn)簡要介紹如下。

1.明確產(chǎn)品戰(zhàn)略目標。

1986年，該企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查和行業(yè)狀況分析，決定停止40多種冷氣設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中發(fā)展空調(diào)產(chǎn)品。 這時，全國生產(chǎn)空調(diào)廠家已有數(shù)十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數(shù)廠家一般都生產(chǎn)3000大卡至7000大卡之間的空調(diào)產(chǎn)品。針對這種情況，春蘭集團領(lǐng)導(dǎo)決定專門生產(chǎn)3000大卡以下和7000大卡以上的空調(diào)產(chǎn)品，自我一家，由此贏得了市場。

2.實施名牌戰(zhàn)略。

春蘭集團開發(fā)與培育了自己的名牌產(chǎn)品----"春蘭"空調(diào)。在1993年、1994年的全國市場產(chǎn)品竟爭力調(diào)查與評比中，"春蘭"空調(diào)連續(xù)奪得"消費者心目中理想品牌"、"實際購買品牌"、"購物首選品牌"三項第一。在1994年中國首屆國產(chǎn)名牌空調(diào)評選中，春蘭又獲十大國產(chǎn)名牌排名第一，空調(diào)綜合實力20強第一，" 空調(diào)大主"。名牌戰(zhàn)略塑造了企業(yè)的良好形象，開拓了市場。國內(nèi)市場占有率達到35%，春蘭空調(diào)已進入歐美、東南亞國家市場。

3.產(chǎn)品開發(fā)，追求一流。

早在1987年， 春蘭集團就提出趕超日本三菱公司"雙子星"空調(diào)的目標。采取技術(shù)引進和自主開發(fā)相結(jié)合。春蘭集團自行研制和生產(chǎn)的7800W 全封閉空調(diào)壓縮機的各項性能指標完全達到同類產(chǎn)品的世界先進水平?，F(xiàn)在勞動生產(chǎn)率為100萬元/人年，人均年創(chuàng)利稅15萬元，達到世界先進水平。

4.加大技術(shù)改造力度，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

春蘭集團投資1億多元，通過及時引進、改造流水線，建成具有國際一流水準的新廠，形成 140萬臺空調(diào)的年生產(chǎn)能力。建成的我國第一條柜式空調(diào)裝配流水線，由于采用了立式裝配法，節(jié)約投資40萬元，提高工效20倍。

5.狠抓基礎(chǔ)管理和質(zhì)量管理。

春蘭集團從嚴治廠，依靠質(zhì)量取勝，在內(nèi)部制訂和貫徹的質(zhì)量管理指標，遠遠超出國家規(guī)定的標準，全體職工都簽訂了質(zhì)量保證合同書。1994 年在全國空調(diào)行業(yè)中率先通過了ISO9000系列標準認證。

6.強化營銷，開拓市場。

近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的營銷能力。實行"受控代理制"，公司向經(jīng)銷商讓利，經(jīng)銷商必須預(yù)交訂貨款，按照規(guī)定按時按量從工廠進貨，經(jīng)銷商與工廠結(jié)成利益共同體。春蘭集團先后投資上億元建立了包括全國600多個售后服務(wù)中心在內(nèi)的配套服務(wù)系統(tǒng)。上述舉措既擴展了市場，又加速了資金周轉(zhuǎn)，消除了三角債和產(chǎn)品積壓現(xiàn)象。

7.策劃多種經(jīng)營。

春蘭集團規(guī)則到1998年集團產(chǎn)值達到200億元，集團將形成工業(yè)、貿(mào)易、金融等多元化產(chǎn)業(yè)格局。 工業(yè)方面逐步擴展摩托車、機械制造、半導(dǎo)體器件等等。 目前已向摩托車產(chǎn)業(yè)投資幾億元，預(yù)計到1998年，春蘭集團的摩托車和摩托車發(fā)動機將分別形成70-100萬輛(臺)的年生產(chǎn)能力。

案例二：企業(yè)集團產(chǎn)品戰(zhàn)略的分析[1]

隨著我國漸近式經(jīng)濟體制改革的不斷深化，企業(yè)由傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的政府的附屬物，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲞\行的獨立主體，涌現(xiàn)出了一批像華為、海爾這樣的成功的企業(yè)集團。它們在激烈的市場中，依憑優(yōu)秀的企業(yè)家、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃、強大的執(zhí)行能力而走上健康的可持續(xù)發(fā)展的道路。

但同時，我們?nèi)詰?yīng)看到，大部分企業(yè)并不具備象華為、海爾的能力，甚至于對企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略及近期發(fā)展計劃都比較模糊，出現(xiàn)了很多“巨嬰型”企業(yè)，曇花一現(xiàn)，沒有可持續(xù)發(fā)展的能力。

為此，我從最為直觀的企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的角度，來考察企業(yè)如何在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)性發(fā)展，進而能造就一大批像華為、海爾這樣的大型企業(yè)集團。

一、理論及其實踐發(fā)展

企業(yè)集團戰(zhàn)略主要涉及公司的遠期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便達到所有者的預(yù)期希望。一個成功的戰(zhàn)略一般都是通過差異化的一體化經(jīng)營活動創(chuàng)造持續(xù)的、獨特的、有價值的競爭優(yōu)勢。

成功的戰(zhàn)略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，而是應(yīng)保持它們之間的一致性，保持由競爭對手、客戶、資金、人力、技術(shù)和資源的適應(yīng)性的互動過程所構(gòu)成的公司完整的動態(tài)系統(tǒng)，從而在此基礎(chǔ)上才可能創(chuàng)造公司的核心競爭優(yōu)勢。

國外關(guān)于集團戰(zhàn)略的思考和研究是從二十世紀五十年代開始的。由于多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營效益沒有達到預(yù)期的水平，六、七十年代對多元化、跨行業(yè)經(jīng)營公司的偏愛已經(jīng)在八十年代末和九十年代初被分權(quán)、高層管理者的技巧、協(xié)同共用和組合平衡等概念所代替?，F(xiàn)階段回歸集中，建立核心競爭優(yōu)勢已經(jīng)成為集團戰(zhàn)略的新追求。

經(jīng)營管理方面著名的歷史學(xué)者阿爾弗雷德·錢德勒曾經(jīng)描述像通用汽車、杜邦和標準石油這樣的公司，因為它們已經(jīng)發(fā)展得太大而難于管理了。這些企業(yè)從它們原來的業(yè)務(wù)或者行業(yè)進入了越來越多的行業(yè)或者市場以后，發(fā)現(xiàn)唯一能夠避免企業(yè)管理層負擔(dān)過重的方法就是分權(quán)，即采用分部制結(jié)構(gòu)。

尤其是通用汽車公司采用分部制的成功，在二次世界大戰(zhàn)之后很快就流行起來了。1949所著的《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟效益》一書估計，在幸福500家中采用分部制結(jié)構(gòu)的公司從0121年的24%上升到1959年的51%，而這一比例在1969年又上升到80%。許多情況下，分部化伴隨而來的是多元化。

在六十年代期間，許多分部化的公司面臨著進一步增長的問題。它們認為可以通過多元化實現(xiàn)更高的公司增長率。而這種多元化是建立在它們所具有的通用的管理技術(shù)和發(fā)揮協(xié)同共用效果的機會的基礎(chǔ)之上的。分部制和Peter Drucker所提出的通用管理技術(shù)概念，為多元化戰(zhàn)略在六十和七十年代初的流行提供了肥沃的土壤。

到了七十年代，國外許多新的多元化發(fā)展的大企業(yè)開始出現(xiàn)了經(jīng)營效益問題。許多多元化經(jīng)營的公司不是在每一個行業(yè)都獲得了同樣的成功，因此這些公司開始感覺到需要在資源分配、目標的建立和購并等方面更有選擇性。為了解決多元化經(jīng)營公司資源分配問題，在七十年代波士頓咨詢集團率先提出了組合計劃的技術(shù)。這一時期組合技術(shù)受到了廣泛的接受和歡迎。

組合技術(shù)幫助公司的管理者了解每一個子公司對母公司的行業(yè)組合所作的貢獻，但是它沒有回答另一個關(guān)鍵問題：母公司可以為其子公司作什么貢獻？在八十年代，對企業(yè)管理和增加多元化行業(yè)組合的價值能力產(chǎn)生了廣泛的懷疑。股票市場的襲擊者(raider)的行動證明，它們通過收購大公司，拆分零賣可以獲得巨額利潤。

80年代的收購浪潮使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰(zhàn)略。面對收購兼并的威脅和管理學(xué)術(shù)界的反對，許多公司的管理者意識到有必要進行公司或者業(yè)務(wù)重組。減少層次、縮小規(guī)模、收縮業(yè)務(wù)或者行業(yè)組合和降低總部的運作成本成為一種趨勢。這就意味著流行了二十年的多元化發(fā)展的趨勢被停止了。取而代之的是重組，重組成為增加股東價值的有用途徑^[2]。

許多新的研究也表明，重組是改進公司效益的一種手段。但是重組不能回答公司應(yīng)該保留什么行業(yè)和出售什么行業(yè)，以及如何選擇“核心業(yè)務(wù)或者行業(yè)”。九十年代C.K.Prahalad和GaryHamel就此提出公司的行業(yè)組合不應(yīng)該被看成是若干行業(yè)的簡單相加，而應(yīng)該作為競爭力的集合。

認為企業(yè)的核心能力是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力，他們將核心能力定義為：“組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的知識。”在管理公司組合的過程中管理者必須保證公司的每一個部分都能夠分享和有利于公司核心競爭力的建立及發(fā)揮^[3]。

二、我國企業(yè)最需要戰(zhàn)略

自改革開放以來，我國企業(yè)在市場化進程中取得了巨大的成功。80年代，市場需求迅速釋放，產(chǎn)品決定一切。90年代，供求關(guān)系發(fā)生變化，質(zhì)量開始成為致勝的法寶。新世紀的到來，產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、管理、營銷、技術(shù)創(chuàng)新、顧客服務(wù)、資源整合、經(jīng)營活動一體化等要素的重要性先后有序地凸顯出來。這表明企業(yè)競爭的層次和范圍在迅速擴大，競爭的鏈條開始變得更長了，具有整合性的、體系化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢的企業(yè)必將脫穎而出。

在我國只有為數(shù)不多的企業(yè)具有那種顯而易見的戰(zhàn)略地位。那些具有成本和質(zhì)量優(yōu)勢的企業(yè)在獲得十幾年的成長和豐厚的利潤之后，開始在價格戰(zhàn)中減少贏利，經(jīng)營日趨困難，即將成為過世的英雄。海爾公司也許是個例外。大多數(shù)企業(yè)都在相互模仿和相互競爭。

所有競爭者提供不是全部也是大部分相同的產(chǎn)品品種、花色及服務(wù)，他們利用相同的渠道、相互模仿工廠配置。很多公司雖然在經(jīng)營上常常有戲劇性的提高，但他們卻因為沒有能力將那些成果轉(zhuǎn)化為可持續(xù)性的獲利能力而遭受挫折。經(jīng)營或管理代替了戰(zhàn)略，他們離成功越走越遠了。

以追求銷售收入或利潤為基礎(chǔ)獲得競爭優(yōu)勢，成功是無法長久維持的。這樣的公司在競爭對手面前日漸艱難。顯而易見的原因是對最佳業(yè)績的迅速傳播。競爭者會迅速模仿管理技能、新型技術(shù)、投入要素、滿足顧客的方法。審視一下家電業(yè)的發(fā)展史和行業(yè)內(nèi)企業(yè)趨同的行為和產(chǎn)品，競爭的危險性隨著價格大戰(zhàn)現(xiàn)在變得越來越大了。

如果要逃脫現(xiàn)在正毀滅其業(yè)績的相互摧殘的商戰(zhàn)，企業(yè)將不得不去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者必須提出原則以決定公司該對哪些變化和顧客需求作出反應(yīng)，同時避免組織混亂，保持公司突出的地位。領(lǐng)導(dǎo)者必須向組織內(nèi)的其它成員灌輸戰(zhàn)略，有所為有所不為，確定公司獨特的定位，并在差異化的一體化經(jīng)營活動中創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)界，在許多行業(yè)，戰(zhàn)略競爭已經(jīng)開始了，巨大的變化在較短時間內(nèi)必將產(chǎn)生。尤其對于規(guī)模龐大的企業(yè)集團來說，制定適合自身發(fā)展環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略就顯得更為重要和緊迫了8’9。

三、企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略特征

企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為以下幾個特征：

(一)全局性

也就是說所規(guī)定的集團總體行動是統(tǒng)籌的、綜合的，既要考慮到各成員企業(yè)自我發(fā)展的要求，更必須反映集團總體的發(fā)展需要，是局部利益和全局利益的統(tǒng)一。

(二)適應(yīng)性和可持續(xù)性

戰(zhàn)略的適應(yīng)性是指公司的各種經(jīng)營活動與總體戰(zhàn)略之間保持一致性，并且一組經(jīng)營活動是相互加強、優(yōu)勢互補的?？沙掷m(xù)性，即對集團整體長期發(fā)展所作的謀劃，以使企業(yè)得到可持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位的含義必須有十年或更長的時間，而不是一個單一的計劃周期。

如果使組織建立在長期戰(zhàn)略的競爭力及技藝上，持續(xù)性就會促進單項經(jīng)營活動的改進，提高整個經(jīng)營活動的適應(yīng)性，效率更高，效益更好，并強化一個公司的特性。戰(zhàn)略的持續(xù)性并不意味著靜止的競爭觀。相反，公司必須不斷地擴大其獨特性，保持差異化，加強其經(jīng)營活動的適應(yīng)性并創(chuàng)造價值。實際上，由于顧客、技術(shù)、環(huán)境發(fā)生變化，常會出現(xiàn)新的戰(zhàn)略定位。

(三)競爭性和差異化

競爭性即指企業(yè)應(yīng)具有強烈的競爭意識。任何想要長期保持強有力的競爭性并得以持續(xù)發(fā)展生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其它競爭者的獨特優(yōu)勢。努力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。這種差異化的價值，成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。

四、對企業(yè)集團產(chǎn)品戰(zhàn)略的認識和思考

產(chǎn)品是企業(yè)的生命，由于企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)品門類和品種較為復(fù)雜，同時集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又體現(xiàn)著企業(yè)集團的經(jīng)營方向和存在價值，所以，單獨把“企業(yè)集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略”拿出來進行探討和思考，看看它的主要內(nèi)容是什么。

我認為對于我國大型企業(yè)集團，其產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)主要側(cè)重下述三個方面：

(一)立足主營業(yè)務(wù)，至少在某一個行業(yè)首先取得成功。

在此基礎(chǔ)上，同時注意產(chǎn)品的系列化、多角化，以產(chǎn)品組合的多樣性，為各類用戶或消費者提供更多的選擇。集團內(nèi)成員眾多，各有自己的生產(chǎn)技術(shù)特點和產(chǎn)品優(yōu)勢，還有一套專業(yè)化分工協(xié)作的體系。因此，在主營業(yè)務(wù)突出的基礎(chǔ)上，整個集團不宜躺在現(xiàn)有的一、兩個或少數(shù)幾個產(chǎn)品上，大家分吃這幾碗飯。這樣不利于調(diào)動所有成員的積極性，不利于集團現(xiàn)有資源的優(yōu)化使用。

集團應(yīng)通過產(chǎn)品系列化來滿足不同的用戶需求，通過產(chǎn)品(包括服務(wù))配套化來滿足特定的用戶需求，從而形成并利用、發(fā)揮集團的優(yōu)勢，極大地提高產(chǎn)品的競爭能力。集團還應(yīng)通過產(chǎn)品的多角化，包括產(chǎn)品的橫向多樣化、縱向多樣化和異向多樣化來降低集團經(jīng)營的風(fēng)險，做到綜合、有效地利用集團的資源，達到集團效益的最優(yōu)化。

(二)以市場為導(dǎo)向，充分發(fā)揮市場需求的拉力作用和市場競爭的推力作用，積極開展技術(shù)創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，保持足夠的技術(shù)儲備。

企業(yè)集團猶如一支混合艦隊，攻擊能力和防御能力很強，但整支艦隊的調(diào)動、組編和轉(zhuǎn)向不如中小型企業(yè)靈活、迅速。因此，集團的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅僅要考慮近期的市場需求，更需分析市場需求的變化趨勢，發(fā)掘未來的、潛在的需求，主動順應(yīng)市場變化發(fā)展的潮流，不斷適時地推出新產(chǎn)品去滿足消費者需求。

(三)要充分利用集團的地緣優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，注重開發(fā)、生產(chǎn)與集團實力相適應(yīng)的產(chǎn)品項目和服務(wù)項目。

如果說產(chǎn)品是企業(yè)集團的生命，那么市場就是集團賴以生存和發(fā)展的土壤。集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略是集團總體戰(zhàn)略最重要的構(gòu)成之一。企業(yè)應(yīng)通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，通過對自身優(yōu)勢和劣勢的比較來尋找集團生存和發(fā)展的機會。

機會各種各樣，但基本上總是由產(chǎn)品和市場兩個因素組合而成，企業(yè)集團更應(yīng)憑借自己的實力形成長期的產(chǎn)品導(dǎo)向機制：用現(xiàn)有的產(chǎn)品占有并擴大現(xiàn)有的市場，提高市場占有率；用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場，提高產(chǎn)品的市場覆蓋率，擴大集團的陣勢；用新的產(chǎn)品替代現(xiàn)有產(chǎn)品，保持和鞏固集團現(xiàn)有的市場，增強集團競爭力，維護集團的市場形象；用新產(chǎn)品，特別是新技術(shù)、高技術(shù)產(chǎn)品開拓新的市場，發(fā)展集團的市場領(lǐng)域，減少集團的風(fēng)險，增強集團的后勁。

企業(yè)集團要不斷發(fā)展和延伸產(chǎn)品概念，包括：

1.形式，即產(chǎn)品本身的外形實體，如產(chǎn)品的形狀、特征、包裝、商標等；

2.品質(zhì)，即產(chǎn)品所具有的能滿足用戶某種特定需要的品質(zhì)、功能、效用、利益等；

3.附加物，即產(chǎn)品有形實體以外的一系列因素，如交貨期、各種售后服務(wù)、承諾、優(yōu)惠條件等。

企業(yè)集團的強大的生命力和優(yōu)勢，必須首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品組合上。在對集團擁有的各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合和配置中，不斷進行豐富資源的有效開發(fā)和利用，以便不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品優(yōu)勢。

企業(yè)集團可以充分利用諸如集科研、生產(chǎn)、流通于一體，具有跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的眾多中小企業(yè)的靈活組合，以及聯(lián)系廣、信息靈、影響大、實力強等多方面有利條件，從立足于市場競爭和滿足市場需求出發(fā)，不斷將集團實力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢，將產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢：

(一)規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢

集團可以很方便地通過在成員之間提高專業(yè)化分工協(xié)作的程度，以及擴大聯(lián)合協(xié)作的范圍、接納新成員等手段，在較短的時間內(nèi)形成產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的能力，以迅速滿足擴大的市場需求。這樣不僅可以擴大集團的影響，控制市場份額，而且可以取得規(guī)模經(jīng)濟的效益，以批量大、價格低穩(wěn)操勝券，掌握市場競爭的主動權(quán)、支配權(quán)。

(二)質(zhì)量優(yōu)勢

以創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)牌為動力，并充分運用和發(fā)揮對企業(yè)有利的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢，集團內(nèi)的合理分工合作，高度的專業(yè)化生產(chǎn)，大幅度提高對零部件乃至最終產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量；大批量的生產(chǎn)方式，特別有利于有效地、經(jīng)濟地采用先進質(zhì)量控制手段和控制方法，穩(wěn)定地將產(chǎn)品質(zhì)量提高到一個新的水平。

(三)配套服務(wù)優(yōu)勢

集團可以通過成員的選擇和生產(chǎn)統(tǒng)籌安排，根據(jù)市場的需求，做到產(chǎn)品的品種配套，一條龍服務(wù)等等，建立起任何一個集團企業(yè)所無法取得的配套優(yōu)勢。

(四)開發(fā)新產(chǎn)品優(yōu)勢

市場競爭在形式上表現(xiàn)為產(chǎn)品競爭，但本質(zhì)上還是技術(shù)與人才的競爭。誰有豐富的技術(shù)儲備，能不斷適時地推出新產(chǎn)品，誰就掌握了競爭的主動權(quán)和制勝權(quán)。企業(yè)集團要通過聯(lián)合擁有系統(tǒng)而獨立的科研開發(fā)機構(gòu)，保持與高校、科研單位的密切合作聯(lián)系。

因此，企業(yè)集團應(yīng)該也必須擁有比單個企業(yè)強得多的研究與開發(fā)力量以領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的新潮流，取得經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢。