產品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。是企業(yè)營銷組合中最基本、最重要的要素，直接影響和決定其他組合要素的配置和管理。產品戰(zhàn)略研究的解決的問題是向市場提供什么產品，并應如何通過產品去更大程度的滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭能力。產品戰(zhàn)略是否正確，直接關系企業(yè)的勝敗興衰和生死存亡。

產品戰(zhàn)略包括產品質量戰(zhàn)略、新產品開發(fā)戰(zhàn)略、市場定位戰(zhàn)略、品牌策略、包裝策略、產品組合策略和服務策略等多方面內容

按照產品組合優(yōu)化的觀點，可對企業(yè)產品進行如下的分類：

(1)產品項目(Product Item)是指企業(yè)所生產與經營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產品。

(2)產品線(Product Line)是指適應市場需求而組成的相互關系接近的產品組。

(3)產品組合(Product Mix)是指企業(yè)所生產與經營產品的結構方式，包括產品項目和產品線。

從滿足用戶需求的觀念出發(fā)，產品功能可以劃分以下三個層次：

(1)基本功能：這是指產品滿足用戶需求的某種使用價值或所包含的價值量。如品質、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經濟性等。它是決定產品竟爭能力的主要因素。

(2)心理功能：這是指產品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨特，方便等。

(3)附加功能：這是指產品為用戶提供的附加服務，如包換保修、送貨上門、咨詢服務等。

正確選擇企業(yè)拳頭產品是制訂企業(yè)產品戰(zhàn)略的重要問題，此時應該考慮以下因素：

(1)產品的市場容量較大，可以適應規(guī)模經濟的要求。

(2)產品處于壽命周期的成長期或成熟期，具有較高的市場占有率。

(3)產品的技術經濟指標達到國內或同行業(yè)的先進水平，具有竟爭能力。

(4)企業(yè)生產與經營該類產品的各種條件在國內同行業(yè)保持優(yōu)勢。

(5)產品的附加值較高，對提高企業(yè)經濟效益發(fā)揮舉足輕重的作用。

產品選擇戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略組成產品戰(zhàn)略的主體部分，下面分別進行闡述。

制訂產品選擇戰(zhàn)略的核心問題就是在評價產企業(yè)產品的獲利能力或經濟性的基礎上，達到企業(yè)產品組合優(yōu)化。下面介紹常用的兩種方法。

(一)產品壽命周期法

產品壽命周期是指一種產品從試制成功、投放市場開始，直到最后被新產品代替，從而退出市場為止所經歷的全部時間。產品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成，如圖6-1所示

現(xiàn)對產品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下:

(1)引入期:產品投入市場，處于試銷階段，銷售額的年增長率一般低于10%。這時產品設計尚未定型，工藝不夠穩(wěn)定，生產批量小， 成本高，用戶對產品不太了解，同行竟爭者少，一般可能沒有利潤，甚至發(fā)生虧損。本階段的主要對策有:采取措施盡量縮短其時間長度， 以減少經濟損失;進一步加強產品設計和工藝工作;加強市場調查與預測，宣傳與促銷，努力增加銷售額。

(2)成長期:產品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產品設計、工藝基本定型，生產批量增大，成本降低，利潤上升， 市場出現(xiàn)竟爭者。本階段的主要對策有:加強綜合計劃， 改進生產管理;適時進行技術改造，提高產品質量和生產能力; 加強廣告促銷與售后服務，努力開拓市場。

(3)成熟期;市場趨近飽和，銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%，利潤達到高峰，較多竟爭者進入市場，竟爭非常激烈。 本階段的主要對策在于努力提高產品竟爭能力，擴大銷售。采取措施改進產品質量，改進生產管理，加強廣告、促銷與技術服務， 合理調整產品價格，等等。

(4)衰退期:新產品開始進入市場，逐漸取代老產品，銷售量出現(xiàn)負增長，銷售額的年增長率小于-10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有:

1)采取優(yōu)惠價格、分期付款等方式法來促進銷售;

2)在保證經濟性的前提下，設法延長產品壽命周期， 如擴大產品用途，改善產品質量，降低產品價格，改進產品包裝，改善技術服務，等等。

3)在適當時機果斷地淘汰老產品，發(fā)展新產品， 實現(xiàn)產品的更新?lián)Q代。

(二)產品組合優(yōu)化法

常用的產品組合優(yōu)化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團于60年代中期合作研究提出的"產品項目平衡管理技術"，稱之為PPM技術。該方法的應用步驟如下:

1.給產品的市場吸引力(包括企業(yè)資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、對國民經濟的影響程度等)和企業(yè)實力(包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標準。

2.按照各項因素的評分標準給每一個產品(產品項目或產品線)評分。分別計算每種產品的市場吸引力和企業(yè)實力的總分。

3.依據(jù)產品的市場吸引力總分和企業(yè)實力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。

4.按照每種產品的市場吸引力和企業(yè)實力的大、中、小情況 ，分別填入產品系列分布象限圖，如圖1所示。 圖中縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業(yè)實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，于是在圖6-2中形成九個象限。

5.依據(jù)產品所在的象限位置，采取相應對策:

第(1)象限:市場吸引力大，但企業(yè)實力小，屬于有問題產品。 應采取選擇性投資，提高企業(yè)實力，積極發(fā)展，提高市場占有率的對策。

第(2)象限:市場吸引力中等，而企業(yè)實力小，屬于風險產品。 應采取維持現(xiàn)狀，努力獲利的對策。

第(3)象限:市場吸引力和企業(yè)實力都很小，屬于滯銷產品。應采取收回投資后停產，予以淘汰的對策。

第(4)象限:市場吸引力大，企業(yè)實力中等，屬于亞名牌產品。 應采取增加投資，提高實力，大力發(fā)展的對策。

第(5)象限:市場吸引力和企業(yè)實力均為中等，屬于維持產品。應取維持現(xiàn)狀的對策。

第(6)象限:市場吸引力小，企業(yè)實力中等，屬于滯銷產品。應采取撤退和淘汰的對策。

第(7)象限:市場吸引力和企業(yè)實力都很大，屬于名牌產品。應采取積極投資，發(fā)揮優(yōu)勢，大力發(fā)展，提高市場占有率的對策。

第(8)象限:市場吸引力中等，企業(yè)實力大，屬于高盈利產品。 應根據(jù)市場預測，對有前途的產品予以改進和提高;對需求穩(wěn)定的產品，采取維持現(xiàn)狀、盡力獲利的對策。

第(9)象限:市場吸引力小，而企業(yè)實力大，屬于微利、無后勁的產品。應采取逐步減產和淘汰的對策。

新產品開發(fā)在企業(yè)經營戰(zhàn)略中占有重要地位。 新產品是指產品的結構、物理性能、化學成分和功能用途與老產品有著本質的不同或顯著的差異。它又分為全新產品、換代新產品、 改進型新產品等幾種情況?，F(xiàn)對產品開發(fā)戰(zhàn)略分述如后。

(一)領先型開發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略， 企業(yè)努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續(xù)優(yōu)勢和市場竟爭中的領先地位。當然它要求企業(yè)有很強的研究與開發(fā)能力和雄厚的資源。譬如，美國摩托羅拉公司是創(chuàng)建于1929年的高科技電子公司，現(xiàn)已成為在全世界50 多個國家和地區(qū)有分支機構的大型跨國公司。它主要生產移動電話、BP 機、半導體、計算機和無線電通信設備，并且在這些領域居于世界領先地位，多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌移動電話的世界市場占有率高達40%。該公司貫徹高度開拓型的產品開發(fā)戰(zhàn)略 ，其主要對策有:

(1)技術領先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產品，公司進行持續(xù)性的研究與開發(fā)，投資建設高新技術基地。

(2)新產品開發(fā)必須注意速度時效問題，研制速度快， 開發(fā)周期短。

(3)以顧客需求為導向，產品質量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。

(4)有效降低成本，以價格優(yōu)勢竟逐市場。

(5)高度重視研究與開發(fā)投資，由新技術領先中創(chuàng)造出差異化的新產品領先上市，而占領市場。1994年該公司研究與開發(fā)投資達15億美元，占其銷售收入的9%。

(6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業(yè)群成立G9組織，由該事業(yè)群的4個地區(qū)的高階主管，所屬4個事業(yè)部的高階主管，再加上一個負責研究與開發(fā)的高階主管， 共同組成橫跨地區(qū)業(yè)務、產品事業(yè)及研究開發(fā)專門業(yè)務的"9人特別小組"，負責研究與開發(fā)的組織協(xié)調工作，定期開會及追蹤工作進度，并快速、機動地作出決策。

(7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協(xié)調的專業(yè)代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規(guī)限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力于這種技巧的應用。

(8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓，為此每年支付費用1.5億美元。

(二)追隨型開發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產品，而是當市場上出現(xiàn)較好的新產品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態(tài)的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創(chuàng)新能力，容易受到專利的威脅。

(三)替代型開發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運用其它單位的研究與開發(fā)成果， 替代自己研究與開發(fā)新產品。研究與開發(fā)力量不強、 資源有限的企業(yè)宜于采用這種戰(zhàn)略。

(四)混合型開發(fā)戰(zhàn)略

以提高產品市場占有率和企業(yè)經濟效益為準則， 依據(jù)企業(yè)實際情況，混合使用上述幾種產品開發(fā)戰(zhàn)略。

案例一：春蘭集團的產品戰(zhàn)略簡介

1985年10月，春蘭集團的前身---江蘇泰州冷氣設備廠廠長換人。此時這個地方國營小型企業(yè)擁有固定資產200萬元，年產值不過1000萬元，職工1000人。時隔10年，春蘭集團已成為中國最大空調生產基地、世界七大空調企業(yè)之一。春蘭空調年生產能力140萬臺，擁有職工6000人，資產總值26億元，全員勞動生產率100萬元/人.年.1994年，集團年產銷空調70萬臺，完成產值58億元，利稅7.5億元，利潤6億元，居全國工業(yè)企業(yè)500強的第102位。1995年它以銷售收入31.6 億元居全國工業(yè)企業(yè)500強的第84位。

為什么會發(fā)生這樣的奇跡呢? 這要歸功于春蘭集團正確制訂與貫徹了產品戰(zhàn)略和有關業(yè)務戰(zhàn)略及相應對策，現(xiàn)簡要介紹如下。

1.明確產品戰(zhàn)略目標。

1986年，該企業(yè)經過市場調查和行業(yè)狀況分析，決定停止40多種冷氣設備產品的生產，集中發(fā)展空調產品。 這時，全國生產空調廠家已有數(shù)十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數(shù)廠家一般都生產3000大卡至7000大卡之間的空調產品。針對這種情況，春蘭集團領導決定專門生產3000大卡以下和7000大卡以上的空調產品，自我一家，由此贏得了市場。

2.實施名牌戰(zhàn)略。

春蘭集團開發(fā)與培育了自己的名牌產品----"春蘭"空調。在1993年、1994年的全國市場產品竟爭力調查與評比中，"春蘭"空調連續(xù)奪得"消費者心目中理想品牌"、"實際購買品牌"、"購物首選品牌"三項第一。在1994年中國首屆國產名牌空調評選中，春蘭又獲十大國產名牌排名第一，空調綜合實力20強第一，" 空調大主"。名牌戰(zhàn)略塑造了企業(yè)的良好形象，開拓了市場。國內市場占有率達到35%，春蘭空調已進入歐美、東南亞國家市場。

3.產品開發(fā)，追求一流。

早在1987年， 春蘭集團就提出趕超日本三菱公司"雙子星"空調的目標。采取技術引進和自主開發(fā)相結合。春蘭集團自行研制和生產的7800W 全封閉空調壓縮機的各項性能指標完全達到同類產品的世界先進水平?，F(xiàn)在勞動生產率為100萬元/人年，人均年創(chuàng)利稅15萬元，達到世界先進水平。

4.加大技術改造力度，實現(xiàn)規(guī)模經濟。

春蘭集團投資1億多元，通過及時引進、改造流水線，建成具有國際一流水準的新廠，形成 140萬臺空調的年生產能力。建成的我國第一條柜式空調裝配流水線，由于采用了立式裝配法，節(jié)約投資40萬元，提高工效20倍。

5.狠抓基礎管理和質量管理。

春蘭集團從嚴治廠，依靠質量取勝，在內部制訂和貫徹的質量管理指標，遠遠超出國家規(guī)定的標準，全體職工都簽訂了質量保證合同書。1994 年在全國空調行業(yè)中率先通過了ISO9000系列標準認證。

6.強化營銷，開拓市場。

近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的營銷能力。實行"受控代理制"，公司向經銷商讓利，經銷商必須預交訂貨款，按照規(guī)定按時按量從工廠進貨，經銷商與工廠結成利益共同體。春蘭集團先后投資上億元建立了包括全國600多個售后服務中心在內的配套服務系統(tǒng)。上述舉措既擴展了市場，又加速了資金周轉，消除了三角債和產品積壓現(xiàn)象。

7.策劃多種經營。

春蘭集團規(guī)則到1998年集團產值達到200億元，集團將形成工業(yè)、貿易、金融等多元化產業(yè)格局。 工業(yè)方面逐步擴展摩托車、機械制造、半導體器件等等。 目前已向摩托車產業(yè)投資幾億元，預計到1998年，春蘭集團的摩托車和摩托車發(fā)動機將分別形成70-100萬輛(臺)的年生產能力。

案例二：企業(yè)集團產品戰(zhàn)略的分析[1]

隨著我國漸近式經濟體制改革的不斷深化，企業(yè)由傳統(tǒng)計劃經濟體制下的政府的附屬物，逐漸轉變?yōu)槭袌鲞\行的獨立主體，涌現(xiàn)出了一批像華為、海爾這樣的成功的企業(yè)集團。它們在激烈的市場中，依憑優(yōu)秀的企業(yè)家、科學的戰(zhàn)略規(guī)劃、強大的執(zhí)行能力而走上健康的可持續(xù)發(fā)展的道路。

但同時，我們仍應看到，大部分企業(yè)并不具備象華為、海爾的能力，甚至于對企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略及近期發(fā)展計劃都比較模糊，出現(xiàn)了很多“巨嬰型”企業(yè)，曇花一現(xiàn)，沒有可持續(xù)發(fā)展的能力。

為此，我從最為直觀的企業(yè)產品戰(zhàn)略的角度，來考察企業(yè)如何在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)性發(fā)展，進而能造就一大批像華為、海爾這樣的大型企業(yè)集團。

一、理論及其實踐發(fā)展

企業(yè)集團戰(zhàn)略主要涉及公司的遠期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便達到所有者的預期希望。一個成功的戰(zhàn)略一般都是通過差異化的一體化經營活動創(chuàng)造持續(xù)的、獨特的、有價值的競爭優(yōu)勢。

成功的戰(zhàn)略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，而是應保持它們之間的一致性，保持由競爭對手、客戶、資金、人力、技術和資源的適應性的互動過程所構成的公司完整的動態(tài)系統(tǒng)，從而在此基礎上才可能創(chuàng)造公司的核心競爭優(yōu)勢。

國外關于集團戰(zhàn)略的思考和研究是從二十世紀五十年代開始的。由于多元化經營企業(yè)的經營效益沒有達到預期的水平，六、七十年代對多元化、跨行業(yè)經營公司的偏愛已經在八十年代末和九十年代初被分權、高層管理者的技巧、協(xié)同共用和組合平衡等概念所代替?，F(xiàn)階段回歸集中，建立核心競爭優(yōu)勢已經成為集團戰(zhàn)略的新追求。

經營管理方面著名的歷史學者阿爾弗雷德·錢德勒曾經描述像通用汽車、杜邦和標準石油這樣的公司，因為它們已經發(fā)展得太大而難于管理了。這些企業(yè)從它們原來的業(yè)務或者行業(yè)進入了越來越多的行業(yè)或者市場以后，發(fā)現(xiàn)唯一能夠避免企業(yè)管理層負擔過重的方法就是分權，即采用分部制結構。

尤其是通用汽車公司采用分部制的成功，在二次世界大戰(zhàn)之后很快就流行起來了。1949所著的《戰(zhàn)略、結構和經濟效益》一書估計，在幸福500家中采用分部制結構的公司從0121年的24%上升到1959年的51%，而這一比例在1969年又上升到80%。許多情況下，分部化伴隨而來的是多元化。

在六十年代期間，許多分部化的公司面臨著進一步增長的問題。它們認為可以通過多元化實現(xiàn)更高的公司增長率。而這種多元化是建立在它們所具有的通用的管理技術和發(fā)揮協(xié)同共用效果的機會的基礎之上的。分部制和Peter Drucker所提出的通用管理技術概念，為多元化戰(zhàn)略在六十和七十年代初的流行提供了肥沃的土壤。

到了七十年代，國外許多新的多元化發(fā)展的大企業(yè)開始出現(xiàn)了經營效益問題。許多多元化經營的公司不是在每一個行業(yè)都獲得了同樣的成功，因此這些公司開始感覺到需要在資源分配、目標的建立和購并等方面更有選擇性。為了解決多元化經營公司資源分配問題，在七十年代波士頓咨詢集團率先提出了組合計劃的技術。這一時期組合技術受到了廣泛的接受和歡迎。

組合技術幫助公司的管理者了解每一個子公司對母公司的行業(yè)組合所作的貢獻，但是它沒有回答另一個關鍵問題：母公司可以為其子公司作什么貢獻？在八十年代，對企業(yè)管理和增加多元化行業(yè)組合的價值能力產生了廣泛的懷疑。股票市場的襲擊者(raider)的行動證明，它們通過收購大公司，拆分零賣可以獲得巨額利潤。

80年代的收購浪潮使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰(zhàn)略。面對收購兼并的威脅和管理學術界的反對，許多公司的管理者意識到有必要進行公司或者業(yè)務重組。減少層次、縮小規(guī)模、收縮業(yè)務或者行業(yè)組合和降低總部的運作成本成為一種趨勢。這就意味著流行了二十年的多元化發(fā)展的趨勢被停止了。取而代之的是重組，重組成為增加股東價值的有用途徑^[2]。

許多新的研究也表明，重組是改進公司效益的一種手段。但是重組不能回答公司應該保留什么行業(yè)和出售什么行業(yè)，以及如何選擇“核心業(yè)務或者行業(yè)”。九十年代C.K.Prahalad和GaryHamel就此提出公司的行業(yè)組合不應該被看成是若干行業(yè)的簡單相加，而應該作為競爭力的集合。

認為企業(yè)的核心能力是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力，他們將核心能力定義為：“組織中的積累性知識，特別是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術流派的知識?！痹诠芾砉窘M合的過程中管理者必須保證公司的每一個部分都能夠分享和有利于公司核心競爭力的建立及發(fā)揮^[3]。

二、我國企業(yè)最需要戰(zhàn)略

自改革開放以來，我國企業(yè)在市場化進程中取得了巨大的成功。80年代，市場需求迅速釋放，產品決定一切。90年代，供求關系發(fā)生變化，質量開始成為致勝的法寶。新世紀的到來，產品、質量、成本、管理、營銷、技術創(chuàng)新、顧客服務、資源整合、經營活動一體化等要素的重要性先后有序地凸顯出來。這表明企業(yè)競爭的層次和范圍在迅速擴大，競爭的鏈條開始變得更長了，具有整合性的、體系化經營的競爭優(yōu)勢的企業(yè)必將脫穎而出。

在我國只有為數(shù)不多的企業(yè)具有那種顯而易見的戰(zhàn)略地位。那些具有成本和質量優(yōu)勢的企業(yè)在獲得十幾年的成長和豐厚的利潤之后，開始在價格戰(zhàn)中減少贏利，經營日趨困難，即將成為過世的英雄。海爾公司也許是個例外。大多數(shù)企業(yè)都在相互模仿和相互競爭。

所有競爭者提供不是全部也是大部分相同的產品品種、花色及服務，他們利用相同的渠道、相互模仿工廠配置。很多公司雖然在經營上常常有戲劇性的提高，但他們卻因為沒有能力將那些成果轉化為可持續(xù)性的獲利能力而遭受挫折。經營或管理代替了戰(zhàn)略，他們離成功越走越遠了。

以追求銷售收入或利潤為基礎獲得競爭優(yōu)勢，成功是無法長久維持的。這樣的公司在競爭對手面前日漸艱難。顯而易見的原因是對最佳業(yè)績的迅速傳播。競爭者會迅速模仿管理技能、新型技術、投入要素、滿足顧客的方法。審視一下家電業(yè)的發(fā)展史和行業(yè)內企業(yè)趨同的行為和產品，競爭的危險性隨著價格大戰(zhàn)現(xiàn)在變得越來越大了。

如果要逃脫現(xiàn)在正毀滅其業(yè)績的相互摧殘的商戰(zhàn)，企業(yè)將不得不去學習戰(zhàn)略。領導者必須提出原則以決定公司該對哪些變化和顧客需求作出反應，同時避免組織混亂，保持公司突出的地位。領導者必須向組織內的其它成員灌輸戰(zhàn)略，有所為有所不為，確定公司獨特的定位，并在差異化的一體化經營活動中創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)界，在許多行業(yè)，戰(zhàn)略競爭已經開始了，巨大的變化在較短時間內必將產生。尤其對于規(guī)模龐大的企業(yè)集團來說，制定適合自身發(fā)展環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略就顯得更為重要和緊迫了8’9。

三、企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略特征

企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為以下幾個特征：

(一)全局性

也就是說所規(guī)定的集團總體行動是統(tǒng)籌的、綜合的，既要考慮到各成員企業(yè)自我發(fā)展的要求，更必須反映集團總體的發(fā)展需要，是局部利益和全局利益的統(tǒng)一。

(二)適應性和可持續(xù)性

戰(zhàn)略的適應性是指公司的各種經營活動與總體戰(zhàn)略之間保持一致性，并且一組經營活動是相互加強、優(yōu)勢互補的?？沙掷m(xù)性，即對集團整體長期發(fā)展所作的謀劃，以使企業(yè)得到可持續(xù)的經營發(fā)展。企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位的含義必須有十年或更長的時間，而不是一個單一的計劃周期。

如果使組織建立在長期戰(zhàn)略的競爭力及技藝上，持續(xù)性就會促進單項經營活動的改進，提高整個經營活動的適應性，效率更高，效益更好，并強化一個公司的特性。戰(zhàn)略的持續(xù)性并不意味著靜止的競爭觀。相反，公司必須不斷地擴大其獨特性，保持差異化，加強其經營活動的適應性并創(chuàng)造價值。實際上，由于顧客、技術、環(huán)境發(fā)生變化，常會出現(xiàn)新的戰(zhàn)略定位。

(三)競爭性和差異化

競爭性即指企業(yè)應具有強烈的競爭意識。任何想要長期保持強有力的競爭性并得以持續(xù)發(fā)展生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其它競爭者的獨特優(yōu)勢。努力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。這種差異化的價值，成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。

四、對企業(yè)集團產品戰(zhàn)略的認識和思考

產品是企業(yè)的生命，由于企業(yè)集團內部的產品門類和品種較為復雜，同時集團產品結構又體現(xiàn)著企業(yè)集團的經營方向和存在價值，所以，單獨把“企業(yè)集團的產品戰(zhàn)略”拿出來進行探討和思考，看看它的主要內容是什么。

我認為對于我國大型企業(yè)集團，其產品戰(zhàn)略應主要側重下述三個方面：

(一)立足主營業(yè)務，至少在某一個行業(yè)首先取得成功。

在此基礎上，同時注意產品的系列化、多角化，以產品組合的多樣性，為各類用戶或消費者提供更多的選擇。集團內成員眾多，各有自己的生產技術特點和產品優(yōu)勢，還有一套專業(yè)化分工協(xié)作的體系。因此，在主營業(yè)務突出的基礎上，整個集團不宜躺在現(xiàn)有的一、兩個或少數(shù)幾個產品上，大家分吃這幾碗飯。這樣不利于調動所有成員的積極性，不利于集團現(xiàn)有資源的優(yōu)化使用。

集團應通過產品系列化來滿足不同的用戶需求，通過產品(包括服務)配套化來滿足特定的用戶需求，從而形成并利用、發(fā)揮集團的優(yōu)勢，極大地提高產品的競爭能力。集團還應通過產品的多角化，包括產品的橫向多樣化、縱向多樣化和異向多樣化來降低集團經營的風險，做到綜合、有效地利用集團的資源，達到集團效益的最優(yōu)化。

(二)以市場為導向，充分發(fā)揮市場需求的拉力作用和市場競爭的推力作用，積極開展技術創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產品，保持足夠的技術儲備。

企業(yè)集團猶如一支混合艦隊，攻擊能力和防御能力很強，但整支艦隊的調動、組編和轉向不如中小型企業(yè)靈活、迅速。因此，集團的產品結構不僅僅要考慮近期的市場需求，更需分析市場需求的變化趨勢，發(fā)掘未來的、潛在的需求，主動順應市場變化發(fā)展的潮流，不斷適時地推出新產品去滿足消費者需求。

(三)要充分利用集團的地緣優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，注重開發(fā)、生產與集團實力相適應的產品項目和服務項目。

如果說產品是企業(yè)集團的生命，那么市場就是集團賴以生存和發(fā)展的土壤。集團的產品戰(zhàn)略是集團總體戰(zhàn)略最重要的構成之一。企業(yè)應通過對外部環(huán)境和內部條件的分析，通過對自身優(yōu)勢和劣勢的比較來尋找集團生存和發(fā)展的機會。

機會各種各樣，但基本上總是由產品和市場兩個因素組合而成，企業(yè)集團更應憑借自己的實力形成長期的產品導向機制：用現(xiàn)有的產品占有并擴大現(xiàn)有的市場，提高市場占有率；用現(xiàn)有的產品開辟新的市場，提高產品的市場覆蓋率，擴大集團的陣勢；用新的產品替代現(xiàn)有產品，保持和鞏固集團現(xiàn)有的市場，增強集團競爭力，維護集團的市場形象；用新產品，特別是新技術、高技術產品開拓新的市場，發(fā)展集團的市場領域，減少集團的風險，增強集團的后勁。

企業(yè)集團要不斷發(fā)展和延伸產品概念，包括：

1.形式，即產品本身的外形實體，如產品的形狀、特征、包裝、商標等；

2.品質，即產品所具有的能滿足用戶某種特定需要的品質、功能、效用、利益等；

3.附加物，即產品有形實體以外的一系列因素，如交貨期、各種售后服務、承諾、優(yōu)惠條件等。

企業(yè)集團的強大的生命力和優(yōu)勢，必須首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略性的產品組合上。在對集團擁有的各種生產要素的優(yōu)化組合和配置中，不斷進行豐富資源的有效開發(fā)和利用，以便不斷地創(chuàng)造出新的產品優(yōu)勢。

企業(yè)集團可以充分利用諸如集科研、生產、流通于一體，具有跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的眾多中小企業(yè)的靈活組合，以及聯(lián)系廣、信息靈、影響大、實力強等多方面有利條件，從立足于市場競爭和滿足市場需求出發(fā)，不斷將集團實力轉化為產品優(yōu)勢，將產品優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢：

(一)規(guī)模經濟的優(yōu)勢

集團可以很方便地通過在成員之間提高專業(yè)化分工協(xié)作的程度，以及擴大聯(lián)合協(xié)作的范圍、接納新成員等手段，在較短的時間內形成產品大批量生產的能力，以迅速滿足擴大的市場需求。這樣不僅可以擴大集團的影響，控制市場份額，而且可以取得規(guī)模經濟的效益，以批量大、價格低穩(wěn)操勝券，掌握市場競爭的主動權、支配權。

(二)質量優(yōu)勢

以創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)牌為動力，并充分運用和發(fā)揮對企業(yè)有利的產品質量優(yōu)勢，集團內的合理分工合作，高度的專業(yè)化生產，大幅度提高對零部件乃至最終產品生產的質量；大批量的生產方式，特別有利于有效地、經濟地采用先進質量控制手段和控制方法，穩(wěn)定地將產品質量提高到一個新的水平。

(三)配套服務優(yōu)勢

集團可以通過成員的選擇和生產統(tǒng)籌安排，根據(jù)市場的需求，做到產品的品種配套，一條龍服務等等，建立起任何一個集團企業(yè)所無法取得的配套優(yōu)勢。

(四)開發(fā)新產品優(yōu)勢

市場競爭在形式上表現(xiàn)為產品競爭，但本質上還是技術與人才的競爭。誰有豐富的技術儲備，能不斷適時地推出新產品，誰就掌握了競爭的主動權和制勝權。企業(yè)集團要通過聯(lián)合擁有系統(tǒng)而獨立的科研開發(fā)機構，保持與高校、科研單位的密切合作聯(lián)系。

因此，企業(yè)集團應該也必須擁有比單個企業(yè)強得多的研究與開發(fā)力量以領導產品的新潮流，取得經久不衰的競爭優(yōu)勢。