多頭領(lǐng)導(dǎo)是一種由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理導(dǎo)致一個(gè)下級(jí)同時(shí)接受多個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。

首先，中國幾千年的傳統(tǒng)文化造就了人們“官本位”的思想。這一思想的具體表現(xiàn)就是“官大一級(jí)壓死人”，只要職位比你高，就可以管你，而不管是不是在自己的管理范圍之內(nèi)。同樣，作為下屬，見到比自己職位高的上司，不管是不是直接管理自己的，都必須要畢恭畢敬，說什么聽什么。這種傳統(tǒng)文化塑造出來的“官本位” 思想，使得領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于對(duì)任何事情都“指手畫腳”，因?yàn)橄聦俨桓也宦?。而作為下屬，由于缺少了“平等”的文化氛圍，就不得不委屈地接受各?jí)領(lǐng)導(dǎo)的“指揮”。

其次，在東方的管理文化中，幾乎都流露出強(qiáng)烈的“等級(jí)意識(shí)”，這也是由東方文化的性質(zhì)決定的。以日本為例，日本人的等級(jí)意識(shí)可謂是根深蒂固的，這一點(diǎn)讀者可參閱美國人魯思·本尼迪克特的著作《菊與刀》。中國人的等級(jí)意識(shí)并不是很強(qiáng)，這從古代的那句“王侯將相，寧有種乎”就可見一斑。但是，中國卻一直都處在一個(gè)等級(jí)色彩比較濃厚的文化環(huán)境中。

在一個(gè)等級(jí)意識(shí)濃厚的氛圍中，管理的層級(jí)很可能就會(huì)變得繁雜臃腫，再加上人們會(huì)刻意地去服從這種制度，從而導(dǎo)致管理層在管理的過程中越位現(xiàn)象、推諉現(xiàn)象層出不窮。這也是為什么中國的本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的扁平化管理時(shí)，只能學(xué)到形式和表象，卻無法真正達(dá)到扁平化管理境界的原因。

扁平化管理要求上級(jí)授權(quán)、放權(quán)，以提高效率，但是在中國的傳統(tǒng)文化中，皇權(quán)是至高無上的，推而廣之，除非不得已，上級(jí)是不能輕易把權(quán)力交給其他人的。在這種組織氛圍內(nèi)，即使在形式上設(shè)立了扁平化的組織機(jī)構(gòu)，但由于沒有充分的授權(quán)，下級(jí)仍會(huì)事事請(qǐng)示，根本達(dá)不到預(yù)期的效果，徒有其表。

需要澄清的一點(diǎn)是，筆者并不是在此批判等級(jí)制度。關(guān)于等級(jí)的作用，阿弗里德·馬歇爾在其《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中闡述道：社會(huì)階層的劃分非常適合環(huán)境的類別，它使采取等級(jí)制度的民族或國家強(qiáng)大了。因?yàn)榧热簧鐣?huì)等級(jí)的劃分是生活的一個(gè)支配性因素，如果產(chǎn)生的影響大體上不利，那么采取等級(jí)制度的國家一般就不能勝過別的國家了。這些國家的卓越成就并不證明等級(jí)制度沒有缺點(diǎn)，而是證明它的優(yōu)越性——與那個(gè)進(jìn)步的特定階級(jí)相比——超過了它的缺點(diǎn)。

可見，多頭領(lǐng)導(dǎo)、越位管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，并不是因?yàn)榈燃?jí)制度的存在或者管理制度的不規(guī)范，真正的原因是人們潛意識(shí)中的等級(jí)思想在作怪。這種思想使做下屬的不敢得罪那些越位領(lǐng)導(dǎo)的上司，而擁有權(quán)力的上司因?yàn)橄聦俚倪@種畏縮，就變得更加肆無忌憚，對(duì)什么事情都要管上一管。

為什么在西方的管理中這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象比較少見?要知道，任何管理中都是存在等級(jí)的，西方的管理模式也不例外。即使是號(hào)稱壓縮了管理層次的扁平化管理，也仍然存在著“等級(jí)”。

真正的原因是，在西方人的潛意識(shí)深處，等級(jí)的意識(shí)并不強(qiáng)。在他們看來，清潔工與總裁是平等的，他們只有工作上的差異，而沒有地位上的不平等。即使是總裁本人?如果越位去管理清潔工的工作，清潔工可能也不會(huì)聽從他的意見，因?yàn)榍鍧嵐ぶ环挠谥苯由纤尽?

其實(shí)，任何一種管理方式都未必是全然合理的，也未必不是高效的。問題在于管理者的態(tài)度與處理方式如何。

“多頭領(lǐng)導(dǎo)”是組織設(shè)計(jì)中避諱的原則之一。然而，在現(xiàn)實(shí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中有時(shí)也事出無奈，一方面是下面部門人員素質(zhì)不夠造成不能獨(dú)立開展工作、需要其上級(jí)部門協(xié)助管理和指導(dǎo)推進(jìn)，另一方面是出于管理監(jiān)督、相互制衡的需要。比如：在集團(tuán)管控中，集團(tuán)部門與事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)事業(yè)部下屬職能部門的管理就出現(xiàn)了集團(tuán)部門和事業(yè)部總經(jīng)理兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)，雖然可能存在一個(gè)為主一個(gè)為輔的角色。

最近，給某公司做組織設(shè)計(jì)和績(jī)效考核的管理咨詢項(xiàng)目，使得有時(shí)間思考 “多頭領(lǐng)導(dǎo)下”怎樣實(shí)施績(jī)效考核的問題。按照項(xiàng)目計(jì)劃，我們首先做了該公司營銷事業(yè)部的組織設(shè)計(jì)：營銷事業(yè)部下設(shè)市場(chǎng)推廣部、銷售區(qū)域，以及財(cái)務(wù)和營管部，其中，營管部負(fù)責(zé)后勤保障和發(fā)貨訂單。按照常規(guī)，集團(tuán)設(shè)有企劃中心負(fù)責(zé)品牌推廣和線上促銷，事業(yè)部的市場(chǎng)推廣部負(fù)責(zé)渠道促銷和經(jīng)銷商促銷。但是事業(yè)部銷售人員的市場(chǎng)意識(shí)和市場(chǎng)推廣技術(shù)不夠，該市場(chǎng)推廣部需要在集團(tuán)市場(chǎng)力量較強(qiáng)的企劃中心的領(lǐng)導(dǎo)與管理之下，這，也是集團(tuán)總裁的意思，這樣是為了更好的執(zhí)行集團(tuán)企劃中心的市場(chǎng)推廣方案，是加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部市場(chǎng)推廣的促進(jìn)和監(jiān)督。這樣，一個(gè)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象產(chǎn)生了，同樣，事業(yè)部的財(cái)務(wù)部也是處于同樣的“多頭領(lǐng)導(dǎo)”之下——既在事業(yè)部總經(jīng)理的管理之中，又處于集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)之下。

在“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的組織下，基于直接上級(jí)對(duì)下級(jí)崗位員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的考核方式就遇到了一些問題：在考核主體中，以哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)價(jià)為主?他們之間的權(quán)重如何分配?以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)為主，另外領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽行不行?當(dāng)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生較大差別時(shí)怎么辦?

在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)中，可以采取下面兩個(gè)方法處理：

1、多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)采取分別評(píng)價(jià)、賦予不同的權(quán)重計(jì)算；

2、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)為主評(píng)價(jià)、另外領(lǐng)導(dǎo)溝通會(huì)簽，協(xié)商不一致時(shí)由高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審定。

如果采取第2個(gè)方法，其實(shí)，就是等于以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的意見為主，第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)很難單獨(dú)表示其意見，發(fā)揮其管理考核權(quán)力；再就是協(xié)商不成一致意見時(shí)還要到上一級(jí)審定。第2個(gè)方法的好處就是避免明確出哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)占的權(quán)重大、哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)占的權(quán)重小的問題，能夠增加兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通機(jī)會(huì)。仔細(xì)分析：一般績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，都會(huì)有上級(jí)審核的程序，但是不能是上級(jí)評(píng)價(jià)。所以，不贊同兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時(shí)到高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里審定。那么，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的意見遷就了另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的意見的情況。再者，本來兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)崗位，管理上應(yīng)該是沖突的，依靠他們之間溝通解決分歧還不如獨(dú)立表達(dá)意見、給予評(píng)價(jià)的好。

所以，最后的方案更傾向于采用第1個(gè)方法，即給多頭領(lǐng)導(dǎo)賦予不同的評(píng)價(jià)權(quán)重，各自在自己的權(quán)重范圍內(nèi)設(shè)置指標(biāo)并進(jìn)行評(píng)分。結(jié)合上面的分析，這樣存在以下好處：

1、數(shù)據(jù)便于處理。根據(jù)上級(jí)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的權(quán)重和評(píng)分結(jié)果，直接計(jì)算得分后，經(jīng)過上級(jí)審核即可，屬于按照常規(guī)程序進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；

2、經(jīng)過上級(jí)審核程序，可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)中的問題，發(fā)現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”之間的問題以及該崗位員工績(jī)效表現(xiàn)的差異性，從而，進(jìn)行溝通和改進(jìn)，使得該崗位能反映多個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效期望，也即更好的反映該崗位職責(zé)的要求。

當(dāng)然，第1個(gè)方法確實(shí)存在著上面兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分配權(quán)重，好像給人以管理權(quán)力分配的重視程度不一樣的感覺；再就是有時(shí)候權(quán)重的大小不足以影響下屬崗位努力程度時(shí)，會(huì)使得該崗位員工表現(xiàn)達(dá)不到公司總體的要求而偏向于一方。這些，要靠評(píng)價(jià)者的上級(jí)進(jìn)行平衡和溝通處理了。

第一是領(lǐng)導(dǎo)之間沒有協(xié)調(diào)好，沒有統(tǒng)一的口徑與決議。這樣子的話，就讓下屬很是為難了。到底聽誰的?聽誰的都需要，但是往往這些決議是有沖突與矛盾的，這就導(dǎo)致了下屬的無從執(zhí)行。即使下屬勉強(qiáng)為之，效果也已經(jīng)大打折扣了。這是典型的多頭領(lǐng)導(dǎo)的惡果，由于相互間的利益或者是矛盾引起不能精誠合作，影響了項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

第二是雖然多頭間是統(tǒng)一的決議，但在中國企業(yè)中有這樣的現(xiàn)象，說的時(shí)候都“好好好”，如果后面是慶功的話自然沒有問題；但是臨了出了問題的時(shí)候，卻都閃了開去。就國外情況而言，下屬已經(jīng)盡了力了，而且由于諸多客觀條件影響確實(shí)沒有將項(xiàng)目完成得很好，那就沒什么了。