模擬分權(quán)制又稱“模擬分散管理組織結(jié)構(gòu)”，是指為了改善經(jīng)營管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實行模擬獨立經(jīng)營、單獨核算的一直管理組織模式。它不是真正的分權(quán)管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。模擬分權(quán)制則是當不能符合聯(lián)邦分權(quán)制的嚴格要求時所采取的一種權(quán)宜的方法

隨著組織規(guī)模的不斷擴張，直線職能制難以適應，雖然事業(yè)部制有較大適應性。但是許多大企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過程有限，無法分解成為幾個獨立的事業(yè)部門，在這種情況下，就出現(xiàn)了模擬分權(quán)制。

模擬分權(quán)制的特點是模擬事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，獨立核算的功能，達到改善經(jīng)營管理的目的。模擬分權(quán)制按生產(chǎn)區(qū)域生產(chǎn)階段把企業(yè)分成若干個“組織單元”，這些"組織單元"擁有較大的自主權(quán)，有自己的管理機構(gòu)，各個"組織單元"之間按內(nèi)部的"轉(zhuǎn)移價格"進行產(chǎn)品交換及利潤計算，進行模擬的獨立核算。模擬分權(quán)制的優(yōu)點在于它解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題。在這種組織形式中，最高層管理人員在可能的范圍內(nèi)把權(quán)利分配給各“事業(yè)部”，減少自己的行政工作，集中精力于戰(zhàn)略性問題上的研究。這種組織形式的缺點是，無法使組織中的每一個成員能夠明確自身的任務，各部門的領導人也易了解整個組織的全貌，在溝通，決定權(quán)利分配上存有較大問題。模擬分權(quán)制主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，也適合銀行，醫(yī)藥，保險等服務行業(yè)。

對那些不能組織成真正的事業(yè)單位，發(fā)展規(guī)模和復雜性又超過了職能制或團隊結(jié)構(gòu)的界限的大公司來說，模擬分權(quán)制是解決組織問題的一條出路。

模擬分權(quán)制組成了一些類似事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)單位。這些單位具有盡可能大的自治權(quán)，有自己的管理當局，而且至少有模擬的損益責任。它們用一種內(nèi)部決定而不是外部市場決定的轉(zhuǎn)移價格來互相購買和出售。有的單位還這樣計算利潤：在各單位間分攤成本，然后在成本上加上一定比例（如20%）的標準費用。

化學工業(yè)公司和材料工業(yè)公司常設置這種單位。一個綜合的化學公司按3條軸線或3種不同的邏輯來經(jīng)營管理：研究的邏輯、生產(chǎn)程序的邏輯以及市場的邏輯。從研究和發(fā)展來說，組織得到的信息，如聚合物、結(jié)合、表面現(xiàn)象等，多由知識的定義所決定，而生產(chǎn)程序則由原料來決定。沒有一種生產(chǎn)程序能夠把硫酸轉(zhuǎn)變成石化產(chǎn)品，或者把石化產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成硫酸。市場有自己特有的邏輯，它既不采購無機化合物，也不采購有機化合物，而是采購粘結(jié)劑、膠質(zhì)、表面涂布劑、試劑、清潔劑。也就是說，市場所采購的是一種產(chǎn)品的用途而不是化學公式或生產(chǎn)工藝程序。絕大多數(shù)顧客為了各種目的而購買各種各樣的化學制品，市場的邏輯是最終用途的邏輯。

但是，大型化學公司必須能夠運用各種化學學科和工藝技術來發(fā)展新產(chǎn)品，用各種原料來制造各種產(chǎn)品，并向最終用戶供應制造程序中所需的各種化學制品。

玻璃、鋼鐵、鋁和紙的制造業(yè)也屬于這種情況。這些材料工業(yè)企業(yè)在第一次世界大戰(zhàn)以前取得了成功，在第二次世界大戰(zhàn)之前仍是領先者，此后，其銷售量的增長甚至比以前更快，但是成果卻漸漸難以令人滿意。原因在于，它們的發(fā)展已經(jīng)超過了職能所能適應的限度，組織失去了有效溝通的能力、靈活的反應能力以及迅速決斷并執(zhí)行決策的能力。

模擬分權(quán)制正是一種用來解決大型材料企業(yè)結(jié)構(gòu)問題的可行的組織設計原則。

例如，許多化學制造公司把其事業(yè)單位分成3類，每一類都以模擬分權(quán)制為基礎，建立了一個研發(fā)公司，并按研究的主要領域來組織。有些化學公司分別建立了市場推銷部和制造部，兩者都對利潤和損失負責。

日本的鋼鐵公司通過獨立的商社在國內(nèi)外銷售產(chǎn)品，美國的鋁公司和鋼鐵公司則按地區(qū)制造單位來組織生產(chǎn)，每一單位都是一個損益中心，但市場推銷卻按最終用途單位來組織，這些最終用途單位就是汽車工業(yè)和建筑工業(yè)等鋁和鋼鐵的主要工業(yè)買主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康寧公司也同樣是在模擬分權(quán)制基礎上按制造單位和市場推銷單位來進行組織的。

模擬分權(quán)制也同樣適用于那些有類似的規(guī)模和復雜性的單一產(chǎn)品公司，其突出的例子就是早些時候的IBM公司。

IBM的主要產(chǎn)品是計算機，80%的產(chǎn)品都供應給工商企業(yè)。由于公司的銷售額達到數(shù)百億美元，業(yè)務極為復雜，不適合按職能制來組織。于是IBM把數(shù)據(jù)處理業(yè)務分為兩個重要單位，每個單位都是自治性的事業(yè)單位，以模擬分權(quán)制為基礎。其中一個單位負責市場推銷和服務，另一個負責研發(fā)和制造，每個單位都是一個損益中心。

模擬分權(quán)制也應用于一些大型商業(yè)銀行的改組。存款額分別占紐約前兩位的花旗銀行和大通銀行都已經(jīng)改組為模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)?；ㄆ煦y行分成5個自治性單位：零售服務部（即個人的存款和借款業(yè)務）、商業(yè)服務部（為中小型企業(yè)服務）、公司服務部（為大企業(yè)服務）、國際服務部以及信托服務部（如投資管理）。每個服務部都有一名總裁，有自己的目標、計劃和損益計算書。大通銀行的改組雖然是獨立進行的，但大致與此相似。

這些銀行的例子也清楚地顯示出模擬分權(quán)制的某些重大問題。在這兩個銀行中，都是洛克菲勒分行或倫敦分行這樣的大分行成為區(qū)域的銀行業(yè)務中心。顯然，這種大分行也是一種事業(yè)單位和損益中心。一個顧客常常既是零售顧客，也是商業(yè)顧客、信托顧客甚至是公司顧客，那么應由誰來對不同的銀行加以協(xié)調(diào)，為顧客提供服務呢？例如，一家小企業(yè)的負責人希望給他的企業(yè)提供資金的銀行同時能兼理他的個人銀行業(yè)務，處理他的儲蓄賬戶，作為他的遺囑的執(zhí)行人、投資的管理人以及他的公司的養(yǎng)老金的受托人。他不愿同4個不同的銀行打交道。他應該是誰的顧客呢？誰應該負責他的業(yè)務呢？

模擬分權(quán)制顯然存在著許多困難和問題。但是，它在將來會更多地被應用，因為最可能應用模擬分權(quán)制的領域正是經(jīng)濟和社會中日益發(fā)展的領域——加工工業(yè)、民營以及政府服務機構(gòu)等。職能制組織和聯(lián)邦分權(quán)制組織都不適合在這些領域進行組織工作，因此，管理人員有必要了解模擬分權(quán)制的一些特性。

模擬分權(quán)制幾乎不適合所有的組織設計規(guī)格：它缺乏明確性，不易以業(yè)績?yōu)橹行?，很難讓每個人都能了解自己所承擔任務的具體要求，也不能讓管理人員和專業(yè)人員了解整體任務。

模擬分權(quán)制的最大缺點是不能滿足經(jīng)濟性、信息交流以及決策權(quán)力，這是由模擬分權(quán)制的特點決定的：模擬分權(quán)制的單位并不是真正的事業(yè)單位，它的成果并不由市場成績決定，而常常是內(nèi)部管理決策的結(jié)果。

化學公司的制造部門常被看作是事業(yè)單位，公司期望該部門自己從投資中獲得利潤，那么，當銷售部門從制造部門采購產(chǎn)品時，應該按什么價格支付呢？這里不存在客觀的市場價格，唯一可以作為基礎的就是成本，而唯一可以顯示出利潤的辦法就是在制造部門的成本之上再加一個主觀的收費，這或者是由于除了從競爭者那里之外，根本無法獲得這種產(chǎn)品，因為需要的量太大了，不能依靠外部的供貨者；或者由于質(zhì)量至關重要（如藥品的中間產(chǎn)品）。于是，制造部門和銷售部門兩者的利潤和損失，至多只是真正成果的一種近似值。

因此，在這種組織原則下，信息交流所傳遞的更多是雜音而不是信息，管理人員的時間和精力都用于為不同的自治性單位劃分界限，并確保這些單位互相協(xié)作，即便是最小的調(diào)整也需要由高層管理來作出。

模擬分權(quán)制要求員工有自律性和足夠的忍讓精神，能把自己的利益包括工資報酬交給上級去處置。與聯(lián)邦分權(quán)制相比，這些要求更為多樣化，也更難滿足。

比如，某大銀行的一個職位很高的候選人未能獲得晉升，原因在于，他所在的單位雖然業(yè)績不錯，但卻過于重視小集體的績效，而忽視了整個單位的利益。第二候選人也未能晉升，原因在于，他所在的單位的績效過分屈從于其他單位的需求，以致不足夠好。

那么，怎樣的度才算合適呢？這個問題確實很難回答。一位高級主管最后作了這樣的結(jié)論：“你必須用耳朵來辨音?！彼ｎD了一下，補充說：“但是，用誰的耳朵呢？”

就適用范圍而言，模擬分權(quán)制只限于作業(yè)工作，而不適用于高層管理工作。創(chuàng)新工作如果不能作為聯(lián)邦分權(quán)制單位的話，最好還是采用職能制結(jié)構(gòu)或團隊結(jié)構(gòu)。

模擬分權(quán)制只是最后采用的一種手段，這是最主要的規(guī)則。不論有沒有團隊作為補充，只要職能制結(jié)構(gòu)還能起作用，只要企業(yè)只是中等規(guī)?；蛞?guī)模比較小，就不應采用模擬分權(quán)制。而如果企業(yè)規(guī)模較大，首先應該考慮采用聯(lián)邦分權(quán)制。

即使在材料工業(yè)的公司中，也應首先試行聯(lián)邦分權(quán)制。歐文斯-伊利諾斯公司是一家大型玻璃瓶制造公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，塑料瓶開始被廣泛應用，為保持市場領先地位，該公司開始進入塑料瓶行業(yè)。經(jīng)過深思熟慮后，該公司決定建立玻璃瓶事業(yè)單位和塑料瓶事業(yè)單位這兩個分離的自治性產(chǎn)品事業(yè)單位，在同一市場上對同一顧客進行競爭。

歐文斯-伊利諾斯公司的戰(zhàn)略取得了出色成就：公司的成長極為迅速。但是，15年后，在70年代初期，該公司又改為模擬分權(quán)制:保持上述兩個部門，但這兩個部門只負責制造，而銷售則由新成立的銷售部來負責。公司之所以這樣做，是因為顧客更希望能通過一個渠道采買瓶子。對顧客而言，瓶子是玻璃的還是塑料的并不重要，他們買的是瓶子，而不是材料。

因此，當同一個大型企業(yè)和各個不同的組成部分必須在一起工作、又必須承擔自己的責任時，模擬分權(quán)制雖然有局限性，但仍可能是最適用的組織原則。

對于龐大而復雜的企業(yè)以及非工商業(yè)的服務機構(gòu)來說，模擬分權(quán)制是最有希望的組織方式。最突出的例子是大型運輸公司（特別是鐵路公司和航空公司）和典型的政府機構(gòu)。

按其定義來說，鐵路公司和航空公司并沒有純粹的地方事業(yè)單位。因此，這類企業(yè)只能按職能制來組織，至多設立一個地區(qū)協(xié)調(diào)員在各職能部門間進行協(xié)調(diào)和聯(lián)系。影響一個運輸系統(tǒng)績效的決策只能集中地作出。這些決策首先是有關資本利用，有關飛機、機車和貨車的分配的決策。但是，運輸企業(yè)除了相對不太重要的任務外，不能實行分權(quán)化，而且由于它過于龐大，即使采用職能制組織，顯然也不能很好地進行工作。

事實上這就意味著，有些企業(yè)以及非工商業(yè)的服務機構(gòu)還沒有一個合適的組織原則。