模擬分權(quán)制又稱“模擬分散管理組織結(jié)構(gòu)”，是指為了改善經(jīng)營(yíng)管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實(shí)行模擬獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的一直管理組織模式。它不是真正的分權(quán)管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。模擬分權(quán)制則是當(dāng)不能符合聯(lián)邦分權(quán)制的嚴(yán)格要求時(shí)所采取的一種權(quán)宜的方法

隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張，直線職能制難以適應(yīng)，雖然事業(yè)部制有較大適應(yīng)性。但是許多大企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過(guò)程有限，無(wú)法分解成為幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部門(mén)，在這種情況下，就出現(xiàn)了模擬分權(quán)制。

模擬分權(quán)制的特點(diǎn)是模擬事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算的功能，達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。模擬分權(quán)制按生產(chǎn)區(qū)域生產(chǎn)階段把企業(yè)分成若干個(gè)“組織單元”，這些"組織單元"擁有較大的自主權(quán)，有自己的管理機(jī)構(gòu)，各個(gè)"組織單元"之間按內(nèi)部的"轉(zhuǎn)移價(jià)格"進(jìn)行產(chǎn)品交換及利潤(rùn)計(jì)算，進(jìn)行模擬的獨(dú)立核算。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于它解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大而不易管理的問(wèn)題。在這種組織形式中，最高層管理人員在可能的范圍內(nèi)把權(quán)利分配給各“事業(yè)部”，減少自己的行政工作，集中精力于戰(zhàn)略性問(wèn)題上的研究。這種組織形式的缺點(diǎn)是，無(wú)法使組織中的每一個(gè)成員能夠明確自身的任務(wù)，各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人也易了解整個(gè)組織的全貌，在溝通，決定權(quán)利分配上存有較大問(wèn)題。模擬分權(quán)制主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，也適合銀行，醫(yī)藥，保險(xiǎn)等服務(wù)行業(yè)。

對(duì)那些不能組織成真正的事業(yè)單位，發(fā)展規(guī)模和復(fù)雜性又超過(guò)了職能制或團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的界限的大公司來(lái)說(shuō)，模擬分權(quán)制是解決組織問(wèn)題的一條出路。

模擬分權(quán)制組成了一些類似事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)單位。這些單位具有盡可能大的自治權(quán)，有自己的管理當(dāng)局，而且至少有模擬的損益責(zé)任。它們用一種內(nèi)部決定而不是外部市場(chǎng)決定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)互相購(gòu)買(mǎi)和出售。有的單位還這樣計(jì)算利潤(rùn)：在各單位間分?jǐn)偝杀?，然后?a href="/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC" title="成本">成本上加上一定比例（如20%）的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用。

化學(xué)工業(yè)公司和材料工業(yè)公司常設(shè)置這種單位。一個(gè)綜合的化學(xué)公司按3條軸線或3種不同的邏輯來(lái)經(jīng)營(yíng)管理：研究的邏輯、生產(chǎn)程序的邏輯以及市場(chǎng)的邏輯。從研究和發(fā)展來(lái)說(shuō)，組織得到的信息，如聚合物、結(jié)合、表面現(xiàn)象等，多由知識(shí)的定義所決定，而生產(chǎn)程序則由原料來(lái)決定。沒(méi)有一種生產(chǎn)程序能夠把硫酸轉(zhuǎn)變成石化產(chǎn)品，或者把石化產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成硫酸。市場(chǎng)有自己特有的邏輯，它既不采購(gòu)無(wú)機(jī)化合物，也不采購(gòu)有機(jī)化合物，而是采購(gòu)粘結(jié)劑、膠質(zhì)、表面涂布劑、試劑、清潔劑。也就是說(shuō)，市場(chǎng)所采購(gòu)的是一種產(chǎn)品的用途而不是化學(xué)公式或生產(chǎn)工藝程序。絕大多數(shù)顧客為了各種目的而購(gòu)買(mǎi)各種各樣的化學(xué)制品，市場(chǎng)的邏輯是最終用途的邏輯。

但是，大型化學(xué)公司必須能夠運(yùn)用各種化學(xué)學(xué)科和工藝技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，用各種原料來(lái)制造各種產(chǎn)品，并向最終用戶供應(yīng)制造程序中所需的各種化學(xué)制品。

玻璃、鋼鐵、鋁和紙的制造業(yè)也屬于這種情況。這些材料工業(yè)企業(yè)在第一次世界大戰(zhàn)以前取得了成功，在第二次世界大戰(zhàn)之前仍是領(lǐng)先者，此后，其銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)甚至比以前更快，但是成果卻漸漸難以令人滿意。原因在于，它們的發(fā)展已經(jīng)超過(guò)了職能所能適應(yīng)的限度，組織失去了有效溝通的能力、靈活的反應(yīng)能力以及迅速?zèng)Q斷并執(zhí)行決策的能力。

模擬分權(quán)制正是一種用來(lái)解決大型材料企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題的可行的組織設(shè)計(jì)原則。

例如，許多化學(xué)制造公司把其事業(yè)單位分成3類，每一類都以模擬分權(quán)制為基礎(chǔ)，建立了一個(gè)研發(fā)公司，并按研究的主要領(lǐng)域來(lái)組織。有些化學(xué)公司分別建立了市場(chǎng)推銷(xiāo)部和制造部，兩者都對(duì)利潤(rùn)和損失負(fù)責(zé)。

日本的鋼鐵公司通過(guò)獨(dú)立的商社在國(guó)內(nèi)外銷(xiāo)售產(chǎn)品，美國(guó)的鋁公司和鋼鐵公司則按地區(qū)制造單位來(lái)組織生產(chǎn)，每一單位都是一個(gè)損益中心，但市場(chǎng)推銷(xiāo)卻按最終用途單位來(lái)組織，這些最終用途單位就是汽車(chē)工業(yè)和建筑工業(yè)等鋁和鋼鐵的主要工業(yè)買(mǎi)主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康寧公司也同樣是在模擬分權(quán)制基礎(chǔ)上按制造單位和市場(chǎng)推銷(xiāo)單位來(lái)進(jìn)行組織的。

模擬分權(quán)制也同樣適用于那些有類似的規(guī)模和復(fù)雜性的單一產(chǎn)品公司，其突出的例子就是早些時(shí)候的IBM公司。

IBM的主要產(chǎn)品是計(jì)算機(jī)，80%的產(chǎn)品都供應(yīng)給工商企業(yè)。由于公司的銷(xiāo)售額達(dá)到數(shù)百億美元，業(yè)務(wù)極為復(fù)雜，不適合按職能制來(lái)組織。于是IBM把數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)分為兩個(gè)重要單位，每個(gè)單位都是自治性的事業(yè)單位，以模擬分權(quán)制為基礎(chǔ)。其中一個(gè)單位負(fù)責(zé)市場(chǎng)推銷(xiāo)和服務(wù)，另一個(gè)負(fù)責(zé)研發(fā)和制造，每個(gè)單位都是一個(gè)損益中心。

模擬分權(quán)制也應(yīng)用于一些大型商業(yè)銀行的改組。存款額分別占紐約前兩位的花旗銀行和大通銀行都已經(jīng)改組為模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)?；ㄆ煦y行分成5個(gè)自治性單位：零售服務(wù)部（即個(gè)人的存款和借款業(yè)務(wù)）、商業(yè)服務(wù)部（為中小型企業(yè)服務(wù)）、公司服務(wù)部（為大企業(yè)服務(wù)）、國(guó)際服務(wù)部以及信托服務(wù)部（如投資管理）。每個(gè)服務(wù)部都有一名總裁，有自己的目標(biāo)、計(jì)劃和損益計(jì)算書(shū)。大通銀行的改組雖然是獨(dú)立進(jìn)行的，但大致與此相似。

這些銀行的例子也清楚地顯示出模擬分權(quán)制的某些重大問(wèn)題。在這兩個(gè)銀行中，都是洛克菲勒分行或倫敦分行這樣的大分行成為區(qū)域的銀行業(yè)務(wù)中心。顯然，這種大分行也是一種事業(yè)單位和損益中心。一個(gè)顧客常常既是零售顧客，也是商業(yè)顧客、信托顧客甚至是公司顧客，那么應(yīng)由誰(shuí)來(lái)對(duì)不同的銀行加以協(xié)調(diào)，為顧客提供服務(wù)呢？例如，一家小企業(yè)的負(fù)責(zé)人希望給他的企業(yè)提供資金的銀行同時(shí)能兼理他的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，處理他的儲(chǔ)蓄賬戶，作為他的遺囑的執(zhí)行人、投資的管理人以及他的公司的養(yǎng)老金的受托人。他不愿同4個(gè)不同的銀行打交道。他應(yīng)該是誰(shuí)的顧客呢？誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)他的業(yè)務(wù)呢？

模擬分權(quán)制顯然存在著許多困難和問(wèn)題。但是，它在將來(lái)會(huì)更多地被應(yīng)用，因?yàn)樽羁赡軕?yīng)用模擬分權(quán)制的領(lǐng)域正是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)中日益發(fā)展的領(lǐng)域——加工工業(yè)、民營(yíng)以及政府服務(wù)機(jī)構(gòu)等。職能制組織和聯(lián)邦分權(quán)制組織都不適合在這些領(lǐng)域進(jìn)行組織工作，因此，管理人員有必要了解模擬分權(quán)制的一些特性。

模擬分權(quán)制幾乎不適合所有的組織設(shè)計(jì)規(guī)格：它缺乏明確性，不易以業(yè)績(jī)?yōu)橹行?，很難讓每個(gè)人都能了解自己所承擔(dān)任務(wù)的具體要求，也不能讓管理人員和專業(yè)人員了解整體任務(wù)。

模擬分權(quán)制的最大缺點(diǎn)是不能滿足經(jīng)濟(jì)性、信息交流以及決策權(quán)力，這是由模擬分權(quán)制的特點(diǎn)決定的：模擬分權(quán)制的單位并不是真正的事業(yè)單位，它的成果并不由市場(chǎng)成績(jī)決定，而常常是內(nèi)部管理決策的結(jié)果。

化學(xué)公司的制造部門(mén)常被看作是事業(yè)單位，公司期望該部門(mén)自己從投資中獲得利潤(rùn)，那么，當(dāng)銷(xiāo)售部門(mén)從制造部門(mén)采購(gòu)產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該按什么價(jià)格支付呢？這里不存在客觀的市場(chǎng)價(jià)格，唯一可以作為基礎(chǔ)的就是成本，而唯一可以顯示出利潤(rùn)的辦法就是在制造部門(mén)的成本之上再加一個(gè)主觀的收費(fèi)，這或者是由于除了從競(jìng)爭(zhēng)者那里之外，根本無(wú)法獲得這種產(chǎn)品，因?yàn)樾枰牧刻罅?，不能依靠外部的供貨者；或者由于質(zhì)量至關(guān)重要（如藥品的中間產(chǎn)品）。于是，制造部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)兩者的利潤(rùn)和損失，至多只是真正成果的一種近似值。

因此，在這種組織原則下，信息交流所傳遞的更多是雜音而不是信息，管理人員的時(shí)間和精力都用于為不同的自治性單位劃分界限，并確保這些單位互相協(xié)作，即便是最小的調(diào)整也需要由高層管理來(lái)作出。

模擬分權(quán)制要求員工有自律性和足夠的忍讓精神，能把自己的利益包括工資報(bào)酬交給上級(jí)去處置。與聯(lián)邦分權(quán)制相比，這些要求更為多樣化，也更難滿足。

比如，某大銀行的一個(gè)職位很高的候選人未能獲得晉升，原因在于，他所在的單位雖然業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但卻過(guò)于重視小集體的績(jī)效，而忽視了整個(gè)單位的利益。第二候選人也未能晉升，原因在于，他所在的單位的績(jī)效過(guò)分屈從于其他單位的需求，以致不足夠好。

那么，怎樣的度才算合適呢？這個(gè)問(wèn)題確實(shí)很難回答。一位高級(jí)主管最后作了這樣的結(jié)論：“你必須用耳朵來(lái)辨音。”他停頓了一下，補(bǔ)充說(shuō)：“但是，用誰(shuí)的耳朵呢？”

就適用范圍而言，模擬分權(quán)制只限于作業(yè)工作，而不適用于高層管理工作。創(chuàng)新工作如果不能作為聯(lián)邦分權(quán)制單位的話，最好還是采用職能制結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

模擬分權(quán)制只是最后采用的一種手段，這是最主要的規(guī)則。不論有沒(méi)有團(tuán)隊(duì)作為補(bǔ)充，只要職能制結(jié)構(gòu)還能起作用，只要企業(yè)只是中等規(guī)模或規(guī)模比較小，就不應(yīng)采用模擬分權(quán)制。而如果企業(yè)規(guī)模較大，首先應(yīng)該考慮采用聯(lián)邦分權(quán)制。

即使在材料工業(yè)的公司中，也應(yīng)首先試行聯(lián)邦分權(quán)制。歐文斯-伊利諾斯公司是一家大型玻璃瓶制造公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，塑料瓶開(kāi)始被廣泛應(yīng)用，為保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位，該公司開(kāi)始進(jìn)入塑料瓶行業(yè)。經(jīng)過(guò)深思熟慮后，該公司決定建立玻璃瓶事業(yè)單位和塑料瓶事業(yè)單位這兩個(gè)分離的自治性產(chǎn)品事業(yè)單位，在同一市場(chǎng)上對(duì)同一顧客進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

歐文斯-伊利諾斯公司的戰(zhàn)略取得了出色成就：公司的成長(zhǎng)極為迅速。但是，15年后，在70年代初期，該公司又改為模擬分權(quán)制:保持上述兩個(gè)部門(mén)，但這兩個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)制造，而銷(xiāo)售則由新成立的銷(xiāo)售部來(lái)負(fù)責(zé)。公司之所以這樣做，是因?yàn)轭櫩透Ｍ芡ㄟ^(guò)一個(gè)渠道采買(mǎi)瓶子。對(duì)顧客而言，瓶子是玻璃的還是塑料的并不重要，他們買(mǎi)的是瓶子，而不是材料。

因此，當(dāng)同一個(gè)大型企業(yè)和各個(gè)不同的組成部分必須在一起工作、又必須承擔(dān)自己的責(zé)任時(shí)，模擬分權(quán)制雖然有局限性，但仍可能是最適用的組織原則。

對(duì)于龐大而復(fù)雜的企業(yè)以及非工商業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，模擬分權(quán)制是最有希望的組織方式。最突出的例子是大型運(yùn)輸公司（特別是鐵路公司和航空公司）和典型的政府機(jī)構(gòu)。

按其定義來(lái)說(shuō)，鐵路公司和航空公司并沒(méi)有純粹的地方事業(yè)單位。因此，這類企業(yè)只能按職能制來(lái)組織，至多設(shè)立一個(gè)地區(qū)協(xié)調(diào)員在各職能部門(mén)間進(jìn)行協(xié)調(diào)和聯(lián)系。影響一個(gè)運(yùn)輸系統(tǒng)績(jī)效的決策只能集中地作出。這些決策首先是有關(guān)資本利用，有關(guān)飛機(jī)、機(jī)車(chē)和貨車(chē)的分配的決策。但是，運(yùn)輸企業(yè)除了相對(duì)不太重要的任務(wù)外，不能實(shí)行分權(quán)化，而且由于它過(guò)于龐大，即使采用職能制組織，顯然也不能很好地進(jìn)行工作。

事實(shí)上這就意味著，有些企業(yè)以及非工商業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)還沒(méi)有一個(gè)合適的組織原則。