工作專門化指的是組織把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度，這是從縱向來對組織機構(gòu)進行劃分，其實質(zhì)是：一個人不是承擔一項工作的全部，而只是完成某一步驟或某一環(huán)節(jié)的工作。

但是，由于工作專門化，人的非經(jīng)濟因素的影響（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等）超過了其經(jīng)濟性影響的優(yōu)勢。如果通過豐富員工的工作內(nèi)容，允許他們做完整的工作，讓他們加入到需要相互交換工作技能的團隊中，他們的產(chǎn)出會大大提高，工作滿意度也會增強。

　20世紀初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反復地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization)這個術(shù)語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。

20世紀40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓效率。挑選并訓練從事具體的、重復性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產(chǎn)一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最后，通過鼓勵專門領域中進行發(fā)明創(chuàng)造，改進機器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。

20世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的應用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領域，達到了這樣一個頂點：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經(jīng)濟性影響的優(yōu)勢.

現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認為工作專門化已經(jīng)過時，也不認為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。

在貿(mào)易發(fā)達的今天，工作專門化不在僅限于應用于員工之間。戴爾公司、播音等公司，已經(jīng)開發(fā)出了部分國家在生產(chǎn)部分零件中的優(yōu)勢。所以，把工作專門化逐漸轉(zhuǎn)化為了國與國之間的分工。