權(quán)變理論是20 世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學派基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的管理理論。是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。進入七十年代以來，權(quán)變理論在美國興起，受到廣泛的重視。權(quán)變理論的興起有其深刻的歷史背景，七十年代的美國，社會不安，經(jīng)濟動蕩，政治騷動，達到空前的程度，石油危機對西方社會產(chǎn)生了深遠的影響，企業(yè)所處的環(huán)境很不確定。但以往的管理理論，如科學管理理論、行為科學理論等，主要側(cè)重于研究加強企業(yè)內(nèi)部組織的管理，而且以往的管理理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境時又顯得無能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，于是形成一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論，即權(quán)變理論，“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。

權(quán)變理論認為，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。成功管理的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。權(quán)變理論以系統(tǒng)觀點為理論依據(jù)，從系統(tǒng)觀點來考慮問題，權(quán)變理論的出現(xiàn)意味著管理理論向?qū)嵱弥髁x方向發(fā)展前進了一步。該學派是從系統(tǒng)觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。其代表人物有盧桑斯、菲德勒、豪斯等人。

權(quán)變理論指出,組織是一個開放系統(tǒng),應(yīng)當進行“有機”管理,以便滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)環(huán)境狀況;在不確定和動蕩環(huán)境中運營的組織需要有更高程度的內(nèi)部差異性,同時組織需要適當整合,將這些差異部門維系起來。環(huán)境與組織的依賴關(guān)系如圖一所示。

權(quán)變理論的核心是使組織適應(yīng)環(huán)境,即當環(huán)境復雜、市場進一步細分,企業(yè)需要專業(yè)的團隊深入觸及新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,以掌握市場動態(tài)、發(fā)現(xiàn)需求、開發(fā)提供新的合適的服務(wù)。此時,嗅覺不靈敏、運營欠靈活的綜合業(yè)務(wù)部門難以承擔新的發(fā)展需求,于是企業(yè)對組織進行差異化重組,擴充子系統(tǒng),分散職能,相關(guān)專業(yè)的部門或子公司適時建立,以適應(yīng)新的環(huán)境。

世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實操性非常強的技術(shù)；與其說它是一門科學，更不如說它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一名高明的領(lǐng)導者應(yīng)是一個善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領(lǐng)導方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個適應(yīng)自己的環(huán)境中。

作為一種行為理論，權(quán)變理論認為根本沒有所謂的最好的辦法去組織企業(yè)、領(lǐng)導團隊或者制定決策。 組織形式或（領(lǐng)導風格、決策方式）在某種情況下效果卓著，然而，換一種情況可能就不那么成功。 換句話說， 這種組織形式或（領(lǐng)導風格、決策方式）依賴于組織內(nèi)部的或外部的約束（因素）。

權(quán)變理論的中心思想是：

①企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)中的一個開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。因此，必須根據(jù)企業(yè)組織在社會大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對環(huán)境的最佳適應(yīng)。

②組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。因此，必須根據(jù)組織的近遠期目標以及當時的條件，采取依勢而行的管理方式。

③管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。

制約權(quán)變理論的因素主要有：

• 組織規(guī)模；

• 組織對于外界環(huán)境的適應(yīng)性；

• 組織資源與經(jīng)營活動的差距；

• 管理人員對員工先入為主的假想；

• 戰(zhàn)略；

• 科技,等。

權(quán)變理論的研究始于20世紀60年代，并于70年代逐漸形成體系。其產(chǎn)生和發(fā)展反映了一定時代背景條件下實際管理活動的需要。系統(tǒng)管理學派以及經(jīng)驗管理學派是權(quán)變理論的兩大淵源。系統(tǒng)觀念為它提供了直接的理論模式和分析手段；經(jīng)驗管理學派注重研究特定情景和條件下的不同管理經(jīng)驗，同樣否認有任何“普遍通用的管理準則”。另外，社會系統(tǒng)學派和社會－技術(shù)系統(tǒng)理論等管理學說對它也有一定影響。

權(quán)變理論的研究主要集中在3個方面：

①組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變理論:這類理論都把企業(yè)組織作為一個開放系統(tǒng),并試圖從系統(tǒng)的相互關(guān)系和動態(tài)活動中考察和建立一定條件下最佳組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系類型。例如，T.伯恩斯等人關(guān)于環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的研究認為，市場和技術(shù)環(huán)境的變化與組織結(jié)構(gòu)的功能有關(guān)，在變動的環(huán)境中有機型結(jié)構(gòu)組織有較好的適應(yīng)力，在穩(wěn)定的環(huán)境中機械型結(jié)構(gòu)組織有較高的工作效率。P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關(guān)于組織分化（組織和外界環(huán)境分別對應(yīng)的程度）和整合（組織的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)）的研究認為，組織分化程度和環(huán)境的穩(wěn)定性成反比;而當分化少的組織采用集權(quán)結(jié)構(gòu),分化多的組織采用分權(quán)結(jié)構(gòu)時，一般能較好地適應(yīng)環(huán)境。J.伍德沃德關(guān)于組織內(nèi)工藝技術(shù)和結(jié)構(gòu)的關(guān)系研究認為，企業(yè)的“工藝技術(shù)連續(xù)性”對組織結(jié)構(gòu)有重要影響作用，大批量生產(chǎn)宜采用古典層峰結(jié)構(gòu)組織，小批量單位生產(chǎn)宜采用靈活的有機結(jié)構(gòu)組織。H.黑格爾和J.W.斯洛克姆關(guān)于市場和產(chǎn)品特征的兩維研究認為，根據(jù)市場變化的快慢和內(nèi)部產(chǎn)品與工藝技術(shù)的差異,可把組織分解為4類與之相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)模式，即產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)、直線－職能組織結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。他們還提出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)既要有穩(wěn)定性，也要有適應(yīng)性，二者不可缺一。H.L.托西和S.J.卡羅爾關(guān)于市場和技術(shù)特征的兩維研究認為，根據(jù)市場或外部環(huán)境的穩(wěn)定性和組織日常工作技術(shù)的變革速度,可分別建立4類與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式,即層峰結(jié)構(gòu)組織,市場中心型組織，技術(shù)中心型組織和靈活的有機型組織。此外，還有一些研究探討了組織開發(fā)策略，信息處理程序等因素與組織結(jié)構(gòu)之間的權(quán)變關(guān)系。

②人性的權(quán)變理論：認為人是復雜的，要受多種內(nèi)外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態(tài)度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統(tǒng)一的人性定論。主要研究有J.J.莫爾斯和J.W.洛爾施的超Y理論。

③領(lǐng)導的權(quán)變理論:認為領(lǐng)導是領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、環(huán)境條件和工作任務(wù)結(jié)構(gòu) 4個方面因素交互作用的動態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領(lǐng)導方式，好的領(lǐng)導應(yīng)根據(jù)具體情況進行管理。這方面比較有代表性的是F.費德勒有效領(lǐng)導模式的研究和V.H.弗羅姆等人關(guān)于領(lǐng)導參與模式的研究。

權(quán)變理論被一些研究者譽為未來管理的方向。它整合了管理學科某些方面的基本認識和方法，建立了多變量和動態(tài)化的新管理規(guī)定，它提倡實事求是、具體情況具體分析的精神，注重管理活動中各項因素的相互作用。但是，權(quán)變理論存在著有些研究偏重組織的表面結(jié)構(gòu)特征、不夠深化、樣本過小等方面的不足。

權(quán)變理論有幾點突出的優(yōu)勢：

首先，其理論得到了大量以經(jīng)驗為依據(jù)的研究的支持。在流行報攤上充斥著“如何成為一名成功的領(lǐng)導者”之類書籍的時代，權(quán)變理論提供了—個有著悠久傳統(tǒng)的研究方法。許多研究者檢驗后都發(fā)現(xiàn)它是能夠解釋如何獲得有效領(lǐng)導的的確可信的學說。也就是說，權(quán)變理論在研究方面是有基礎(chǔ)的。

第二，通過思考工作情境對領(lǐng)導者的影響，權(quán)變理論拓展了我們對領(lǐng)導力的理解。在權(quán)變理論發(fā)展之前，領(lǐng)導力理論主要著重于探討是否存在一種單一的、最好的領(lǐng)導方式(如特質(zhì)學說)，而權(quán)變理論強調(diào)了領(lǐng)導者風格和不同情境要求之間的關(guān)系。事實上，權(quán)變理論將重點轉(zhuǎn)移到了領(lǐng)導情境上，特別是領(lǐng)導者與工作情境之間的關(guān)聯(lián)。

第三，權(quán)變理論有預見性，因此提供了關(guān)于特定情境下可能有效的領(lǐng)導模式的有用信息。根據(jù)“最難共事者”測驗(LPC)提供的數(shù)據(jù)和三個情境變量的描述(即領(lǐng)導者—下屬關(guān)系，仟務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力)，我們可以判斷某個人在特定的情境下成功的機率。這使得權(quán)變理論具備了其他領(lǐng)導力理論所沒有的預見性和判斷力。

第四，這個理論是很方便的，因為它不要求人們在任何情況下都有效率。團隊的領(lǐng)導者們常常覺得自己有必要成為萬能的人，但這對于領(lǐng)導者而言要求過分了。權(quán)變理論認為領(lǐng)導者不該希望自己在所有情況下都能領(lǐng)導，公司該盡量將領(lǐng)導者安置在與他們的領(lǐng)導風格相符的工作崗位上。當領(lǐng)導者明顯被放在錯誤的情境中時，就該調(diào)整工作情境變量或者把領(lǐng)導者調(diào)動到另一個崗位上。權(quán)變理論使領(lǐng)導者和與其所處的工作情境相符，但是沒有要求領(lǐng)導者適合每一種情況。

第五，權(quán)變理論為團隊提供了一些關(guān)于領(lǐng)導者風格的數(shù)據(jù)，它們對于更全面地描述領(lǐng)導方式比較有用。LPC測驗得分和人力資源計劃中的另一些評估結(jié)合，可以構(gòu)成員工個人資料，這些資料可用于決定員工在哪個崗位上工作才能最好地為公司服務(wù)。

Vroom和Yetton的決策參與權(quán)變理論（Decision Participation Contingency Theory），或被稱作為常規(guī)決策理論（Normative Decision Theory）。 根據(jù)這一理論模型，決策效能受一系列情境因子影響：

1、決策品質(zhì)及下級對決策的接受度。

2、領(lǐng)導與下級所擁有的相關(guān)信息總量。

3、下級接受獨斷決策的可能性，或者下級參與其中合作制定更好決策的可能性。

4、與下級意見的分歧大小。

權(quán)變理論與情景理論頗為相似。它們的主要差別在于，情景理論更關(guān)注領(lǐng)導者的行為特征、 所處的情境因素（往往與下級的行為相關(guān)）。 而權(quán)變理論則采取一個更為廣闊的視野，既考慮了領(lǐng)導力的權(quán)變因素，又包含了組織環(huán)境的其他變量因素。

盡管許多研究都強調(diào)了權(quán)變理論的有效性，但針對權(quán)變理論還是有許多批評意見。對這些批評意見的簡要討論將有助于澄清權(quán)變理論作為——個領(lǐng)導力理論的整體意義。

首先，權(quán)變理論無法解釋為什么有著特定領(lǐng)導風格的個人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)稱之為“黑匣子”問題，因為在試圖解釋為什么任務(wù)驅(qū)動型領(lǐng)導者擅長處理極端情況而關(guān)系驅(qū)動型領(lǐng)導者擅良中間情境的時候，仍具有‘些神秘‘吐。

這個理論提供的關(guān)于“最難共事者”測驗(LPC)得分低的人任極端情況廠十分有效率的原因是：這些人在享有大量控制權(quán)利能強有力發(fā)揮自身能力的情況—廠能夠更有把握。另—‘方面，那些LPC測驗得分高的人不適應(yīng)極端情境的原因是當他們有大量控制權(quán)時他們往往反應(yīng)過激，而當他們的控制權(quán)過少時，他們又刁；得不過分關(guān)注人際關(guān)系而無力完成任務(wù)。在中間情境下，LPC測驗得分高的人有效率，因為他們能處理好人際關(guān)系，而LPC測驗得分低的人因缺乏確定性，易被這一問題困擾。

第二個批評觀點是鈞“對LPC問卷的。因為它看起來似乎并非有效，也沒有很奸地與其他標準領(lǐng)導力測試相聯(lián)系，并月*不容易正確無誤地填寫完。

LPC測驗的問卷通過讓一個人描述另一個人的行為特征來衡量描述者的領(lǐng)導風格。因為這個測試源于推測，而描述者又很難明白在這個問卷里他們對別人的描述是自己領(lǐng)導風格的反映。從表面上看也很難理解為什么通過你對他人的汗估可以測出你自己的領(lǐng)導風格。

權(quán)變理論的支持者對于這種批評的問答是這樣的：LPC測驗是用來衡量個人動機層面的因素?？粗厝蝿?wù)的領(lǐng)導者以一種否定的目光看待他們不愿與之共事的共事者，因為這些人阻撓他們完成任務(wù)。他們首要的目標就是完成工作，其后才是對他人觀點的關(guān)注。另一方面，看重關(guān)系的人則以更為積極的態(tài)度來看待他們不喜歡的人，因為他們的首要目標就是和別人友好相處，其次才是完成任務(wù)。簡而言之，通過評估領(lǐng)導者對阻撓其完成任務(wù)者的態(tài)度，LPC測驗得以判斷其領(lǐng)導風格，但是這——結(jié)論讓人難以信服。

雖然這個表格只需幾分鐘就能完成，但LPC測驗的說明并不清楚。它沒有完全解釋清楚答卷者如何選擇他最喜歡的合作伙伴。在區(qū)分最喜歡的合作伙伴和最想要的合作伙伴時，一些人可能會困惑，因為UC測驗得分是用來測試選誰做合作伙伴，但LPC測驗并沒有清晰說明如何選擇自己喜歡的合作伙伴這一問題，這就帶來了許多困難。

為了支持LPC測驗的再測信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究結(jié)果，但是由：產(chǎn)它缺乏效度而使許多實踐者仍對此心存懷疑。

關(guān)于權(quán)變理論的另一個批評意見是它在實際工作情境中運用非常麻煩。它需要對領(lǐng)導者的領(lǐng)導模式和其他3個方面的要素(領(lǐng)導者—下屬關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力)進行評價，而每一個要素都需要不同的工具或手段來加以確定。在正在運作的組織中實行這樣一套調(diào)查會很困難，因為它打斷了組織內(nèi)部的交流和運作鏈。

對權(quán)變理論的最后一項質(zhì)疑是：當領(lǐng)導者與其所處的工作情境不匹配時，該理論無法充分說明組織應(yīng)當采取什么措施。這是一個針對個人的理論，也就是說，權(quán)變理論并沒有告訴領(lǐng)導者該如何調(diào)整自己的領(lǐng)導模式來適應(yīng)工作情境。以便于改進自己在組織中的領(lǐng)導作用。此外，這一方法還有可能使領(lǐng)導者把注意力轉(zhuǎn)向所謂的“情境工程”，這意味著從本質(zhì)上對工作情境進行改造，使其適應(yīng)自己的領(lǐng)導模式。盡管菲德勒和他的同事爭辯道，所有的傳境都可以在一定程度上改變來適應(yīng)領(lǐng)導者的領(lǐng)導模式，但在理論中并沒有明確指出如何進行這樣的調(diào)整。

實際上，改變工作情境以適應(yīng)領(lǐng)導者領(lǐng)導模式并個是很容易的。例如，如果一個領(lǐng)導者的領(lǐng)導模式與一個結(jié)構(gòu)散亂、職位權(quán)力低的情境不相匹配，那么，他也無法使這一組織的結(jié)構(gòu)明晰，更無法提高自己的職位權(quán)力。類似的，在組織中管理級別的提升就意味著領(lǐng)導者可能進入——個完全陌生的、與其領(lǐng)導模式不相匹配的新的二作情境中去。例如——個LPC測試得分高(即具有關(guān)系導向)的領(lǐng)導者也許會被晉升到一個具有良好的領(lǐng)導者—下屬關(guān)系、清晰的任務(wù)結(jié)構(gòu)以及較高的職位權(quán)力的工作崗位上，而根據(jù)僅變理論，這一情況會導致其工作效率低下。當然，對于一個公司而言，能否進行這樣的改變也是很值得懷疑的——在大多數(shù)情況下這被認為是過于理想化的。總的來說，改變工作情境可以帶來積極的效果，但是這一建議對于各個組織而言其可操作性是很值得懷疑的。