權(quán)變理論是20 世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論。是西方組織管理學(xué)中以具體情況及具體對(duì)策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。進(jìn)入七十年代以來，權(quán)變理論在美國(guó)興起，受到廣泛的重視。權(quán)變理論的興起有其深刻的歷史背景，七十年代的美國(guó)，社會(huì)不安，經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，政治騷動(dòng)，達(dá)到空前的程度，石油危機(jī)對(duì)西方社會(huì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)所處的環(huán)境很不確定。但以往的管理理論，如科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論等，主要側(cè)重于研究加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部組織的管理，而且以往的管理理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境時(shí)又顯得無能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會(huì)有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問題，于是形成一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論，即權(quán)變理論，“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。

權(quán)變理論認(rèn)為，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動(dòng)中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。成功管理的關(guān)鍵在于對(duì)組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。權(quán)變理論以系統(tǒng)觀點(diǎn)為理論依據(jù)，從系統(tǒng)觀點(diǎn)來考慮問題，權(quán)變理論的出現(xiàn)意味著管理理論向?qū)嵱弥髁x方向發(fā)展前進(jìn)了一步。該學(xué)派是從系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。其代表人物有盧桑斯、菲德勒、豪斯等人。

權(quán)變理論指出,組織是一個(gè)開放系統(tǒng),應(yīng)當(dāng)進(jìn)行“有機(jī)”管理,以便滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)環(huán)境狀況;在不確定和動(dòng)蕩環(huán)境中運(yùn)營(yíng)的組織需要有更高程度的內(nèi)部差異性,同時(shí)組織需要適當(dāng)整合,將這些差異部門維系起來。環(huán)境與組織的依賴關(guān)系如圖一所示。

權(quán)變理論的核心是使組織適應(yīng)環(huán)境,即當(dāng)環(huán)境復(fù)雜、市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分,企業(yè)需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)深入觸及新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,以掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、發(fā)現(xiàn)需求、開發(fā)提供新的合適的服務(wù)。此時(shí),嗅覺不靈敏、運(yùn)營(yíng)欠靈活的綜合業(yè)務(wù)部門難以承擔(dān)新的發(fā)展需求,于是企業(yè)對(duì)組織進(jìn)行差異化重組,擴(kuò)充子系統(tǒng),分散職能,相關(guān)專業(yè)的部門或子公司適時(shí)建立,以適應(yīng)新的環(huán)境。

世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實(shí)操性非常強(qiáng)的技術(shù)；與其說它是一門科學(xué)，更不如說它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個(gè)善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。

作為一種行為理論，權(quán)變理論認(rèn)為根本沒有所謂的最好的辦法去組織企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或者制定決策。 組織形式或（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、決策方式）在某種情況下效果卓著，然而，換一種情況可能就不那么成功。 換句話說， 這種組織形式或（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、決策方式）依賴于組織內(nèi)部的或外部的約束（因素）。

權(quán)變理論的中心思想是：

①企業(yè)組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。因此，必須根據(jù)企業(yè)組織在社會(huì)大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對(duì)環(huán)境的最佳適應(yīng)。

②組織的活動(dòng)是在不斷變動(dòng)的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過程。因此，必須根據(jù)組織的近遠(yuǎn)期目標(biāo)以及當(dāng)時(shí)的條件，采取依勢(shì)而行的管理方式。

③管理的功效體現(xiàn)在管理活動(dòng)和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類型及各要素與管理活動(dòng)之間相互作用時(shí)的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。

制約權(quán)變理論的因素主要有：

• 組織規(guī)模；

• 組織對(duì)于外界環(huán)境的適應(yīng)性；

• 組織資源與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的差距；

• 管理人員對(duì)員工先入為主的假想；

• 戰(zhàn)略；

• 科技,等。

權(quán)變理論的研究始于20世紀(jì)60年代，并于70年代逐漸形成體系。其產(chǎn)生和發(fā)展反映了一定時(shí)代背景條件下實(shí)際管理活動(dòng)的需要。系統(tǒng)管理學(xué)派以及經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派是權(quán)變理論的兩大淵源。系統(tǒng)觀念為它提供了直接的理論模式和分析手段；經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派注重研究特定情景和條件下的不同管理經(jīng)驗(yàn)，同樣否認(rèn)有任何“普遍通用的管理準(zhǔn)則”。另外，社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派和社會(huì)－技術(shù)系統(tǒng)理論等管理學(xué)說對(duì)它也有一定影響。

權(quán)變理論的研究主要集中在3個(gè)方面：

①組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變理論:這類理論都把企業(yè)組織作為一個(gè)開放系統(tǒng),并試圖從系統(tǒng)的相互關(guān)系和動(dòng)態(tài)活動(dòng)中考察和建立一定條件下最佳組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系類型。例如，T.伯恩斯等人關(guān)于環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的研究認(rèn)為，市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境的變化與組織結(jié)構(gòu)的功能有關(guān)，在變動(dòng)的環(huán)境中有機(jī)型結(jié)構(gòu)組織有較好的適應(yīng)力，在穩(wěn)定的環(huán)境中機(jī)械型結(jié)構(gòu)組織有較高的工作效率。P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關(guān)于組織分化（組織和外界環(huán)境分別對(duì)應(yīng)的程度）和整合（組織的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)）的研究認(rèn)為，組織分化程度和環(huán)境的穩(wěn)定性成反比;而當(dāng)分化少的組織采用集權(quán)結(jié)構(gòu),分化多的組織采用分權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，一般能較好地適應(yīng)環(huán)境。J.伍德沃德關(guān)于組織內(nèi)工藝技術(shù)和結(jié)構(gòu)的關(guān)系研究認(rèn)為，企業(yè)的“工藝技術(shù)連續(xù)性”對(duì)組織結(jié)構(gòu)有重要影響作用，大批量生產(chǎn)宜采用古典層峰結(jié)構(gòu)組織，小批量單位生產(chǎn)宜采用靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)組織。H.黑格爾和J.W.斯洛克姆關(guān)于市場(chǎng)和產(chǎn)品特征的兩維研究認(rèn)為，根據(jù)市場(chǎng)變化的快慢和內(nèi)部產(chǎn)品與工藝技術(shù)的差異,可把組織分解為4類與之相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)模式，即產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)、直線－職能組織結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。他們還提出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)既要有穩(wěn)定性，也要有適應(yīng)性，二者不可缺一。H.L.托西和S.J.卡羅爾關(guān)于市場(chǎng)和技術(shù)特征的兩維研究認(rèn)為，根據(jù)市場(chǎng)或外部環(huán)境的穩(wěn)定性和組織日常工作技術(shù)的變革速度,可分別建立4類與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式,即層峰結(jié)構(gòu)組織,市場(chǎng)中心型組織，技術(shù)中心型組織和靈活的有機(jī)型組織。此外，還有一些研究探討了組織開發(fā)策略，信息處理程序等因素與組織結(jié)構(gòu)之間的權(quán)變關(guān)系。

②人性的權(quán)變理論：認(rèn)為人是復(fù)雜的，要受多種內(nèi)外因素的交互影響。因而，人在勞動(dòng)中的動(dòng)機(jī)特性和勞動(dòng)態(tài)度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統(tǒng)一的人性定論。主要研究有J.J.莫爾斯和J.W.洛爾施的超Y理論。

③領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論:認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境條件和工作任務(wù)結(jié)構(gòu) 4個(gè)方面因素交互作用的動(dòng)態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領(lǐng)導(dǎo)方式，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行管理。這方面比較有代表性的是F.費(fèi)德勒有效領(lǐng)導(dǎo)模式的研究和V.H.弗羅姆等人關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)參與模式的研究。

權(quán)變理論被一些研究者譽(yù)為未來管理的方向。它整合了管理學(xué)科某些方面的基本認(rèn)識(shí)和方法，建立了多變量和動(dòng)態(tài)化的新管理規(guī)定，它提倡實(shí)事求是、具體情況具體分析的精神，注重管理活動(dòng)中各項(xiàng)因素的相互作用。但是，權(quán)變理論存在著有些研究偏重組織的表面結(jié)構(gòu)特征、不夠深化、樣本過小等方面的不足。

權(quán)變理論有幾點(diǎn)突出的優(yōu)勢(shì)：

首先，其理論得到了大量以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的研究的支持。在流行報(bào)攤上充斥著“如何成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者”之類書籍的時(shí)代，權(quán)變理論提供了—個(gè)有著悠久傳統(tǒng)的研究方法。許多研究者檢驗(yàn)后都發(fā)現(xiàn)它是能夠解釋如何獲得有效領(lǐng)導(dǎo)的的確可信的學(xué)說。也就是說，權(quán)變理論在研究方面是有基礎(chǔ)的。

第二，通過思考工作情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響，權(quán)變理論拓展了我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解。在權(quán)變理論發(fā)展之前，領(lǐng)導(dǎo)力理論主要著重于探討是否存在一種單一的、最好的領(lǐng)導(dǎo)方式(如特質(zhì)學(xué)說)，而權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和不同情境要求之間的關(guān)系。事實(shí)上，權(quán)變理論將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了領(lǐng)導(dǎo)情境上，特別是領(lǐng)導(dǎo)者與工作情境之間的關(guān)聯(lián)。

第三，權(quán)變理論有預(yù)見性，因此提供了關(guān)于特定情境下可能有效的領(lǐng)導(dǎo)模式的有用信息。根據(jù)“最難共事者”測(cè)驗(yàn)(LPC)提供的數(shù)據(jù)和三個(gè)情境變量的描述(即領(lǐng)導(dǎo)者—下屬關(guān)系，仟?jiǎng)?wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力)，我們可以判斷某個(gè)人在特定的情境下成功的機(jī)率。這使得權(quán)變理論具備了其他領(lǐng)導(dǎo)力理論所沒有的預(yù)見性和判斷力。

第四，這個(gè)理論是很方便的，因?yàn)樗灰笕藗冊(cè)谌魏吻闆r下都有效率。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者們常常覺得自己有必要成為萬能的人，但這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言要求過分了。權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不該希望自己在所有情況下都能領(lǐng)導(dǎo)，公司該盡量將領(lǐng)導(dǎo)者安置在與他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相符的工作崗位上。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明顯被放在錯(cuò)誤的情境中時(shí)，就該調(diào)整工作情境變量或者把領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)動(dòng)到另一個(gè)崗位上。權(quán)變理論使領(lǐng)導(dǎo)者和與其所處的工作情境相符，但是沒有要求領(lǐng)導(dǎo)者適合每一種情況。

第五，權(quán)變理論為團(tuán)隊(duì)提供了一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的數(shù)據(jù)，它們對(duì)于更全面地描述領(lǐng)導(dǎo)方式比較有用。LPC測(cè)驗(yàn)得分和人力資源計(jì)劃中的另一些評(píng)估結(jié)合，可以構(gòu)成員工個(gè)人資料，這些資料可用于決定員工在哪個(gè)崗位上工作才能最好地為公司服務(wù)。

Vroom和Yetton的決策參與權(quán)變理論（Decision Participation Contingency Theory），或被稱作為常規(guī)決策理論（Normative Decision Theory）。 根據(jù)這一理論模型，決策效能受一系列情境因子影響：

1、決策品質(zhì)及下級(jí)對(duì)決策的接受度。

2、領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)所擁有的相關(guān)信息總量。

3、下級(jí)接受獨(dú)斷決策的可能性，或者下級(jí)參與其中合作制定更好決策的可能性。

4、與下級(jí)意見的分歧大小。

權(quán)變理論與情景理論頗為相似。它們的主要差別在于，情景理論更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征、 所處的情境因素（往往與下級(jí)的行為相關(guān)）。 而權(quán)變理論則采取一個(gè)更為廣闊的視野，既考慮了領(lǐng)導(dǎo)力的權(quán)變因素，又包含了組織環(huán)境的其他變量因素。

盡管許多研究都強(qiáng)調(diào)了權(quán)變理論的有效性，但針對(duì)權(quán)變理論還是有許多批評(píng)意見。對(duì)這些批評(píng)意見的簡(jiǎn)要討論將有助于澄清權(quán)變理論作為——個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力理論的整體意義。

首先，權(quán)變理論無法解釋為什么有著特定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個(gè)人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)稱之為“黑匣子”問題，因?yàn)樵谠噲D解釋為什么任務(wù)驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)處理極端情況而關(guān)系驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者擅良中間情境的時(shí)候，仍具有‘些神秘‘吐。

這個(gè)理論提供的關(guān)于“最難共事者”測(cè)驗(yàn)(LPC)得分低的人任極端情況廠十分有效率的原因是：這些人在享有大量控制權(quán)利能強(qiáng)有力發(fā)揮自身能力的情況—廠能夠更有把握。另—‘方面，那些LPC測(cè)驗(yàn)得分高的人不適應(yīng)極端情境的原因是當(dāng)他們有大量控制權(quán)時(shí)他們往往反應(yīng)過激，而當(dāng)他們的控制權(quán)過少時(shí)，他們又刁；得不過分關(guān)注人際關(guān)系而無力完成任務(wù)。在中間情境下，LPC測(cè)驗(yàn)得分高的人有效率，因?yàn)樗麄兡芴幚砗萌穗H關(guān)系，而LPC測(cè)驗(yàn)得分低的人因缺乏確定性，易被這一問題困擾。

第二個(gè)批評(píng)觀點(diǎn)是鈞“對(duì)LPC問卷的。因?yàn)樗雌饋硭坪醪⒎怯行В矝]有很奸地與其他標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試相聯(lián)系，并月*不容易正確無誤地填寫完。

LPC測(cè)驗(yàn)的問卷通過讓一個(gè)人描述另一個(gè)人的行為特征來衡量描述者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因?yàn)檫@個(gè)測(cè)試源于推測(cè)，而描述者又很難明白在這個(gè)問卷里他們對(duì)別人的描述是自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反映。從表面上看也很難理解為什么通過你對(duì)他人的汗估可以測(cè)出你自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

權(quán)變理論的支持者對(duì)于這種批評(píng)的問答是這樣的：LPC測(cè)驗(yàn)是用來衡量個(gè)人動(dòng)機(jī)層面的因素。看重任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者以一種否定的目光看待他們不愿與之共事的共事者，因?yàn)檫@些人阻撓他們完成任務(wù)。他們首要的目標(biāo)就是完成工作，其后才是對(duì)他人觀點(diǎn)的關(guān)注。另一方面，看重關(guān)系的人則以更為積極的態(tài)度來看待他們不喜歡的人，因?yàn)樗麄兊氖滓繕?biāo)就是和別人友好相處，其次才是完成任務(wù)。簡(jiǎn)而言之，通過評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)阻撓其完成任務(wù)者的態(tài)度，LPC測(cè)驗(yàn)得以判斷其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是這——結(jié)論讓人難以信服。

雖然這個(gè)表格只需幾分鐘就能完成，但LPC測(cè)驗(yàn)的說明并不清楚。它沒有完全解釋清楚答卷者如何選擇他最喜歡的合作伙伴。在區(qū)分最喜歡的合作伙伴和最想要的合作伙伴時(shí)，一些人可能會(huì)困惑，因?yàn)閁C測(cè)驗(yàn)得分是用來測(cè)試選誰做合作伙伴，但LPC測(cè)驗(yàn)并沒有清晰說明如何選擇自己喜歡的合作伙伴這一問題，這就帶來了許多困難。

為了支持LPC測(cè)驗(yàn)的再測(cè)信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究結(jié)果，但是由：產(chǎn)它缺乏效度而使許多實(shí)踐者仍對(duì)此心存懷疑。

關(guān)于權(quán)變理論的另一個(gè)批評(píng)意見是它在實(shí)際工作情境中運(yùn)用非常麻煩。它需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式和其他3個(gè)方面的要素(領(lǐng)導(dǎo)者—下屬關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而每一個(gè)要素都需要不同的工具或手段來加以確定。在正在運(yùn)作的組織中實(shí)行這樣一套調(diào)查會(huì)很困難，因?yàn)樗驍嗔私M織內(nèi)部的交流和運(yùn)作鏈。

對(duì)權(quán)變理論的最后一項(xiàng)質(zhì)疑是：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與其所處的工作情境不匹配時(shí)，該理論無法充分說明組織應(yīng)當(dāng)采取什么措施。這是一個(gè)針對(duì)個(gè)人的理論，也就是說，權(quán)變理論并沒有告訴領(lǐng)導(dǎo)者該如何調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)模式來適應(yīng)工作情境。以便于改進(jìn)自己在組織中的領(lǐng)導(dǎo)作用。此外，這一方法還有可能使領(lǐng)導(dǎo)者把注意力轉(zhuǎn)向所謂的“情境工程”，這意味著從本質(zhì)上對(duì)工作情境進(jìn)行改造，使其適應(yīng)自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。盡管菲德勒和他的同事爭(zhēng)辯道，所有的傳境都可以在一定程度上改變來適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式，但在理論中并沒有明確指出如何進(jìn)行這樣的調(diào)整。

實(shí)際上，改變工作情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)模式并個(gè)是很容易的。例如，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式與一個(gè)結(jié)構(gòu)散亂、職位權(quán)力低的情境不相匹配，那么，他也無法使這一組織的結(jié)構(gòu)明晰，更無法提高自己的職位權(quán)力。類似的，在組織中管理級(jí)別的提升就意味著領(lǐng)導(dǎo)者可能進(jìn)入——個(gè)完全陌生的、與其領(lǐng)導(dǎo)模式不相匹配的新的二作情境中去。例如——個(gè)LPC測(cè)試得分高(即具有關(guān)系導(dǎo)向)的領(lǐng)導(dǎo)者也許會(huì)被晉升到一個(gè)具有良好的領(lǐng)導(dǎo)者—下屬關(guān)系、清晰的任務(wù)結(jié)構(gòu)以及較高的職位權(quán)力的工作崗位上，而根據(jù)僅變理論，這一情況會(huì)導(dǎo)致其工作效率低下。當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)公司而言，能否進(jìn)行這樣的改變也是很值得懷疑的——在大多數(shù)情況下這被認(rèn)為是過于理想化的。總的來說，改變工作情境可以帶來積極的效果，但是這一建議對(duì)于各個(gè)組織而言其可操作性是很值得懷疑的。