直線經(jīng)理(Line Manager)是指那些負(fù)責(zé)企業(yè)職能部門運轉(zhuǎn)的人，如生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理等。他們不僅要從事直接的生產(chǎn)管理活動，還要負(fù)責(zé)做人的工作——目標(biāo)是對組織負(fù)責(zé)和對下屬員工負(fù)責(zé)。^[1]

直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅力量，起著中間橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理政策負(fù)責(zé)，下對員工的績效提高負(fù)責(zé)。在實施績效管理時，要調(diào)動起直線經(jīng)理的積極作用，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做好自己應(yīng)該做的工作。根據(jù)績效管理的流程，直線管理者應(yīng)該做好五方面的工作，扮演好五個角色。即：合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員和診斷專家。

1．合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高。鑒于這一點，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解。結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點，共同制定員工的年度績效目標(biāo)。通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

(1)員工應(yīng)該做什么工作?

(2)工作應(yīng)該做得多好?

(3)什么時候完成這些工作?

(4)為完成這些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)?

(5)自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?

通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。這為后續(xù)的績效管理提供了良好的開端。

2．輔導(dǎo)員

績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起來合作實現(xiàn)。管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。

3．記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。為了使績效考核結(jié)果更加令員工信服，管理者有必要花點時間，花點心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員。記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，形成績效管理的記錄文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正。

4．公證員

績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。績效考核是對員工一段時間內(nèi)工作績效的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)、好的方面和需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。這時，管理者應(yīng)扮演公證員的角色。因為管理者前期已經(jīng)與員工做好全面細(xì)致的溝通，做好了員工的績效記錄。管理者此時已不是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

5．診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做好績效管理的診斷專家。

上述五種角色扮演的過程實際上就是企業(yè)的績效管理的執(zhí)行過程，是績效管理的落實過程，直線管理者角色扮演好，流程執(zhí)行好了，績效管理就一定能得到有效的實施，收到良好的效果。

與人力資源經(jīng)理不同的是，直線經(jīng)理是在本部門范圍內(nèi)，圍繞部門任務(wù)，對員工進(jìn)行包括激勵、溝通、授權(quán)、培訓(xùn)等方面的人力資源管理。

直線經(jīng)理的HR職能定位

直線經(jīng)理的基本任務(wù)是要完成本部門的組織目標(biāo)，因此直線經(jīng)理在日常工作中更注重具體的工作流程和結(jié)果，可能忽略本部門的人力資源管理。但是作為經(jīng)理人，“管理”是其本職工作，那么部門內(nèi)部的“人力資源管理”作為其“管理職能”的一部分，是經(jīng)理人不可或缺的一項工作。他的核心價值是要帶領(lǐng)部門員工共 同來實現(xiàn)本部門的工作目標(biāo)，因為每一個直線部門的工作不可能由經(jīng)理人單獨完成，必須由經(jīng)理人通過規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制部門員工來完成，而且不能簡 單地以完成了年度工作目標(biāo)作為衡量工作業(yè)績的唯一依據(jù)，還需要直線經(jīng)理通過良好的溝通、有效的激勵、恰當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E9%9B%86%E6%9D%83" title="集權(quán)">集權(quán)與授權(quán)、有計劃的員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)等方 式，使部門在完成工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

所以，要做到這點就要求所有的直線經(jīng)理都具備基本的人力資源管理思想，并掌握現(xiàn)代人力資源管理工具和方法。例如，如何通過工作分析明確界定下屬員 工的權(quán)力和責(zé)任、如何通過崗位評估合理地評價不同崗位的相對價值、如何進(jìn)行有效地分解并管理所屬部門的目標(biāo)、如何理解并執(zhí)行公司的薪酬體系并發(fā)揮其激勵作用、如何有效地管理員工的績效、如何進(jìn)行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯并建立學(xué)習(xí)型組織等。經(jīng)過培訓(xùn)直線經(jīng)理建立起現(xiàn)代人力資源管理體系，讓自己首先成為一個人力資源經(jīng)理，以便更好地承擔(dān)起對部門員工的招聘、分工、授權(quán)、考評、培養(yǎng)、激勵等職責(zé)，做好本部門內(nèi)的人力資源管理。

直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的分工與合作

人力資源經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是結(jié)合企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的現(xiàn)實狀況，制定完善的人力資源管理規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，并在此基礎(chǔ)上履行部門職 責(zé)，包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓(xùn)、薪資、福利、離職等例行性管理工作。同時，人力資源經(jīng)理還要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，并制定具體的人力資源計劃，為其他直線部門提供實現(xiàn)目標(biāo)的條件和增值服務(wù)。

直線經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是完成本部門的工作目標(biāo)，同時在本部門范圍內(nèi)執(zhí)行人力資源管理的規(guī)章制度，并接受人力資源經(jīng)理的指導(dǎo)和監(jiān)督。

直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理雖然分工不同，但直線經(jīng)理不能將人力資源管理看作是人力資源經(jīng)理的事，人力資源經(jīng)理也不能只管制定制度然后強(qiáng)行執(zhí)行，而應(yīng) 將企業(yè)的人力資源管理當(dāng)作一個永不間斷、螺旋上升的過程。在這個過程中直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理之間一定要相互配合，不論是在制度的建立上，還是在制度的執(zhí) 行中，都不能有脫節(jié)。

直線經(jīng)理一般是本部門的優(yōu)秀工作者，具有良好的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，但不一定具有管理經(jīng)驗，這就需要在人力資源經(jīng)理的指導(dǎo)下進(jìn)行工作分析，明確崗 位職責(zé)和人力資源管理職責(zé)，并掌握基本的人力資源管理技能。每個直線經(jīng)理都應(yīng)知道自己在本部門范圍內(nèi)，具有哪些人事決策權(quán)、人事建議權(quán)和人事操作權(quán)，并合 理、恰當(dāng)?shù)厥褂米约旱臋?quán)限。比如對于績效考核、新員工試用期期限他們有決策權(quán)；對于本部門員工的招聘、辭退、薪酬等他們有建議權(quán)；在他們行使權(quán)利的時候要 按照一定的流程，填寫相應(yīng)的表格，這些就是操作權(quán)。這樣，直線經(jīng)理就很清楚怎樣爭取人力資源經(jīng)理的支持并與之配合。而人力資源經(jīng)理就可以將精力集中在公司 整體的人事協(xié)調(diào)和安排上，當(dāng)直線經(jīng)理在人力資源管理中出現(xiàn)問題的時候，則積極地進(jìn)行溝通和討論，為其提供必要人力資源管理服務(wù)，幫助找到解決問題的方法， 并最終解決問題。

直線經(jīng)理如何履行自己的HR職能

直線經(jīng)理在正確理解現(xiàn)代人力資源管理思想的前提下，還必須掌握基本的人力資源專業(yè)技能和管理技能，同時積極與人力資源經(jīng)理溝通配合，及時了解企業(yè)有關(guān)的人力資源管理政策，盡量爭取人力資源經(jīng)理對本部門工作的支持，這樣才能有效地履行自己的HR職能。

首先，直線經(jīng)理是企業(yè)人力資源管理制度的執(zhí)行者和建議者。

企業(yè)的人力資源管理制度一旦制定出來，就需要各直線部門遵照執(zhí)行，其執(zhí)行效果的好壞與直線經(jīng)理如何執(zhí)行該制度有很大的關(guān)系。一方面直線經(jīng)理本人也 必須受制度的約束，并接受制度的考核。具有人力資源管理思想的直線經(jīng)理，在執(zhí)行制度的過程中，能夠正確面對自己職業(yè)生涯的高潮和低點，從全局的角度審視自 身的優(yōu)勢和劣勢，在揚長避短的同時對制度提出合理化建議。另一方面直線經(jīng)理需在本部門執(zhí)行既定的制度。為了讓制度得到部門員工的普遍認(rèn)可和有效執(zhí)行，直線經(jīng)理需深入了解制度的內(nèi)容和制定背景，隨時為員工答疑解惑。如薪酬制度，包括工資、獎金、福利、長期激勵等內(nèi)容，講究內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，必須讓 員工真正理解薪酬的內(nèi)容和考核方式，才能起到激勵作用，否則只會是永不滿足的薪酬。

其次，直線經(jīng)理是本部門人力資源管理制度的制定者和執(zhí)行者。

為理順本部門工作關(guān)系，直線經(jīng)理應(yīng)掌握工作分析和崗位評估的方法和流程，同時還要讓部門每一個員工理解工作分析的方法和重要性，從而準(zhǔn)確而有效地明確界定部門員工的權(quán)責(zé)利，合理評價不同崗位的相對價值及任職要求；

為高效完成部門工作任務(wù)，直線經(jīng)理應(yīng)了解目標(biāo)管理和績效考核，合理地從公司目標(biāo)中分解出本部門任務(wù)，再將部門目標(biāo)分解到每個員工，使每個員工明確 公司目標(biāo)和個人目標(biāo)的關(guān)系，讓員工不僅正確地做事，而且要做正確的事。同時結(jié)合績效考核評定和測量員工的工作行為和工作效果，目的是改善員工的工作表現(xiàn)， 提高員工的工作滿意度和成就感。

在做好工作分析和目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，直線經(jīng)理向人力資源經(jīng)理提出本部門的用人及培訓(xùn)計劃，有效地招聘、甄選合適的人才，并有針對性地幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，增強(qiáng)員工的歸屬感，提升團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力

綜上，直線經(jīng)理在現(xiàn)代人力資源管理中扮演著越來越重要的角色，他們最了解本部門的工作和員工狀況。如果能在接受現(xiàn)代人力資源管理思想的前提下，自覺地將部門工作與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，不斷地提高自身的管理技能，掌握和運用人力資源管理方法，那么企業(yè)將煥發(fā)出全新的活力。

直線經(jīng)理履行績效管理職責(zé)，除了要嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項績效管理流程之外，還應(yīng)該做到以下三點：

一、注重績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)是直線經(jīng)理幫助下屬改善績效的過程，是管理者與下屬真誠溝通，探討問題，開闊思路，找出對策，互相認(rèn)同的過程，是下屬傾訴困難，尋求上 級幫助的過程，績效輔導(dǎo)也是激勵下屬，整合資源，提高團(tuán)隊凝聚力和士氣的過程。研究發(fā)現(xiàn)，管理者可以通過合理授權(quán)、影響行為、開發(fā)技能、認(rèn)可成績、糾正錯 誤等方面來提高下屬的績效。績效輔導(dǎo)大致分為六個步驟：

• 第一步：管理者開誠布公，指出問題所在；
• 第二步：管理者舉出事例說明，使下屬認(rèn)可問題；
• 第三步：管理者與下屬一起討論解決問題的可能辦法；
• 第四步：雙方對解決問題的辦法達(dá)成一致；
• 第五步：管理者檢查下屬工作進(jìn)展，衡量績效改善結(jié)果；
• 第六步：管理者及時表揚下屬的進(jìn)步。

績效輔導(dǎo)過程中，管理者應(yīng)該給予下屬充分的表達(dá)機(jī)會，與下屬坦誠相見，為其提供必要的幫助。同時，區(qū)別對待不同下屬。杰克?韋爾奇曾在自傳中反 復(fù)闡述GE人力資源管理的成功經(jīng)驗就是區(qū)別對待、分槽喂馬。在績效輔導(dǎo)過程中，管理者也應(yīng)該區(qū)別對待下屬員工，成為高能力高成就取向員工的良師益友，低能 力高成就取向員工的導(dǎo)師，嚴(yán)肅處理無能無志之人。

二、注意養(yǎng)成良好習(xí)慣

績效考核是績效管理的核心一環(huán)，只有在績效考核環(huán)節(jié)公平體現(xiàn)下屬貢獻(xiàn)的差別，才會讓下屬信服，否 則績效管理就會流于形式。因此，除了要吃透公司考核政策精神，嚴(yán)格按照考核制度進(jìn)行績效考核之外，直線經(jīng)理還應(yīng)培養(yǎng)以下習(xí)慣：

第一，注意積累數(shù)據(jù)和信息。因為績效考核結(jié)果與晉升和薪酬等員工切身利益密切相關(guān)，所以直線經(jīng)理對下屬考核的權(quán)力就是一把雙刃劍，如果運用的 好，會真正起到鼓勵先進(jìn)、帶動后進(jìn)，提高團(tuán)隊績效的作用。如果單憑印象考核下屬，定會忙中出錯，難以令人信服。直線經(jīng)理注意在日常工作中積累下屬工作表現(xiàn) 的信息和數(shù)據(jù)，有利于做出公正合理的績效評價。

第二，注重與下屬溝通。良好的績效溝通有助于消除直線經(jīng)理與下屬之間的懷疑，鼓舞團(tuán)隊的士氣。在績效考核過程中，直線經(jīng)理應(yīng)該與下屬及時進(jìn)行溝通，了解他們的所思所想，把矛盾化解于無形，使績效考核真正起到提高員工績效的作用。

第三，注意保密。誠然，直線經(jīng)理應(yīng)該把績效考核結(jié)果反饋給每名下屬，說明評價的依據(jù)，指出下屬的進(jìn)步與不足。但是，考核結(jié)果應(yīng)該是互相保密的，直線經(jīng)理不應(yīng)隨意擴(kuò)散下屬的績效考核結(jié)果從而造成沒有必要的攀比和矛盾。

三、充分運用績效考核結(jié)果

績效薪酬是應(yīng)用績效考核結(jié)果的一個重要方面，但績效考核結(jié)果的應(yīng)用卻不僅限于此。直線經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)下屬的績效考核結(jié)果開展“糾正行動”。

所謂糾正行動就是直線經(jīng)理針對下屬的不恰當(dāng)行為采取的各種措施。對于績效表現(xiàn)不佳的員工，直線經(jīng)理有責(zé)任、有義務(wù)指出他工作中的不足，幫助其尋 找原因和對策。根據(jù)不同情況，直線經(jīng)理應(yīng)該分別采用對話、書面警告、留用察看等壓力方式督促員工改善績效。假如努力嘗試之后仍有員工績效不佳，直線經(jīng)理就 應(yīng)該考慮“揮淚斬馬謖”，更換不合適的人選。