崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境因素、員工素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展、技術(shù)因素等六大因素為依據(jù)，通過崗位分析設(shè)計、描述、培訓(xùn)、規(guī)劃、考評、激勵與約束等過程控制，實現(xiàn)因崗擇人，在人與崗的互動中實現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)中人力資源的作用，謀求勞動效率的提高。

崗位管理就是為員工成長舞臺的設(shè)計和管理，包括崗位設(shè)計、崗位分析和崗位評價三方面內(nèi)容。崗位管理使員工明確工作職責(zé)，實現(xiàn)和企業(yè)同步成長：崗位管理為績效考評提供科學(xué)的依據(jù) 崗位管理為薪酬管理方案的設(shè)計提供了依據(jù)；崗位管理有著清晰的流程，包括崗位設(shè)計、崗位分析和崗位評價三個環(huán)節(jié)。

一、崗位設(shè)計

確定新企業(yè)的機構(gòu)、崗位及流程。對于老企業(yè)而言，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化。

1.崗位設(shè)置

崗位管理首要的工作是崗位設(shè)置，它是設(shè)置崗位并賦予各個崗位特定功能的過程。崗位設(shè)置須以管理科學(xué)的原理、所在行業(yè)和企業(yè)本身的特點、生產(chǎn)流程的特點以及職能部門的職能為依據(jù)，它體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理理念和整體管理水平，反映企業(yè)或部門機構(gòu)的人員素質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)水平等。

崗位設(shè)置的原則：因事設(shè)崗是崗位設(shè)置的基本原則。具體體現(xiàn)在以下方面

(1)最低數(shù)量原則。崗位設(shè)置的數(shù)量方面要符合最低數(shù)量原則， 即以盡可能少的崗位設(shè)置來承擔(dān)盡可能多的任務(wù)。為了追求效益最大化，其崗位數(shù)量應(yīng)限制在有效地完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)。一般來說，企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營管理活動的存在和發(fā)展，需要多少崗位，就應(yīng)該設(shè)多少崗位，需要什么樣的崗位就設(shè)什么樣的崗位。

(2)目標(biāo)一任務(wù)原則。崗位設(shè)置必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。崗位設(shè)置是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的， 它是完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的手段。因此， 崗位設(shè)置應(yīng)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)等的需要來進行，既要保證組織所必需的功能，又要保證組織的高效與靈活。

(3)責(zé)權(quán)相等原則。有權(quán)無責(zé)，必濫用職權(quán)：有責(zé)無權(quán)，必難盡其責(zé)。整個組織中的每一個崗位的責(zé)權(quán)是對等的，必須嚴(yán)格保障組織中的每一個崗位擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任相稱，責(zé)權(quán)相等是發(fā)揮組織成員能力與積極性的必要條件。

(4)有效配合原則。所有崗位要在組織中發(fā)揮積極作用，每一個崗位與上下左右崗位之間要實現(xiàn)有效配合，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。崗位的能級之間、層次之間都要相互協(xié)調(diào)、組成一個有機的系統(tǒng)，發(fā)揮出整體大于部分的功能。

2.崗位填充

設(shè)置崗位后，還只是搭起了～ 個框架，還需要規(guī)范性地填充人員到相應(yīng)的崗位上去，只有這樣，才能使崗位發(fā)揮應(yīng)有的作用和功畿。

在填充人員到崗位時，必須遵守雙向選擇和公平公正原則，選擇那些有能力又有興趣到本崗位任職的合適的人員，力爭做到人盡其材、用其所長和職得其人，達到組織整體效益的最優(yōu)化。在充填人員到崗位時，還必須遵循招聘的流程，采取科學(xué)的招聘方法，運用先進的選拔技術(shù)。要采取內(nèi)部招聘和外部招聘的方法，主要的有：發(fā)布廣告法、社會性公開招聘、借助中介法、主管推薦法、檔案法等運用心理測驗、評價中心等先進的技術(shù)。

3.崗位優(yōu)化

經(jīng)過考核，將會發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置是否科學(xué)、是否協(xié)調(diào)的問題或崗位人員稱職與否的問題。對于不能發(fā)揮作用或作用發(fā)揮不到位的崗位，必須進行調(diào)整和優(yōu)化，如對于性質(zhì)相同的重復(fù)崗位要進行合并，對于遺漏的崗位要重新增設(shè)，對于含糊不清的崗位要重新界定和確定其職責(zé)和權(quán)力。優(yōu)化崗位還包括理清崗位與崗位之間的關(guān)系，以保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工協(xié)作和分級管理。在調(diào)整和優(yōu)化中，也包括對現(xiàn)任崗位人員的優(yōu)化，如對于能力遠遠超過崗位要求的人員，要采取晉升、調(diào)整崗位工作內(nèi)容等方法，達到人與崗位的匹配：對于不能勝任崗位的人員，要采取培訓(xùn)提高、調(diào)整崗位、調(diào)整崗位工作內(nèi)容等方法，達到人與崗位的匹配。

二、崗位分析

規(guī)范性實施崗位管理，其目的是通過科學(xué)有效地利用好和管好各個崗位，使崗位功能得以有效地發(fā)揮， 以保證各部門職能或機構(gòu)職能的實現(xiàn)，最終保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)進行崗位分析的核心是建立關(guān)鍵崗位的崗位說明書，關(guān)鍵崗位的確定標(biāo)準(zhǔn)是：在業(yè)務(wù)流程中起到關(guān)鍵作用或重要的輔助作用，對企業(yè)的績效產(chǎn)生較直接、重大的影響，崗位相對固定，難以被其他崗位替代，或是專業(yè)性較強、責(zé)任重大、技能要求高、難以招募到合適人才的崗位。

崗位說明書內(nèi)容有：崗位的基本情況，崗位設(shè)置的目的， 崗位職責(zé)和任職資格條件四項內(nèi)容。其中，崗位職責(zé)是崗位說明書的重點。

三、崗位評價

在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，職位薪酬是基礎(chǔ)薪酬，合理的職位薪酬應(yīng)體現(xiàn)不同職位的價值，即不同職位對企業(yè)的貢獻度。崗位評價正是通過～ 種比較科學(xué)的方法評估出企業(yè)中各個崗位的相對價值，再根據(jù)人力資源市場薪資水平和公司收入的實際情況，從而決定該崗位的薪酬等級和薪酬水平。在進行崗位評價工作時，有以下問題需要特別注意：企業(yè)進行崗位評價的核心是實施標(biāo)桿崗位的崗位價值評估：要征得管理層，特別是第一領(lǐng)導(dǎo)者的重視，這是崗位評價成功的必要條件：選擇包括公司各層級員工的專家組：針對不同的崗位，應(yīng)確保評價標(biāo)準(zhǔn)的一致性，有助于真實地判斷崗位的價值，也有助于統(tǒng)一專家組的評價結(jié)果：要嚴(yán)格控制崗位評價環(huán)境的設(shè)計和過程，保證評價結(jié)果的權(quán)威感。

構(gòu)建人力資源管理體系的邏輯順序依次是崗位分析――撰寫崗位說明書――設(shè)計績效管理體系――設(shè)計薪酬管理體系。是否擁有成文的崗位說明書及崗位說明書的應(yīng)用情況是判斷一個企業(yè)人力資源管理水平的重要依據(jù)。崗位分析產(chǎn)生的重要成果――崗位說明書是績效計劃的基礎(chǔ)性文件。通常員工的績效目標(biāo)就是基于崗位說明書對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解得到的。崗位說明書是進行崗位價值評估的基礎(chǔ)，而通過崗位價值評估確定的崗位工資等級是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。績效考核結(jié)果是確定崗位績效工資系數(shù)的依據(jù)，是實現(xiàn)崗位薪酬與崗位績效掛鉤的重要紐帶。

崗位管理主要包括崗位分析、崗位設(shè)置、崗位說明書撰寫等工作。崗位說明書是績效管理的基礎(chǔ)性文件，兩者存在緊密的銜接關(guān)系：一是崗位說明書清晰的界定了與崗位相匹配的責(zé)、權(quán)、利，成為直線經(jīng)理與崗位任職人之間的工作協(xié)議，既約束了員工的行為，又規(guī)范了直線經(jīng)理的管理尺度，消除推諉、扯皮之類的不良現(xiàn)象，盡可能調(diào)動崗位任職人的積極性；二是崗位說明書清晰的界定了崗位的工作職責(zé)和任職資格，為直線經(jīng)理與崗位任職人共同制訂績效目標(biāo)、績效考核指標(biāo)和績效改進計劃提供了信息來源；三是崗位說明書對崗位及崗位任職人做出了明確的要求，這為直線經(jīng)理客觀評價崗位任職人的績效表現(xiàn)提供了參考依據(jù)；四是崗位任職人的績效評估結(jié)果是影響崗位任職人職位晉升與否的重要因素，而且最有說服力的因素。

基于崗位的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括崗位固定工資和崗位浮動工資。崗位固定工資取決于崗位價值，即崗位在崗位簇中的地位，崗位價值需要根據(jù)崗位說明書進行科學(xué)系統(tǒng)的評估，并以崗位職級的形式進行區(qū)分。崗位浮動工資的基準(zhǔn)也是根據(jù)崗位價值評估確定的職級而定的。這就在崗位管理與薪酬管理之間建立了密切的聯(lián)系。

崗位固定工資和崗位績效工資基準(zhǔn)都反映薪酬的內(nèi)部公平性問題。中國文化講究“不患寡，而患不均”。在全社會都提倡構(gòu)建和諧社會和和諧組織的大環(huán)境下，為崗位進行有效判斷，謀求薪酬的內(nèi)部公平，管理者應(yīng)該對崗位的價值進行科學(xué)的評價，從而確定崗位固定薪酬和崗位浮動薪酬基準(zhǔn)。

1、對于降低離職率

①員工明確了解本崗位職責(zé)及他部門(崗位)職責(zé)，有利于了解團隊的整體運作，知道自己工作的意義。(角色感)

②員工了解任職資格，有利于認知自己與崗位要求的差距，明確學(xué)習(xí)成長的方向和目標(biāo)，對于想成長到的崗位也有了較明確的認知，進一步強化了職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。(目標(biāo)感)

③技能資格體系的建立，使員工有了成長目標(biāo)，并通過資格等級的評定，使能力各異的員工有了相對公正的評價。(成就感)

2、對于招聘

①對于求職者，能較明確地了解應(yīng)征崗位的主要職責(zé)范圍和資格要求，有利于吸引合適的候選人，預(yù)篩選不勝任人員。

②對于公司，能更直觀、有效地篩選出合格的候選人。

③在進行內(nèi)部招聘時，能給員工更明確的指引。

3、對于業(yè)務(wù)流程

①能更明確崗位間的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，強化業(yè)務(wù)鏈。

②在梳理崗位、明確職責(zé)的過程中，能不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，改善業(yè)務(wù)流程中的不合理點。

③規(guī)范了崗位的新增和刪減，避免了管理中的隨意性，也從而避免了在此過程中造成的職責(zé)重疊和職責(zé)疏漏。

4、對于人才儲備

①部門可以據(jù)此對現(xiàn)有人員的任職資格進行盤點，系統(tǒng)地、有計劃地展開補足性教育，

②部門可根據(jù)較高階崗位的職責(zé)和資格需求，有計劃地在部門內(nèi)部培養(yǎng)后備人才。

5、對于考核和薪酬

①可基于崗位職責(zé)展開業(yè)績考核。

②可基于任職資格展開能力評估。

③可基于崗位價值評估結(jié)果建立崗位工資體系。

按需設(shè)崗，因事設(shè)職。從適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，參照同行業(yè)先進標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)以往設(shè)崗經(jīng)驗，科學(xué)分析單位性質(zhì)、規(guī)模、工作量和管理幅度，合理確定管理職數(shù)、崗位，明確崗位職責(zé)，做到有事有崗有責(zé)。保證重點。兼顧一般。壓縮管理層。突出核心層，優(yōu)化輔助層，精簡服務(wù)層，突出向核心、主營業(yè)務(wù)傾斜，向一線和外闖市場單位傾斜，并綜合考慮單位發(fā)展，使生產(chǎn)、行政、技術(shù)、黨群管理崗位形成合理配置。

優(yōu)化合理，精簡效能。以工作效率為前提，保證每個崗位滿負荷工作，發(fā)揮崗位的最佳效能。能以少量崗位滿足需要者，不多設(shè)崗位，不交叉設(shè)崗和重復(fù)設(shè)崗。根據(jù)實際工作需要進行優(yōu)化調(diào)整，達到崗位職責(zé)明確，各崗位協(xié)調(diào)、規(guī)范、有序，發(fā)揮最佳的整體效益。

動態(tài)管理，優(yōu)化人力資源配置。立足于現(xiàn)有人力資源，實行崗位動態(tài)管理，優(yōu)化人力資源配置。突出品德、知識、能力、業(yè)績等要素，結(jié)合目標(biāo)管理責(zé)任制考評，制定不同層級、不同崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，完善、規(guī)范和落實崗位考核制度，實行“庸者下、能者上”的激勵機制，把過去的“伯樂相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)橘悎鲑愸R、個人志向、群眾認可、組織考察的充滿生機與活力的用人機制。

突出業(yè)務(wù)流程再造和職能分析。堅持以生產(chǎn)經(jīng)營主體和市場開拓主體為中心，優(yōu)化關(guān)鍵流程，實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的資源配置和縱短橫寬、扁平柔性化管理，職能管理部門由任務(wù)導(dǎo)向型管理向服務(wù)導(dǎo)向型流程管理轉(zhuǎn)變，縮短管理鏈條，提高辦事效率。進行職能“唯一性”劃分和重新梳理，提出管理職能上移、下沉和橫向調(diào)整的意見和建議，消除上下交叉、重疊多頭部分，使各項管理職責(zé)做到“上面有則下面無，上面無則下面有”。體現(xiàn)合理性、完整性和有效性。合理性在于適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略需要，符合成本效益原則，沒有重復(fù)冗余等現(xiàn)象。完整性在于要覆蓋所有的業(yè)務(wù)流程和職能，防止空白、遺漏，不留死角。有效性在于既適合自身的現(xiàn)實特點和發(fā)展要求，又適應(yīng)外部環(huán)境，能夠發(fā)揮各層次各部門的整合作用，維護組織架構(gòu)在一定時期內(nèi)不作出過大的改變。

我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致.但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。在調(diào)查的l883家企業(yè)中.92%的企業(yè)認識到通過崗位分析加強崗位規(guī)范化管理的重要性.其中，51.8%的企業(yè)做過崗位分析.41.4%的企業(yè)正在做或準(zhǔn)備做崗位分析。這表明.我國企業(yè)通過崗位分析加強崗位規(guī)范化管理的態(tài)度具有高度的一致性。但僅有51.8%的企業(yè)做過崗位分析.企業(yè)崗位管理規(guī)范化水平仍比較低。絕大數(shù)企業(yè)進行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整.且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。調(diào)查顯示，在進行崗位分析前，81.7%的企業(yè)對自身組織結(jié)構(gòu)都進行了調(diào)整.其中.進行局部調(diào)整的企業(yè)占60.4%，調(diào)整較大的企業(yè)占21.3%.沒進行調(diào)整的企業(yè)僅占l8.3%。有76.3%的企業(yè)通過崗位分析對人員進行了調(diào)整，其中，人員調(diào)整大的企業(yè)僅占l0.1%：人員局部調(diào)整的企業(yè)占66.3%：另有23.7%的企業(yè)沒有進行人員調(diào)整。這表明.大多數(shù)企業(yè)在崗位分析之后進行了人員調(diào)整.但調(diào)整幅度主要以小范圍局部調(diào)整為主企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)進行崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核的占36.2% 、招聘的占34.3% 、薪酬設(shè)計的占33.3% 、人員崗位調(diào)整的占31.5% ；而應(yīng)用于培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃的僅占23.1%和l0.9%，比例較低企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中作用的認同感高度一致。87%的企來認為崗位分析對企業(yè)人力資源管理T作發(fā)揮了比較大的作用.其中.9.4%的企業(yè)認為作用非常大.31.7%的企業(yè)認為作用很大.46I3%的企業(yè)認為作用較大。另有l(wèi)0.1%的企業(yè)認為有一點作用.僅2I2%的企業(yè)認為沒有發(fā)揮作用。

西部地區(qū)企業(yè)崗位管理水平規(guī)范化明顯低于東中部地區(qū)企業(yè)。東北部地區(qū)做過崗位分析的企業(yè)比例最高.為59.1%；中部其次，為51.5% ：西部較低，為47%。

西部地區(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度和人員調(diào)整幅度最大。西部地區(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大的比例最高.為31.8%：東部地區(qū)其次，為20.7% ；中部地區(qū)最低，為l5.1%。從企業(yè)人員調(diào)整情況看.西部地區(qū)企業(yè)人員調(diào)整幅度最大.人員調(diào)整大的企業(yè)占l5%：而東部地區(qū)企業(yè)進行人員調(diào)整的比例最小.有25.6%的企業(yè)沒有進行人員調(diào)整。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整幅度大.反映出西部地區(qū)企業(yè)的管理模式正發(fā)生重大改變。

不同地區(qū)企業(yè)崗位分析結(jié)果應(yīng)用稍有差別。東部地區(qū)企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用領(lǐng)域是考核、招聘、薪酬設(shè)計.中部地區(qū)企業(yè)主要應(yīng)用于考核、薪酬設(shè)計、人員崗位調(diào)整，西部地區(qū)企業(yè)主要應(yīng)用于考核、人員調(diào)整、招聘。東中部地區(qū)企業(yè)越來越認識到薪酬設(shè)計對提升人力資源管理水平的重要性.并逐漸將崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計領(lǐng)域。

集體企業(yè)正規(guī)化管理意識兩極分化，私營企業(yè)管理正規(guī)化水平較低。從企業(yè)性質(zhì)來看.國有企業(yè)、非國有股份公司及外資企業(yè)“做過”、“正在做或準(zhǔn)備做”、“不打算做”崗位分析的比例差別不大；集體企業(yè)中，做過崗位分析的企業(yè)占60.7% .為最高.但也有l(wèi)4I3%的企業(yè)不打算作崗位分析.這表明集體企業(yè)管理意識兩極分化：私營企業(yè)中.做過崗位分析的企業(yè)占47.1%.低于其他企業(yè)，這表明.私營企業(yè)還不太重視管理正規(guī)化。

集體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整的比例和幅度最大.外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司進行調(diào)整的比例和幅度相對較小。94.1%的集體企業(yè)進行了調(diào)整.其中進行較大調(diào)整的占29.4%，進行局部調(diào)整的占64.7% 外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司進行調(diào)整的比例和幅度相對較小.有超過20%的企業(yè)基本沒有進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從人員調(diào)整的情況看，集體企業(yè)人員調(diào)整的幅度和調(diào)整比例最大.人員調(diào)整大的企業(yè)占17.6%：非國有股份和有限責(zé)任公司的調(diào)整幅度最小.僅有5%的企業(yè)進行了較大幅度的調(diào)整；外資、港澳臺資企業(yè)調(diào)整比例最小.31.6%沒有進行人員調(diào)整。不同性質(zhì)企業(yè)崗位分析結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域稍有差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)的崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核和薪酬設(shè)計：集體企業(yè)主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計和考核；外資、港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司主要應(yīng)用于招聘和考核。這表明，國有和集體企業(yè)越來越認識到薪酬設(shè)計在人力資源管理中的重要作用.過去平均主義的分配方式已經(jīng)明顯不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，并根據(jù)崗位分析和評價的結(jié)果逐漸拉開收入差距。

上市企業(yè)管理規(guī)范化水平明顯高于非上市企業(yè)。境內(nèi)外都上市的企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度最高.做過崗位分析的比例高達72.5%：非上市的企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度最低.做過崗位分析的比例僅為47.3% ：境內(nèi)上市、境外上市或擬上市企業(yè)做過崗位分析的比例差別不大。

擬上市企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大.企業(yè)上市有利于促進管理水平提升。擬上市的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大的占28.9%：境內(nèi)外都上市的企業(yè)100%都進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

上市企業(yè)更注重把崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計。境內(nèi)外都上市的企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計和考核：沒有上市的企業(yè)、擬上市企業(yè)主要應(yīng)用于考核和招聘。這表明，上市企業(yè)更注重把崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計來提升人力資源的管理水平。

上市企業(yè)更加認同崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用和地位。上市企業(yè)認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占54%：非上市企業(yè)認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例不到40%，低于上市企業(yè)。

企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模越大.企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度越高。企業(yè)資產(chǎn)額3000萬元以下的企業(yè)、3oo0萬元至1.5億元的企業(yè)、1.5億元至3億元、3億元以上的企業(yè)做過崗位分析的比例分別為：42%、52.2%、52.8% 、58.9%。從企業(yè)的銷售額來看.也有類似規(guī)律。這表明.企業(yè)的規(guī)模越大，管理的層級越多、管理的復(fù)雜程度越大.越需要通過崗位規(guī)范化管理提升企業(yè)的人力資源管理水平。

企業(yè)規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比例越大。資產(chǎn)額3億元以上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大，28.1%的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大：資產(chǎn)額30HD0萬元以下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最低，只有16.1%的企業(yè)進行了組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。從企業(yè)銷售額看，也有類似的規(guī)律，即銷售客越大，調(diào)整幅度越大。企業(yè)規(guī)模越大.薪酬沒計受崗位分析的結(jié)果的影響越高。資產(chǎn)額3億元以上的企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核、薪酬設(shè)計和招聘；資產(chǎn)額1.5億至3億元企業(yè)主要應(yīng)用于考核、招聘和薪酬設(shè)計：資產(chǎn)額3000萬元至1.5億元的企業(yè)主要應(yīng)用于考核、招聘和薪酬設(shè)計；資產(chǎn)額3000萬元以下的企業(yè)主要應(yīng)用于考核、招聘和人員崗位調(diào)整。企業(yè)規(guī)模越大.越認同崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用。資產(chǎn)規(guī)模3億元以上的企業(yè)認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占45.3%；資產(chǎn)規(guī)模1.5億元至3億元企業(yè)的比例占39.1%：資產(chǎn)規(guī)模3000萬元至1.5億元的企業(yè)占38%，資產(chǎn)規(guī)模30HD0萬元以下企業(yè)的比例占37.8%。

采掘業(yè)企業(yè)做過崗位分析的為79.2% .高于其他行業(yè)：其次是公用事業(yè)類企業(yè).占6l% ：金融保險和建筑業(yè)企業(yè)做過崗位分析的比例較低，分別為47.9%和48.7%。

從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況看.農(nóng)林牧漁業(yè)企業(yè)調(diào)整比例最大.95%的企業(yè)都進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：批發(fā)零售餐飲業(yè)企業(yè)的調(diào)整幅度最大.進行組織結(jié)構(gòu)大幅調(diào)整的占46.7%：采掘業(yè)企業(yè)調(diào)整幅度最小， 調(diào)整大的企業(yè)所占比例僅5% 。

從人員調(diào)整看，采掘業(yè)企業(yè)調(diào)整比例和幅度最大，所有受調(diào)查的企業(yè)都進行了人員調(diào)整，且絕大部分企業(yè)以較大范圍的人員調(diào)整為主，人員調(diào)整大的企業(yè)占89.5%。通訊與信息技術(shù)(I 業(yè)及制造業(yè)企業(yè)調(diào)整幅度最小，進行較大范圍人員調(diào)整的企業(yè)不到8%。交通運輸、倉儲和郵政業(yè)企業(yè)調(diào)整比例最小，進行人員調(diào)整的比例為67.6% ，低于其他行業(yè)的企業(yè)。

從崗位分析結(jié)果應(yīng)用看.農(nóng)林牧漁業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)零售餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融保險業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核和招聘：采掘業(yè)企業(yè)主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計，公用事業(yè)企業(yè)主要應(yīng)用于人員調(diào)整和考核：建筑業(yè)、交通運輸業(yè)、倉儲和郵政業(yè)主要應(yīng)用考核和薪酬設(shè)計：通迅與信息技術(shù)(IT)業(yè)、社會服務(wù)業(yè)主要應(yīng)用于招聘和人員崗位調(diào)整。從對崗位分析的認知度看，農(nóng)林牧漁業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)等生產(chǎn)型企業(yè)對崗位分析的認知度更高一些；而通訊與信息技術(shù)(IT)業(yè)、金融保險業(yè)、批發(fā)零售餐飲業(yè)等服務(wù)型企業(yè)對崗位分析的認知度較高，相當(dāng)一部分企業(yè)認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用較小或沒有作用。