績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談,并著力于尋求應對之策,服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位。可以說要是企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通,那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理,至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題,并可為之采取應對之策,防患于未然,降低企業(yè)的管理風險。同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。而且和諧的企業(yè)文化的構建,優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。

1.通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔當?shù)墓δ苁鞘裁?，他的能力要求是哪些，需要承擔什么樣?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%81%8C%E8%B4%A3" title="工作職責">工作職責。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責，讓管理者與被管理者都做到對績效目標結果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對實現(xiàn)目標有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認可的標準。

在設定績效目標的過程中，能使制定的目標信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標信息的下達而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標的了解和認可，還極可能造成制定的目標偏離客觀實際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒有上傳的績效目標信息流，管理者或者說績效目標設定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標設定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達銷售任務時，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設定銷售目標，很可能會出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災。 所以，通過績效溝通，才能使設定的績效目標最優(yōu)化，績效目標要求才能達成一致，并得到共同認可。

2.通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤、提高效率

管理者與員工就員工工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導階段，員工要反饋預定的工作目標完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓，提供必要的領導支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的。

從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。當績效目標在實施過程中朝良性方向發(fā)展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標實施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當績效目標在實施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負面影響，及時阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時的溝通會將對企業(yè)的負面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用；對員工而言，及時的溝通，有助于員工改進方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。

3.通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服

通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級主管）認識到對績效目標的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的“殺手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。

通過溝通，考核者把工作要領、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結果的認可度。

通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結果才能得到認可，績效考核結果才能被廣泛認同。

綜上所述，績效溝通在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，然而，在我們現(xiàn)代企業(yè)的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有，有的企業(yè)重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對待溝通這一重要績效管理工具時，企業(yè)和企業(yè)管理人員往往存在不少的問題和誤區(qū)。

熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對經(jīng)理來說，這一過程簡直就是危情時刻，是一個痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給自己帶來麻煩。當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務時，多數(shù)企業(yè)采取的做法是在員工不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，這就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。這樣做，避免了與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵。但是，避開績效溝通這一重要環(huán)節(jié)的做法，卻為企業(yè)整體業(yè)績提高和長遠發(fā)展埋下了禍根。

許多企業(yè)在進行績效管理過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負責?？冃Ч芾韺嶋H上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。其核心理念提的是“以人為本”，實際管理過程中卻沒有真正地體現(xiàn)出來“以人為本”，也沒有真正以人為資源。企業(yè)拒絕對員工負責任，那么當企業(yè)對員工沒有承諾，或者承諾不兌現(xiàn)時，員工對企業(yè)自然沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論技巧如何純熟，效果也不會好到哪里去。所以，有的企業(yè)不是績效溝通本身出了問題，而是企業(yè)理念等方面需要改進。

如何使績效管理這一方面被描述成管理者圣經(jīng)，被熱情宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”的工具在有效溝通中發(fā)揮作用呢。

1、要有對員工利益和成長負責任的理念和態(tài)度

對員工的成長負責，就是以人為本，每一位管理人員的績效溝通都應以此為起點，不計一城一池之得失——核心目的不是員工上個考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當成企業(yè)的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進行有效管理、培育、增值；不是單純的代表企業(yè)權益對所有人進行核查、質(zhì)詢、評價，而是把他們當成有效資源進行深度發(fā)掘和培育，最后達到增值的目的。

2、溝通的目的要明確，就是反饋、激勵、輔導

在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主導內(nèi)容。管理者需要對員工的主要工作及其表現(xiàn)有著比較全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，真實的進行反饋，適當?shù)倪M行激勵和輔導。這是管理者在進行績效溝通之前就要明確的。只有在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內(nèi)容可言。不要把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平。這樣的績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。所以，有效的績效溝通——功夫在詩外。

3、溝通的內(nèi)容要全面

有效的績效溝通包括四個層面的內(nèi)容：

• 目標任務、標準、工作流程；
• 結果、績效、員工能力；
• 職業(yè)生涯設計、潛力發(fā)揮；
• 個人和組織利益、生活目標、感情因素。

績效溝通是信息雙向流動的過程，管理者首先針對的工作任務、流程，對事不對人，客觀準確的分析、反饋、評價，以利于今后工作的完善、提升。管理者不僅僅要清楚員工個人的工作和績效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素，還要了解員工的想法、思想動態(tài)、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業(yè)要素。

企業(yè)通過雙向互動的績效溝通過程，不回避、不走過場、不形式主義、不做表面文章，績效管理不再是個難題，它會變成更加自然和睦，成為助推企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績提升和構建企業(yè)有序競爭氛圍的人才資源管理工具。

績效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類：

1、正式溝通

是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。

（1）定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向上司報告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。當員工與上司不在同一地點辦公或經(jīng)常在外地工作的人員可通過電子郵件進行傳送。書面報告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但應注意采用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣。

（2）一對一正式面談。正式面談對于及早發(fā)現(xiàn)問題，找到和推行解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系。但面談的重點應放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流。

（3）定期的會議溝通。會議溝通可以滿足團隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導向的信息。但應注意明確會議重點；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。

2、非正式溝通

非正式溝通是未經(jīng)計劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。

非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

第一重境界:草率行動,負面效果應運而生

績效溝通的第一重境界表現(xiàn)最為明顯的就是準備不足,草率行動,負面效果應運而生。缺乏妥善準備的溝通, 傳遞給被考核者的信號就是"企業(yè)根本不把我當回事"。那被考核者當然也就不將績效溝通當回事。如L公司在公布了本期的績效考評結果后，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點低落，工作狀態(tài)也不是較好。這一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手間里不期而遇，主管覺得應該抓住這個機會與小王談一談，激勵其工作熱情。于是對小王說：“小王啊，你這次考評成績并不是很理想啊，今后可要多多努力啊?！甭犞@些語重心長的話語，但是小王心里并不爽快，用他的話說：“什么意思嘛！值得這樣抓住機會在洗手間談嗎？”

從效果上分析，這次績效溝通從實質(zhì)上說是比較失敗的，因為它不僅未能激發(fā)小王的工作熱情，改善工作狀態(tài)，反而使小王產(chǎn)生了對企業(yè)的“錯誤看法”。一般說來，產(chǎn)生這種負面的績效溝通效果源于三個方面：

第一，未有一個明確具體的績效溝通目標。就目標來講，企業(yè)開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個大目標或者稱之為“模糊目標”，在這種目標引導下的具體行動當然也就顯得有點“模糊”。真正有效的績效溝通應該在溝通之前就本次溝通確定一個明確具體的目標。如期望通過本次溝通來獲取什么信息，向員工傳遞什么信息，需要達成怎樣的效果等。

第二，語言選擇失誤。主管首先就說小王的考評成績不理想，這就顯得有點欠妥。本來小王就因為績效考評成績心里堵得慌。主管再一次提起這事，小王心里肯定就有點不爽快了。開展績效溝通前一定要根據(jù)不同的員工類型選擇不同的語言，在肯定員工存在問題的同時，也不要忘記員工所具有優(yōu)點。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時就要及時消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵其更上一層樓；針對考評成績無所謂態(tài)度的員工就應指出這樣做的危害何在，讓其端正工作態(tài)度。

第三，缺乏正規(guī)性。溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關的。正如小王所說：“值得這樣抓住機會在衛(wèi)生間談嗎？”這傳遞給小王的信號就是主管其實沒有打算與其溝通，只是碰見了，順便說說而已。自然這次溝通在小王眼里也就不具有正規(guī)性，效果也就不理想了。溝通首先就要在場所上下功夫,表明企業(yè)對本次溝通的重視態(tài)度。

第二重境界：泛泛而談，效果便是無效果

溝通的第二重意境的表現(xiàn)就是泛泛而談。H公司總經(jīng)理在外地出差剛回來,人力資源部主管就國家連忙向其匯報剛完成的績效考評結果。從整體上看,公司前階段的績效狀況欠佳。尤其是銷售部門的績效考評結果相當不理想。面對這個重要問題,總經(jīng)理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。在當天下午銷售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室。在溝通過程中,總經(jīng)理一個勁地強調(diào)要提高銷售量。最后竟然不知不覺地談到了這次出差的一些感受和家庭情況。后來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通會。泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現(xiàn)象。實際上，其也是績效溝通的“一大忌”。要知道，績效溝通需要花費企業(yè)大量的時間成本，而泛泛而談式的績效溝通卻絲毫不能為企業(yè)奪回這些成本，當然對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現(xiàn)為兩方面：

第一方面：未能找到員工實質(zhì)性存在的問題。與被考核者展開溝通，如若不能發(fā)現(xiàn)員工存在的實質(zhì)性問題，那整個溝通就失去了溝通進展的主線，甚至會出現(xiàn)本末倒置，主次不分的現(xiàn)象出現(xiàn)。如公司的總經(jīng)理在匆忙中展開溝通，在未能找到企業(yè)銷售存在的實際性問題的前提下，只好一個勁的強調(diào)要銷售量，卻又不能就怎樣提高銷售量提出具體的對策，最好當然也就使溝通的內(nèi)容轉(zhuǎn)向了出差的感受和家庭呢！

第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講，為了防止面談出現(xiàn)“冷場”或偏離溝通目標，作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現(xiàn)。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現(xiàn)的。那整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。所以說，一次成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的。

第三重境界：精心準備，靈活操縱，“音中有效”

一個完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準備階段，溝通過程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分構成。而且這三部分是緊密相連，互為作用，共同構成了一個具有較強邏輯性的循環(huán)圈。

1.準備工作階段

取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準備工作的?？梢哉f，離開了周密的準備，那整個績效溝通就失去了開展溝通的穩(wěn)固基礎。具體來講，準備階段的工作主要由如下幾方面：

（1）溝通對象的分類。實施溝通的人員第一步就應依據(jù)考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然后又從同一部門的考評表中依據(jù)考評結果又分為好、中、差三類。那整個績效考評表從橫向?qū)哟尉捅粴w入了各部門，從縱向?qū)哟紊蟿t分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是一個對溝通對象快速解讀的過程，這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績效狀況，也便于對員工進行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。

（2）績效溝通的總目標和分目標的定位。任何溝通都離不開目標的導向。只有在正確的溝通目標的引導下，并圍繞目標需求展開話題，獲取支撐目標達成的信息，才能使溝通真正產(chǎn)生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。我們在確定了這個績效溝通的總目標后，當然也不能忽視了支持總目標的分目標的確立。從本質(zhì)上說，總目標實際上就是各個分目標的提煉和匯總。確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。

（3）全面解讀績效考評結果。只有認真全面解讀了績效考評結果，真正獲取結果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“共同語言”基礎，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結果應完成四個問題：

• 溝通對象應該做什么；
• 溝通對象已經(jīng)做了什么；
• 溝通對象為什么會得到這樣的考評結果；
• 溝通對象應該朝什么方向改進。

通過對這四個問題的思考，實施溝通的人員機會對溝通對象及其所在的崗位有了一個初步的了解，溝通也就會在共同語言的基礎上有的放矢的進行。

（4）合適的場所和時間的選擇。所謂合適的場所和時間就是指進行績效溝通時要注意時機和場所環(huán)境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時間和溝通場所所進行的溝通產(chǎn)生的效果時不一樣的。恰當?shù)臅r機和舒悅的溝通環(huán)境將有助于使溝通達到“事半功倍”的效果。那么何謂恰當?shù)臏贤〞r機呢？企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評結果公布的第一時刻進行。一家外資企業(yè)的董事長習慣性的做法就是在考評結果公布后的，其本人立刻親自邀請考評成績靠后的20名員工共進晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業(yè)員工的稱贊，溝通效果也較為明顯。因為由于考評結果的差異性對每個考評對象的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在都使得績效溝通應當快速展開。

至于舒悅的溝通環(huán)境，其應具備兩個特征：

• 具有正規(guī)性和權威性。一般可以選擇在會議室或?qū)ｉT的辦公室進行，讓溝通對象意識到企業(yè)對本次溝通的重視；
• 不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準備和布置了。

（5）制定溝通提綱。如果將溝通目標當作指揮者，那溝通提綱就是向?qū)А３晒Φ目冃贤ㄊ请x不開溝通提綱的“向?qū)ё饔谩钡摹＞唧w來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

2.溝通操縱階段

有了周密的準備，整個績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實質(zhì)性操縱階段也不容忽視，否則會造成前功盡棄的局面出現(xiàn)。在溝通過程中應注意以下四方面的問題：

（1）站穩(wěn)自己正確的立場。站穩(wěn)自己正確的立場包含兩方面的信息：第一，你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個公平公正的立場。第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩(wěn)固的堅持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性持有懷疑甚至對抗的態(tài)度，根本就不認同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況出現(xiàn)時，作為企業(yè)的一方一方面要認真傾聽員工的言論并認真記錄，使員工感覺到企業(yè)對其重視，另一方面要穩(wěn)住自己正確的立場，切忌出現(xiàn)立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。

（2）圍繞已定目標展開溝通。在溝通的準備階段，績效管理人員就已經(jīng)為溝通制定了總目標和具體的分目標。在溝通的執(zhí)行階段就是如何完成這些目標的問題。相對于總目標的實現(xiàn)來講，其關鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握每一次具體的溝通，在溝通中注意搜集和把握全局性和不同溝通對象反映的共性信息。至于具體的分目標的實現(xiàn)實際上就是完成已定的工作任務。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對象傳達哪些信息？既然確定這些任務和目標之后，那溝通也自然需要圍繞這些任務而展開。

（3）靈活應對突發(fā)事件。在任何活動進行的過程中都有可能發(fā)生意料之外的突發(fā)事件。績效溝通當然也不例外。如企業(yè)一方由于某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個“忠實”的聽眾。又如遇到內(nèi)向型的員工，整個溝通根本就不能進展下去等一系列的突發(fā)事件。在面對這些突發(fā)事件時，作為代表企業(yè)的一方的人員首先就是要擺正心態(tài)，快速冷靜思考，找出應對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發(fā)事件，企業(yè)一方在意識到這一點之后就應及時將自己轉(zhuǎn)換為傾聽者，并適當延長原定的溝通時間，以避免由此帶來的負面效果產(chǎn)生。其次，企業(yè)也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發(fā)危機擴大化。

（4）重在探討解決問題的應對之策。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。因此，在進行績效溝通之時應重在探討解決問題的對策。在開展績效溝通時探討應對之策有兩方面的意義：

• 它可以借助企業(yè)一方的智慧幫助員工謀求應對之策；
• 它也集合了員工的智慧，使探討出的應對之策更具有可操作性和現(xiàn)實性的意義。

3.溝通跟蹤階段

一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通后，績效管理人員應對溝通對象進行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態(tài)，并從中提煉出溝通效果和溝通目標達成程度的信息，為后階段“調(diào)試”企業(yè)溝通機制和績效管理機制提供參考依據(jù)。具體可請求溝通對象所在的相關部門和人員給予幫助和配合。

績效溝通在人力資源管理活動中既是一項重要的活動，而又是一項不易把握，較為復雜的活動。面對績效溝通時，管理者務必要擺正心態(tài)，認真準備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績效溝通的惡性循環(huán)的怪圈之中去。