績效衡量是指從質量和數(shù)量方面評估某種組織實體(例如：組織，過程，團隊或個人)達到它們使命、目的、目標，行動步驟或達到希望標準的程度。

在企業(yè)績效管理中，績效衡量扮演著一個舉足輕重的角色：使用得當它可以成為大幅度提高組織績效的助推器，使用不當則會變成組織變革和績效提升的攔路虎。

有效地使用績效衡量方法可以對企業(yè)運營狀況進行及時的反饋。根據(jù)這些反饋我們可以判斷企業(yè)是否在向自己的組織目標邁進、員工是否需要培訓、流程該如何優(yōu)化重組等等。

作為對企業(yè)運營結果的反映，績效衡量為企業(yè)的改進方向提供了切實的依據(jù)。

與此同時，績效衡量使用不當也有可能造成打擊組織士氣、降低團隊效率、妨礙質量改進等負面因素。企業(yè)績效衡量中存在四個最常見的陷阱：

經(jīng)驗主義：重歷史輕未來

結果管理的基礎是歷史信息，它展示的是今天的結果，這樣的結果往往是昨天的管理決策造成的。但是，對于今天的決策如何影響未來的結果往往并不具備參考和預測價值。

在這個充滿競爭和變化的時代，企業(yè)已經(jīng)不能根據(jù)以往的經(jīng)驗判斷預測未來。

提高和改進始于對結果有重大影響的關鍵服務、產(chǎn)品、流程和支持系統(tǒng)的識別和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式單純從過去的經(jīng)驗來做判斷，就像駕駛者只看后視鏡，企業(yè)早晚會駛入績效下滑的泥潭。

范圍錯位：重內部輕外部

很多企業(yè)設計的績效指標著眼于滿足內部的需要。管理者滿足于命令-控制模式，對每一項作業(yè)和工作日的每一分鐘進行跟蹤，績效指標的設計也僅限于某些內部職能部門：財務、人力資源、信息技術等等。

這種績效衡量的方法忽略了客戶的需求，高品質的服務提供者需要從外部對客戶進行衡量。這要求企業(yè)首先明確對客戶來說什么是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產(chǎn)品和服務，然后落實到具體的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務提供的人員身上。對經(jīng)理人員和相應職能部門的績效衡量指標設計也應該從這個“客戶-服務者-生產(chǎn)者”鏈條背后的驅動因素為出發(fā)點進行。

改進對象：重個人輕結構

與選擇衡量指標同樣重要的是衡量信息的使用。在許多組織中，團隊成員抵制對各種比率、循環(huán)周期和客戶滿意度的精確衡量，因為這些詳細的信息將他們的工作暴露無遺，使之成為績效責任的直接承擔者。

大量的證據(jù)表明，企業(yè)85%～90%的錯誤來源于組織結構、系統(tǒng)和過程，但是大多數(shù)的經(jīng)理還是習慣于從人身上而非結構和流程上找問題。

知行不一：重衡量輕行動

績效衡量僅僅是一個指標匯報體系，不管衡量體系有多么先進，衡量結果只能告訴企業(yè)績效之現(xiàn)狀。

績效的提高則有賴于將相關人員組織起來對關鍵流程和支持系統(tǒng)進行分析和改進?？冃е笜藶槠髽I(yè)找出了問題癥結所在，因此，企業(yè)更重要的是針對這些問題采取的改進措施。如果績效衡量不能引導出績效改進的措施，那前面所做的工作完全是浪費。

績效衡量是提高企業(yè)績效的一個基本工具，選擇合適的工具無疑是重要的，同樣重要的還有如何正確地使用工具，兩者共同決定了企業(yè)績效管理的最終效果。