光明乳業(yè)股份有限公司是由國資、外資、民營資本組成的產(chǎn)權(quán)多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛和公牛的飼養(yǎng)、培育，物流配送，營養(yǎng)保健食品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司擁有世界一流的乳品研發(fā)中心、乳品加工設(shè)備以及先進(jìn)的乳品加工工藝，形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油干酪、果汁飲料等系列產(chǎn)品，是目前國內(nèi)最大規(guī)模的乳制品生產(chǎn)、銷售企業(yè)之一。

作為國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)，光明乳業(yè)長期以來秉承“創(chuàng)新生活、共享健康”的使命，始終以領(lǐng)先變革的首創(chuàng)精神，銳意進(jìn)取、不斷創(chuàng)新，在打造中國新鮮品第一品牌的事業(yè)中取得了一定的成績。2000年，“光明”系列產(chǎn)品獲第27屆中國奧運(yùn)代表團(tuán)唯一指定乳制品稱號；2001年，入圍“中國最受尊敬企業(yè) 50強(qiáng)”； 2002年至今，歷年入選“上海100強(qiáng)企業(yè)”，從第1屆39位到本屆25位，名次逐年上升；2002年、2003年連續(xù)兩次在中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)組織的“中國500強(qiáng)企業(yè)”評選中入圍，分別列281位和289位。2004年1月，在著名媒體《財(cái)富中國》發(fā)布的《2004年中國證券市場領(lǐng)導(dǎo)力報(bào)告》中，光明乳業(yè)入選“2004年全國最具領(lǐng)導(dǎo)力的20家上市公司”；2005年，被商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院評定為全國誠信等級AAA1企業(yè)；2006年，在中國社會(huì)科學(xué)院和中國經(jīng)營報(bào)組織的競爭力年會(huì)上獲得“卓越自主創(chuàng)新新產(chǎn)品”稱號；2007年1月，被國家商務(wù)部評為06年度中國最具市場競爭力品牌。同年9月，被衛(wèi)生部、農(nóng)業(yè)部、公安部、國家工商總局、國家食品藥品監(jiān)督管理局等聯(lián)合授予“中國食品安全十強(qiáng)企業(yè)”稱號，是中國液態(tài)奶企業(yè)中唯一獲得此稱號的企業(yè)。2007年10月通過上海市質(zhì)量金獎(jiǎng)評審組的復(fù)評，再次榮獲“上海市質(zhì)量金獎(jiǎng)”。

• 1911年少數(shù)農(nóng)民開始在"租界"出售水?；螯S牛的牛奶，但當(dāng)時(shí)牛奶仍是有錢人的營養(yǎng)品。出現(xiàn)英商"可的牛奶公司"。
• 1949年前由于當(dāng)時(shí)美國剩余奶粉充斥市場，加上通貨膨脹，紙幣貶值，出現(xiàn)了"殺牛養(yǎng)牛"的困境，上海奶牛業(yè)已趨于十分困難的境地。
• 1949-1956年生產(chǎn)自救，維持牧業(yè)、乳制品的低水平發(fā)展。
• 1949年益民一廠成立，主要進(jìn)行奶粉生產(chǎn)。
• 1952年江澤民同志出任益民一廠廠長。在其任職期間，注冊"光明"品牌。
• 1956年上海市農(nóng)業(yè)局正式成立"上海市牛奶公司"，它是接管、整頓的官僚資本以及個(gè)體農(nóng)場主公私合營的結(jié)果。主要產(chǎn)品是液態(tài)奶和少量的黃油、酸奶。
• 1956年由于益民廠生產(chǎn)奶粉但無奶源，而上海市牛奶公司有牧場，于是在全市產(chǎn)業(yè)調(diào)整中益民廠的奶粉生產(chǎn)全部歸口到上海市牛奶公司。
• 1958-1978年在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，上海市牛奶公司的牛奶供不應(yīng)求。其生產(chǎn)按奶源開展，產(chǎn)品以奶粉為主，并維持液態(tài)奶的少量生產(chǎn)。

之后的20年間，上海市牛奶公司為全國各地同行提供大量參觀、考察和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

• 1978-1992年"改革開放"開始，上海市政府著手解決上海人民"喝奶難"的實(shí)事工程。光明品牌產(chǎn)品由奶粉轉(zhuǎn)為液態(tài)奶，公司先后建立了九個(gè)乳品廠，建立了多個(gè)品牌。
• 1992年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想：以市場為導(dǎo)向，創(chuàng)國內(nèi)一流，與國際接軌，外引內(nèi)聯(lián)，立足上海，服務(wù)全國，面向世界。
• 1992-1995年進(jìn)入社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，從前"供不應(yīng)求"的狀況變?yōu)?供大于求"，市場競爭非常激烈。牛奶公司進(jìn)行內(nèi)部專業(yè)化分工，集約化經(jīng)營：
  • 提出"國內(nèi)一流，國際接軌"的口號
  • 統(tǒng)一品牌
  • 統(tǒng)一銷售隊(duì)伍
  • 成立營銷部
• 1995年制定走向全國的戰(zhàn)略：依托上海，走向全國，與國際接軌，將公司建成全國一流的、最大的乳品、食品公司和全國奶牛育種中心之一。
• 1996年上海市牛奶公司和香港上實(shí)控股公司50對50組建"上海光明乳業(yè)有限公司"。
  • 財(cái)務(wù)制度按國際財(cái)務(wù)規(guī)范運(yùn)作
  • 講究投資回報(bào)
• 1997年制定"光明"牌品牌戰(zhàn)略。
• 1998年制定新發(fā)展戰(zhàn)略：
  • 地方性生產(chǎn)品銷售公司全國性品牌增值公司
  • 打破系統(tǒng)、區(qū)域、所有制的界限，推進(jìn)奶業(yè)產(chǎn)業(yè)化
  • 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)勢組合
  • 在黑龍江、內(nèi)蒙古設(shè)生產(chǎn)基地
• 1999年光明成為全國知名品牌：
  • 在北京、西安、武漢建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)
  • 在全國大部分省份建銷售機(jī)構(gòu)
  • 推行ERP項(xiàng)目
  • 爭取上市
• 2000年 轉(zhuǎn)制成為股份公司
• 2002年 上市成功

光明的創(chuàng)新要點(diǎn)：企業(yè)文化與機(jī)制為光明乳業(yè)的創(chuàng)新提供持續(xù)的動(dòng)力。其中的主要經(jīng)驗(yàn)包括：

● 把市場需求的拉動(dòng)和公司生存發(fā)展的推動(dòng)，看做啟動(dòng)創(chuàng)新和創(chuàng)新文化的契機(jī)。例如光明早期實(shí)施“小房子“鮮奶的創(chuàng)新，兩年之后明確提出“一周一品的創(chuàng)新速度 “，到2000年又有意識地總結(jié)出“創(chuàng)新生活、共享健康“的文化理念，并在公司里不斷地宣講和灌輸，以至于在員工餐廳里都能體驗(yàn)到創(chuàng)新。

● 在流程方面，光明先后經(jīng)歷了從技術(shù)先導(dǎo)，到創(chuàng)意先導(dǎo)，再到總部和事業(yè)部協(xié)調(diào)管理的變化。

● 在人力方面則鼓勵(lì)富有創(chuàng)造力的年輕人擔(dān)任創(chuàng)新活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人。

● 在組織方面，成立五位一體的跨部門項(xiàng)目小組去推銷鮮奶，引導(dǎo)市場接受新的消費(fèi)習(xí)慣；做出公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的安排，啟動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)新的市場，“讓新生組織去完成（受到爭議的）創(chuàng)新”。

● 在政策上，對做出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的人員給予期權(quán)激勵(lì)。

●光明認(rèn)為，創(chuàng)新不僅在于內(nèi)涵，更在于外延。

●“創(chuàng)新不是高不可攀，而是存在于點(diǎn)點(diǎn)滴滴之間”。

●“創(chuàng)新要和個(gè)性化服務(wù)結(jié)合起來，把失敗變成好事”。

物流事業(yè)部根據(jù)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了跳躍式的發(fā)展目標(biāo)，即以保鮮物流為近期核心業(yè)務(wù)，發(fā)展與物流價(jià)值鏈相關(guān)的高附加值業(yè)務(wù)，在5年內(nèi)成為華東地區(qū)保鮮冷鏈物流第一強(qiáng)，10年內(nèi)躋身全國物流前十強(qiáng)，并分三個(gè)階段逐步實(shí)施完成。第一階段，改造和提高服務(wù)體系，建設(shè)高水平物流網(wǎng)絡(luò)，整合機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)集約化，建立雄厚的基礎(chǔ)設(shè)施，從而在同行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢地位。第二階段，優(yōu)先占據(jù)尚未成熟的第三方物流市場，加強(qiáng)新的物流服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)，創(chuàng)造高附加值的物流利潤，第三階段，立足華東、輻射全國，在保鮮品產(chǎn)業(yè)鏈和高附加值產(chǎn)業(yè)鏈物流領(lǐng)域里占國內(nèi)領(lǐng)先地位，發(fā)展多方位國際合作，成長為綜合的3PL物流服務(wù)商。

發(fā)展第三方物流

光明乳業(yè)業(yè)務(wù)的急速增長對物流提出了更高的需求。光明乳業(yè)物流事業(yè)部曾自主開發(fā)了只能解決上海地區(qū)的物流配送信息系統(tǒng)。隨著光明乳業(yè)的快速發(fā)展，訂單數(shù)量的急劇增加，未來幾年每年至少以40%速度增長，使得物流事業(yè)部的絕對作業(yè)時(shí)間和作業(yè)量急劇增多。由于地域原因，光明乳業(yè)難以掌握分布在各地的庫存總量。掌握了訂單并不等于真正掌握市場。只有真正掌握了終端庫存，才能真正掌握市場有效需求。對于一個(gè)以快速消費(fèi)品為主營業(yè)務(wù)、年銷售額基數(shù)大的公司來說，必須快速完成進(jìn)、出、存、退、調(diào)等業(yè)務(wù)。隨著光明乳業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整（例如高附加值產(chǎn)品的產(chǎn)量增加等），網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，便利店的擴(kuò)張，第三方物流的需求等，這就要求物流運(yùn)作向“精細(xì)物流”的方向發(fā)展。

光明乳業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的快速鋪設(shè)對物流提出了更高的需求。光明乳業(yè)的基地、工廠、銷售網(wǎng)點(diǎn)等遍布中國內(nèi)地除青海、西藏外的各省、市、自治區(qū)，物流事業(yè)部不僅需為之提供產(chǎn)成品的入庫、保管、配送、流通加工等常見的物流服務(wù)，還需延伸到原奶檢驗(yàn)采集等供應(yīng)鏈部分，如何在專業(yè)、及時(shí)、高質(zhì)、精確等方面提供保證，都成為棘手的問題。

可的便利店的圈地?cái)U(kuò)張對物流提出了更高的需求?？傻?a href="/wiki/%E4%BE%BF%E5%88%A9%E5%BA%97" title="便利店">便利店數(shù)目將由現(xiàn)有的500家左右發(fā)展到1000家左右，除上海地區(qū)外，江蘇、浙江和其它區(qū)域也有較大發(fā)展。業(yè)內(nèi)競爭的白熱化，從比價(jià)格、比便捷、比服務(wù)，最終變成比物流。便利店業(yè)態(tài)要求多品種少量快速配送，甚至一天多次配送，這對于物流中心的管理和運(yùn)作效率是一種考驗(yàn)。

發(fā)展第三方物流業(yè)務(wù)對企業(yè)提出了更高的需求。第三方物流業(yè)務(wù)將面對更為復(fù)雜的客戶、商業(yè)模式和商品，物流服務(wù)的差異性，靠手工或簡單電腦管理將無法滿足需求。一家沒有物流信息系統(tǒng)的物流企業(yè)，已經(jīng)沒有競標(biāo)機(jī)會(huì)。物流事業(yè)部目前納入計(jì)算機(jī)管理的日常進(jìn)出貨及庫存操作的客戶同屬于光明集團(tuán)。如果集團(tuán)外的客戶也需要提供服務(wù)，則無法使用他們的信息系統(tǒng)。利用傳真的方式發(fā)送出貨要求及獲取庫存信息讓客戶無法適應(yīng)。其次這種模式主要是完成倉庫管理功能，在客戶系統(tǒng)中進(jìn)行操作的還有客戶自身，物流倉庫每月進(jìn)行盤點(diǎn)都是按照客戶系統(tǒng)的庫存數(shù)進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)，因此造成的盤盈、盤虧很難找出問題的根源。再者，物流作為獨(dú)立于客戶之外的第三方，在提供專業(yè)、高效的運(yùn)作服務(wù)時(shí)，所產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)將從根本上解決客戶內(nèi)部銷售與財(cái)務(wù)之間的矛盾。

光明的“新鮮”規(guī)劃

根據(jù)光明乳業(yè)的“新鮮”規(guī)劃，光明乳業(yè)確定了物流中心的未來功能，信息中心計(jì)劃把整個(gè)物流系統(tǒng)分為三個(gè)部分，即WMS（倉庫管理系統(tǒng)）、TMS（運(yùn)輸管理系統(tǒng)）和PMS（計(jì)劃管理系統(tǒng)），并根據(jù)時(shí)間和財(cái)力分三個(gè)階段在5年內(nèi)實(shí)施完畢。

為了能夠讓物流系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對光明乳業(yè)產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)的配送，同時(shí)完成物流系統(tǒng)在全國各物流中心的部署，在第一階段以實(shí)施WMS系統(tǒng)為主。把常溫產(chǎn)品作為系統(tǒng)實(shí)施的切入點(diǎn)，然后依次完成可的倉庫及冷庫的系統(tǒng)實(shí)施。WMS運(yùn)營系統(tǒng)采用分步式架構(gòu)，在 WMS階段，要完成WMS運(yùn)營系統(tǒng)、信息匯總分析系統(tǒng)以及BS架構(gòu)的客戶信息自助查詢系統(tǒng)。先期實(shí)施的模塊主要包括基本資料、進(jìn)貨管理、發(fā)貨管理、庫存管理、調(diào)撥管理及物流加工這六大部分內(nèi)容。通過這些模塊的實(shí)施，基本上可以達(dá)到以系統(tǒng)來管理實(shí)物操作的目的。

第一個(gè)階段從確定系統(tǒng)供應(yīng)商開始，主要實(shí)施的對象為上海及華東、華北、華南地區(qū)的物流中心。硬件方面利用光明乳業(yè)總部信息中心與業(yè)務(wù)城市之間架設(shè)的高速骨干網(wǎng)，覆蓋物流事業(yè)部的業(yè)務(wù)點(diǎn)，同時(shí)自建局域網(wǎng)，將系統(tǒng)設(shè)立在遠(yuǎn)離物流作業(yè)區(qū)的骨干網(wǎng)點(diǎn)，對于日趨增多的局域網(wǎng)及PC維護(hù)外包給第三方公司。為了加快物流系統(tǒng)在全國范圍內(nèi)實(shí)施的速度，在這一階段將采用C/S結(jié)構(gòu)，在每個(gè)物流倉庫所在地建立局域網(wǎng)，利用數(shù)據(jù)庫復(fù)制技術(shù)將分散在各地?cái)?shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)匯集到總部的中央數(shù)據(jù)庫中，系統(tǒng)將各地的業(yè)務(wù)信息按照一定的格式加以處理，以此反映整個(gè)物流事業(yè)部在全國范圍內(nèi)的運(yùn)營狀況。將物流系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的一些作業(yè)信息以Internet的形式提供給客戶，因此形成客戶信息自助查詢系統(tǒng)，使客戶及時(shí)了解訂單的執(zhí)行狀況，貨物的庫存狀況等信息。

上海光明乳業(yè)的新鮮規(guī)劃項(xiàng)目從2001年5月開始進(jìn)入，項(xiàng)目從2001年的10月開始籌劃，2002年1月5月先后在上海北區(qū)和廣州上線實(shí)施，由于前期工作比較細(xì)致，當(dāng)年7月份整個(gè)系統(tǒng)的后臺數(shù)據(jù)庫從DB2一次性轉(zhuǎn)到Oracle，轉(zhuǎn)接非常順利。物流系統(tǒng)和ERP有出貨訂單和基本資料的接口。主要的模塊有基本資料、進(jìn)貨、出貨、庫存管理、流通加工、日結(jié)等。光明乳業(yè)物流系統(tǒng)具備集成性、共享性、實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性、安全性、可擴(kuò)展性和開放性的特點(diǎn)。有在網(wǎng)上直接打印出貨單的程序，也可以在網(wǎng)上查詢庫存信息。

光明整個(gè)物流系統(tǒng)的有效規(guī)劃，常溫工程、冷鏈工程在供應(yīng)鏈體系中的有效運(yùn)作，使得光明乳業(yè)迎來了供應(yīng)鏈上的新鮮時(shí)刻。

“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”不僅是近期“光明”事件的禍根，而且還將導(dǎo)致其更深層危機(jī)的爆發(fā)。

近期，光明乳業(yè)的回爐奶和早產(chǎn)奶事件被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。單從事件層面看，光明出現(xiàn)危機(jī)的原因似乎是內(nèi)部管理出了問題，企業(yè)應(yīng)從此入手治亂扶正。但實(shí)質(zhì)上，回爐奶和早產(chǎn)奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障礙——產(chǎn)品在市場滯銷，致使牛奶不能及早賣出去，所以要回爐再加工，要借助產(chǎn)期標(biāo)后以延長可售時(shí)間。究其根源，問題出在光明實(shí)施的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”上。

“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的誤導(dǎo)

光明從1995年開始走向全國，立志要實(shí)現(xiàn)“全國一片光明”，為了加快市場拓展步伐，2001年聘請麥肯錫公司做戰(zhàn)略顧問。麥肯錫的建議是實(shí)施 “輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，讓光明只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。光明認(rèn)為“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略” 解決了多年來困擾光明的增長瓶頸，于是迅速付諸實(shí)施。具體的行動(dòng)，包括與杭州喬司、金華佳樂等外省企業(yè)簽訂定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品的協(xié)議，控股并購天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。

然而“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”存在致命缺陷——它只解決了企業(yè)內(nèi)部問題，即企業(yè)如何控制、協(xié)調(diào)、管理以達(dá)到業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)大，卻忽略了外部問題的解決——如何獲取顧客。實(shí)際上，美國安然公司就是運(yùn)用“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的典型。麥肯錫曾在其期刊《麥肯錫高層管理論叢》中以安然進(jìn)入水行業(yè)為例，認(rèn)為這是“一個(gè)利用公司無形資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，比如公司的項(xiàng)目管理能力、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營和基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)的技能”。然而事與愿違，安然在水行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷遭遇失敗，像水業(yè)務(wù)就以虧損2.87億美元告終，公司只能通過做假賬虛增利潤，最終以丑劇落幕。輕資產(chǎn)戰(zhàn)略會(huì)遭受失敗的原因在于，企業(yè)績效的取得，發(fā)生在外部顧客購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)之后，如果顧客不認(rèn)同企業(yè)的品牌，無論企業(yè)短期內(nèi)如何快速擴(kuò)張，終不能達(dá)到穩(wěn)定績效，并遲早使泡沫破裂。

另一個(gè)“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能這么做，恰恰在于它已經(jīng)解決了外部問題，它建立的品牌有足夠拉動(dòng)力，能吸引到大量顧客來購買自己的產(chǎn)品。解決顧客課題之后，如何實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”達(dá)到全球化生產(chǎn)和銷售，對耐克來說是次要問題。

耐克能，光明卻不能。光明憑借“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但看得出來，光明面對顧客的品牌建立并沒有同步，不能爭取足夠多的顧客來消化這些增長的產(chǎn)能。例如，光明入主江西英雄乳業(yè)后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以實(shí)現(xiàn)顧客轉(zhuǎn)移，結(jié)果在英雄銷量迅速下降的同時(shí)，顧客并不青睞光明品牌，卻紛紛轉(zhuǎn)向了競爭對手“陽光”。外部的市場壓力不斷傳導(dǎo)到內(nèi)部，在危機(jī)事件之前已逐漸暴露出問題。據(jù)年報(bào)資料，2004年光明多家工廠出現(xiàn)虧損，光明乳業(yè)(涇陽) 公司虧損287萬元，天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元，江西光明英雄乳業(yè)股份有限公司更虧損高達(dá)1799萬元。

“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”只解決了企業(yè)資源的配置，卻沒有解決定位問題。帶來的結(jié)果，是企業(yè)的各項(xiàng)資源配置無法圍繞一個(gè)核心來整合，也就不能有效地爭奪顧客。不能以正確的定位去創(chuàng)造外部顧客，是造就光明危機(jī)事件的直接原因。這一點(diǎn)導(dǎo)致了光明牛奶在鄭州山盟的滯銷，也使光明品牌無法實(shí)現(xiàn)從英雄品牌上轉(zhuǎn)移顧客，反而讓競爭對手占了便宜。

錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)地位

危機(jī)事件總有解決之日，光明乳業(yè)面臨的更為嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，是“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”實(shí)施兩年后，錯(cuò)失了成為中國乳業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)。

光明、伊利、三元等企業(yè)原本都是盤踞一方的區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)者，在上世紀(jì)90年代后期開始加速區(qū)域外市場擴(kuò)張，意欲打造全國版圖。光明早期擴(kuò)張迅速，使它最先處于領(lǐng)先位置，特別是液態(tài)奶銷量多年來全國第一，中國乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛相繼發(fā)力，打亂了光明的步伐。同業(yè)對手伊利，最先在中央電視臺訴求“大草原”概念，這是乳品業(yè)發(fā)生變化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。就像廣東涼茶、山西釀醋，以及法國香水、瑞士手表一樣，有的國家或地區(qū)被人們普遍認(rèn)為在某些方面有特別優(yōu)勢，稱之為區(qū)域心智資源優(yōu)勢，是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取顧客的強(qiáng)大支持。伊利領(lǐng)先，隨后即有蒙牛跟進(jìn)，兩者大打“草原”牌、“自然” 牌，把呼和浩特往“中國奶都”塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種區(qū)域心智資源優(yōu)勢，加之伊利、蒙牛一齊發(fā)力，“兩強(qiáng)相爭”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一邊。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顧客的選擇力量，雙雙把光明掀于馬下。

光明的失策，在于沒有發(fā)展出正確的戰(zhàn)略去有效阻止伊利和蒙牛成長。“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”關(guān)注內(nèi)部，使得光明沒有就蒙牛和伊利提出針鋒相對的強(qiáng)有力定位，坐視了兩位對手的崛起。同樣由于對外部關(guān)注不夠，光明也沒有充分認(rèn)識到“中國奶都”這種區(qū)域心智資源在顧客心智中的影響力，未能及早進(jìn)行奶源布局。在麥肯錫戰(zhàn)略的建議下，光明正忙著把部分牧場出售，交由他人管理。

光明錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)地位，很大程度上相當(dāng)于丟失了未來，市場格局一旦確立，就很難改變。美國有一家研究機(jī)構(gòu)做過一項(xiàng)研究，跟蹤了25個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌從 1923年以來的變化，結(jié)果至今為止只有3個(gè)品牌失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其余的22個(gè)品牌近80年來一直穩(wěn)居第一。這是因?yàn)椋髽I(yè)一旦通過市場領(lǐng)先在顧客心智中確立了領(lǐng)導(dǎo)地位，就會(huì)成為顧客的首選，這種顧客心智的領(lǐng)導(dǎo)地位將為企業(yè)提供源源不斷的成長動(dòng)力，支持企業(yè)持續(xù)在市場領(lǐng)先。為此，企業(yè)應(yīng)該不惜一切代價(jià)盡早爭取到市場領(lǐng)先地位，特別在市場發(fā)展初期還沒有明顯的企業(yè)勝出時(shí)，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起趕上了早班車，光明卻有可能因此讓出了將來。

更深層的戰(zhàn)略危機(jī)

光明已然鑄成了坐失領(lǐng)導(dǎo)地位的大錯(cuò)，然而在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”指引下，還潛藏著更深層危機(jī)。從創(chuàng)造顧客來看，品牌是競爭的根本，企業(yè)以此和對手競爭顧客。在經(jīng)營上，企業(yè)內(nèi)部只是一個(gè)成本中心，品牌才是績效中心。如若企業(yè)建立的品牌不被顧客認(rèn)可，那所有的資源投入和一切努力都只能算是企業(yè)成本，而沒有績效。種種跡象表明，光明正陷入三重風(fēng)險(xiǎn)之中。

首先，光明仍然屬于地方性品牌。由于不能針對伊利、蒙牛發(fā)展出獨(dú)特的競爭性定位，光明在上海之外的全國市場，缺乏競爭力以爭取顧客。在此前提下，光明若把危機(jī)事件歸因于內(nèi)部管理問題，有可能會(huì)通過進(jìn)一步的運(yùn)營改善暫時(shí)消除癥狀，甚至繼而提升監(jiān)控能力而再度拓展產(chǎn)能。但外部的顧客接受依舊無法解決，最終仍難免虛漲決堤，甚至是大的崩潰。

其次，光明品牌正面臨被分化和瓦解。光明目前在上海市場占絕對壟斷地位，全賴“光明”大品牌覆蓋所有細(xì)分市場，占據(jù)了大半的市場份額。當(dāng)單個(gè)品牌占據(jù)大部分市場時(shí)，就潛藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，競爭對手極易以細(xì)分的定位從中切割市場。液態(tài)奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常溫奶、保鮮奶、酸奶，這些細(xì)分品類都蘊(yùn)藏打造品牌的大好機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是要有專門的品牌去開創(chuàng)這些新興品類。當(dāng)多個(gè)新品牌利用分化趨勢崛起，光明品牌就將走向隕落。

再有重要的一點(diǎn)，光明正在自己拆裂著品牌。與安然公司利用運(yùn)營能力進(jìn)入水行業(yè)相仿，光明將品牌的觸角伸向了其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。騎跨行為會(huì)促使品牌撕裂，實(shí)質(zhì)上，騎跨多業(yè)務(wù)將使光明品牌喪失在乳業(yè)的專業(yè)商譽(yù)，而在新領(lǐng)域又背負(fù)上乳業(yè)品牌的包袱。比如光明于2003年合資成立的光明果汁飲料有限公司，就因在果汁領(lǐng)域競爭不過匯源、農(nóng)夫果園、鮮橙多等專業(yè)品牌，經(jīng)營業(yè)績不甚理想，一年后就解散清算。從外部顧客導(dǎo)向來看，光明的強(qiáng)勢在于牛奶，從內(nèi)部運(yùn)營導(dǎo)向去看，光明的優(yōu)勢則是管理。過分強(qiáng)調(diào)管理優(yōu)勢展開多業(yè)務(wù)運(yùn)營，在競爭欠缺領(lǐng)域或許還能小有收獲，在競爭激烈領(lǐng)域就難得分上一杯羹了。最重要的是，這一定會(huì)混淆品牌在顧客心智中的認(rèn)知，從而最終傷害品牌。

2006年元月4日，光明乳業(yè)50周年紀(jì)念大會(huì)上，光明乳業(yè)董事長王佳芬提出了基于光明乳業(yè)獨(dú)特資源優(yōu)勢的發(fā)展戰(zhàn)略：“我們要讓光明更新鮮”、“我們要重新想象市場環(huán)境，重新想象我們的行業(yè)，重新想象我們的企業(yè)，最關(guān)鍵的是，要重新想象我們的消費(fèi)者，使光明成為中國新鮮乳制品的領(lǐng)導(dǎo)者。”但是，光明乳業(yè)的新鮮戰(zhàn)略其實(shí)一點(diǎn)都不新鮮，光明乳業(yè)迫求需要重新審視自身發(fā)展戰(zhàn)略。

首先，光明乳業(yè)新鮮戰(zhàn)略的核心產(chǎn)品是巴氏奶。這個(gè)基點(diǎn)決定了光明乳業(yè)依然沒有跳出城市乳業(yè)來思考全國市場。巴氏奶確實(shí)是乳業(yè)產(chǎn)品鏈中營養(yǎng)價(jià)值最為全面，也是最為經(jīng)濟(jì)的一種產(chǎn)品。但是巴氏奶卻存在四個(gè)十分致命的弱點(diǎn)，這四個(gè)致命的弱點(diǎn)決定了光明乳業(yè)作為一個(gè)現(xiàn)代乳制品企業(yè)的尷尬。

第一個(gè)弱點(diǎn)：冷鏈運(yùn)輸。巴氏奶保質(zhì)期非常短，需要十分嚴(yán)密的冷鏈系統(tǒng)，對于地域廣大的中國市場，配置一套冷鏈系統(tǒng)絕對不是一日之功，同時(shí)，冷鏈系統(tǒng)硬件建設(shè)上我認(rèn)為還不是做關(guān)鍵的，最關(guān)鍵的圍繞冷鏈系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫營銷。由于巴氏奶保質(zhì)期短，配合巴氏奶冷鏈系統(tǒng)需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)來支持冷鏈的無庫存營銷。這對于廣大的中國市場幾乎是不可能的，因此，中國乳業(yè)中選擇巴氏奶作為核心競爭型產(chǎn)品的企業(yè)，幾乎都是孤島性市場。

有人會(huì)說，我們可以通過資本手段，建立起布局全國的生產(chǎn)加工鏈。通過一定銷售半徑來控制冷鏈物流帶來的市場問題。但是，資本的逐利性使得任何一個(gè)企業(yè)在選擇戰(zhàn)略性投資時(shí)都需要考慮市場利潤結(jié)構(gòu)與利益回收，而無論是做冷鏈系統(tǒng)，還是做戰(zhàn)略性并購都是一個(gè)長線投資，資本是否有這樣的耐心，消費(fèi)者是否買賬都是值得考量的因素。

第二個(gè)弱點(diǎn)：價(jià)格透明。按照商品高質(zhì)高價(jià)原則，巴氏奶作為價(jià)值最為全面的乳業(yè)產(chǎn)品，其價(jià)值應(yīng)該是最高的，但是現(xiàn)實(shí)卻并不是這樣，殘酷的市場惡性競爭使得價(jià)值最高的巴氏奶在價(jià)格上卻成為最低的一個(gè)產(chǎn)品，而且，關(guān)鍵是這種價(jià)格認(rèn)知不僅在行業(yè)類有相當(dāng)?shù)墓沧R，在消費(fèi)者眼里更加擁有共識，消費(fèi)者可能接受概念性乳飲料高價(jià)格，但卻絕對為認(rèn)同高營養(yǎng)巴氏奶高價(jià)格，巴氏奶成為中國乳業(yè)競爭中一個(gè)過早透支的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。這個(gè)弱點(diǎn)可能給光明乳業(yè)帶來致命的傷害，那就是光明乳業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將因?yàn)橹魍瓢褪夏淘阶咴降停∪绻媸沁@樣的話，光明乳業(yè)前途就十分堪憂了。

第三個(gè)弱點(diǎn)：質(zhì)量穩(wěn)定。我在服務(wù)乳制品企業(yè)客戶過程中就十分頭疼巴氏奶的質(zhì)量穩(wěn)定。不是技術(shù)性因素，也不是原料性因素，主要是市場變化導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量處于一個(gè)非常高危的門檻。實(shí)際上，即使是訂奶的客戶，我們也很容易因?yàn)榭蛻粼驅(qū)е庐a(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)重大問題。所以，我在服務(wù)中小乳制品企業(yè)過程中，力主中小乳制品企業(yè)走常溫奶路線，這對于資源相對比較少的企業(yè)來說，可能會(huì)規(guī)避很多市場競爭帶來的質(zhì)量上壓力。

第四個(gè)弱點(diǎn)：消費(fèi)人群。你幾乎很難想象，巴氏奶的主流消費(fèi)人群是誰？根據(jù)我在局部市場的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，巴氏奶的主流消費(fèi)人群是兒童與老人。這兩部分人群無論是消費(fèi)實(shí)力，還是對產(chǎn)品認(rèn)知與活躍的中青年人群都是不可同日而語！他們敏感，脆弱，對價(jià)格極其敏銳。巴氏奶的人群消費(fèi)結(jié)構(gòu)使得其在乳業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上升級空間極小。由于經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立性受到一定程度的影響，他們購買能力也受到很大程度限制。

其次，市場操作手段依然體現(xiàn)出城市乳業(yè)思維。實(shí)際，相對于經(jīng)濟(jì)與觀念都比較落后的內(nèi)陸市場與農(nóng)村市場，城市型乳業(yè)在利潤空間結(jié)構(gòu)上肯定是最大的，但是競爭也是最為激烈。光明乳業(yè)的新鮮戰(zhàn)略在市場手段上并沒有超出過去市場手段。具體看，有如下特征。

第一個(gè)特征：2006年元旦，在上海的一家超市里，一個(gè)特殊的顧客走近奶制品區(qū)域，她就是光明乳業(yè)董事長王佳芬。我相信王佳芬董事長的市場觸角肯定不僅僅是上海超市，但是選擇上海超市這樣一個(gè)鏡頭作為元旦首訪，深刻地反映了光明乳業(yè)仍然沒有跳出城市型乳業(yè)思維窠臼，光明乳業(yè)的戰(zhàn)略思維確實(shí)也反映了我們的判斷。以冷鏈為基礎(chǔ)平臺，以鮮奶技術(shù)為核心武器，以城市消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)為傳播載體，光明乳業(yè)新鮮戰(zhàn)略實(shí)際上依然沒有擺脫城市型乳業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn)，城市型市場的策略思維在一定程度上影響了光明乳業(yè)快速成長的戰(zhàn)略視野。

第二個(gè)特征：消費(fèi)人群鎖定依然是城市人群。在光明乳業(yè)的營銷關(guān)鍵詞中，“一切以用戶體驗(yàn)為念”，建立了新鮮事業(yè)部與用戶體驗(yàn)部。凡是做乳業(yè)銷售的專業(yè)人都應(yīng)該能夠明白，光明乳業(yè)的新鮮事業(yè)部很顯然是公司以鮮奶為主的一個(gè)事業(yè)部，在伊利與蒙牛一般是個(gè)歸到液態(tài)奶事業(yè)部，但是，光明乳業(yè)為了凸現(xiàn)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)為地割裂產(chǎn)品品類劃分，使用了只有城市消費(fèi)者才可能明白的專業(yè)名詞。而用戶體驗(yàn)部在傳統(tǒng)企業(yè)中也應(yīng)該是歸到市場部，作為一項(xiàng)營銷推廣的戰(zhàn)略任務(wù)，但是光明乳業(yè)同樣采取了城市消費(fèi)者才可以理解的專業(yè)術(shù)語，使得光明乳業(yè)在未來相當(dāng)時(shí)間里依然回到城市型乳業(yè)的壁壘。消費(fèi)人群的城市化特征導(dǎo)致光明乳業(yè)在戰(zhàn)略名詞上確實(shí)改變了，但在戰(zhàn)略內(nèi)容上并沒有改變！

第三個(gè)特征：“巴氏鮮奶”是全球乳品消費(fèi)的主流，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的市場上占有絕對的優(yōu)勢。根據(jù)歐洲權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu) EUROMONITOR 2003年提供的數(shù)據(jù)，“巴氏鮮奶”的市場份額在加拿大為99.9%，在美國為99.7%，在日本為99.3%，在中國臺灣為97.6%，而常溫奶在這些市場上只占到0.1%-0.4%的份額，且售價(jià)只是“巴氏鮮奶”的一半。光明乳業(yè)這個(gè)判斷無疑是顛覆不破的真理！但是，只有在恰當(dāng)時(shí)間，恰當(dāng)?shù)攸c(diǎn)，選擇巴氏奶才是真理，在現(xiàn)階段的中國市場選擇巴氏奶有可能是萬劫不復(fù)的深淵！我們前面已經(jīng)非常清晰地說明了巴氏奶先天不足的缺點(diǎn)。作為行業(yè)內(nèi)人士，我們當(dāng)然知道巴氏奶是全球消費(fèi)潮流，我們當(dāng)然知道歐美國家乳業(yè)消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)，但關(guān)鍵是中國市場的乳業(yè)教育并不是以光明乳業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的。我想說一個(gè)自己親身的經(jīng)歷的例子說明市場主導(dǎo)權(quán)判斷的重要性。

2005年，我所服務(wù)的乳業(yè)品牌推出了一個(gè)乳飲料產(chǎn)品。由于該乳飲料產(chǎn)品屬于公司全力以赴主推的產(chǎn)品，因此公司上下對該乳飲料產(chǎn)品的口感十分重視。產(chǎn)品推出后也確實(shí)風(fēng)靡市場，一時(shí)間成為市場寵兒。幾乎是同時(shí)，娃哈哈也推出了一個(gè)類似的產(chǎn)品-----營養(yǎng)快線。香濃牛奶加上純正果汁做成的乳飲料。當(dāng)時(shí)，公司上下十分自信我們的產(chǎn)品口感一定比營養(yǎng)快線好，但是我卻堅(jiān)決不同意這種極其主觀的說法，我提出了為什么懷疑我們口感不是主導(dǎo)口感的三個(gè)原因。其一是我們沒有娃哈哈強(qiáng)大的傳播資源，盡管我們可能最早推出這種產(chǎn)品，但由于我們在傳播資源上無法與娃哈哈相比較，即使我們的口感在技術(shù)上確實(shí)是最好的，但市場是消費(fèi)者導(dǎo)向的，我們綜有萬千張口也難以說得過娃哈哈央視與區(qū)域性媒體的狂轟濫炸；其二是無論是相對量還是絕對量上，我們的嘗試性、重復(fù)性購買人群與娃哈哈都無法相比，而消費(fèi)者消費(fèi)過程中的體驗(yàn)型感受，消費(fèi)者在比較中必然將口感的天平向娃哈哈傾斜，這個(gè)趨勢我們無法阻擋；其三是娃哈哈強(qiáng)大的渠道系統(tǒng)執(zhí)行力，使得其市場反應(yīng)比我們的市場反應(yīng)快很多，而且從市場面積上看，我們做區(qū)域市場，而營養(yǎng)快線作全國市場，消費(fèi)者口感影響將非常明顯，連鎖的口感度接受效應(yīng)將很快顯現(xiàn)；最后，我們選擇了在局部市場進(jìn)行兩個(gè)公司產(chǎn)品口感測試，結(jié)果證明我的判斷十分準(zhǔn)確。

說這個(gè)一個(gè)例子希望真實(shí)這樣一個(gè)道理，市場對于產(chǎn)品的接受是以強(qiáng)勢品牌為特征的，巴氏奶在市場上廣泛的接受都可以起到兩個(gè)作用，其一是表明我們是一個(gè)十分正宗的乳業(yè)企業(yè)，可以為我們其他產(chǎn)品做很好的品質(zhì)背書，其二是現(xiàn)金流產(chǎn)品功能。由于巴氏牛奶人群消費(fèi)的相對固定性，巴氏奶一直是很多中小乳制品企業(yè)現(xiàn)金庫，但很少有企業(yè)將巴氏奶作為利潤型產(chǎn)品使用，光明乳業(yè)這種產(chǎn)品超前戰(zhàn)略可能使其在未來競爭中處于更加不利的地位，而根據(jù)我們對國內(nèi)乳業(yè)兩大巨頭的研究與了解，乳業(yè)競爭發(fā)展方向正在發(fā)生極其深刻的變革，而且這種變革肯定不是光明乳業(yè)所理解的“巴氏奶新鮮戰(zhàn)略”。我們在今后光明乳業(yè)戰(zhàn)略思考的系列文章中將為大家展示中國乳業(yè)市場結(jié)構(gòu)的巨大變革。

租房子、租汽車、租書——人們已經(jīng)習(xí)以為常，信息化也可以租嗎？信息化的理念、IT與業(yè)務(wù)的結(jié)合、信息資源的開發(fā)戰(zhàn)略等當(dāng)然不能租，但支撐信息系統(tǒng)應(yīng)用的設(shè)備卻可以租賃。租賃大型IT設(shè)備，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，正成為一種新時(shí)尚。上海光明乳業(yè)股份有限公司正是借力IBM租賃，用明天的錢把今天的信息化建設(shè)推向了一個(gè)新水平，強(qiáng)力支持了業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

每天運(yùn)行15000條定單

經(jīng)過半年多的實(shí)施，2001年1月1日，在新世紀(jì)的第一天，上海光明乳業(yè)股份有限公司（簡稱光明乳業(yè)）的ERP系統(tǒng)正式上線運(yùn)行。從此，光明乳業(yè)全國各地的所有定單信息全部匯總到位于上海的信息中心的服務(wù)器上，統(tǒng)一計(jì)劃和配送。

光明乳業(yè)是由上海牛奶（集團(tuán)）有限公司、上實(shí)食品控股有限公司和達(dá)能亞洲有限公司等六家企業(yè)共同出資成立的中外合資企業(yè)，是目前中國規(guī)模最大的生產(chǎn)和銷售乳制品的企業(yè)；擁有遠(yuǎn)東最大的牧場和世界一流水平的擠奶及恒溫冷藏系統(tǒng)及先進(jìn)的乳品加工工藝、技術(shù)和設(shè)備；目前年生產(chǎn)能力達(dá)50萬噸，已經(jīng)形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、果汁等品種齊全的系列產(chǎn)品。

由于乳品行業(yè)生產(chǎn)流程的特殊性，再加上光明乳業(yè)是城市型乳品公司，直送在營業(yè)額中占較大比重，光明乳業(yè)每天的定單數(shù)是一般制造類企業(yè)無法比擬的。去年1月ERP剛上線時(shí)，平均每天有3000條定單在系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行，年底就達(dá)到了6000條，目前更是激增到了平均每天15000條，峰值時(shí)達(dá)到了每天30000條。如此龐大的定單數(shù)量對支持系統(tǒng)運(yùn)行的服務(wù)器提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。更重要的是，如果MRPII展開這些定單的話，僅展開可能就需要一天時(shí)間，可光明乳業(yè)的生產(chǎn)周期只有一天。一般制造類企業(yè)某種原材料沒到，可以等一到兩天；但乳品行業(yè)如果某種原材料晚到一、兩個(gè)小時(shí)都不行，因?yàn)楸ｕr乳品是沒有庫存的。實(shí)際上，乳品行業(yè)每天就相當(dāng)于傳統(tǒng)制造業(yè)一個(gè)完整的ERP周期。這要求支撐ERP系統(tǒng)運(yùn)行的主機(jī)必須高度的穩(wěn)定，稍微出一點(diǎn)故障就會(huì)對企業(yè)生產(chǎn)造成嚴(yán)重影響。

起初，支撐光明乳業(yè)ERP系統(tǒng)運(yùn)行是一臺SGI的小型機(jī)。去年四、五月份的時(shí)候，光明乳業(yè)信息中心主任趙春雨明顯感覺到，由于負(fù)擔(dān)太重，雖然系統(tǒng)仍在照常運(yùn)行，但穩(wěn)定性已經(jīng)受到了一定的影響；而此時(shí)，光明乳業(yè)的業(yè)務(wù)正處在快速增長之中，全國各地的定單信息正源源不斷地傳輸?shù)缴虾?。一旦定單?shù)超過了系統(tǒng)本身的承受量，后果將不堪設(shè)想。因?yàn)楣饷魅闃I(yè)的信息系統(tǒng)采用的是高度集中的模式，所有光明乳業(yè)的子公司和控股的公司的數(shù)據(jù)都運(yùn)行在位于光明乳業(yè)上海信息中心的服務(wù)器上；不用說系統(tǒng)癱瘓，就是運(yùn)行不穩(wěn)定，也會(huì)對業(yè)務(wù)的擴(kuò)張產(chǎn)生重大影響。為了保證系統(tǒng)運(yùn)行的萬無一失，光明乳業(yè)開始盤算著系統(tǒng)升級。

經(jīng)過初步選型，去年7月光明乳業(yè)把目標(biāo)初步“鎖定”在了IBM的S85高端服務(wù)器和高端存儲(chǔ)設(shè)備SHARK身上；之所以選擇IBM，除了IBM設(shè)備的性能、穩(wěn)定性等無與倫比外，這兩款產(chǎn)品都是面向企業(yè)在線服務(wù)的，非常適合光明乳業(yè)的業(yè)務(wù)模式。設(shè)備不錯(cuò)，但高額的投資卻讓趙春雨有點(diǎn)兒望而卻步。投資上千萬購買兩臺“大家伙”，必然會(huì)影響信息中心采購其他IT設(shè)備的預(yù)算。

租臺服務(wù)器抱回家

聽了趙春雨的顧慮，IBM的業(yè)務(wù)經(jīng)理不禁脫口而出："為什么不用租賃呢？"。真是一句話驚醒夢中人，激發(fā)了趙春雨對租賃業(yè)務(wù)的濃厚興趣。他立即要求這位業(yè)務(wù)員進(jìn)一步提供有關(guān)IBM租賃的詳細(xì)資料。

IT設(shè)備租賃雖然在國內(nèi)還方興未艾，但在發(fā)達(dá)國家早已流行多年，成為提高企業(yè)資金利用率的有效手段之一。IBM是全球最早開展IT設(shè)備租賃業(yè)務(wù)的跨國公司之一，目前已經(jīng)在40多個(gè)國家開展了租賃業(yè)務(wù)。1999年IBM把IT設(shè)備租賃業(yè)務(wù)引進(jìn)到了中國，并與中國長城計(jì)算機(jī)集團(tuán)合資成立了IBM租賃公司，提供國內(nèi)外先進(jìn)適用產(chǎn)品的租賃、回租及租約結(jié)束時(shí)的殘值處理、直接進(jìn)口或從國外購買租賃業(yè)務(wù)所必須的技術(shù)和產(chǎn)品、租賃業(yè)務(wù)及有關(guān)產(chǎn)品的咨詢服務(wù)等。租賃產(chǎn)品以IBM產(chǎn)品為主，也可以是一部分非IBM產(chǎn)品；租期為一到三年，租金可以按季度支付，也可以按年支付。

租賃大型IT設(shè)備雖然在國內(nèi)還是一項(xiàng)非常新的業(yè)務(wù)，但趙春雨并不陌生。趙春雨1984年大學(xué)畢業(yè)于武漢大學(xué)化學(xué)專業(yè)，1987年碩士畢業(yè)于上海中國科學(xué)院有機(jī)化學(xué)研究所；畢業(yè)后在外企工作，曾長期關(guān)注IT設(shè)備的投資業(yè)務(wù)，早在1996年就開始接觸租賃業(yè)務(wù)。2000年趙春雨加盟光明乳業(yè)，并具體負(fù)責(zé)ERP實(shí)施。在實(shí)施ERP的時(shí)候，趙春雨就有了租賃IT設(shè)備的念頭，并作了不少調(diào)查，但發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)租賃大型IT設(shè)備的環(huán)境還不太成熟，主要是租金比較高而且租賃手段不夠靈活，只好作罷。經(jīng)過再一次調(diào)查，趙春雨發(fā)現(xiàn)，僅僅過了一年多的時(shí)間，租賃業(yè)務(wù)本身已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，從租賃費(fèi)率到租賃手續(xù)、租賃的產(chǎn)品范圍等已經(jīng)趨于成熟，如原來只提供高端產(chǎn)品的租賃，現(xiàn)在不僅可以租賃低端產(chǎn)品，還可以累計(jì)租賃等。

趙春雨試探著向光明乳業(yè)管理層提出了租賃IBM高端服務(wù)器的想法，光明乳業(yè)總裁王佳芬和幾位副總裁很快就同意了趙春雨的想法?；叵肫甬?dāng)時(shí)的情景，趙春雨覺得光明乳業(yè)的管理層能很快接受租賃的理念，與光明乳業(yè)長期以來的全球化運(yùn)作理念有關(guān)。光明乳業(yè)一直致力于用全國資源做全國市場，從上海走向全國，進(jìn)而爭取在2005年擠身世界乳業(yè)二十強(qiáng)。目前光明乳業(yè)已經(jīng)在內(nèi)蒙古呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立了兩個(gè)奶源基地，還在西安、北京、武漢、無錫、南京等市建立了保鮮奶生產(chǎn)基地。高速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)必然需要現(xiàn)代化的管理，而有效的管理就必須構(gòu)建在高效的信息平臺上；因此不論ERP軟件模塊還是支撐ERP運(yùn)行的硬件設(shè)備，光明乳業(yè)都選擇了世界頂尖公司的產(chǎn)品。

用明天的錢做今天的事

IT設(shè)備租賃實(shí)際上是信息化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。隨著信息化投資的日益擴(kuò)大，傳統(tǒng)的買斷往往給企業(yè)的流動(dòng)資金造成壓力，成為許多政府機(jī)關(guān)、銀行、企業(yè)運(yùn)用高科技產(chǎn)品的一個(gè)障礙；同時(shí)，由于信息技術(shù)發(fā)展太快，大量積累的過時(shí)IT設(shè)備又為企業(yè)的資產(chǎn)管理帶來了極大的難題。

不管怎么說，租賃高端服務(wù)器和高端存儲(chǔ)設(shè)備，還是一項(xiàng)嶄新的業(yè)務(wù)，租賃前光明乳業(yè)內(nèi)部還是進(jìn)行了仔細(xì)的討論。首先，從財(cái)務(wù)的角度說，通過租賃可以擴(kuò)大資金來源，突破當(dāng)年IT投資預(yù)算規(guī)模的限制，從而提高企業(yè)信息技術(shù)的使用水平，否則，超過了當(dāng)年的IT投資預(yù)算額，可能就無法購買設(shè)備；再說，一次性購買上千萬的IT設(shè)備，必然給光明乳業(yè)信息中心的資金運(yùn)用造成一定的壓力，而分三年支付租金就可以分散這種購買的壓力，還可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)金流狀況來定制付款方式，做到合理利用資金。其次，從信息中心的角度說，可以有效控制IT預(yù)算水平。今年一次性買斷了上千萬元的設(shè)備，明年不買大的設(shè)備，就會(huì)使得企業(yè)的IT投資表現(xiàn)很不穩(wěn)定，而用租賃的方式就能很容易知道未來投資的需求量，使得信息中心的資金利用非常平穩(wěn)。如果某個(gè)信息中心每年只有300萬的預(yù)算資金，而要買一套600萬的設(shè)備，一次性買斷可能根本買不起，而如果用租賃的方式，租期三年，最多也就是每年200萬元，完全可以實(shí)現(xiàn)，而且用明天的錢實(shí)現(xiàn)了今天的目標(biāo)。信息中心還可以把未來幾年的總投資考慮在內(nèi)平均下來，對企業(yè)信息化做更長遠(yuǎn)的投資預(yù)算，支持企業(yè)的穩(wěn)步、高速發(fā)展；如果只考慮一年的預(yù)算，買的設(shè)備比較小，可能會(huì)影響到未來的發(fā)展。再次，租賃還可以有效降低技術(shù)投資的風(fēng)險(xiǎn)。由于IT設(shè)備升級換代太快，購買一臺小型機(jī)用上七、八年已經(jīng)不錯(cuò)了；剛買了不久，IT設(shè)備就大降價(jià)也是常有的事兒；而采用租賃的方式就不存在這種風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樽馄跐M后，雙方可以根據(jù)當(dāng)時(shí)的市價(jià)來確定殘值的價(jià)值，或者買斷或者繼續(xù)租。

經(jīng)過周密的計(jì)算，2001年12月29日，光明乳業(yè)和IBM租賃公司簽署了第一期租賃合同，光明乳業(yè)租賃了IBM總價(jià)值上千萬元的兩臺S85高端服務(wù)器和一臺SHARK存儲(chǔ)設(shè)備，租期為三年；三年以后，雙方再根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場行情，商定光明乳業(yè)是繼續(xù)租還是買斷剩下的“殼”。

今后還要繼續(xù)租

2002年2月初，IBM的兩臺S85高端服務(wù)器和SHARK正式上線運(yùn)行，就安放在光明乳業(yè)信息中心的機(jī)房內(nèi)。在光明乳業(yè)無人職守的機(jī)房內(nèi)，現(xiàn)在IBMS85服務(wù)器每天處理著15000條左右的定單，峰值時(shí)達(dá)到了30000條。趙春雨說，從ERP系統(tǒng)上線至今，在光明乳業(yè)的業(yè)務(wù)量擴(kuò)展了三倍的條件下，整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行非常穩(wěn)定，從未出現(xiàn)故障，有效支撐了光明乳業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。更重要的是為光明乳業(yè)未來的擴(kuò)張?zhí)峁┝肆己玫摹拔镔|(zhì)基礎(chǔ)”。為了避免數(shù)據(jù)不一致、軟件無法兼容等問題，與別的乳業(yè)公司不同，光明乳業(yè)一開始就采用了高度集中管理的信息系統(tǒng)，也就是說，光明乳業(yè)每兼并或者控股一家企業(yè)，就把光明乳業(yè)的ERP系統(tǒng)COPY到新企業(yè)，至今已經(jīng)實(shí)施了20多家；這樣做雖然新企業(yè)ERP的實(shí)施成本幾乎為零，但每兼并或者控股一家企業(yè)，就給信息中心的主機(jī)增加了一次負(fù)荷。趙春雨說，在競標(biāo)的企業(yè)中，IBM設(shè)備的性能和可靠性是最好的，事實(shí)也正在證明IBMS85可以有效支撐光明乳業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

用明天的錢做今天的事兒，還有一個(gè)重要的收獲就是信息化的規(guī)模效益。所謂的“投資黑洞”一般出現(xiàn)在信息化建設(shè)的前期階段，因?yàn)樾畔⒒淖罡臼找鎭碜杂谄髽I(yè)內(nèi)部不同部門之間以及與上下游合作伙伴之間信息共享帶來的效率的提高和管理的變革，而在信息化的初級階段，雖然投資了不少錢買硬件，但由于不同部門之間還沒有實(shí)現(xiàn)有效的信息共享，而使信息化的效果必然大打折扣。用明天的錢購買了今天的設(shè)備，就可以節(jié)約下今天的更多現(xiàn)金，使企業(yè)購買更多的設(shè)備，使信息化在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到一個(gè)比較高的水平，實(shí)際上降低了信息的成本，提高了信息化的效益，對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)可能要遠(yuǎn)大于租賃對財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)。

僅僅系統(tǒng)升級還無法保證光明乳業(yè)系統(tǒng)的絕對穩(wěn)定，只有一套系統(tǒng)，一旦出現(xiàn)火災(zāi)、地震等不可預(yù)測的因素，除了影響企業(yè)效益外還可能引起社會(huì)問題。由于乳品可以算是公用事業(yè)和企業(yè)之間的一種行業(yè)，一天沒有給市民送奶就可能影響到社會(huì)的安定，外界的壓力迫使光明乳業(yè)必須保證系統(tǒng)的絕對穩(wěn)定。今年夏天光明乳業(yè)決定再建立一個(gè)與原信息中心一模一樣的備份中心。由于在系統(tǒng)升級中光明乳業(yè)嘗到了租賃的甜頭，今年9月光明乳業(yè)又與IBM簽署了第二期租賃合同，租賃了IBMS85服務(wù)器升級主板和硬盤、SHARK的升級硬盤組、H85服務(wù)器和一些低端產(chǎn)品，總價(jià)值又達(dá)上千萬，租期為三年。不過這一次，除了租賃設(shè)備外，光明乳業(yè)還買斷了不少設(shè)備。趙春雨說，租賃和買斷之間，沒有絕對的界限，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際來決定是買斷還是租賃；一般說來一些小規(guī)模的、輔助性的設(shè)備還是以買斷為好，對那些投資規(guī)模較大、使用時(shí)間較長，對企業(yè)的現(xiàn)金流和當(dāng)年的IT投資預(yù)算構(gòu)成一定沖擊的設(shè)備還是以租賃為主，因?yàn)樽赓U大型設(shè)備可以集中幾年的錢辦大事兒，并對財(cái)務(wù)有一定的吸引力。

說到租賃業(yè)務(wù)的未來，趙春雨認(rèn)為關(guān)鍵還是認(rèn)識問題。10年前還少有人去貸款買房，而如今貸款買房早已走進(jìn)前家萬戶；IT設(shè)備租賃也是同樣的道理。在建設(shè)備份中心的同時(shí)，光明乳業(yè)又開始了建設(shè)CRM的前期準(zhǔn)備，目前正在測試CRM的模塊，也許不久的將來就可以為光明乳業(yè)的近2百萬個(gè)送貨上門的消費(fèi)者和幾萬個(gè)零售商場客戶提供個(gè)性化的服務(wù)。趙春雨表示，在CRM建設(shè)中，光明乳業(yè)還可能采用租賃的方式；同時(shí)也希望IBM的租賃方式更加靈活。

光明乳業(yè)是中國著名乳制品公司，其業(yè)務(wù)在近幾年中不斷地增長。企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營效益也不斷的提高。面對著不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)的最高決策者逐步地感受到如何管理和評價(jià)管理團(tuán)隊(duì)的重要性。之前，決策層制定了利用經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)來管理和控制管理團(tuán)隊(duì)，并確定了其他業(yè)績指標(biāo)，且與管理團(tuán)隊(duì)簽定了業(yè)績合同。但是，管理的效果受到一定的影響，特別是決策層感到自己制定的指標(biāo)缺乏一定的內(nèi)在聯(lián)系，考核指標(biāo)不能夠與其職責(zé)相匹配；另一方面，自己設(shè)計(jì)這樣的體系要耗費(fèi)管理層大量的時(shí)間和精力。因此，決策層決定聘請外部的咨詢公司協(xié)助制定績效考核體系。以下是筆者與光明乳業(yè)負(fù)責(zé)此次績效管理改進(jìn)項(xiàng)目的人力資源總監(jiān)張大瑞先生所作的一次對話，從中可以詳細(xì)了解光明乳業(yè)成功實(shí)施績效管理的經(jīng)驗(yàn)。

公司在制定績效管理體系的切入點(diǎn)

在這次績效管理體系優(yōu)化的項(xiàng)目中，在咨詢公司的協(xié)助下，我們引入了戰(zhàn)略性的績效管理體系——平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，這次我們在制定績效管理體系時(shí)是以企業(yè)戰(zhàn)略為切入點(diǎn)。而我們原先雖然有自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但并沒有制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，或者是指標(biāo)并沒有與戰(zhàn)略相匹配。因此設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，我們首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等重新進(jìn)行理解、分析與歸納。基于對公司整體戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰(zhàn)略導(dǎo)出的績效指標(biāo)比以前更能體現(xiàn)公司和事業(yè)部發(fā)展的方向。

在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的過程中采用的設(shè)計(jì)原則

正如前所說，在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，首先應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。而由于我們公司是多個(gè)不同事業(yè)部組成的，那么績效指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)各事業(yè)部自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求而確定。以平衡記分卡的思想作為績效指標(biāo)體系建立的基礎(chǔ)，指標(biāo)不僅包括財(cái)務(wù)面的結(jié)果性指標(biāo)，也包括客戶面、內(nèi)部運(yùn)營面和學(xué)習(xí)成長面的過程性指標(biāo)。同時(shí)，指標(biāo)體系中針對前期診斷工作中發(fā)現(xiàn)需解決的重要問題設(shè)計(jì)了相應(yīng)指標(biāo)。如發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)分析的工作做得不夠，而這個(gè)工作對企業(yè)很重要，就對相關(guān)的財(cái)務(wù)人員設(shè)立了財(cái)務(wù)分析管理報(bào)告數(shù)量和提交及時(shí)性的指標(biāo)。

職能部門的指標(biāo)我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標(biāo)，如取消了原來對人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤的指標(biāo)。

不同指標(biāo)對一個(gè)崗位來講，其重要度是不一樣的，這就是所謂指標(biāo)的權(quán)重。相對而言，上級較下級的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重高一些、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重低一些；較面向市場的崗位（如銷售經(jīng)理等）相對內(nèi)部管理的崗位（如人事經(jīng)理等）的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重高一些、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重低一些。基于以上這些原則設(shè)計(jì)出來的績效指標(biāo)，各級管理人員普遍認(rèn)為比以前更合理，在簽訂績效合同時(shí)，減少了爭議，非常順利。

如何評價(jià)績效指標(biāo)是否完善

績效指標(biāo)體系的評價(jià)從三個(gè)方面來進(jìn)行，即對指標(biāo)結(jié)構(gòu)完備性、指標(biāo)內(nèi)容完整性和指標(biāo)操作可行性三方面進(jìn)行核查。

結(jié)構(gòu)完備性主要考察指標(biāo)是否從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)角度來衡量，是否與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵成功要素相對應(yīng)，對崗位的考核指標(biāo)是否與該崗位的職責(zé)與權(quán)限相對應(yīng)，是否對崗位重復(fù)考核，或者是否遺漏考核；

內(nèi)容完整性主要考察指標(biāo)是否有明確的名稱、具體的計(jì)算方法，是否說明數(shù)據(jù)來源、考核頻度，是否合理確定權(quán)重以及是否有明確、合理的目標(biāo)值？

操作可行性主要考察指標(biāo)是否具有可評價(jià)性，支持?jǐn)?shù)據(jù)是否具有可獲取性，數(shù)據(jù)來源是否具有可靠性，目標(biāo)值是否具有可實(shí)現(xiàn)性。

績效指標(biāo)在執(zhí)行過程中進(jìn)行調(diào)整？

這一直是困擾我們的問題。為了維護(hù)指標(biāo)的嚴(yán)肅性，原則上來講，不考慮進(jìn)行所謂的年中指標(biāo)調(diào)整。只有在一些特殊情況下，當(dāng)市場上發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個(gè)影響對整個(gè)行業(yè)來講是長期的，可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值。但在做這項(xiàng)調(diào)整工作時(shí)要非常慎重，處理不好，容易引發(fā)其他相似崗位的意見。

在做績效評估的過程中應(yīng)該注意什么

績效評估確實(shí)是一個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而且是整個(gè)過程中時(shí)間最長、貫穿于日常工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。從績效評估的步驟來講，主要有以下工作：a、收集并審核有關(guān)績效數(shù)據(jù)；b、對每一個(gè)KPI在績效合同上進(jìn)行打分并可寫下注解也可由你的下屬先做自我評估；c、和你的下屬進(jìn)行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時(shí)間去核實(shí)績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正；d、與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個(gè)人技能提高及職業(yè)成長的需求；f、與你的下屬達(dá)成共識。

而在績效評估過程中應(yīng)當(dāng)注意：a、評估應(yīng)針對預(yù)先制定的KPI及其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是與其他人或部門的評估結(jié)果相比；b、階段性的評估和溝通應(yīng)在一年內(nèi)多次進(jìn)行；c、績效考核的數(shù)據(jù)應(yīng)定期收集；d、相似的崗位應(yīng)有可比較的績效標(biāo)準(zhǔn)和評分，如：不同部門的秘書。

主管除了為下屬設(shè)定和評估績效指標(biāo)以外，還可以做哪些工作？

當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定并不只是為了年底的評估有據(jù)可依。作為一個(gè)主管，更應(yīng)該在日常工作中對下屬給以支持，幫助下屬完成指標(biāo)，這就是所謂的績效支持工作。以前我們并沒有意識到有哪些工作可以做，其實(shí)績效支持工作可以包括很多內(nèi)容，如：實(shí)踐中指導(dǎo)，實(shí)踐機(jī)會(huì)，能力，知識的培訓(xùn)，提供有效工具，工作環(huán)境，團(tuán)隊(duì)氣氛，授權(quán)和下放工作，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，信息分享，處理矛盾和沖突等。

其實(shí)有很多企業(yè)也在實(shí)施類似的考核，以此作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)，是不是績效評估的結(jié)果還可以作為其他工作的依據(jù)？

確實(shí)，績效評估的結(jié)果不僅可以用于年終獎(jiǎng)發(fā)放工作，還有其他的工作可以做，這就是績效結(jié)果管理的工作。一般來講，績效評估結(jié)果可以作為獎(jiǎng)金發(fā)放、年度加薪、員工晉升、員工培訓(xùn)、聘用與否、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)/部門明年目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)。

在績效管理實(shí)施過程中，是不是主要由人力資源部門來進(jìn)行？其他部門該扮演什么樣的角色？

以前人們一直認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，但實(shí)際上在實(shí)施績效管理的過程中，人力資源部只是作為變革管理者來推動(dòng)實(shí)施工作的進(jìn)行，而企業(yè)的總經(jīng)理是績效管理體系的源動(dòng)力和帶頭人，各職能部門負(fù)責(zé)人是主角，財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)供應(yīng)商。

中國許多企業(yè)現(xiàn)在正處于快速發(fā)展的階段，組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)有調(diào)整，一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也相當(dāng)不完整，業(yè)務(wù)流程還不盡完善，那在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)該注意些什么呢？

確實(shí)，中國經(jīng)濟(jì)目前正處于高速發(fā)展的階段，就像我們公司一樣，許多企業(yè)的管理還是處于逐步完善的過程之中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，業(yè)務(wù)流程不完善，組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)常變動(dòng)。但我們不可能等到管理完善以后，才去采用更先進(jìn)的管理方法。而且，實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程既是幫助企業(yè)完善管理的過程，也是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。在這次項(xiàng)目過程中，我們就對許多業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)不合理的地方進(jìn)行了調(diào)整。另外，平衡計(jì)分卡的實(shí)施本身也需要不斷完善，企業(yè)需要在實(shí)施的過程中積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效指標(biāo)，使目標(biāo)值的設(shè)定更趨合理。

總之，以平衡記分卡為核心的績效管理體系是：推動(dòng)變革的工具，企業(yè)進(jìn)步的衡量尺度，主管的管理手段，是對員工的投資。