德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。

德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨(dú)發(fā)送到各個(gè)專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。

德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。

德爾菲法的起源演變

• 起源

　　德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)首創(chuàng)，1946年，美國蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來進(jìn)行定性預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。20世紀(jì)中期，當(dāng)美國政府執(zhí)意發(fā)動(dòng)朝鮮戰(zhàn)爭的時(shí)候，蘭德公司又提交了一份預(yù)測報(bào)告，預(yù)告這場戰(zhàn)爭必?cái)?。政府完全沒有采納，結(jié)果一敗涂地。從此以后，德爾菲法得到廣泛認(rèn)可。

　　德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個(gè)預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。

• 演變

　　德爾菲法最初產(chǎn)生于科技領(lǐng)域，后來逐漸被應(yīng)用于任何領(lǐng)域的預(yù)測，如軍事預(yù)測、人口預(yù)測、醫(yī)療保健預(yù)測、經(jīng)營和需求預(yù)測、教育預(yù)測等。此外，還用來進(jìn)行評價(jià)、決策、管理溝通和規(guī)劃工作。

德爾菲法的典型特征

　?。?） 吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識；

　?。?） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；

　?。?） 預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

　　德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法。

1. 資源利用的充分性。由于吸收不同的專家與預(yù)測，充分利用了專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識；
2. 最終結(jié)論的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立地做出自己的判斷，不會(huì)受到其他繁雜因素的影響；
3. 最終結(jié)論的統(tǒng)一性。預(yù)測過程必須經(jīng)過幾輪的反饋，使專家的意見逐漸趨同。

正是由于德爾菲法具有以上這些特點(diǎn)，使它在諸多判斷預(yù)測或決策手段中脫穎而出。這種方法的優(yōu)點(diǎn)主要是簡便易行，具有一定科學(xué)性和實(shí)用性，可以避免會(huì)議討論時(shí)產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時(shí)也可以使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。

1. 組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。

2. 向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問題的所有背景材料，同時(shí)請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)

3. 各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。

4. 將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

5. 將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。

6. 對專家的意見進(jìn)行綜合處理。

德爾菲法實(shí)施注意事項(xiàng)

　?、?由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會(huì)原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨(dú)提出意見。

　?、?對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計(jì)未來企業(yè)對勞動(dòng)力需求時(shí)，企業(yè)可以挑選人事、計(jì)劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。

• 其他注意事項(xiàng)：

　?。?） 為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。

　?。?） 所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。

　?。?） 允許專家粗略的估計(jì)數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計(jì)數(shù)字的準(zhǔn)確程度。

　　（4） 盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。

　?。?） 保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。

　?。?） 向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。

如某書刊經(jīng)銷商采用德爾菲法對某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。

德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評價(jià)指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過程。

例如，我們在考慮一項(xiàng)投資項(xiàng)目時(shí)，需要對該項(xiàng)目的市場吸引力作出評價(jià)。我們可以列出同市場吸引力有關(guān)的若干因素，包括整體市場規(guī)模、年市場增長率、歷史毛利率、競爭強(qiáng)度、對技術(shù)要求、對能源的要求、對環(huán)境的影響等。市場吸引力的這一綜合指標(biāo)就等于上述因素加權(quán)求和。每一個(gè)因素在構(gòu)成市場吸引力時(shí)的重要性即權(quán)重和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定。這時(shí)，我們同樣可以采用德爾菲法。

德爾菲法同常見的召集專家開會(huì)、通過集體討論、得出一致預(yù)測意見的專家會(huì)議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，即

1. 能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。
2. 能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。

同時(shí)，德爾菲法又能避免專家會(huì)議法的缺點(diǎn)：

1. 權(quán)威人士的意見影響他人的意見；
2. 有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；
3. 出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。

德爾菲法的主要缺點(diǎn)是過程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長。

互動(dòng)群體法有助于增強(qiáng)群體內(nèi)部的凝聚力，腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低，德爾菲法能使人際沖突趨于最小，電子會(huì)議法可以較快的處理各種觀點(diǎn)。

案例一：德爾菲法應(yīng)用案列^[1]

　　某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個(gè)人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。

• 平均值預(yù)測：

　　在預(yù)測時(shí)，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋?zhàn)龀龅?，因此在預(yù)測時(shí)一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計(jì)算，則預(yù)測這個(gè)新產(chǎn)品的平均銷售量為：（415+570+770）/3=585

• 加權(quán)平均預(yù)測：

　　將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599

• 中位數(shù)預(yù)測：

　　用中位數(shù)計(jì)算，可將第三次判斷按預(yù)測值高低排列如下：

　　最低銷售量：

　　300   370   400   500    550

　　最可能銷售量：

　　410   500    600     700    750

　　最高銷售量：

　　600    610    650     750    800    900    1250

　　最高銷售量的中位數(shù)為第四項(xiàng)的數(shù)字，即750。

　　將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：

　　600*0.5+400*0.2+750*0.3=695

案例二：德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測中的運(yùn)用^[2]

　　國美公司專業(yè)生產(chǎn)電聲產(chǎn)品，在20世紀(jì)80年代早期，國美憑借自己在行業(yè)內(nèi)技術(shù)工藝的領(lǐng)先，迅速在國內(nèi)市場上占據(jù)領(lǐng)先的地位，但由于國內(nèi)市場管理混亂，假冒產(chǎn)品大行其道，加上三角債問題，使國美在20世紀(jì)80年代后期開始逐步放棄了國內(nèi)市場，轉(zhuǎn)而做OEM出口。近些年，由于電聲行業(yè)的整體需求加大，加之歐美企業(yè)關(guān)閉自己的生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)向國內(nèi)采購，使國美在近10年來得到快速發(fā)展，近年公司銷售額每年以平均26%的速度增長。截至2001年3月，公司銷售收入達(dá)28063萬元，員工總數(shù)達(dá)2315人。

　　表1：近年來公司各部門人員變動(dòng)情況(單位：萬元；人)

　　1997年來公司各部門人員變動(dòng)情況如表1。國美公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)較頻繁：

　　(1)成立綜合辦。1998年公司精簡機(jī)構(gòu)，將人事部后勤人員)人劃出。2000年將總結(jié)辦的網(wǎng)絡(luò)管理人員6人合并重組為綜合辦。

　　(2)撤消市場部。1999年公司將負(fù)責(zé)內(nèi)銷的13人調(diào)出，6人去了總經(jīng)辦，7人去了物料部；2001年公司又將市場部剩余的22人并入物料部。

　　(3)擴(kuò)大質(zhì)管部。2000年公司將派往供應(yīng)商的IQC和QC人員13人劃歸質(zhì)管部管理。

　　(4)ERP的導(dǎo)入。2000年公司導(dǎo)入ERP，物料部10名打單員劃入財(cái)務(wù)部管理。

　　一、預(yù)測

• 　　1、統(tǒng)計(jì)方法的預(yù)測結(jié)果

　　本研究通過先后以銷售總量(X1)、銷售總額(X2)、銷售利潤(X3)、出口創(chuàng)匯(X4)為自變量對各部門人員變量進(jìn)行回歸。獲取的數(shù)據(jù)為1997-2000年，采用的統(tǒng)計(jì)分析軟件為社會(huì)科學(xué)統(tǒng)計(jì)軟件包(SPSS)和統(tǒng)計(jì)分析軟件包(SAS)。通過計(jì)算機(jī)的處理和分析，得到以下回歸方程：

　　(1)總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量：Y1=0.0085*X1-0.0026*X3-0.0065*X4+9.151

　　(其中Y1為總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量，X1、X2、X3、X4分別為銷售總量、銷售總額、銷售利潤和出口創(chuàng)匯，下同)

　　(2)財(cái)務(wù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y2=0.0189*X1+0.007743*X3-0.014*X4-18.548

　　(3)市場部人員預(yù)期數(shù)量：Y3=0.008797*X1-0.0027*X3-0.0068*X4+12.958

　　(4)物料部人員預(yù)期數(shù)量：Y4=0.02667*X1-0.00039*X3-0.013*X4-25.39

　　(5)人事部人員預(yù)期數(shù)量：Y5=*0.0045*X1-0.0019*X3-0.0032*X4+4.716

　　(6)生產(chǎn)部人員預(yù)期數(shù)量：Y6=*0.01794*X1+0.0043*X3-0.0087*X4-22.759

　　(7)技術(shù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y7=-0.0054*X1+0.0026*X3+0.0034*X4+31.106

　　(8)質(zhì)管部人員預(yù)期數(shù)量：Y8=0.00160*X1+0.001818*X3-0.0012*X4+5.915

　　最后得出公司2001-2002的各部門人員需求預(yù)測數(shù)據(jù)（表2）：

　　表2：統(tǒng)計(jì)方法得出的2001-2002年各部門人員需求預(yù)測數(shù)據(jù)

　　國美公司各部門人員的歷史數(shù)據(jù)變動(dòng)性較大，利用回歸分析方法進(jìn)行預(yù)測得出的結(jié)果顯然與實(shí)際情況距離較遠(yuǎn)。因此公司決定采用德爾菲法進(jìn)行預(yù)測。

• 　　2、德爾菲法預(yù)測過程與結(jié)果

　　首先，作預(yù)測籌劃工作，包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項(xiàng)目：設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測組織工作的臨時(shí)機(jī)構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。2001年3月，公司選擇了8位企業(yè)內(nèi)部專家參與預(yù)測，包括正副總經(jīng)理4名，人事、物料、質(zhì)管、生產(chǎn)經(jīng)理各一名，他們對企業(yè)運(yùn)作和各部門人員結(jié)構(gòu)都非常熟悉。然后公司召開了專家會(huì)議，明確了預(yù)測項(xiàng)目、進(jìn)程和注意事項(xiàng)。

　　然后，由專家進(jìn)行預(yù)測。公司把包含預(yù)測項(xiàng)目的預(yù)測及有關(guān)背景材料，包括公司組織架構(gòu)及崗位編制圖、1997年以來公司各部門變動(dòng)與人員流動(dòng)圖、公司未來2年發(fā)展規(guī)劃、預(yù)測表等資料發(fā)給專家，由各位專家獨(dú)立作出預(yù)測。

　　再后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與反饋。專家意見匯總后，對各專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表作出第二輪判斷或預(yù)測。如此反復(fù)，經(jīng)過三輪，專家的意見趨于一致。

　　最后，表述預(yù)測結(jié)果。把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果如下表：

　　預(yù)測結(jié)束時(shí)間為2001年4月，將當(dāng)時(shí)的預(yù)測人數(shù)與2002年10月的實(shí)際人數(shù)比較，預(yù)測結(jié)果基本正確。

　　在預(yù)測中，我們還對包括產(chǎn)品開發(fā)人員、財(cái)務(wù)人員、市場專員、管工、管理人員、職能人員、技術(shù)人員等各類人員的2002需求情況進(jìn)行了預(yù)測。從表4可看出，當(dāng)時(shí)的預(yù)測人數(shù)與目前的實(shí)際人數(shù)也基本一致。

　　二、討論

• 　　1、德爾菲法是目前企業(yè)人力資源需求短期預(yù)測中使用最廣、有效性最好的方法之一

　　人力資源需求預(yù)測有兩類不同方法：一種是定量方法，一種是定性方法。定量的方法包括比率預(yù)測法和統(tǒng)計(jì)分析法，這類方法往往合適于相對穩(wěn)定的企業(yè)，而無法考慮企業(yè)業(yè)務(wù)策略和市場條件的變化。定性的方法主要有名義團(tuán)體法和德爾菲法。

　　在國外企業(yè)實(shí)踐中，不少公司喜歡用定量的方法進(jìn)行預(yù)測，如采用線性回歸或多元回歸方法，通過建立各種簡單的或復(fù)雜的預(yù)測模型，將未來人員需求是與銷售額等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增加聯(lián)系起來考慮。從美國企業(yè)來看，更多的公司喜歡采用定性的方法進(jìn)行預(yù)測，如許多公司喜歡利用名義團(tuán)體法，由高層管理者和專家組成小組，圍繞公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)和行業(yè)銷售狀況、資本風(fēng)險(xiǎn)等因素的變化，通過開會(huì)來共同預(yù)測公司未來的人力需求情況。但由于擔(dān)心缺乏衡量預(yù)測數(shù)據(jù)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，和與會(huì)者之間人際關(guān)系、群體壓力等因素，許多大公司都喜歡采用德爾菲法!

　　與定量方法相比，德爾菲法無疑是一種更適合當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)的預(yù)測方法。

　　首先，從內(nèi)部組織因素來看，企業(yè)的組織業(yè)務(wù)、技術(shù)結(jié)構(gòu)總是處于不斷變動(dòng)中，定量方法顯然無法預(yù)測這種動(dòng)態(tài)環(huán)境下人力資源需求趨勢。

　　其次，從外部環(huán)境因素來看，目前企業(yè)的市場環(huán)境和政策等因素也是在不斷變化的，單純用統(tǒng)計(jì)模型的方法，依據(jù)過去的一些數(shù)據(jù)來預(yù)測未來人力需求趨勢，很難涵括各種復(fù)雜的變化因素。

　　第三，從有效性和準(zhǔn)確的角度來講，定量方法的準(zhǔn)確性多數(shù)情況下也低于德爾菲法，卡爾科維奇(1972)指出：德爾菲法預(yù)測的購買者需求和實(shí)際雇傭人數(shù)之間的一致性，明顯比回歸分析所揭示的預(yù)測要準(zhǔn)確。

• 　　2、使用德爾菲法應(yīng)注意的問題

　　(1)盡量避免專家在預(yù)測中傾向性選擇信息和冒險(xiǎn)心理效應(yīng)。在本次預(yù)測的后兩輪，從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，不少專家有一種壓低預(yù)測人數(shù)的傾向，不管是職能人員人數(shù)，還是技術(shù)人員人數(shù)，都預(yù)估得過低。因此，在預(yù)測的專家培訓(xùn)中，必須強(qiáng)調(diào)各自的獨(dú)立判斷；在預(yù)測過程中，應(yīng)注意保密，避免人際壓力的影響。最好的辦法是由獨(dú)立的機(jī)構(gòu)而不是人力資源部來匯總、處理信息。

　　(2)與名義團(tuán)體法配套使用。德爾菲法的難點(diǎn)在于如何提出簡單明了的問題，如何使專家對預(yù)測中涉及的各種概念和指標(biāo)理解一致，以及如何將專家意見歸納總結(jié)。如果在預(yù)測前能對專家進(jìn)行全面的培訓(xùn)，預(yù)測后再集中專家采用名義團(tuán)體法進(jìn)行討論，最后達(dá)成一致意見，效果會(huì)更好。