德爾菲法是在20世紀40年代由O．赫爾姆和N．達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用。

德爾菲法也稱專家調查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總全部專家的意見，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復，逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。

德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。

德爾菲法的起源演變

• 起源

　　德爾菲法是在20世紀40年代由赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)首創(chuàng)，1946年，美國蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來進行定性預測，后來該方法被迅速廣泛采用。20世紀中期，當美國政府執(zhí)意發(fā)動朝鮮戰(zhàn)爭的時候，蘭德公司又提交了一份預測報告，預告這場戰(zhàn)爭必敗。政府完全沒有采納，結果一敗涂地。從此以后，德爾菲法得到廣泛認可。

　　德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。

• 演變

　　德爾菲法最初產(chǎn)生于科技領域，后來逐漸被應用于任何領域的預測，如軍事預測、人口預測、醫(yī)療保健預測、經(jīng)營和需求預測、教育預測等。此外，還用來進行評價、決策、管理溝通和規(guī)劃工作。

德爾菲法的典型特征

　?。?） 吸收專家參與預測，充分利用專家的經(jīng)驗和學識；

　?。?） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；

　　（3） 預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

　　德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法。

1. 資源利用的充分性。由于吸收不同的專家與預測，充分利用了專家的經(jīng)驗和學識；
2. 最終結論的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立地做出自己的判斷，不會受到其他繁雜因素的影響；
3. 最終結論的統(tǒng)一性。預測過程必須經(jīng)過幾輪的反饋，使專家的意見逐漸趨同。

正是由于德爾菲法具有以上這些特點，使它在諸多判斷預測或決策手段中脫穎而出。這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產(chǎn)生的害怕權威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊?。煌瑫r也可以使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。

1. 組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。

2. 向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復

3. 各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。

4. 將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

5. 將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。

6. 對專家的意見進行綜合處理。

德爾菲法實施注意事項

　?、?由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意見。

　?、?對專家的挑選應基于其對企業(yè)內外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)可以挑選人事、計劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。

• 其他注意事項：

　?。?） 為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析結果等等。

　?。?） 所提問的問題應是專家能夠回答的問題。

　?。?） 允許專家粗略的估計數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預計數(shù)字的準確程度。

　?。?） 盡可能將過程簡化，不問與預測無關的問題。

　?。?） 保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關定義。

　?。?） 向專家講明預測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。

如某書刊經(jīng)銷商采用德爾菲法對某一專著銷售量進行預測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度的修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。

德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預測領域，而且可以廣泛應用于各種評價指標體系的建立和具體指標的確定過程。

例如，我們在考慮一項投資項目時，需要對該項目的市場吸引力作出評價。我們可以列出同市場吸引力有關的若干因素，包括整體市場規(guī)模、年市場增長率、歷史毛利率、競爭強度、對技術要求、對能源的要求、對環(huán)境的影響等。市場吸引力的這一綜合指標就等于上述因素加權求和。每一個因素在構成市場吸引力時的重要性即權重和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定。這時，我們同樣可以采用德爾菲法。

德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、得出一致預測意見的專家會議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，即

1. 能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。
2. 能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。

同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點：

1. 權威人士的意見影響他人的意見；
2. 有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；
3. 出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。

德爾菲法的主要缺點是過程比較復雜，花費時間較長。

互動群體法有助于增強群體內部的凝聚力，腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低，德爾菲法能使人際沖突趨于最小，電子會議法可以較快的處理各種觀點。

案例一：德爾菲法應用案列^[1]

　　某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務經(jīng)理、市場專家和銷售人員等8位專家，預測全年可能的銷售量。8位專家提出個人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結果如下表所示。

• 平均值預測：

　　在預測時，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋做出的，因此在預測時一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計算，則預測這個新產(chǎn)品的平均銷售量為：（415+570+770）/3=585

• 加權平均預測：

　　將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權平均，則預測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599

• 中位數(shù)預測：

　　用中位數(shù)計算，可將第三次判斷按預測值高低排列如下：

　　最低銷售量：

　　300   370   400   500    550

　　最可能銷售量：

　　410   500    600     700    750

　　最高銷售量：

　　600    610    650     750    800    900    1250

　　最高銷售量的中位數(shù)為第四項的數(shù)字，即750。

　　將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權平均，則預測平均銷售量為：

　　600*0.5+400*0.2+750*0.3=695

案例二：德爾菲法在企業(yè)人力資源預測中的運用^[2]

　　國美公司專業(yè)生產(chǎn)電聲產(chǎn)品，在20世紀80年代早期，國美憑借自己在行業(yè)內技術工藝的領先，迅速在國內市場上占據(jù)領先的地位，但由于國內市場管理混亂，假冒產(chǎn)品大行其道，加上三角債問題，使國美在20世紀80年代后期開始逐步放棄了國內市場，轉而做OEM出口。近些年，由于電聲行業(yè)的整體需求加大，加之歐美企業(yè)關閉自己的生產(chǎn)廠轉向國內采購，使國美在近10年來得到快速發(fā)展，近年公司銷售額每年以平均26%的速度增長。截至2001年3月，公司銷售收入達28063萬元，員工總數(shù)達2315人。

　　表1：近年來公司各部門人員變動情況(單位：萬元；人)

　　1997年來公司各部門人員變動情況如表1。國美公司內部組織結構變動較頻繁：

　　(1)成立綜合辦。1998年公司精簡機構，將人事部后勤人員)人劃出。2000年將總結辦的網(wǎng)絡管理人員6人合并重組為綜合辦。

　　(2)撤消市場部。1999年公司將負責內銷的13人調出，6人去了總經(jīng)辦，7人去了物料部；2001年公司又將市場部剩余的22人并入物料部。

　　(3)擴大質管部。2000年公司將派往供應商的IQC和QC人員13人劃歸質管部管理。

　　(4)ERP的導入。2000年公司導入ERP，物料部10名打單員劃入財務部管理。

　　一、預測

• 　　1、統(tǒng)計方法的預測結果

　　本研究通過先后以銷售總量(X1)、銷售總額(X2)、銷售利潤(X3)、出口創(chuàng)匯(X4)為自變量對各部門人員變量進行回歸。獲取的數(shù)據(jù)為1997-2000年，采用的統(tǒng)計分析軟件為社會科學統(tǒng)計軟件包(SPSS)和統(tǒng)計分析軟件包(SAS)。通過計算機的處理和分析，得到以下回歸方程：

　　(1)總經(jīng)辦人員預期數(shù)量：Y1=0.0085*X1-0.0026*X3-0.0065*X4+9.151

　　(其中Y1為總經(jīng)辦人員預期數(shù)量，X1、X2、X3、X4分別為銷售總量、銷售總額、銷售利潤和出口創(chuàng)匯，下同)

　　(2)財務部人員預期數(shù)量：Y2=0.0189*X1+0.007743*X3-0.014*X4-18.548

　　(3)市場部人員預期數(shù)量：Y3=0.008797*X1-0.0027*X3-0.0068*X4+12.958

　　(4)物料部人員預期數(shù)量：Y4=0.02667*X1-0.00039*X3-0.013*X4-25.39

　　(5)人事部人員預期數(shù)量：Y5=*0.0045*X1-0.0019*X3-0.0032*X4+4.716

　　(6)生產(chǎn)部人員預期數(shù)量：Y6=*0.01794*X1+0.0043*X3-0.0087*X4-22.759

　　(7)技術部人員預期數(shù)量：Y7=-0.0054*X1+0.0026*X3+0.0034*X4+31.106

　　(8)質管部人員預期數(shù)量：Y8=0.00160*X1+0.001818*X3-0.0012*X4+5.915

　　最后得出公司2001-2002的各部門人員需求預測數(shù)據(jù)（表2）：

　　表2：統(tǒng)計方法得出的2001-2002年各部門人員需求預測數(shù)據(jù)

　　國美公司各部門人員的歷史數(shù)據(jù)變動性較大，利用回歸分析方法進行預測得出的結果顯然與實際情況距離較遠。因此公司決定采用德爾菲法進行預測。

• 　　2、德爾菲法預測過程與結果

　　首先，作預測籌劃工作，包括：確定預測的課題及各預測項目：設立負責預測組織工作的臨時機構；選擇若干名熟悉所預測課題的專家。2001年3月，公司選擇了8位企業(yè)內部專家參與預測，包括正副總經(jīng)理4名，人事、物料、質管、生產(chǎn)經(jīng)理各一名，他們對企業(yè)運作和各部門人員結構都非常熟悉。然后公司召開了專家會議，明確了預測項目、進程和注意事項。

　　然后，由專家進行預測。公司把包含預測項目的預測及有關背景材料，包括公司組織架構及崗位編制圖、1997年以來公司各部門變動與人員流動圖、公司未來2年發(fā)展規(guī)劃、預測表等資料發(fā)給專家，由各位專家獨立作出預測。

　　再后，進行統(tǒng)計與反饋。專家意見匯總后，對各專家意見進行統(tǒng)計分析，綜合成新的預測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預測表作出第二輪判斷或預測。如此反復，經(jīng)過三輪，專家的意見趨于一致。

　　最后，表述預測結果。把經(jīng)過幾輪專家預測而形成的結果如下表：

　　預測結束時間為2001年4月，將當時的預測人數(shù)與2002年10月的實際人數(shù)比較，預測結果基本正確。

　　在預測中，我們還對包括產(chǎn)品開發(fā)人員、財務人員、市場專員、管工、管理人員、職能人員、技術人員等各類人員的2002需求情況進行了預測。從表4可看出，當時的預測人數(shù)與目前的實際人數(shù)也基本一致。

　　二、討論

• 　　1、德爾菲法是目前企業(yè)人力資源需求短期預測中使用最廣、有效性最好的方法之一

　　人力資源需求預測有兩類不同方法：一種是定量方法，一種是定性方法。定量的方法包括比率預測法和統(tǒng)計分析法，這類方法往往合適于相對穩(wěn)定的企業(yè)，而無法考慮企業(yè)業(yè)務策略和市場條件的變化。定性的方法主要有名義團體法和德爾菲法。

　　在國外企業(yè)實踐中，不少公司喜歡用定量的方法進行預測，如采用線性回歸或多元回歸方法，通過建立各種簡單的或復雜的預測模型，將未來人員需求是與銷售額等經(jīng)濟指標的增加聯(lián)系起來考慮。從美國企業(yè)來看，更多的公司喜歡采用定性的方法進行預測，如許多公司喜歡利用名義團體法，由高層管理者和專家組成小組，圍繞公司業(yè)務戰(zhàn)略、企業(yè)和行業(yè)銷售狀況、資本風險等因素的變化，通過開會來共同預測公司未來的人力需求情況。但由于擔心缺乏衡量預測數(shù)據(jù)的客觀標準，和與會者之間人際關系、群體壓力等因素，許多大公司都喜歡采用德爾菲法!

　　與定量方法相比，德爾菲法無疑是一種更適合當前大多數(shù)企業(yè)的預測方法。

　　首先，從內部組織因素來看，企業(yè)的組織業(yè)務、技術結構總是處于不斷變動中，定量方法顯然無法預測這種動態(tài)環(huán)境下人力資源需求趨勢。

　　其次，從外部環(huán)境因素來看，目前企業(yè)的市場環(huán)境和政策等因素也是在不斷變化的，單純用統(tǒng)計模型的方法，依據(jù)過去的一些數(shù)據(jù)來預測未來人力需求趨勢，很難涵括各種復雜的變化因素。

　　第三，從有效性和準確的角度來講，定量方法的準確性多數(shù)情況下也低于德爾菲法，卡爾科維奇(1972)指出：德爾菲法預測的購買者需求和實際雇傭人數(shù)之間的一致性，明顯比回歸分析所揭示的預測要準確。

• 　　2、使用德爾菲法應注意的問題

　　(1)盡量避免專家在預測中傾向性選擇信息和冒險心理效應。在本次預測的后兩輪，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，不少專家有一種壓低預測人數(shù)的傾向，不管是職能人員人數(shù)，還是技術人員人數(shù)，都預估得過低。因此，在預測的專家培訓中，必須強調各自的獨立判斷；在預測過程中，應注意保密，避免人際壓力的影響。最好的辦法是由獨立的機構而不是人力資源部來匯總、處理信息。

　　(2)與名義團體法配套使用。德爾菲法的難點在于如何提出簡單明了的問題，如何使專家對預測中涉及的各種概念和指標理解一致，以及如何將專家意見歸納總結。如果在預測前能對專家進行全面的培訓，預測后再集中專家采用名義團體法進行討論，最后達成一致意見，效果會更好。