西方管理學(xué)者從九十年代初開始,就在總結(jié)七、八十年代過分多樣化錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上,注意到了競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)化的特點(diǎn)。經(jīng)過多年的研究和努力,他們?cè)趧?dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面出版了兩本最具有代表性的論文集:(1)1994年,Richard和A.DAveni主編的《Hyper- Competition:　Managing the　Dynamics of Strategic Maneuvering》；(2)1996年喬治·S·戴伊和戴維·J·雷布斯坦因合編的《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。對(duì)于復(fù)雜和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象的概括,第一本著作采用了“極度或者超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)概念,而在第二本著作中則采用了“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”的概念。

由于全球經(jīng)濟(jì)一體化及全球信息化進(jìn)程加快,使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)由過去的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。什么是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)?目前沒有統(tǒng)一的,規(guī)范化的定義,根據(jù)Hiit的定義,動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指,在特定行業(yè)內(nèi),某個(gè)(某些)企業(yè)采取的一系列競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng),引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列反應(yīng),這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè),這是一種競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的過程。

1.市場(chǎng)國(guó)際化和技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間越來(lái)越難于形成默契；

2.動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的好處可以馬上表現(xiàn)出來(lái)，而其弊病則不是一下子就能夠表現(xiàn)出來(lái)的；

3.動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)也是受市場(chǎng)，特別是消費(fèi)者的取向所推動(dòng)的；

4.動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)受到那些深信達(dá)爾文進(jìn)化論思想的影響。

1. 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是高強(qiáng)度和高速度的競(jìng)爭(zhēng),每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在不斷地建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)明顯加快。

2. 任何一個(gè)搶先戰(zhàn)略都有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊行動(dòng)所擊敗。

3.任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的,而不是長(zhǎng)期可以保持的。

4. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間領(lǐng)先,更主要的是及時(shí)地建立新優(yōu)勢(shì)。

5. 在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要對(duì)成本與質(zhì)量、時(shí)間和專有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等四個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)有直接貢獻(xiàn),但在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,上述四個(gè)領(lǐng)域所建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)都是可以被打破的。

1.完全競(jìng)爭(zhēng)是指一種不存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的狀態(tài)，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在，但難于保持的狀態(tài)。

2.完全競(jìng)爭(zhēng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)家喜歡，而企業(yè)家不喜歡的狀態(tài)。因?yàn)檫M(jìn)入和退出的障礙不高，這種狀態(tài)只能夠是短期的。

1.競(jìng)爭(zhēng)主要是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)；

2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能夠在互動(dòng)中尋求暫時(shí)優(yōu)勢(shì)；

3.尋求暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的辦法包括改變規(guī)則和創(chuàng)新；

4.企業(yè)的表現(xiàn)不僅取決于對(duì)手之間的靜態(tài)實(shí)力，更重要的競(jìng)爭(zhēng)的互動(dòng)。

第一、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定是以重視動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)為基本前提的。在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的條件下,制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的時(shí)候很少考慮和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和一系列的攻擊反應(yīng)行為。而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,制定動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性很大程度上依賴于預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,削弱和限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。因此,企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之前,必須先認(rèn)真回答以下問題:應(yīng)該選擇誰(shuí)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(如果你只有一顆子彈,你準(zhǔn)備打誰(shuí)?),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不會(huì)以及會(huì)做出什么樣預(yù)期的反應(yīng)(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么樣的子彈以及他的子彈會(huì)不會(huì)打你?);你應(yīng)該采用迸攻策略(先動(dòng)有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?)還是采用反擊策略(跟進(jìn)有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?);你的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你本身造成什么影響(獲得短期優(yōu)勢(shì),還是長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)?),而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)又會(huì)給你造成什么影響(造成短期劣勢(shì),還是長(zhǎng)期劣勢(shì)?);你的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)給整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)造成什么樣的影響,而改變后的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)又會(huì)對(duì)你將來(lái)的行為產(chǎn)生什么樣的影響。

這里尤其值得關(guān)注的是我國(guó)各個(gè)行業(yè)中一些大型和知名龍頭企業(yè)。從這些企業(yè)的規(guī)模、地位和影響力來(lái)說(shuō),這些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為已經(jīng)不屬于它們自己,而是屬于整個(gè)社會(huì)。由于它們?cè)?a href="/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%AD%96%E7%95%A5" title="競(jìng)爭(zhēng)策略">競(jìng)爭(zhēng)策略的制定方面,沒有充分考慮自己的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的影響,所以我國(guó)許多行業(yè)出現(xiàn)虧損。

第二、過去制定戰(zhàn)略的另一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是揚(yáng)長(zhǎng)避短,以自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn),這種觀點(diǎn)只有在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有學(xué)習(xí)能力和競(jìng)爭(zhēng)的互動(dòng)只有一次的情況下才是正確的。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,如果一個(gè)企業(yè)總是以自己的優(yōu)勢(shì)打擊對(duì)手的弱點(diǎn),在多次打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后,就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一種情況:

(l)自己原來(lái)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越?jīng)]有作用,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多次被打擊之后已經(jīng)產(chǎn)生抵抗力,通過模仿或者學(xué)習(xí)克服了自己的弱點(diǎn);

(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在沒有優(yōu)勢(shì)的情況下,會(huì)想辦法改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則或者創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì),使原來(lái)的優(yōu)勢(shì)喪失意義;

(3)在這種情況下,原來(lái)打擊別人的企業(yè)很可能因?yàn)檫^于依賴原有優(yōu)勢(shì)或者固守原來(lái)的優(yōu)勢(shì)沒有及時(shí)建立新優(yōu)勢(shì),因此在下一個(gè)回合的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中處于不利地位。

在家電行業(yè),我們可以看到許多典型的案例。長(zhǎng)虹發(fā)揮自己的規(guī)模成本優(yōu)勢(shì),以率先降低彩電價(jià)格的策略贏得了彩電大戰(zhàn)的第一個(gè)回合;隨后其他彩電廠就開始擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,彌補(bǔ)自己的不足,同時(shí)也看到自己無(wú)法與長(zhǎng)虹比較規(guī)模成本優(yōu)勢(shì),因此就在產(chǎn)品質(zhì)量和營(yíng)銷方面創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì),改變了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容和規(guī)則,結(jié)果長(zhǎng)虹在第二個(gè)回合就處于不利的地位了。

第三、在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的就是要保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下.制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以前戰(zhàn)略思維的基本出發(fā)點(diǎn)就是發(fā)揮自己的長(zhǎng)處,而且認(rèn)為企業(yè)的長(zhǎng)處可以作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而加以長(zhǎng)期的保持。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)性的,所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都會(huì)受到侵蝕的。這種侵蝕有時(shí)是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿,有時(shí)是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以智取之。一旦競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒有意義就很可能成為負(fù)擔(dān)。如果繼續(xù)投入去保持過時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將可能導(dǎo)致更大的災(zāi)難。所以在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,雖然也要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但是更加重要的是如何及時(shí)地創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。通過創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì),削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),或者通過改變競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域或者規(guī)則使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過時(shí)。

所以,美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)會(huì)主席、著名動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家陳明哲教授說(shuō):傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制勝原則是如何把握機(jī)會(huì)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是如何把握機(jī)會(huì)放棄自己原有的優(yōu)勢(shì),而建立新的優(yōu)勢(shì)。如果長(zhǎng)虹公司能夠在自己規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)達(dá)到頂點(diǎn)的時(shí)刻,主動(dòng)放棄。而不是過分依賴這種優(yōu)勢(shì),集中資源創(chuàng)造自己在研究開發(fā)、銷售渠道和售后服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么就不會(huì)在連續(xù)兩個(gè)回合中使用降低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略?；谏鲜隹紤],動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的總是有兩個(gè):一是獲得高于平均水平的投資收益;二是要在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中,要同時(shí)實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的,就必須建立和發(fā)揮形成遠(yuǎn)見、迅速行動(dòng)和改變規(guī)則的能力,立足于不斷尋求暫時(shí)性的領(lǐng)先,利用主動(dòng)改變現(xiàn)狀和規(guī)則所創(chuàng)造的機(jī)會(huì),獲得超過平均水平的投資收益。

第四、在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,我們已經(jīng)有了許多對(duì)環(huán)境行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手繼續(xù)靜態(tài)分析的方法，但是進(jìn)入動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件以后,需要在靜態(tài)分析方法的基礎(chǔ)上采用動(dòng)態(tài)分析的方法。傳統(tǒng)的SWOT分析方法、波士頓四方格模型以及邁克、波特的五力模型等都是靜態(tài)的分析方法。這些方法的主要問題就在于它們是立足于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是可以長(zhǎng)期保持的,而且主要是從保持和發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)為制定和選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供依據(jù)。

在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,分析、評(píng)價(jià)和選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法不再立足于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性,不是只考慮一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)回合,而是立足于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)。例如,把博弈論和行為科學(xué)的方法運(yùn)用于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和反應(yīng)的分析;把連動(dòng)分析方法運(yùn)用于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性互動(dòng)的分析;把情景描述、戰(zhàn)爭(zhēng)游戲和模擬分析等方法運(yùn)用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇等。

第五、在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,人們更加注意環(huán)境、市場(chǎng)和行業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)行為和效益的影響及企業(yè)的資源條件；而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的條件下,人們?cè)絹?lái)越關(guān)注企業(yè)的能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用。在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,許多管理者認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)的效益主要決定于客觀環(huán)境、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu),所以他們把大量的精力放在分析環(huán)境、預(yù)測(cè)侵蝕、選擇行業(yè)方面,一旦選擇了好的機(jī)會(huì),就盲目進(jìn)入。因?yàn)樗麄兿嘈畔葎?dòng)優(yōu)勢(shì),而且認(rèn)為優(yōu)勢(shì)一旦建立就可以長(zhǎng)期保持。但是在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,越來(lái)越多的管理者認(rèn)為客觀環(huán)境、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)是可以通過企業(yè)的戰(zhàn)略行為而改變的,而且變化越來(lái)越快。

例如,可口可樂和百事可樂公司所處的行業(yè)本來(lái)是沒有什么發(fā)展和贏利潛力的,因?yàn)榭蓸酚幸粋€(gè)強(qiáng)大而且?guī)缀跏遣灰X的替代產(chǎn)品——水,但是它們用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造了一個(gè)發(fā)展和贏利潛力很大的行業(yè)。沒有什么優(yōu)勢(shì)不變化,或者可以長(zhǎng)期保持的,因此重要的應(yīng)該是能力,尤其是以知識(shí)和技能的綜合為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)具有很高能力的企業(yè),不僅可以模仿、學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而且可以改變和創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)行業(yè)的主要企業(yè)可以通過自己的戰(zhàn)略和策略行為,改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵制勝因素,提高或者降低行業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的水平,縮短或者延長(zhǎng)產(chǎn)品的周期等。

1．培育偉大的理念和優(yōu)秀的、獨(dú)具個(gè)性的企業(yè)文化

如果一個(gè)企業(yè)自己還不夠優(yōu)秀，怎么可能去與偉大的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而讓一個(gè)企業(yè)成為偉大企業(yè)的根基是企業(yè)所擁有的偉大理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化。在一些國(guó)際一流企業(yè)中，我們看到有些企業(yè)已經(jīng)到了頂端的位置，卻仍在不停地創(chuàng)新，像微軟、像寶潔。而像GE這樣的一流企業(yè)已經(jīng)保持了世紀(jì)常青。還有像Merck公司、Sony公司、disney公司，中國(guó)海爾、中國(guó)微星等企業(yè)，與其說(shuō)他們?cè)谧銎髽I(yè)，不如說(shuō)他們?cè)诖蛟熘粋€(gè)夢(mèng)工廠。企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)他們夢(mèng)想的一個(gè)載體。是什么東西，如此強(qiáng)大，讓這些企業(yè)能始終沿著正確的方向，并能世代傳承地以不竭的創(chuàng)造激情，去創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)看似不可能的奇跡。那就是企業(yè)想成為什么，為什么使命而存在這種原于靈魂的價(jià)值追求和終極目標(biāo)，和以此為核心形成的偉大理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化。

思想驅(qū)使行動(dòng)。這就是企業(yè)文化的魅力。企業(yè)文化成為核心競(jìng)爭(zhēng)中的核心，一是因?yàn)樗軌蛟诒酒髽I(yè)傳承，二是因?yàn)楹茈y被模仿。因?yàn)槠髽I(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中，經(jīng)由經(jīng)營(yíng)者不斷向員工灌輸，最終形成的企業(yè)從上到下被認(rèn)同的價(jià)值觀，思維模式深深地根植于企業(yè)員工的靈魂之中，并規(guī)范著全體員工的行為，引領(lǐng)全體員工以持之以恒的實(shí)踐精神朝著企業(yè)的終極目標(biāo)而奮斗。這種用價(jià)值觀武裝起來(lái)的團(tuán)隊(duì)是不可戰(zhàn)勝的。所以，企業(yè)文化是創(chuàng)造和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的土壤；是指導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的根本動(dòng)力；因而是核心競(jìng)爭(zhēng)力；是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力；是終極競(jìng)爭(zhēng)力。這就是GE、海爾、中國(guó)微星等一流企業(yè)向我們昭示的。

2．主動(dòng)的創(chuàng)新意識(shí)與前瞻的創(chuàng)新行為

大凡有著偉大的抱負(fù)和使命感的企業(yè)，都有著持久的創(chuàng)新激情。他們之所以能持久的發(fā)展，成為一個(gè)國(guó)家乃至全世界的一流企業(yè)。不僅僅在于他們創(chuàng)新的行為，還在于創(chuàng)新的態(tài)度。他們的創(chuàng)新源于內(nèi)心的文化意愿，因而是主動(dòng)的，積極的。也正因是主動(dòng)的，積極的，所以才是持久的。因此，創(chuàng)新既是一新戰(zhàn)略思維模式，也是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。今天的微軟能占據(jù)了全球系統(tǒng)軟件市場(chǎng)的90%，就是不斷的推出更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，進(jìn)行市場(chǎng)創(chuàng)新的結(jié)果。微軟在這種創(chuàng)新的過程，收獲的不僅是市場(chǎng)占有率，還因此建立了技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，打造出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新與增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力相互促進(jìn)使微軟越做越強(qiáng)。

芯片業(yè)的一顆新星——中國(guó)微星電子技術(shù)公司在短短的六年時(shí)間內(nèi)，讓自己的產(chǎn)品——中國(guó)芯占領(lǐng)相關(guān)世界市場(chǎng)的60%，走的也是創(chuàng)新的道路，其創(chuàng)新路徑的選擇，也是象微軟那樣，建立在自己的核心技術(shù)之上。

創(chuàng)新作為企業(yè)在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，它不僅表現(xiàn)為能增強(qiáng)企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還表現(xiàn)為創(chuàng)新的領(lǐng)域是如此的廣闊，以致讓企業(yè)從任何一個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新中都能獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，配銷革命的出現(xiàn)，誕生了一個(gè)世界一流企業(yè)——戴爾公司，并且這個(gè)表面上看似簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，竟讓其他企業(yè)無(wú)法模仿。創(chuàng)新可以包攬任何領(lǐng)域，除了商業(yè)模式，還有技術(shù)、市場(chǎng)、文化、制度、管理方式、激勵(lì)方式，其中任何一個(gè)方面中的一個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，都可能帶來(lái)巨大的商機(jī)，關(guān)鍵在于你的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略眼光。

3．用戰(zhàn)略思想指導(dǎo)企業(yè)將有限的資源打造出一流的競(jìng)爭(zhēng)力

一流的競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)在某個(gè)方面領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為第一的能力。顯然，一個(gè)企業(yè)不可能在所有的方面都成為第一，也不可能在自己的劣勢(shì)方面成為第一，能讓一個(gè)企業(yè)成為第一的只能是企業(yè)優(yōu)勢(shì)所在，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，著名管理專家哈默定義為：是指在組織內(nèi)部經(jīng)過 整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，然而它本身不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它需要有載體，它的價(jià)值體現(xiàn)在它的果實(shí)上——一個(gè)好的產(chǎn)品或一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式之上。 一個(gè)企業(yè)如何將其所擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？那就是將你的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮到極致，使你的某一產(chǎn)品在市場(chǎng)成為一流的代名詞，進(jìn)而向全球擴(kuò)張或銷售。而任何一個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，只有將有限的資源集中于核心競(jìng)爭(zhēng)力所在的核心業(yè)務(wù)上，才可能讓核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，再將產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。反觀我們的一些企業(yè)，他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)，考慮的出發(fā)點(diǎn)是，生產(chǎn)什么能賺錢，而不是我能賺到什么行業(yè)的錢，應(yīng)該賺什么行業(yè)的錢。這就要求企業(yè)避免戰(zhàn)略上的短視，不受短期的利潤(rùn)牽引，以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，有所為有所不為。華為作為中國(guó)通信制造業(yè)的贏家，就贏在其戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力上，華為堅(jiān)持：只做自己最擅長(zhǎng)的事，只在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到最佳。而通用電氣公司之所以能長(zhǎng)期的雄居世界一流企業(yè)之位，是因?yàn)橥ㄓ脠?jiān)持 “只投身在那些可能成為第一的事業(yè)中”不是第一或第二的就把它賣掉。這就是通用的成功之道。

4．建立學(xué)習(xí)型企業(yè)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在知識(shí)更新加快的時(shí)代，能讓企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)法寶，就是建立學(xué)習(xí)型組織。

學(xué)習(xí)型企業(yè)是指通過培養(yǎng)彌漫整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛和文化，推動(dòng)集體學(xué)習(xí)，使企業(yè)中的每個(gè)員工都能通過不斷的學(xué)習(xí)，發(fā)揮其創(chuàng)造力。

學(xué)習(xí)型企業(yè)還能通過系統(tǒng)有目的的學(xué)習(xí)，打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高整個(gè)組織的學(xué)習(xí)效率。像寶鋼、微星、華為這些中國(guó)的一流企業(yè)，都是高效率的學(xué)習(xí)組織。在未來(lái)的國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)中，學(xué)習(xí)將成為企業(yè)生命力的源泉。

5．增強(qiáng)企業(yè)化解風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的能力

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，時(shí)時(shí)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都有化解風(fēng)險(xiǎn)，甚至將危險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的能力。

海爾之所以成為民族品牌，不僅僅因?yàn)樗軌蛏a(chǎn)58個(gè)系列，9200多個(gè)品種的家電。如果沒有張瑞敏敢于砸冰廂來(lái)樹立質(zhì)量意識(shí)，沒有海爾“一個(gè)不合格品對(duì)我們來(lái)說(shuō)有1%，對(duì)用戶來(lái)說(shuō)就是100%，我們決不讓用戶受損”始終如一的行為方式，誰(shuí)會(huì)相信海爾“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的格言，那海爾就不會(huì)有今天的品牌地位。

1994年，英特爾公司發(fā)生芯片事件，英特爾解釋為：這是由于芯片上的一個(gè)小錯(cuò)誤，一般人不可能遇到并受損。一個(gè)月后IBM宣布停止將裝有奔騰芯片的計(jì)算機(jī)出廠。英特爾馬上停止解釋，決定花近5億美元免費(fèi)為所有用戶更換所有問題芯片。這就是卓越的英特爾，他能從一個(gè)看似不起眼的事件中明白自己不僅是芯片制造商，還是在維持一個(gè)全球性品牌，并馬上采取行動(dòng)，平息風(fēng)波，維持其全球品牌形象。這種全球品牌形象帶給英特爾的是低成本的擴(kuò)張和持續(xù)發(fā)展。 綜上可見企業(yè)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成是個(gè)有機(jī)的整體，各構(gòu)成要素之間相互影響相互作用。因此，我國(guó)企業(yè)要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的條件下打造自己的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，就必須用系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維觀，從核心理念、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力能力、最有效的整合和利用資源的能力、快速行動(dòng)反應(yīng)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力等全方位的鑄造自己的整體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由此才能謀求長(zhǎng)期發(fā)展，讓中國(guó)企業(yè)最終成為中國(guó)這個(gè)世界制造中心中的名副其實(shí)的主角。這不僅是中國(guó)企業(yè)的使命，還是整個(gè)中華民族的使命。