西方管理學(xué)者從九十年代初開始,就在總結(jié)七、八十年代過分多樣化錯誤的基礎(chǔ)上,注意到了競爭動態(tài)化的特點。經(jīng)過多年的研究和努力,他們在動態(tài)競爭戰(zhàn)略方面出版了兩本最具有代表性的論文集:(1)1994年,Richard和A.DAveni主編的《Hyper- Competition:　Managing the　Dynamics of Strategic Maneuvering》；(2)1996年喬治·S·戴伊和戴維·J·雷布斯坦因合編的《動態(tài)競爭戰(zhàn)略》。對于復(fù)雜和快速變化的競爭現(xiàn)象的概括,第一本著作采用了“極度或者超級競爭”這個概念,而在第二本著作中則采用了“動態(tài)競爭”的概念。

由于全球經(jīng)濟一體化及全球信息化進(jìn)程加快,使企業(yè)之間的競爭由過去的靜態(tài)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的動態(tài)競爭。什么是動態(tài)競爭?目前沒有統(tǒng)一的,規(guī)范化的定義,根據(jù)Hiit的定義,動態(tài)競爭是指,在特定行業(yè)內(nèi),某個(某些)企業(yè)采取的一系列競爭行動,引起競爭對手的一系列反應(yīng),這些反應(yīng)又會影響到原先行動的企業(yè),這是一種競爭互動的過程。

1.市場國際化和技術(shù)進(jìn)步使競爭對手之間越來越難于形成默契；

2.動態(tài)競爭的好處可以馬上表現(xiàn)出來，而其弊病則不是一下子就能夠表現(xiàn)出來的；

3.動態(tài)競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的；

4.動態(tài)競爭受到那些深信達(dá)爾文進(jìn)化論思想的影響。

1. 動態(tài)競爭是高強度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢, 競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快。

2. 任何一個搶先戰(zhàn)略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。

3.任何競爭優(yōu)勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。

4. 競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間領(lǐng)先,更主要的是及時地建立新優(yōu)勢。

5. 在靜態(tài)競爭條件下競爭戰(zhàn)略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢,主要對成本與質(zhì)量、時間和專有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規(guī)模優(yōu)勢等四個領(lǐng)域的競爭有直接貢獻(xiàn),但在動態(tài)競爭條件下,上述四個領(lǐng)域所建立起來的優(yōu)勢都是可以被打破的。

1.完全競爭是指一種不存在競爭優(yōu)勢的狀態(tài)，而動態(tài)競爭是指競爭優(yōu)勢存在，但難于保持的狀態(tài)。

2.完全競爭是經(jīng)濟學(xué)家喜歡，而企業(yè)家不喜歡的狀態(tài)。因為進(jìn)入和退出的障礙不高，這種狀態(tài)只能夠是短期的。

1.競爭主要是競爭對手之間的互動；

2.競爭對手只能夠在互動中尋求暫時優(yōu)勢；

3.尋求暫時優(yōu)勢的辦法包括改變規(guī)則和創(chuàng)新；

4.企業(yè)的表現(xiàn)不僅取決于對手之間的靜態(tài)實力，更重要的競爭的互動。

第一、動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的。在靜態(tài)競爭的條件下,制定競爭戰(zhàn)略的時候很少考慮和預(yù)測競爭對手的反應(yīng)和一系列的攻擊反應(yīng)行為。而在動態(tài)競爭條件下,制定動態(tài)競爭戰(zhàn)略的有效性很大程度上依賴于預(yù)測競爭對手的能力,削弱和限制競爭對手的能力。因此,企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略之前,必須先認(rèn)真回答以下問題:應(yīng)該選擇誰作為競爭對手(如果你只有一顆子彈,你準(zhǔn)備打誰?),競爭對手會不會以及會做出什么樣預(yù)期的反應(yīng)(競爭對手有什么樣的子彈以及他的子彈會不會打你?);你應(yīng)該采用迸攻策略(先動有什么優(yōu)勢和劣勢?)還是采用反擊策略(跟進(jìn)有什么優(yōu)勢和劣勢?);你的競爭行為會給競爭對手和你本身造成什么影響(獲得短期優(yōu)勢,還是長期優(yōu)勢?),而競爭對手的反應(yīng)又會給你造成什么影響(造成短期劣勢,還是長期劣勢?);你的競爭行為會給整個行業(yè)市場和競爭結(jié)構(gòu)造成什么樣的影響,而改變后的市場和競爭結(jié)構(gòu)又會對你將來的行為產(chǎn)生什么樣的影響。

這里尤其值得關(guān)注的是我國各個行業(yè)中一些大型和知名龍頭企業(yè)。從這些企業(yè)的規(guī)模、地位和影響力來說,這些企業(yè)的競爭行為已經(jīng)不屬于它們自己,而是屬于整個社會。由于它們在競爭策略的制定方面,沒有充分考慮自己的競爭行為會對其他競爭對手、整個行業(yè)的市場和競爭結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的影響,所以我國許多行業(yè)出現(xiàn)虧損。

第二、過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點就是揚長避短,以自己的競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點,這種觀點只有在競爭對手沒有學(xué)習(xí)能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的。在動態(tài)競爭條件下,如果一個企業(yè)總是以自己的優(yōu)勢打擊對手的弱點,在多次打擊競爭對手之后,就會發(fā)現(xiàn)這樣一種情況:

(l)自己原來的優(yōu)勢越來越?jīng)]有作用,因為競爭對手在多次被打擊之后已經(jīng)產(chǎn)生抵抗力,通過模仿或者學(xué)習(xí)克服了自己的弱點;

(2)競爭對手在沒有優(yōu)勢的情況下,會想辦法改變競爭規(guī)則或者創(chuàng)造新優(yōu)勢,使原來的優(yōu)勢喪失意義;

(3)在這種情況下,原來打擊別人的企業(yè)很可能因為過于依賴原有優(yōu)勢或者固守原來的優(yōu)勢沒有及時建立新優(yōu)勢,因此在下一個回合的競爭互動中處于不利地位。

在家電行業(yè),我們可以看到許多典型的案例。長虹發(fā)揮自己的規(guī)模成本優(yōu)勢,以率先降低彩電價格的策略贏得了彩電大戰(zhàn)的第一個回合;隨后其他彩電廠就開始擴大生產(chǎn)規(guī)模,彌補自己的不足,同時也看到自己無法與長虹比較規(guī)模成本優(yōu)勢,因此就在產(chǎn)品質(zhì)量和營銷方面創(chuàng)造新優(yōu)勢,改變了行業(yè)競爭的內(nèi)容和規(guī)則,結(jié)果長虹在第二個回合就處于不利的地位了。

第三、在靜態(tài)競爭條件下,制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭優(yōu)勢。而在動態(tài)競爭條件下.制定競爭戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。以前戰(zhàn)略思維的基本出發(fā)點就是發(fā)揮自己的長處,而且認(rèn)為企業(yè)的長處可以作為競爭優(yōu)勢而加以長期的保持。在動態(tài)競爭條件下,競爭優(yōu)勢都是暫時性的,所有的競爭優(yōu)勢都會受到侵蝕的。這種侵蝕有時是因為競爭對手的模仿,有時是被競爭對手以智取之。一旦競爭優(yōu)勢沒有意義就很可能成為負(fù)擔(dān)。如果繼續(xù)投入去保持過時的競爭優(yōu)勢將可能導(dǎo)致更大的災(zāi)難。所以在動態(tài)競爭條件下,雖然也要保持競爭優(yōu)勢,但是更加重要的是如何及時地創(chuàng)造新優(yōu)勢。通過創(chuàng)造新優(yōu)勢,削弱對手的競爭優(yōu)勢,或者通過改變競爭領(lǐng)域或者規(guī)則使競爭對手的競爭優(yōu)勢過時。

所以,美國戰(zhàn)略管理學(xué)會主席、著名動態(tài)競爭戰(zhàn)略專家陳明哲教授說:傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略的制勝原則是如何把握機會消滅競爭對手,而動態(tài)競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵是如何把握機會放棄自己原有的優(yōu)勢,而建立新的優(yōu)勢。如果長虹公司能夠在自己規(guī)模成本優(yōu)勢達(dá)到頂點的時刻,主動放棄。而不是過分依賴這種優(yōu)勢,集中資源創(chuàng)造自己在研究開發(fā)、銷售渠道和售后服務(wù)方面的競爭優(yōu)勢,那么就不會在連續(xù)兩個回合中使用降低價格的競爭策略?；谏鲜隹紤],動態(tài)競爭戰(zhàn)略的目的總是有兩個:一是獲得高于平均水平的投資收益;二是要在動態(tài)競爭互動中建立新的競爭優(yōu)勢。而在同一個競爭戰(zhàn)略的實施過程中,要同時實現(xiàn)這兩個目的,就必須建立和發(fā)揮形成遠(yuǎn)見、迅速行動和改變規(guī)則的能力,立足于不斷尋求暫時性的領(lǐng)先,利用主動改變現(xiàn)狀和規(guī)則所創(chuàng)造的機會,獲得超過平均水平的投資收益。

第四、在靜態(tài)競爭條件下,我們已經(jīng)有了許多對環(huán)境行業(yè)和競爭對手繼續(xù)靜態(tài)分析的方法，但是進(jìn)入動態(tài)競爭條件以后,需要在靜態(tài)分析方法的基礎(chǔ)上采用動態(tài)分析的方法。傳統(tǒng)的SWOT分析方法、波士頓四方格模型以及邁克、波特的五力模型等都是靜態(tài)的分析方法。這些方法的主要問題就在于它們是立足于競爭優(yōu)勢是可以長期保持的,而且主要是從保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢出發(fā)為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。

在動態(tài)競爭條件下,分析、評價和選擇競爭戰(zhàn)略的方法不再立足于競爭優(yōu)勢的可保持性,不是只考慮一個競爭回合,而是立足于競爭對手之間的互動。例如,把博弈論和行為科學(xué)的方法運用于對競爭對手的行為和反應(yīng)的分析;把連動分析方法運用于對競爭性互動的分析;把情景描述、戰(zhàn)爭游戲和模擬分析等方法運用于競爭戰(zhàn)略評價和選擇等。

第五、在靜態(tài)競爭條件下,人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響及企業(yè)的資源條件；而在動態(tài)競爭的條件下,人們越來越關(guān)注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用。在靜態(tài)競爭條件下,許多管理者認(rèn)為,一個企業(yè)的效益主要決定于客觀環(huán)境、市場結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu),所以他們把大量的精力放在分析環(huán)境、預(yù)測侵蝕、選擇行業(yè)方面,一旦選擇了好的機會,就盲目進(jìn)入。因為他們相信先動優(yōu)勢,而且認(rèn)為優(yōu)勢一旦建立就可以長期保持。但是在動態(tài)競爭條件下,越來越多的管理者認(rèn)為客觀環(huán)境、市場結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是可以通過企業(yè)的戰(zhàn)略行為而改變的,而且變化越來越快。

例如,可口可樂和百事可樂公司所處的行業(yè)本來是沒有什么發(fā)展和贏利潛力的,因為可樂有一個強大而且?guī)缀跏遣灰X的替代產(chǎn)品——水,但是它們用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造了一個發(fā)展和贏利潛力很大的行業(yè)。沒有什么優(yōu)勢不變化,或者可以長期保持的,因此重要的應(yīng)該是能力,尤其是以知識和技能的綜合為基礎(chǔ)的核心競爭力。一個具有很高能力的企業(yè),不僅可以模仿、學(xué)習(xí)競爭對手的競爭優(yōu)勢,而且可以改變和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。一個行業(yè)的主要企業(yè)可以通過自己的戰(zhàn)略和策略行為,改變行業(yè)競爭的關(guān)鍵制勝因素,提高或者降低行業(yè)動態(tài)競爭的水平,縮短或者延長產(chǎn)品的周期等。

1．培育偉大的理念和優(yōu)秀的、獨具個性的企業(yè)文化

如果一個企業(yè)自己還不夠優(yōu)秀，怎么可能去與偉大的企業(yè)進(jìn)行競爭。而讓一個企業(yè)成為偉大企業(yè)的根基是企業(yè)所擁有的偉大理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化。在一些國際一流企業(yè)中，我們看到有些企業(yè)已經(jīng)到了頂端的位置，卻仍在不停地創(chuàng)新，像微軟、像寶潔。而像GE這樣的一流企業(yè)已經(jīng)保持了世紀(jì)常青。還有像Merck公司、Sony公司、disney公司，中國海爾、中國微星等企業(yè)，與其說他們在做企業(yè)，不如說他們在打造著一個夢工廠。企業(yè)只是實現(xiàn)他們夢想的一個載體。是什么東西，如此強大，讓這些企業(yè)能始終沿著正確的方向，并能世代傳承地以不竭的創(chuàng)造激情，去創(chuàng)造一個又一個看似不可能的奇跡。那就是企業(yè)想成為什么，為什么使命而存在這種原于靈魂的價值追求和終極目標(biāo)，和以此為核心形成的偉大理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化。

思想驅(qū)使行動。這就是企業(yè)文化的魅力。企業(yè)文化成為核心競爭中的核心，一是因為他能夠在本企業(yè)傳承，二是因為很難被模仿。因為企業(yè)文化是在一個企業(yè)的長期發(fā)展中，經(jīng)由經(jīng)營者不斷向員工灌輸，最終形成的企業(yè)從上到下被認(rèn)同的價值觀，思維模式深深地根植于企業(yè)員工的靈魂之中，并規(guī)范著全體員工的行為，引領(lǐng)全體員工以持之以恒的實踐精神朝著企業(yè)的終極目標(biāo)而奮斗。這種用價值觀武裝起來的團隊是不可戰(zhàn)勝的。所以，企業(yè)文化是創(chuàng)造和增強企業(yè)競爭力的土壤；是指導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的根本動力；因而是核心競爭力；是戰(zhàn)略競爭力；是終極競爭力。這就是GE、海爾、中國微星等一流企業(yè)向我們昭示的。

2．主動的創(chuàng)新意識與前瞻的創(chuàng)新行為

大凡有著偉大的抱負(fù)和使命感的企業(yè)，都有著持久的創(chuàng)新激情。他們之所以能持久的發(fā)展，成為一個國家乃至全世界的一流企業(yè)。不僅僅在于他們創(chuàng)新的行為，還在于創(chuàng)新的態(tài)度。他們的創(chuàng)新源于內(nèi)心的文化意愿，因而是主動的，積極的。也正因是主動的，積極的，所以才是持久的。因此，創(chuàng)新既是一新戰(zhàn)略思維模式，也是戰(zhàn)略競爭力。今天的微軟能占據(jù)了全球系統(tǒng)軟件市場的90%，就是不斷的推出更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，進(jìn)行市場創(chuàng)新的結(jié)果。微軟在這種創(chuàng)新的過程，收獲的不僅是市場占有率，還因此建立了技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，打造出自己的核心競爭力。創(chuàng)新與增強核心競爭力相互促進(jìn)使微軟越做越強。

芯片業(yè)的一顆新星——中國微星電子技術(shù)公司在短短的六年時間內(nèi)，讓自己的產(chǎn)品——中國芯占領(lǐng)相關(guān)世界市場的60%，走的也是創(chuàng)新的道路，其創(chuàng)新路徑的選擇，也是象微軟那樣，建立在自己的核心技術(shù)之上。

創(chuàng)新作為企業(yè)在動態(tài)競爭條件下的戰(zhàn)略競爭力，它不僅表現(xiàn)為能增強企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢，還表現(xiàn)為創(chuàng)新的領(lǐng)域是如此的廣闊，以致讓企業(yè)從任何一個領(lǐng)域的創(chuàng)新中都能獲得新的競爭優(yōu)勢。比如一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，配銷革命的出現(xiàn)，誕生了一個世界一流企業(yè)——戴爾公司，并且這個表面上看似簡單的商業(yè)模式，竟讓其他企業(yè)無法模仿。創(chuàng)新可以包攬任何領(lǐng)域，除了商業(yè)模式，還有技術(shù)、市場、文化、制度、管理方式、激勵方式，其中任何一個方面中的一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，都可能帶來巨大的商機，關(guān)鍵在于你的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略眼光。

3．用戰(zhàn)略思想指導(dǎo)企業(yè)將有限的資源打造出一流的競爭力

一流的競爭力，就是企業(yè)在某個方面領(lǐng)先于競爭對手，成為第一的能力。顯然，一個企業(yè)不可能在所有的方面都成為第一，也不可能在自己的劣勢方面成為第一，能讓一個企業(yè)成為第一的只能是企業(yè)優(yōu)勢所在，是企業(yè)核心競爭力所在。

關(guān)于核心競爭力，著名管理專家哈默定義為：是指在組織內(nèi)部經(jīng)過 整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。

核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，它需要有載體，它的價值體現(xiàn)在它的果實上——一個好的產(chǎn)品或一個適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式之上。 一個企業(yè)如何將其所擁有的核心競爭力，轉(zhuǎn)化為長期競爭優(yōu)勢呢？那就是將你的核心競爭力發(fā)揮到極致，使你的某一產(chǎn)品在市場成為一流的代名詞，進(jìn)而向全球擴張或銷售。而任何一個企業(yè)的資源都是有限的，只有將有限的資源集中于核心競爭力所在的核心業(yè)務(wù)上，才可能讓核心競爭力轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品優(yōu)勢，再將產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。反觀我們的一些企業(yè)，他們在制定戰(zhàn)略時，考慮的出發(fā)點是，生產(chǎn)什么能賺錢，而不是我能賺到什么行業(yè)的錢，應(yīng)該賺什么行業(yè)的錢。這就要求企業(yè)避免戰(zhàn)略上的短視，不受短期的利潤牽引，以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，有所為有所不為。華為作為中國通信制造業(yè)的贏家，就贏在其戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略競爭力上，華為堅持：只做自己最擅長的事，只在自己最擅長的領(lǐng)域做到最佳。而通用電氣公司之所以能長期的雄居世界一流企業(yè)之位，是因為通用堅持 “只投身在那些可能成為第一的事業(yè)中”不是第一或第二的就把它賣掉。這就是通用的成功之道。

4．建立學(xué)習(xí)型企業(yè)

在知識經(jīng)濟時代，在知識更新加快的時代，能讓企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭力的一個法寶，就是建立學(xué)習(xí)型組織。

學(xué)習(xí)型企業(yè)是指通過培養(yǎng)彌漫整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛和文化，推動集體學(xué)習(xí)，使企業(yè)中的每個員工都能通過不斷的學(xué)習(xí)，發(fā)揮其創(chuàng)造力。

學(xué)習(xí)型企業(yè)還能通過系統(tǒng)有目的的學(xué)習(xí)，打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高整個組織的學(xué)習(xí)效率。像寶鋼、微星、華為這些中國的一流企業(yè)，都是高效率的學(xué)習(xí)組織。在未來的國際的競爭中，學(xué)習(xí)將成為企業(yè)生命力的源泉。

5．增強企業(yè)化解風(fēng)險和危機的能力

企業(yè)的經(jīng)營，時時充滿了風(fēng)險，能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都有化解風(fēng)險，甚至將危險轉(zhuǎn)化為機會的能力。

海爾之所以成為民族品牌，不僅僅因為他能夠生產(chǎn)58個系列，9200多個品種的家電。如果沒有張瑞敏敢于砸冰廂來樹立質(zhì)量意識，沒有海爾“一個不合格品對我們來說有1%，對用戶來說就是100%，我們決不讓用戶受損”始終如一的行為方式，誰會相信海爾“真誠到永遠(yuǎn)”的格言，那海爾就不會有今天的品牌地位。

1994年，英特爾公司發(fā)生芯片事件，英特爾解釋為：這是由于芯片上的一個小錯誤，一般人不可能遇到并受損。一個月后IBM宣布停止將裝有奔騰芯片的計算機出廠。英特爾馬上停止解釋，決定花近5億美元免費為所有用戶更換所有問題芯片。這就是卓越的英特爾，他能從一個看似不起眼的事件中明白自己不僅是芯片制造商，還是在維持一個全球性品牌，并馬上采取行動，平息風(fēng)波，維持其全球品牌形象。這種全球品牌形象帶給英特爾的是低成本的擴張和持續(xù)發(fā)展。 綜上可見企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略競爭力的構(gòu)成是個有機的整體，各構(gòu)成要素之間相互影響相互作用。因此，我國企業(yè)要在國際競爭的條件下打造自己的戰(zhàn)略競爭力，就必須用系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維觀，從核心理念、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、增強核心競爭力能力、最有效的整合和利用資源的能力、快速行動反應(yīng)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢能力等全方位的鑄造自己的整體戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，由此才能謀求長期發(fā)展，讓中國企業(yè)最終成為中國這個世界制造中心中的名副其實的主角。這不僅是中國企業(yè)的使命，還是整個中華民族的使命。