Hamel和Prahalad為戰(zhàn)略意圖所下的定義是：一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業(yè)的動力之源，它能夠為企業(yè)帶來情感和智能上的雙重能量，藉此企業(yè)才能邁上未來的成功之旅。 如果把企業(yè)的戰(zhàn)略體系架構(gòu)（即包括功能配置、競爭力獲取、資源重組在內(nèi)的高端藍圖）比喻為企業(yè)的大腦的話，那么戰(zhàn)略意圖則是企業(yè)的心臟。 戰(zhàn)略意圖應該表現(xiàn)出一種迎接未來挑戰(zhàn)的張力——當前的資源與能力不足以完成企業(yè)所面臨的任務和挑戰(zhàn)。

Hamel和Prahalad認為戰(zhàn)略意圖具有以下三個方面的屬性： 方向、發(fā)現(xiàn)和命運。

1、方向的感覺（Sense of Direction）。 企業(yè)對于構(gòu)建今后十年左右的市場和競爭地位的觀點。 它是企業(yè)對于未來的看法，為企業(yè)提供統(tǒng)一的、深入人心的方向感。

2、發(fā)現(xiàn)的感覺（Sense of Discovery）。 戰(zhàn)略意圖要能夠于各種資源、能力中區(qū)分出： 著眼于未來的獨特競爭能力。 它能夠帶領企業(yè)員工去探索新的競爭天地。

3、命運的感覺（Sense of Destiny）。 戰(zhàn)略意圖還有一定的情感成分， 它能夠讓員工感知到其內(nèi)在價值。

1、制定戰(zhàn)略意圖。全面包含上述三個方面的屬性。

2、設置挑戰(zhàn)。 尋找和認定企業(yè)所將面臨的適當?shù)奶魬?zhàn)，并與全體員工對此展開溝通交流， 使他們深信不疑，隨時準備迎接挑戰(zhàn)。由此，這些挑戰(zhàn)就轉(zhuǎn)變成了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的手段和動力。 例如： 假設佳能公司的戰(zhàn)略意圖是“擊敗施樂”， 面臨的一項挑戰(zhàn)可能是 開發(fā)價格在1000美元左右的家用復印機。

3、戰(zhàn)略意圖授權(quán)。 戰(zhàn)略意圖執(zhí)行過程中， 必須要認識到實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖要靠企業(yè)每一個員工的參與。 此時，企業(yè)高管的任務是汲取眾人的智慧： 變傳統(tǒng)的下行溝通方式為上行溝通方式，從企業(yè)內(nèi)部不斷獲取新的思想和主意。

這種企業(yè)戰(zhàn)略，或者更宏觀地說，這種戰(zhàn)略思維方式產(chǎn)生于二戰(zhàn)后日本企業(yè)戲劇性上升的大背景之下。 二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟迅速崛起，逐漸實現(xiàn)了其主宰世界市場的野心。當時，在西方社會看來，日本的這一戰(zhàn)略意圖是極不現(xiàn)實的， 不管是從日本的資源來看，還是從其競爭能力來看。 但是，在這個社會內(nèi)部的各個層面，確實就產(chǎn)生了并持續(xù)保持著這么一股強烈的在經(jīng)濟領域贏取世界的意圖， 這個宏偉的戰(zhàn)略意圖最終成為日本企業(yè)用10-20年奪取全球市場領袖地位的競爭基礎。

日本公司在全球擴張的過程中，明顯采取了4種競爭性創(chuàng)新方法：

1、建立優(yōu)勢梯次

日本企業(yè)依次建立了勞動力成本、質(zhì)量和可靠性、全球性渠道與品牌、區(qū)域性制造和設計中心等優(yōu)勢，而且越是在后來建立的優(yōu)勢，越不容易被對手攻破。

以電視機制造為例。到1967年，日本已經(jīng)成為最大的黑白電視機生產(chǎn)國。到1970年，彩色電視機上的差距也在逐步縮小。日本制造商當時的競爭優(yōu)勢主要是廉價的勞動力。他們利用這個競爭優(yōu)勢，在自有品牌業(yè)務領域開創(chuàng)了一片天地。接著，他們迅速建立了世界規(guī)模的工廠。這方面的投資給他們帶來了另外一個梯次的優(yōu)勢質(zhì)量和可靠性。此外，流程的改善也使他們得以進一步節(jié)約成本。與此同時，他們認識到，這些以成本為基礎的優(yōu)勢很容易受到勞動力成本、流程和生產(chǎn)技術(shù)、匯率，以及貿(mào)易政策等因素變化的影響。因此，整個1970年代，它們還在渠道和品牌建設上大量投資，從而又創(chuàng)造了另一個梯次的優(yōu)勢——全球性的品牌影響力。1970年代末，他們擴大了產(chǎn)品和業(yè)務的范圍，攤銷了這些巨大的投資。到1980年，所有的主要廠商，包括松下、夏普、東芝、日立和三洋等，都建立了可以支撐全球營銷投資的相關業(yè)務。最近，他們又投資興建了區(qū)域性的制造和設計中心，以使產(chǎn)品更貼近當?shù)氐氖袌觥?

2、尋找薄弱環(huán)節(jié)

在爭奪世界市場之戰(zhàn)的早期，日本企業(yè)會盡量地不突破強大競爭對手的忍耐限度，以免這些強敵做出反應。他們總是先從對手忽視的地方開始圈地。比如，本田是以 50cc的小型摩托這個低端產(chǎn)品進入美國市場的。當然，也不能一概而論，認為從低端入手是日本企業(yè)的老套路。日本企業(yè)也會從高端入手，從零部件入手?？偟脑瓌t是，要出乎競爭對手的意料。

3、改變競爭條件

一味模仿競爭對手，會付出與競爭對手一樣的進入成本。因此，弱小的競爭者必須改變游戲規(guī)則，才能降低市場進入的成本，同時也讓強敵無法報復。施樂用直銷，佳能則用經(jīng)銷商代銷；施樂建全國性服務網(wǎng)，佳能則努力讓機器便于維護，使服務由經(jīng)銷商代勞；施樂出租機器，佳能只賣機器。這些措施，讓施樂的優(yōu)勢在競爭中失去了用武之地。

4、通過合作競爭

授權(quán)、外包和合資的采用，可以收到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。比如，可以與敵人的敵人合作，增強己方的實力。還可以通過合作，刺探競爭對手的優(yōu)點和弱點，當然，對手也能利用合作的機會刺探你的優(yōu)點和弱點。

然而，盡管戰(zhàn)略是競爭制勝的關鍵要素，更重要的是管理層和員工都必須認同戰(zhàn)略，并自愿為戰(zhàn)略意圖付出努力；管理者面臨的挑戰(zhàn)是：讓組織堅信自己有能力完成艱巨的目標，為組織灌注動力去實現(xiàn)這些目標，把組織的注意力長時間集中于吸納新的能力。