著名管理大師赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍:誰是最優(yōu)秀的公司》首次將它們界定為"隱形冠軍",明確指出隱形冠軍企業(yè)是指在國內(nèi)或國際市場上占據(jù)絕大部分份額,但社會知名度很低的中小企業(yè)。

1.目標(biāo)明確。

“隱形冠軍”企業(yè)都有一個及其明確的目標(biāo)，諸如“我們要在這個領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，不僅要占據(jù)最高的市場份額，而且要在技術(shù)和服務(wù)方面是最出色的”、“我們要做市場的領(lǐng)袖，不作他想，第二的我們都不做”、“市場的游戲規(guī)則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領(lǐng)袖” 等。態(tài)度決定一切，明確的目標(biāo)指引著廣東中山圣雅倫公司將大企業(yè)不愿做而小企業(yè)做不來，曾經(jīng)讓朱镕基總理操心并讓老百姓煩惱的“小不點”產(chǎn)品——指甲鉗，做成了中國第一、世界第三的“巨無霸”。

2.專注偏執(zhí)。

面對全球化的競爭壓力，面對日益?zhèn)€性化的消費者群體，一家企業(yè)惟有通過自己能提供的最好的產(chǎn)品才有可能鶴立雞群，贏得客戶，而這需要極大的專注，且近于偏執(zhí)。這是“隱形冠軍”們得以成功的一個關(guān)鍵。它們克服了多元化的誘惑，非常注意限制企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，把自己的市場界定得很窄，力圖在一個具體的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上形成絕對的競爭優(yōu)勢。

3.掌握客戶。

“隱形冠軍”企業(yè)在市場界定的“寬”與“窄”的問題上有一種微妙的對立統(tǒng)一——在產(chǎn)品、技術(shù)和客戶需求的層面，選擇了狹窄、專注和深入挖掘；而在商業(yè)活動的地域分布方面，則選擇了寬廣、博大，放眼五洲。這些企業(yè)的國際化程度大都是相當(dāng)高的，而且在很早的時候就開始了國際化的征程。它們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因為分銷商是隨時可能背信棄義的，而自己的子公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。它們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨到的造詣與全球化的營銷結(jié)合在一起，它們通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場，不把客戶關(guān)系交給第三方。

4.另辟蹊徑。

“隱形冠軍”企業(yè)的創(chuàng)新未必源自艱深卓絕的高科技，但一定是對客戶有價值的創(chuàng)新。諸如節(jié)能燈市場的領(lǐng)先者廣東中山歐帝爾公司 2005年銷售增長最快的產(chǎn)品是“排氣燈”，在海外市場尤其受歡迎。這個產(chǎn)品的創(chuàng)新很簡單，就是在一個環(huán)形的節(jié)能燈中間嵌套了一個排氣扇。但是它很好地解決了衛(wèi)浴、廚房等狹小空間既要安裝排氣扇又要安裝吸頂燈的麻煩，可謂行業(yè)領(lǐng)先，贏在另辟蹊徑。

5.與狼共舞。

競爭似乎并不能給“隱形冠軍”企業(yè)帶來恐懼感，相反，它們更多的是選擇與狼共舞?！半[形冠軍”企業(yè)經(jīng)常在同一個地區(qū)甚至同一個城市當(dāng)中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起，最強大的對手能促使其成為世界領(lǐng)袖。

1.聚焦戰(zhàn)略使然。專注是“隱形冠軍”企業(yè)成功的“殺手锏”，聚焦是“隱形冠軍”企業(yè)不斷贏得市場的戰(zhàn)略，專注與聚焦的結(jié)果必然使之步入所有雞蛋一個籃子裝的軌道，但著眼于全球，多數(shù)中國“隱形冠軍”企業(yè)的“籃子”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有裝滿。這方面的風(fēng)險主要體現(xiàn)在，它們所從事的具體產(chǎn)品會不會被更先進、廉價的產(chǎn)品顛覆。

2.治理結(jié)構(gòu)使然。家族式管理是我國中小企業(yè)的一個顯著特點，這在企業(yè)發(fā)展初期無疑具有一定的優(yōu)勢和牽引力，但隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的日益老去，企業(yè)必然面對經(jīng)理團隊職業(yè)化和接班人的問題。目前，這些“隱形冠軍”企業(yè)第一代的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)都還年富力強，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題不算突出，然而也已經(jīng)有一些矛盾初露端倪。

正所謂“駒有駒路，馬有馬道”，中國的企業(yè)要想成為冠軍企業(yè)，需要的就是這種“潛滋暗長”的營銷法則，向毛竹一樣，關(guān)鍵時刻能夠一破沖天。那么，隱形冠軍的成長法則有哪些呢：

一、SWOT調(diào)研法則。

對于成長性的區(qū)域性中小企業(yè)來說，向冠軍品牌沖刺，最關(guān)鍵的就是摸清出自己，知道外界的變化。所謂的知彼知己，就是要求從兵家的角度做好SWOT分析性調(diào)研：

1、現(xiàn)有區(qū)域市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是什么，他是如何成為該區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌的？

2、自己企業(yè)的優(yōu)勢有哪些，對手對手有什么劣勢。

3、企業(yè)超越領(lǐng)導(dǎo)品牌的最大機會點在哪里，在成功超越的過程中，會遇到來自外界哪些方面的威脅。

根據(jù)所作的SWOT調(diào)研，根據(jù)實際情況，制定合適的營銷策略，做到有的放矢。沒有調(diào)研的營銷措施行動只能是盲人騎瞎馬。

二、機會法則。

對于中國的企業(yè)來說，成功更多的是來自于對機會的把握。這是因為中國的市場不同于國外，有其自身的特點，中國的市場還處于初級營銷階段，最可愛之處就是到處存在著空白點：市場空白點、營銷空白點、消費空白點。只要善于把握空白點，中小企業(yè)就會很快尋找到自己快速成長的空間。非?？蓸防萌募壥袌龅目瞻c，很快成長起來，成了抗擊可口和百事可樂的民族大旗。機會原則需遵循：

尋找機會比創(chuàng)造機會更重要：

善于發(fā)現(xiàn)消費者的隱性需求機會。

三、隱藏法則。

也就是避強法則。競爭的本質(zhì)就是贏得競爭，而不是把對手消滅掉。對于中小企業(yè)來說，成為冠軍不是一定要攻城掠地，要想發(fā)展，首先要保存實力，靠拼實力只能是自取滅亡。中小企業(yè)到目前還不具備直接與大企業(yè)競爭的實力，直接的、正面的沖突則會很快的把企業(yè)長期積累的資源消耗殆盡。

另外，如果盡早的暴露自己的目標(biāo)，非常容易引起大企業(yè)的注意，這樣則不利于企業(yè)的成長，營銷環(huán)境則會越來越遭。弄不好大企業(yè)還會趕盡殺絕。其實中小企業(yè)隱藏自己的方法有很多：

作局部市場。只要不是大面積的攻擊強勢品牌，一般不易引起大企業(yè)的高度重視，中小企業(yè)可以在自己的局部市場深耕自作。

作空白產(chǎn)品。開發(fā)競爭對手暫時沒有開發(fā)的關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品，尋找市場的機會點，這樣企業(yè)開快速的把市場做大。

四、攻擊軟肋法則。

攻擊軟肋法則可以說是屢試不爽。對于中下企業(yè)來說，大企業(yè)最大的軟肋就是價格比較高，服務(wù)程序繁瑣，渠道利潤比較低等。在營銷中，企業(yè)要學(xué)會利用對手的軟肋成功營銷：

某白酒品牌2004年大舉進軍湖南市場時就抓住了五糧液的三個軟肋：一是五糧液的打假成果在2004年的湖南大報小報被暴光，許多高層消費者都把五糧液看成假的代名詞，不敢選用；二是湖南市場啟動了高層公關(guān)策略，許多黨政一把手都指名帶頭消費該產(chǎn)品；三是花大代價尋找有關(guān)系營銷背景、有實力的經(jīng)銷商經(jīng)銷該產(chǎn)品并給出了比五糧液利差空間高得多的經(jīng)銷政策，有效調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。

五、聚焦原則。

說得通俗點就是把我們的優(yōu)勢無限放大去對應(yīng)對手的劣勢。聚焦原則的使用在區(qū)域市場的廣告投放中一樣管用，區(qū)域市場本身就只有那么大，如果我們分散投放，廣告的效果就檢測不出來，而錢又浪費掉了。

六、關(guān)注原則。

營銷環(huán)境變了，一切都得變。作為目前的中小企業(yè)，和大企業(yè)比企業(yè)是有很多劣勢，但是只要時刻關(guān)注市場變化，照樣可以把營銷做的風(fēng)生水起。遵循關(guān)注法則，就是要：

關(guān)注員工：

關(guān)注競爭對手：競爭對手不可怕，可怕是你不能知己知彼，做到兵來將擋，水來土掩。

關(guān)注消費費者。沒有對消費者見微知著的深刻洞察，金六福公司則很難發(fā)現(xiàn)隱藏在消費者心智中的潛在需求，也就沒有前幾年對消費者持續(xù)的福文化灌輸，2005年春節(jié)期間推出的“春節(jié)回家，金六福酒”就不可能有如此震撼的效果。

目前，中國的消費環(huán)境、品牌意識、顧客心理都在發(fā)生劇烈的核變，關(guān)注消費者，構(gòu)建顧客檔案、顧客數(shù)據(jù)庫是品牌應(yīng)該遵循的基本準(zhǔn)則。如果我們不更多的關(guān)注營銷環(huán)境的變化，一味一廂情愿的閉門造車式的策劃，那么企業(yè)能夠走向成功就只能是癡人說夢了。

七、重點突破法則。

路長全的駱駝與兔子的營銷理論，精辟的概述了中國企業(yè)和跨國企業(yè)的特征，中國的企業(yè)像兔子，在新一輪的營銷競爭中有很多的劣勢;

例如：

產(chǎn)品研發(fā)上。目前的企業(yè)多是銷售型的，產(chǎn)品的研發(fā)缺乏科學(xué)的調(diào)研與論證，開發(fā)的多死的也快。

品牌資源上。沒有跨國企業(yè)百年的品牌積淀，中國的中小企業(yè)缺乏品牌的優(yōu)勢，靠得還是渠道推動。 資源的稀缺性與營銷的現(xiàn)實性要求中國的企業(yè)最有效的法則就是遵循重點突破法則，如果全面發(fā)力，突破則會變成強弩之末，失去戰(zhàn)略突破的意義。

因此，重點突破是目前中國的中小企業(yè)遵循的黃金法則：

區(qū)域重點突破：選擇適合自己發(fā)展的區(qū)域重點突破，不再贅述。

2、 產(chǎn)品重點突破。前期市場開發(fā)，產(chǎn)品一定要單品突破，把該產(chǎn)品做透徹，形成良好的品牌力與銷售力。然后才能品豐富化。

3、渠道重點突破。渠道突破是一種非常有競爭力的營銷模式，企業(yè)可以根據(jù)競爭的需要，在某一細(xì)分渠道上作出優(yōu)勢，然后突然發(fā)力，強勢突破。

既然是重點突破，就要求用非常規(guī)的手段與氣勢一舉成功，千萬不能把市場、產(chǎn)品與渠道做成夾生飯，否則則會騎虎難下，失去其戰(zhàn)略目的。當(dāng)然，重點突破要符合公司即定的戰(zhàn)略目標(biāo)，更要符合公司現(xiàn)有的財力、人力支撐。

八、區(qū)域強勢法則。

大企業(yè)在全球、全國大市場強勢，但不可能在所有市場都強勢?！皬婟埐粔旱仡^蛇”說的就是區(qū)域強勢的重要性，區(qū)域性企業(yè)的生存空間、營銷資源、整體市場容量非常有限，如果被對手挖走金礦，就只有喝西北風(fēng)了！因此，對于區(qū)域性企業(yè)來說，要想快速成長，首先就是要成為成為區(qū)域強勢品牌。這是因為，

一個品牌在一個區(qū)域市場上的市場占有率達到71%以上時，這個品牌就可稱為該區(qū)域市場上的壟斷性第一品牌，其它品牌很難有顛覆機會；如果一個品牌的市場占有率在區(qū)域市場上達到30%以上時，這個品牌可稱為相對第一品牌，因為第二品牌隨時有可能追上來并超越第一品牌。

對于中小企業(yè)來說，局部區(qū)域強勢是可以實現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該如何運作。資源聚焦乃是取得成功的最好的措施，當(dāng)然渠道價值鏈的構(gòu)建，產(chǎn)品線的再造等都是關(guān)鍵。

九、持恒法則。

對于名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)來說，需要有冠軍的傲骨，更需要韌性與堅持。腳踏實地才能走好每一步。三招兩式就能成功的時代已經(jīng)成為歷史，成功不會一蹴而就，需要的時間的沉淀，需要的韌性與耐性。

隱形冠軍終究要成為冠軍，但成為真正的冠軍企業(yè)，第一品牌，不能只憑運氣成為黑馬。更多的則是循其道，順其勢，身體力行為之。開水燒到99度的時候永遠(yuǎn)都不能叫開水！ 成功沒有任何的捷徑可以跨越。

燃燒的雄心

第一條是目標(biāo)。隱形冠軍公司一般都有非常野心勃勃的目標(biāo)。這里有些典型的隱形冠軍的目標(biāo)口號：“我們的目標(biāo)是做全球的老大，而且要永遠(yuǎn)霸占這個位置?！?“我們要在這個領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，不僅要占據(jù)最高的市場份額，而且要在技術(shù)和服務(wù)方面是最出色的?！薄拔覀円鍪袌龅念I(lǐng)袖，不作他想，第二我們都不做。”“市場的游戲規(guī)則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領(lǐng)袖?！边@里有個例子是凱密特爾公司，專門生產(chǎn)各種表面處理、噴霧凝聚劑等化學(xué)產(chǎn)品，它的公司宗旨里就明確寫道：“凱密特爾的目標(biāo)是在一切有利可圖的特種化學(xué)品利基市場(niche)成為全球性的技術(shù)和營銷領(lǐng)袖?！笨偨Y(jié)第一條經(jīng)驗：隱形冠軍奮斗的目標(biāo)是要成為全球他們所針對領(lǐng)域的領(lǐng)袖，他們孜孜不倦地追逐著這個夢想。

高度專注

如果你有一個龐大的野心，一個非常重要的步驟是怎樣選擇和定義自己的目標(biāo)市場，這是戰(zhàn)略當(dāng)中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個行業(yè)的專家?！薄拔覀儗Ｗ⒂谧约旱母偁幜Γ瑢Ｗ⒃賹Ｗ?。”“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場作出大成績，而不是在大市場做一個鳳尾的角色。”很多雄心勃勃的企業(yè)家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。

隱形冠軍還有一點重要的經(jīng)驗：他們不把自己市場的定位看作一個給定的事實，而是他們戰(zhàn)略當(dāng)中的一個參數(shù)，他們可以自己調(diào)節(jié)。下面給大家舉個例子，有個叫Winterhalter的公司是專門生產(chǎn)洗碗機的，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在“給餐廳和賓館做洗碗機”，他們沿著餐廳、賓館洗碗機的產(chǎn)品路線開發(fā)出其他的東西，如凈水器和其他服務(wù)，并把產(chǎn)品和服務(wù)推廣到全球。根據(jù)這個產(chǎn)品定位，他們做出了特別光亮的清潔劑。另外，因為餐廳、賓館洗出來的盤子需要洗出來格外晶瑩閃亮，最需要讓顧客看到“我們這最干凈，我們的盤子會說話”，他們的清潔劑開發(fā)就特別強調(diào)這一點；餐廳、賓館是一周七天都營業(yè)，他們也一周七天營業(yè)……總之，你們可以看到他們非常專注于一個窄小的市場，他們一切的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計都是圍繞這個客戶群來展開的。這是隱形冠軍的第二條經(jīng)驗：他們把市場定義看作他們戰(zhàn)略的一部分，他們通過仔細(xì)觀察顧客的需求和相關(guān)的技術(shù)，把他們各自的市場定義得相當(dāng)窄，他們是高度專注的公司，不搞多元化。

攥緊客戶關(guān)系

但是過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務(wù)的客戶是非常有限的，一個國家一個地方能有多少餐廳和賓館呢。怎樣彌補這個缺陷呢？他們開始向全球擴張，實行全球化的經(jīng)營和銷售。他們在戰(zhàn)略的縱深方向，在產(chǎn)品的專有技術(shù)方面有自己獨到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統(tǒng)，全球視野。這里有個例子，Karcher公司，它專門生產(chǎn)清潔汽車和高層建筑的高壓水槍，你們可以看到他們?nèi)蚧倪^程。他們真正開始全球化的過程是1974年，他們制定了一個20年的計劃叫 “1995方案”。當(dāng)時只有2600萬美元的銷售額，而他們的目標(biāo)是在20年之后也就是1995年達到10億美元的銷售額，實際上1995年他們真正的銷售額是16億美元。我們從這個圖上可以清楚地看出，它每年向一到兩個國家擴張一步，這是個漫長的過程。要想實現(xiàn)在全球100多個國家建立子公司的目標(biāo)，需要大概兩代人的努力。為什么他們每一步擴張都建立自己的子公司而不是通過分銷商呢？因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。這就是隱形冠軍的第三條經(jīng)驗：他們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨到的造詣與全球化的營銷結(jié)合在一起，他們通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場，不把客戶關(guān)系交給第三方。我覺得現(xiàn)在大多數(shù)的中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現(xiàn)國際貿(mào)易這個做法在長期來說是有風(fēng)險的。忠告大家一句，永遠(yuǎn)不要在你和客戶之間插入第三者。

成為卓越者的伙伴

第四條經(jīng)驗是關(guān)于貼近客戶和專業(yè)化營銷方面的。隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。下面舉的這個Grohmann公司是全球最大的生產(chǎn)微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備的公司，它牢牢鎖定它的全球最大的30家頂級的客戶，其中最大的一家就是Intel.同時這些最頂級的客戶也是隱形冠軍公司在創(chuàng)新方面的伙伴。如果你想成為全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你的客戶也必須是全球頂級的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低質(zhì)商品的客戶，你永遠(yuǎn)成不了氣候。

另外，關(guān)于這些企業(yè)的成長驅(qū)動力，我們做過一個調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，德國的大公司往往是“一條腿走路”，要么是由市場驅(qū)動，要么由技術(shù)驅(qū)動。而大部分的隱形冠軍企業(yè)則是由市場和技術(shù)共同驅(qū)動的，這個比例占到62%。這有點像中國儒家哲學(xué)當(dāng)中不偏不倚的中庸之道。所以，第四條經(jīng)驗是：隱形冠軍公司都非常貼近他們的客戶，尤其是頂級客戶。他們不是一條腿走路的公司，而是由技術(shù)和市場共同驅(qū)動的公司。

創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新！

下一個觀點是關(guān)于創(chuàng)新的。首先我作一個比較，西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數(shù)最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍，水平明顯更優(yōu)。但是產(chǎn)品創(chuàng)新不是隱形冠軍公司惟一的創(chuàng)新點，另外一個很重要的因素是流程或過程的創(chuàng)新，實際上是服務(wù)的創(chuàng)新。有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個很小的發(fā)明——在建筑業(yè)要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費時，他們做的創(chuàng)新就是在同等規(guī)模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標(biāo)簽，這些完全不是高技術(shù)的東西，但是對顧客的價值非常大。創(chuàng)新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續(xù)不斷地改進?？偨Y(jié)第五條經(jīng)驗：隱形冠軍公司無論產(chǎn)品還是工作過程都是高度創(chuàng)新的，而且他們的創(chuàng)新活動是全球?qū)虻?、持續(xù)不斷的。

躋身頂級競技場

下一個環(huán)節(jié)是關(guān)于競爭力的。還有一個很有意思的發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍公司經(jīng)常在同一個地區(qū)甚至同一個城市當(dāng)中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起。最強大的對手能促使你成為世界領(lǐng)袖。拿德國的汽車工業(yè)來講，比如奔馳、寶馬、奧迪他們公司相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進。在運動會上我們也能看到同樣的現(xiàn)象，若干年以前我在德國科隆的運動會上就發(fā)現(xiàn)這樣的事情。在3000米跑比賽最后決出的前四名全部來自同一個地區(qū)，一個地區(qū)里集中了這么多優(yōu)秀選手，在艱苦卓絕的本土競爭中怎么能不產(chǎn)生第一、第二名來。第六條經(jīng)驗：隱形冠軍在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面都不斷創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯(lián)系，有時為了保持自己企業(yè)的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業(yè)地位。

保護你的獨一無二

下一個環(huán)節(jié)是關(guān)于業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的話題。我們經(jīng)常聽到管理學(xué)家的老生常談，我們最好把很多業(yè)務(wù)交給別人完成，只完成最核心的部分。隱形冠軍是怎樣看待這個問題的呢？用兩個字來說就是“不多”。他們認(rèn)為卓越的產(chǎn)品品質(zhì)要求他們自己在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以他們自己做所有能夠做的事情。為了保護他們的專有技術(shù)和核心競爭力，他們會對自己的研發(fā)活動守口如瓶，從來不和別人一起研發(fā)。有些公司甚至擁有自己的機械加工機床，這是保持產(chǎn)品獨特性很重要的基礎(chǔ)。另外，他們在海外市場拓展方面也不太喜歡依賴別人而喜歡建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是專用的機床和安裝刀片的小螺絲。他們對自己的產(chǎn)品傾注了十二分的心血，所以他們的價格特別貴。這個公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是電動剃須刀的刀片，在它涉入的六個市場中有四個市場都是領(lǐng)袖，在中國也有自己的子公司。下面舉的例子是Chupa Chups公司，他們的機器大概80%由自己生產(chǎn)，他們像防賊一樣盯著他們的對手。開始我也不是很明白為什么一個做糖果的公司要生產(chǎn)自己的機器，但是他們告訴我，哪怕你把自己定位為一個終端消費產(chǎn)品的制造商，也可以沿著自己的價值鏈往深走一兩步，雖然你付出了代價，但是它能在終端產(chǎn)品價值上給你帶來別人所不具備的獨一無二的價值，別人模仿不了。這里給我們留下了更深層次的啟發(fā)：所有獨創(chuàng)性的獨一無二的東西都必須依靠自己內(nèi)部的力量來完成，如果你的資源是從市場買的，那么張三李四也可以買，你若想真正成為獨一無二的領(lǐng)導(dǎo)者，很多東西必須從內(nèi)部發(fā)掘。德國公司有同樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)，在專有技術(shù)和競爭優(yōu)勢方面依靠內(nèi)部力量來完成，他們最優(yōu)秀的公司很多東西都不是從全球市場上買的。所以我給大家個忠告，從長期來講如果你想獨一無二，希望你們向他們學(xué)習(xí)。總結(jié)第七條經(jīng)驗：隱形冠軍公司不相信戰(zhàn)略聯(lián)盟之類的說法，也不像很多公司那樣熱衷于業(yè)務(wù)的外包，他們認(rèn)為真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)就在于有些事情只有他們才做得了。

強大的企業(yè)文化

最后一個話題是關(guān)于企業(yè)員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。隱形冠軍公司的員工相對同等規(guī)模的企業(yè)一般都非常少。大企業(yè)都是人浮于事，他們的員工都非常精干，生產(chǎn)率非常高。他們有強大的企業(yè)文化，對自己的認(rèn)同感非常強，缺勤率很低。在員工的招聘環(huán)節(jié)把關(guān)非常嚴(yán)格，但一旦招進來后就幾乎不動了，員工流失率幾乎為零。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是真正的創(chuàng)業(yè)家，他們有的是勇氣，而勇氣對一個創(chuàng)業(yè)者來講是最不可缺少的因素。他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是兩方面的，和中國有點相像，在大事情上很講原則，很有權(quán)威，但在細(xì)節(jié)方面、在平時他們和員工打成一片。另外，掌舵的企業(yè)家極好地延續(xù)他們的領(lǐng)導(dǎo)，CEO平均的任職時間達24年。第八條經(jīng)驗就是：隱形冠軍企業(yè)有非常強大的企業(yè)文化，與之相聯(lián)系的是有高效率的員工和好的認(rèn)同感，有積極性。

這八條經(jīng)驗歸納成三個同心圓，隱形冠軍經(jīng)驗最核心的層面是有強勢的領(lǐng)導(dǎo)，他們都有雄心勃勃的目標(biāo)。從公司內(nèi)部的競爭力來講，他們有精挑細(xì)選的非常有積極性的員工，他們強調(diào)持續(xù)不斷地創(chuàng)新，而且強調(diào)依靠自己內(nèi)部力量來實現(xiàn)創(chuàng)新。在針對外部環(huán)境的戰(zhàn)略方面他們高度專注，專注是非常關(guān)鍵的，因為資源非常有限。在外部競爭優(yōu)勢方面第二點就是他們非常貼近他們的客戶。他們的競爭優(yōu)勢主要是兩點，一個是產(chǎn)品的質(zhì)量，另外一個是服務(wù)，然后把所有的因素都整合起來，向全球擴張。我對隱形冠軍經(jīng)驗的最后總結(jié)是：這些公司都喜歡走自己的道路，他們意志堅定，而且在很多事情上他們的做法都和現(xiàn)在管理理論的教條格格不入，這可能是最重要的經(jīng)驗。

邁克爾·波特曾經(jīng)提出三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異經(jīng)營戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。但是，隱形冠軍企業(yè)似乎超越了三種基本競爭戰(zhàn)略的范疇，它們的一個共同特征是將經(jīng)營專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進行了一系列的互動整合，包括外部機遇與內(nèi)部能力的互動整合、客戶導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的互動整合、成本優(yōu)勢與特色優(yōu)勢的互動整合。

1，外部機遇與內(nèi)部能力的互動整合。對隱形冠軍企業(yè)而言，所謂外部機遇，一方面是指在外部環(huán)境變化的過程中客觀存在而為大企業(yè)所忽略的利基市場；另一方面是指在隱形冠軍企業(yè)的努力下激發(fā)出來的新的客戶需求。當(dāng)然，界定外部機遇不能僅僅局限于客戶、競爭者和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等的分析，還要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營能力進行。隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營能力主要包括技術(shù)創(chuàng)新能力、市場開拓能力、戰(zhàn)略整合能力等。隱形冠軍企業(yè)通常根據(jù)抓住外部機遇的要求來培育和提升企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營能力，并利用這些經(jīng)營能力創(chuàng)造新的市場機遇。隱形冠軍企業(yè)通常希望在市場和企業(yè)之間尋求達到一種動態(tài)的、可以不斷提升的均衡。

2，客戶導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的互動整合。技術(shù)與市場并不是一對矛盾的對立面，而是相互補充的兩個方面。調(diào)查表明，隱形冠軍企業(yè)對客戶在企業(yè)經(jīng)營中的地位有著更為深刻的認(rèn)識；同時，它們又強調(diào)技術(shù)對市場的驅(qū)動作用，并把技術(shù)作為企業(yè)占據(jù)市場領(lǐng)先地位和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要因素。許多隱形冠軍企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新提升了產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，滿足了客戶的需求，并且開拓了新的市場空間。但是，隱形冠軍企業(yè)并不試圖在客戶導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向之間作出非此即彼的選擇，而是力求在兩者之間進行互動整合，即不僅在客戶需求的刺激或拉動下進行技術(shù)創(chuàng)新，而且通過技術(shù)創(chuàng)新來引導(dǎo)或激發(fā)新的客戶需求。

3，成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢的互動整合。通常情況下，隱形冠軍企業(yè)追求的是面向客戶需求的特色優(yōu)勢，這是由隱形冠軍企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。特色優(yōu)勢是隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營成功的重要基礎(chǔ)。一方面，隱形冠軍企業(yè)通過創(chuàng)建特色優(yōu)勢來贏得客戶，并在全球范圍市場進行擴張，從而大大地降低成本；另一方面，當(dāng)競爭對手利用其成本優(yōu)勢發(fā)起價格攻擊時，隱形冠軍企業(yè)將通過技術(shù)創(chuàng)新等方法和途徑降低成本，并通過構(gòu)造新的特色優(yōu)勢達到鎖定客戶的目的。盡管一些研究認(rèn)為，成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢不可兼得，但隱形冠軍企業(yè)基于其獨特的經(jīng)營模式在成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢之間進行互動整合，從而獲得了持續(xù)競爭優(yōu)勢。

一般地，成功的企業(yè)往往都有著許多相似的特點。但是，隱形冠軍企業(yè)在追求卓越的道路上表現(xiàn)出了獨特的個性。如前所述，隱形冠軍企業(yè)最大的特點是經(jīng)營專業(yè)化與區(qū)域多元化相結(jié)合，這一特點在很大程度上決定了隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營模式，而經(jīng)營模式又是它們能夠成為隱形冠軍企業(yè)的重要基礎(chǔ)。在現(xiàn)代市場競爭中，隱形冠軍企業(yè)既要成為“冠軍”而又能夠做到“隱形”，殊屬不易，因此，解析隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營模式是一個極有意義的問題。

隱形冠軍企業(yè)通常是中小型企業(yè)，它們是世界市場的領(lǐng)頭羊，但是并不像許多成功的大企業(yè)那樣有著極高的知名度。這些企業(yè)之所以能成為“隱形冠軍”，主要有主觀和客觀兩個方面的原因。從主觀方面來講，這些企業(yè)一直把奪取市場領(lǐng)導(dǎo)地位作為其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)；并且，它們樂于默默無聞，并不希望輿論宣傳自己，有些企業(yè)甚至明文規(guī)定不與新聞媒體或研究機構(gòu)打交道。從客觀方面來講，這些企業(yè)獨特的經(jīng)營模式使之具備了成為“隱形冠軍”的物質(zhì)基礎(chǔ)。從隱形冠軍的業(yè)務(wù)特點來看，隱形冠軍企業(yè)大致有以下三種經(jīng)營模式。

(一)“搭車型”經(jīng)營模式

一般地，隱形冠軍企業(yè)的產(chǎn)品，如飲料標(biāo)簽機、金屬過濾器、書籍封面布及汽車遮陽篷等，大多數(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)流程中，或是包含在成品之中，通常不為大眾消費者所注意。例如，德國豪耐公司是全球香煙機器的主要生產(chǎn)商，該公司生產(chǎn)的高速香煙機器占有全球市場90％左右的份額。全球過濾嘴香煙的生產(chǎn)都是應(yīng)用了 “豪耐”公司發(fā)明的技術(shù)。再如，美國圣朱迪醫(yī)藥公司是世界上最大的人造心臟瓣膜的生產(chǎn)企業(yè)，該公司的核心業(yè)務(wù)是為人類的心臟生產(chǎn)人造心臟瓣膜。為了進一步擴大產(chǎn)品的市場銷售，該公司于1994年開創(chuàng)了購買西門子公司心臟起搏器的業(yè)務(wù)，并從中獲取可觀的利潤，其做法就是將自行設(shè)計生產(chǎn)的人造心臟瓣膜與西門子公司的心臟起搏器配套生產(chǎn)，在銷售自己的人造心臟瓣膜時，推銷西門子心臟起搏器。該公司的人造心臟瓣膜占全球市場份額的60％，是其最大的競爭對手瑞士舒爾澤醫(yī)藥公司產(chǎn)量的10倍左右。圣朱迪醫(yī)藥公司的經(jīng)濟效益頗豐，毛利潤率達到銷售額的75.7％，凈利潤率達到43.4％。

隱形冠軍企業(yè)實行專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，它們在產(chǎn)品開發(fā)方面往往竭其所能，強調(diào)產(chǎn)品的深度而不是廣度是其一大典型特點。在拓展企業(yè)產(chǎn)品深度的過程中，隱形冠軍企業(yè)往往通過借助其他企業(yè)產(chǎn)品的市場力量來追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的飲料紙盒包裝系統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，一直以來它把自己的市場定位在價值鏈中并不起眼的包裝行業(yè)上。但是在1 993年，該公司與生產(chǎn)飲料加工設(shè)備的阿爾法一拉瓦爾公司聯(lián)合，加大了飲料行業(yè)價值鏈的參與深度。它既負(fù)責(zé)飲料的加工，又負(fù)責(zé)飲料的包裝。對于重組后的泰特利一拉瓦爾公司而言，雖然產(chǎn)品的廣度變窄了，但深度卻大大增加了。同樣，杰米那公司放棄市場容量頗大的高山滑雪用具市場，而把自己的滑雪用具市場定位在市場容量較小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。這樣，杰米那公司利用德國東部許多優(yōu)秀滑雪運動員壟斷了越野滑雪比賽的特點，不斷拓展產(chǎn)品生產(chǎn)的深度，從而成為全球第二大越野滑雪用具生產(chǎn)企業(yè)。

“搭車型”經(jīng)營模式使隱形冠軍企業(yè)節(jié)約了大量的經(jīng)營成本，這是由于它們不需要對市場的終端客戶做大量的市場推廣工作，節(jié)約了大量的經(jīng)營成本，如市場調(diào)查、消費者需求分析，許多關(guān)于這方面的工作都由其客戶承擔(dān)了。許多隱形冠軍企業(yè)的市場營銷專業(yè)水平甚至停留在較低的水平上，因為它們只要與“車”建立密切的關(guān)系即可“搭車”前進，這樣，它們就可以將全部精力用于提升自己的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。即使客戶需求發(fā)生變化，市場風(fēng)險也是首先由“車”承擔(dān)然后才會波及隱形冠軍企業(yè)，從而為自己贏得應(yīng)對的時間。

(二)“排他型”經(jīng)營模式

一些隱形冠軍企業(yè)采取了“排他型”經(jīng)營模式。通常，這些企業(yè)開創(chuàng)了屬于它們自己的利基市場，并且通過持續(xù)的品質(zhì)改進以及搭建極高的市場進入壁壘等方法維護它們的市場壟斷地位。一般地，這些企業(yè)生產(chǎn)和銷售不可替代的產(chǎn)品，因此，常規(guī)的市場規(guī)模和市場份額的概念完全不適合于這類公司。對于它們而言，占領(lǐng)市場的最佳途徑就是創(chuàng)造市場。它們不愿接受既定的市場定位，而用自己獨特的產(chǎn)品去定位市場，從而成為超級利基公司。例如，赫梅爾公司就是其中的典型。赫梅爾公司生產(chǎn)和銷售人物小雕像，嚴(yán)格而高超的生產(chǎn)工藝賦予了人物小雕像極高的藝術(shù)價值，造就了這種產(chǎn)品的不可替代性，并產(chǎn)生了其他產(chǎn)品進入該市場的不可跨越的障礙。類似地，卡爾一邁爾紡織機械有限公司的產(chǎn)品是其他公司所無法取代的，甚至在許多客戶看來就是如此；生產(chǎn)碟片涂層機和光學(xué)蝕刻加工設(shè)備的康維克公司占有全球市場100％的份額。如此等等?；诋a(chǎn)品獨特性的“排他型”經(jīng)營模式使企業(yè)擁有了不可企及的市場地位。

采用“排他型”經(jīng)營模式的企業(yè)，其產(chǎn)品必須符合兩個基本的條件。第一，對于客戶而言，其產(chǎn)品必須是有價值的和不可替代的；對于企業(yè)而言，其產(chǎn)品必須是獨特的，而且是不可模仿的。當(dāng)然，產(chǎn)品的這些特性都需要經(jīng)過市場和時間的考驗。獲得產(chǎn)品的這些特性可以依靠藝術(shù)加工(如馬斯伯格—瑞曾霍夫公司)、名人或名牌效應(yīng)(如瑪格麗特—斯泰弗公司)、專利保護(如弗希爾技術(shù)有限公司)，或者依靠與客戶的關(guān)系和信譽(如吉塞克和德夫林特公司)等。正是由于產(chǎn)品的這些特性，采用“排他型”經(jīng)營模式的企業(yè)通常采取一定的營銷策略來加強客戶對企業(yè)產(chǎn)品的依賴，并提高產(chǎn)品的盈利水平。如赫梅爾公司通過控制產(chǎn)量，使其生產(chǎn)的人物小雕像成為市場上較難買到的稀罕之物，提高顧客對產(chǎn)品的迷戀程度，并由此抬高企業(yè)產(chǎn)品的身價，促使顧客愿意出高價購買它們，從而提高企業(yè)的利潤水平。這就要求企業(yè)要有意識地避免完全滿足市場的需求，以使企業(yè)能夠集中精力開發(fā)獨具特色的產(chǎn)品，并有效地控制市場規(guī)模。

采取“排他型”經(jīng)營模式的企業(yè)在全球各行各業(yè)都有。如英國的羅爾斯—羅伊斯汽車公司、瑞典的哈塞布萊德照相機公司和法國的穆頓—羅思柴爾德葡萄酒公司都屬于這類企業(yè)。它們獨特的產(chǎn)品使其成功的經(jīng)營模式不可模仿。例如，世界上有許許多多各具特色的公園，但迪斯尼樂園只有一個；世界上的手表種類繁多，但沒有一種手表能與勞力士手表媲美。在服務(wù)性行業(yè)，例如在私營的銀行業(yè)和旅館業(yè)，這樣的例子不勝枚舉。事實上，只要建基于獨特的、有價值的、不可模仿和不可替代的產(chǎn)品，“排他型”經(jīng)營模式在任何地方都可以獲得成功。

(三)“結(jié)盟型”經(jīng)營模式

一般情況下，隱形冠軍企業(yè)對外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟等都持有否定態(tài)度，因為它們更愿意自己培育和構(gòu)建經(jīng)營能力，并全面掌控產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。對隱形冠軍企業(yè)而言，正如邁克爾·波特所指出的，聯(lián)盟作為一項廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略，只能保證企業(yè)獲得平均業(yè)績，而無法保證它在國際上獲得領(lǐng)先地位。這使得外包和聯(lián)盟等對隱形冠軍企業(yè)缺乏相應(yīng)的吸引力。

但是，在特殊的條件下，考慮到文化、語言、分銷等方面的差異，隱形冠軍企業(yè)又會表現(xiàn)出很高的靈活性而與其他企業(yè)進行結(jié)盟。在開拓市場方面，尤其在目標(biāo)市場難以進入的情況下，隱形冠軍企業(yè)的表現(xiàn)并不刻板。例如，日本市場就是典型例子。由于外國企業(yè)難以打開日本市場，聯(lián)盟在日本比在其他國家更常見。如德國企業(yè)與日本企業(yè)的許多合作始于20世紀(jì)60年代，并且已證明相當(dāng)成功。小齒輪生產(chǎn)方面居世界領(lǐng)先地位的Lenze公司同類似規(guī)模的日本Miki Pulley公司建有長期合作關(guān)系，這種關(guān)系可以追溯到1960年代初期。金屬薄板切削機生產(chǎn)居世界領(lǐng)先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通過一家日本經(jīng)銷商進入日本市場，它同這家日本經(jīng)銷商密切合作了十多年。生產(chǎn)精美雙簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才進入日本市場，從一開始就同一家日本進口商合作，并在日本市場取得了極大的成功。

但是，“結(jié)盟”只是隱形冠軍企業(yè)進軍目標(biāo)市場的一個手段。即使大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)愿意與一個合作伙伴一起進入國外市場，它們也還是喜歡最終完全控制其經(jīng)營活動，如Trump{公司所做的那樣，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMW公司是特別具有啟迪作用的，它在日本市場的成功擴展是在 1980年代初接管其日本經(jīng)銷商后才開始的。這家隱形冠軍企業(yè)——汽車工業(yè)的供應(yīng)商——通過同當(dāng)?shù)毓镜暮献?，進入許多國外市場。可是，在這些年，這家公司一直實行一項取得全部控制權(quán)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在全部擁有19家國外分公司中的16家。這是許多隱形冠軍企業(yè)的一個標(biāo)準(zhǔn)模式。在隱形冠軍企業(yè)看來，外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟的決定應(yīng)該不僅僅考慮成本因素，而且應(yīng)該考慮對質(zhì)量、技術(shù)和核心能力的影響。只要可能，在制造核心部件方面保留自己的關(guān)鍵技術(shù)和核心能力比通過外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟降低成本更加重要。

隱形冠軍企業(yè)能夠在競爭激烈的全球化市場中獲得成功，必然有許多大企業(yè)和一般中小企業(yè)都不具備的獨特品質(zhì)。許多大企業(yè)在其發(fā)展過程中，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，部門分工的日益明確，與客戶之間的互動呈削弱趨勢，它們更加強調(diào)自身經(jīng)營品質(zhì)，如企業(yè)主導(dǎo)的技術(shù)創(chuàng)新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持這一觀點。而一般中小企業(yè)的情況則與之相反。根據(jù)Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企業(yè)在發(fā)展初期，由于自身規(guī)模較小，對市場的支配能力較弱，因而更加注重對客戶需求變化的反應(yīng)速度。相對而言，隱形冠軍企業(yè)在與客戶的互動關(guān)系方面要優(yōu)于大企業(yè)，而在提高自身經(jīng)營品質(zhì)方面又比一般中小企業(yè)強?？傊?，隱形冠軍企業(yè)在注重自身經(jīng)營品質(zhì)和加強與客戶的互動關(guān)系兩個方面都有上佳表現(xiàn)，因而獲得了巨大的成功。

(一)注重追求自身經(jīng)營品質(zhì)

隱形冠軍企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)獲得成功，與它們極其注重自身經(jīng)營品質(zhì)是分不開的。所謂自身經(jīng)營品質(zhì)，主要包括在技術(shù)創(chuàng)新、市場地位、成本削減等方面的表現(xiàn)。

第一，隱形冠軍企業(yè)在提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)方面有著近乎偏執(zhí)狂的熱情。這些企業(yè)往往專注于開發(fā)某一縫隙市場，而這類市場通常對產(chǎn)品品質(zhì)的要求很高，因而需要企業(yè)投入大量的資源使得這類市場成為“超級利基市場”，并確保企業(yè)在該利基市場中的霸主地位。當(dāng)然，優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)既可以體現(xiàn)在質(zhì)量、技術(shù)、耐用性和價格等基本因素方面，也可以體現(xiàn)在送貨、銷售／流通、信息、廣告、客戶關(guān)系和客戶培訓(xùn)等支持因素方面。卓越的核心產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)往往是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)，因為核心產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)在很大程度上影響著客戶的價值觀念和行為準(zhǔn)則。隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢首先取決于產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。正是在產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)方面的不懈追求使隱形冠軍企業(yè)取得了顯著的競爭優(yōu)勢。

第二，隱形冠軍企業(yè)一貫奉行的經(jīng)營戰(zhàn)略是將技術(shù)創(chuàng)新與全球化市場開拓相結(jié)合。它們認(rèn)為，市場并非天生就有，而是由企業(yè)創(chuàng)造出來的。對所有隱形冠軍企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新是一項中心工作。隱形冠軍企業(yè)往往在其所屬的市場領(lǐng)域中，通過技術(shù)創(chuàng)新取得世界市場的領(lǐng)先地位。但它們并不盲目將突破性創(chuàng)新作為自己的主要目標(biāo)，而是審慎地追求漸進性創(chuàng)新。在隱形冠軍企業(yè)看來，持續(xù)成功的秘訣在于，企業(yè)能夠在明確而遠(yuǎn)大的目標(biāo)指引下，不斷地取得許多細(xì)小的而非輝煌的進步。這也是日本企業(yè)“不斷改進，造?？蛻簟钡?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%90%86%E5%BF%B5" title="經(jīng)營理念">經(jīng)營理念。在這些企業(yè)里，技術(shù)創(chuàng)新活動就是一種日復(fù)一日的產(chǎn)品改進工序，這種工序要求每生產(chǎn)一種不同的產(chǎn)品，都要比前一種產(chǎn)品有所改進。這種經(jīng)營理念比較適合于隱形冠軍企業(yè)的實力與特點，在機械工程和系統(tǒng)工程領(lǐng)域尤其盛行。許多隱形冠軍企業(yè)的指導(dǎo)方針明確規(guī)定，必須大力提倡技術(shù)創(chuàng)新并要求給予相應(yīng)的組織支持，這在隱形冠軍企業(yè)已經(jīng)成為廣泛共識。

第三，一般情況下，隱形冠軍企業(yè)有意實行一種目標(biāo)明確的競爭戰(zhàn)略，即主要追求特色優(yōu)勢而非成本優(yōu)勢，這樣可以有效地進行差異化經(jīng)營和錯位式競爭。為企業(yè)贏得發(fā)展空間和市場地位。但是，許多隱形冠軍企業(yè)通常是在競爭異常激烈的寡頭壟斷市場下經(jīng)營的，因此，隱形冠軍企業(yè)的市場地位必然受到競爭的威脅。特別是當(dāng)競爭對手的價格優(yōu)勢十分顯著時，往往能夠抵消隱形冠軍企業(yè)的特色優(yōu)勢。當(dāng)然，隱形冠軍企業(yè)一旦受到攻擊，往往會不遺余力地捍衛(wèi)其市場地位。一般情況下，它們采用兩種基本的競爭手段：一是在保證產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的前提下大力降低經(jīng)營成本；二是通過創(chuàng)造新的特色來吸引或留住客戶。它們并不排斥新的競爭思想和策略，如基于時間的競爭、全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程再造等。但是它們認(rèn)為，競爭戰(zhàn)略的藝術(shù)，在于把幾件事情同時都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。這樣，它們往往就能贏得領(lǐng)先的市場地位，甚至形成了“心理市場領(lǐng)先地位”。

第四，隱形冠軍企業(yè)十分重視削減成本，往往在其發(fā)展計劃中引進目標(biāo)定價制和目標(biāo)成本制。特別是當(dāng)這些企業(yè)在市場競爭中處于不利地位時，它們通常將成本削減作為贏得競爭的有力武器。從長遠(yuǎn)來看，沒有一家企業(yè)能夠承受因忽視成本而付出的代價。事實上，即使競爭戰(zhàn)略的重要基石是突出的業(yè)績，成本也同樣具有非常重要的意義。隱形冠軍企業(yè)深知，客戶絕不會不惜一切代價去購買一個高檔產(chǎn)品，因此，成本削減往往就成為隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營過程中的重要手段。競爭的最佳原則，就是將業(yè)績和成本視為兩個具有同等重要地位的參數(shù)，或者只能對某一方稍有偏重，而不能顧此失彼。隱形冠軍企業(yè)在對付蕭條問題上，也往往比它們的競爭對手做得更好，這是在成本削減方面付出努力的結(jié)果。它們不是先創(chuàng)造出“完美”的產(chǎn)品，再來確定其成本，而是越來越傾向于在開始一個項目之前，就先確定產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)成本，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，往往由于成本領(lǐng)先而具有很強的市場競爭力。

(二)強調(diào)與客戶的互動關(guān)系

在企業(yè)經(jīng)營實踐中，真正卓越的企業(yè)都能與客戶保持良性的互動關(guān)系。由于隱形冠軍企業(yè)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，以及對自身經(jīng)營品質(zhì)的不懈追求，它們在與客戶之間的關(guān)系方面始終保持著一種相互依存的密切關(guān)系。

第一，隱形冠軍企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上必須依賴于其客戶。調(diào)查顯示，77.7％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，是它們自己主動依賴于客戶，50％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，客戶能給它們施加巨大壓力，失去一家重要的客戶甚至可能威脅到它們的生存。大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)面向狹窄的焦點市場，結(jié)果造成許多隱形冠軍企業(yè)完全依賴于少數(shù)幾個客戶的訂單。至少1/7的隱形冠軍企業(yè)說，它們50％的銷售量是由5家客戶購買的，還有1/4的隱形冠軍企業(yè)承認(rèn)，產(chǎn)品銷售總量中大約20％—50％是由5家最大的客戶購買的。上述情況表明，依靠狹窄市場的企業(yè)往往不得不在很大程度上依靠少數(shù)的客戶獲得生存，隱形冠軍企業(yè)正是基于這一認(rèn)識而對自身經(jīng)營品質(zhì)有著執(zhí)著的追求。

第二，隱形冠軍企業(yè)領(lǐng)先的市場地位也造就了客戶對企業(yè)相當(dāng)程度的依賴。調(diào)查顯示，69.7％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，客戶對業(yè)務(wù)成交的評估是重要的或者是非常重要的，68％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，它們的客戶都希望獲取大量的信息，絕大多數(shù)的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，對客戶來說購買它們的產(chǎn)品并非是例行公事，75％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，它們的客戶很難從其他公司購買到它們所需的產(chǎn)品，這些客戶發(fā)現(xiàn)它們所需的產(chǎn)品是其他企業(yè)難以替代的獨一無二的產(chǎn)品。隱形冠軍企業(yè)與客戶的供需關(guān)系是建立在經(jīng)濟理性的基礎(chǔ)上的，而不是建立在情感友誼的基礎(chǔ)上的。因此，許多隱形冠軍企業(yè)不僅關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，而且強調(diào)如何提高客戶對企業(yè)的依賴度，這對它們與客戶之間的關(guān)系有著直接而重要的影響。在經(jīng)營策略上，企業(yè)往往通過一定的方法和途徑來強化客戶對企業(yè)的依賴關(guān)系。例如，許多隱形冠軍企業(yè)常常有意識地對產(chǎn)品生產(chǎn)量或市場投放量加以控制，從而造成產(chǎn)品供應(yīng)的相對短缺，以提高產(chǎn)品在客戶心目中的身價。

第三，隱形冠軍企業(yè)充分認(rèn)識到，企業(yè)和客戶之間是一種相互依賴的關(guān)系。當(dāng)一個企業(yè)希望與客戶建立持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系時，它就必須努力為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還必須使自己的產(chǎn)品和服務(wù)成為獨特的和難以替代的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，隨著客戶需求的不斷變化、市場競爭的日益激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所具有的系統(tǒng)性、復(fù)雜性、動態(tài)性等特征越來越明顯。隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，供求雙方之間的關(guān)系包含著市場權(quán)力等實質(zhì)性內(nèi)容，并盡最大的努力將市場權(quán)力的均衡朝著有利于自己的方向傾斜。例如，努力提高產(chǎn)品零配件的自給比率，以增加客戶對企業(yè)的依賴；深化產(chǎn)品生產(chǎn)的縱向一體化程度，增強零配件的非兼容性，以縮小客戶的可選擇范圍。當(dāng)然，需要強調(diào)指出的是，隱形冠軍企業(yè)在采取增強自身地位的措施的同時，也可能給客戶創(chuàng)造了有利的條件。這是因為，只要有一家企業(yè)保證負(fù)責(zé)提供全面而系統(tǒng)的服務(wù)，客戶就可以從應(yīng)付多家供應(yīng)商的沉重負(fù)擔(dān)中解放出來。

第四，隱形冠軍企業(yè)著眼于與客戶建立長期的合作關(guān)系。企業(yè)和客戶是一個事物的兩個方面：一方面，客戶需要企業(yè)為其提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面，企業(yè)也需要行為忠誠和關(guān)系持續(xù)的客戶。因此，創(chuàng)建一種長期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于供需雙方的生存和發(fā)展有著極其重要的戰(zhàn)略意義。對任何企業(yè)而言，一個客戶在其生命周期內(nèi)的貢獻要大于現(xiàn)在所有客戶的貢獻之和。因此，與客戶建立長期的合作關(guān)系還有顯著的經(jīng)濟意義。當(dāng)客戶越來越依賴于某家企業(yè)，而這家企業(yè)又不過分強調(diào)它所起的這種別人無法取代的作用時，供需雙方之間的合作關(guān)系才能得到維持和發(fā)展。隱形冠軍企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略及其對自身經(jīng)營品質(zhì)的不懈追求，為客戶提供了一種可信的、高水平的承諾，并且奠定了企業(yè)與客戶之間保持長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)，從而降低了供需雙方的交易成本和交易風(fēng)險，使這種在相互信任、相互尊重的基礎(chǔ)上建立起來的長期的、互動的合作關(guān)系具有強大的發(fā)展動力。

隱形冠軍企業(yè)的存在和發(fā)展是一個獨特而普遍的現(xiàn)象。獨特性在于其具有很強的國際市場競爭力而又不廣為人知；普遍性在于其在很多國家和地區(qū)大量存在。隱形冠軍企業(yè)的成功主要可以歸納為以下幾方面。第一，明確而一致的戰(zhàn)略邏輯。隱形冠軍企業(yè)的重要特征是將經(jīng)營專業(yè)化與區(qū)域多元化相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進行了一系列的互動整合，既爭取獲得或構(gòu)建有利的環(huán)境支持系統(tǒng)，又注重培育和提升企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營能力。第二，獨特而有效的經(jīng)營模式。基于經(jīng)營專業(yè)化和區(qū)域多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，隱形冠軍企業(yè)大致有“搭車型”、“排他型”、“結(jié)盟型”三種經(jīng)營模式。這些獨特的經(jīng)營模式是隱形冠軍企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。第三，注重自身經(jīng)營品質(zhì)和強調(diào)與客戶的互動關(guān)系是隱形冠軍企業(yè)的兩個不可或缺的關(guān)鍵成功要素。相對許多大企業(yè)和一般中小企業(yè)而言，隱形冠軍企業(yè)在注重自身經(jīng)營品質(zhì)和加強與客戶的互動關(guān)系兩個方面都有上佳表現(xiàn)，因而獲得了巨大的成功。

經(jīng)濟全球化市場國際化已成為當(dāng)今世界不可阻擋的潮流。但是，我國許多企業(yè)在戰(zhàn)略邏輯、經(jīng)營模式與關(guān)鍵成功要素等方面表現(xiàn)得不盡如人意，尤其對產(chǎn)業(yè)分工和市場結(jié)構(gòu)及其變化趨勢還缺乏快速靈敏的反應(yīng)。盡管它們中的大多數(shù)也制定了全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，但其產(chǎn)品仍然主要局限于本國或地區(qū)市場，甚至當(dāng)忽視海外市場可能就意味著將永遠(yuǎn)失去這些市場時，它們也缺乏有效的應(yīng)對措施。隱形冠軍企業(yè)的成功經(jīng)驗說明，對我國許多大企業(yè)而言，采取分權(quán)化管理是一個正確的發(fā)展方向。高度自治的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元更容易采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、加強與客戶的互動關(guān)系、在技術(shù)創(chuàng)新與市場需求之間構(gòu)建一種可以不斷提升的動態(tài)均衡，等等，而這些正是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要條件。對我國許多中小企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和借鑒隱形冠軍企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，在技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓等方面進行互動整合，把在全球化經(jīng)營過程中獲得領(lǐng)先市場地位作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，因為全球化市場所帶來的規(guī)模效應(yīng)足以讓企業(yè)收回在研究與開發(fā)上的投入，并能將成本控制在一定限度內(nèi)口。因此，我國中小企業(yè)必須在新的全球化分工體系中正確地進行戰(zhàn)略定位，選擇或創(chuàng)建合宜的經(jīng)營模式，努力培育具有企業(yè)屬性的關(guān)鍵成功要素，以提高自己的國際市場競爭力。