著名管理大師赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍:誰(shuí)是最優(yōu)秀的公司》首次將它們界定為"隱形冠軍",明確指出隱形冠軍企業(yè)是指在國(guó)內(nèi)或國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)絕大部分份額,但社會(huì)知名度很低的中小企業(yè)。

1.目標(biāo)明確。

“隱形冠軍”企業(yè)都有一個(gè)及其明確的目標(biāo)，諸如“我們要在這個(gè)領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，不僅要占據(jù)最高的市場(chǎng)份額，而且要在技術(shù)和服務(wù)方面是最出色的”、“我們要做市場(chǎng)的領(lǐng)袖，不作他想，第二的我們都不做”、“市場(chǎng)的游戲規(guī)則要由我們說了算，我們要成為這個(gè)市場(chǎng)的精神領(lǐng)袖” 等。態(tài)度決定一切，明確的目標(biāo)指引著廣東中山圣雅倫公司將大企業(yè)不愿做而小企業(yè)做不來，曾經(jīng)讓朱镕基總理操心并讓老百姓煩惱的“小不點(diǎn)”產(chǎn)品——指甲鉗，做成了中國(guó)第一、世界第三的“巨無(wú)霸”。

2.專注偏執(zhí)。

面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)壓力，面對(duì)日益?zhèn)€性化的消費(fèi)者群體，一家企業(yè)惟有通過自己能提供的最好的產(chǎn)品才有可能鶴立雞群，贏得客戶，而這需要極大的專注，且近于偏執(zhí)。這是“隱形冠軍”們得以成功的一個(gè)關(guān)鍵。它們克服了多元化的誘惑，非常注意限制企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，把自己的市場(chǎng)界定得很窄，力圖在一個(gè)具體的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上形成絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.掌握客戶。

“隱形冠軍”企業(yè)在市場(chǎng)界定的“寬”與“窄”的問題上有一種微妙的對(duì)立統(tǒng)一——在產(chǎn)品、技術(shù)和客戶需求的層面，選擇了狹窄、專注和深入挖掘；而在商業(yè)活動(dòng)的地域分布方面，則選擇了寬廣、博大，放眼五洲。這些企業(yè)的國(guó)際化程度大都是相當(dāng)高的，而且在很早的時(shí)候就開始了國(guó)際化的征程。它們每一步擴(kuò)張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因?yàn)榉咒N商是隨時(shí)可能背信棄義的，而自己的子公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。它們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨(dú)到的造詣與全球化的營(yíng)銷結(jié)合在一起，它們通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場(chǎng)，不把客戶關(guān)系交給第三方。

4.另辟蹊徑。

“隱形冠軍”企業(yè)的創(chuàng)新未必源自艱深卓絕的高科技，但一定是對(duì)客戶有價(jià)值的創(chuàng)新。諸如節(jié)能燈市場(chǎng)的領(lǐng)先者廣東中山歐帝爾公司 2005年銷售增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品是“排氣燈”，在海外市場(chǎng)尤其受歡迎。這個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新很簡(jiǎn)單，就是在一個(gè)環(huán)形的節(jié)能燈中間嵌套了一個(gè)排氣扇。但是它很好地解決了衛(wèi)浴、廚房等狹小空間既要安裝排氣扇又要安裝吸頂燈的麻煩，可謂行業(yè)領(lǐng)先，贏在另辟蹊徑。

5.與狼共舞。

競(jìng)爭(zhēng)似乎并不能給“隱形冠軍”企業(yè)帶來恐懼感，相反，它們更多的是選擇與狼共舞?！半[形冠軍”企業(yè)經(jīng)常在同一個(gè)地區(qū)甚至同一個(gè)城市當(dāng)中，同城的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，最強(qiáng)的對(duì)手都在一起，最強(qiáng)大的對(duì)手能促使其成為世界領(lǐng)袖。

1.聚焦戰(zhàn)略使然。專注是“隱形冠軍”企業(yè)成功的“殺手锏”，聚焦是“隱形冠軍”企業(yè)不斷贏得市場(chǎng)的戰(zhàn)略，專注與聚焦的結(jié)果必然使之步入所有雞蛋一個(gè)籃子裝的軌道，但著眼于全球，多數(shù)中國(guó)“隱形冠軍”企業(yè)的“籃子”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有裝滿。這方面的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在，它們所從事的具體產(chǎn)品會(huì)不會(huì)被更先進(jìn)、廉價(jià)的產(chǎn)品顛覆。

2.治理結(jié)構(gòu)使然。家族式管理是我國(guó)中小企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)，這在企業(yè)發(fā)展初期無(wú)疑具有一定的優(yōu)勢(shì)和牽引力，但隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的日益老去，企業(yè)必然面對(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化和接班人的問題。目前，這些“隱形冠軍”企業(yè)第一代的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)都還年富力強(qiáng)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題不算突出，然而也已經(jīng)有一些矛盾初露端倪。

正所謂“駒有駒路，馬有馬道”，中國(guó)的企業(yè)要想成為冠軍企業(yè)，需要的就是這種“潛滋暗長(zhǎng)”的營(yíng)銷法則，向毛竹一樣，關(guān)鍵時(shí)刻能夠一破沖天。那么，隱形冠軍的成長(zhǎng)法則有哪些呢：

一、SWOT調(diào)研法則。

對(duì)于成長(zhǎng)性的區(qū)域性中小企業(yè)來說，向冠軍品牌沖刺，最關(guān)鍵的就是摸清出自己，知道外界的變化。所謂的知彼知己，就是要求從兵家的角度做好SWOT分析性調(diào)研：

1、現(xiàn)有區(qū)域市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是什么，他是如何成為該區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌的？

2、自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)有哪些，對(duì)手對(duì)手有什么劣勢(shì)。

3、企業(yè)超越領(lǐng)導(dǎo)品牌的最大機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里，在成功超越的過程中，會(huì)遇到來自外界哪些方面的威脅。

根據(jù)所作的SWOT調(diào)研，根據(jù)實(shí)際情況，制定合適的營(yíng)銷策略，做到有的放矢。沒有調(diào)研的營(yíng)銷措施行動(dòng)只能是盲人騎瞎馬。

二、機(jī)會(huì)法則。

對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來說，成功更多的是來自于對(duì)機(jī)會(huì)的把握。這是因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)不同于國(guó)外，有其自身的特點(diǎn)，中國(guó)的市場(chǎng)還處于初級(jí)營(yíng)銷階段，最可愛之處就是到處存在著空白點(diǎn)：市場(chǎng)空白點(diǎn)、營(yíng)銷空白點(diǎn)、消費(fèi)空白點(diǎn)。只要善于把握空白點(diǎn)，中小企業(yè)就會(huì)很快尋找到自己快速成長(zhǎng)的空間。非?？蓸防萌募?jí)市場(chǎng)的空白點(diǎn)，很快成長(zhǎng)起來，成了抗擊可口和百事可樂的民族大旗。機(jī)會(huì)原則需遵循：

尋找機(jī)會(huì)比創(chuàng)造機(jī)會(huì)更重要：

善于發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的隱性需求機(jī)會(huì)。

三、隱藏法則。

也就是避強(qiáng)法則。競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)就是贏得競(jìng)爭(zhēng)，而不是把對(duì)手消滅掉。對(duì)于中小企業(yè)來說，成為冠軍不是一定要攻城掠地，要想發(fā)展，首先要保存實(shí)力，靠拼實(shí)力只能是自取滅亡。中小企業(yè)到目前還不具備直接與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，直接的、正面的沖突則會(huì)很快的把企業(yè)長(zhǎng)期積累的資源消耗殆盡。

另外，如果盡早的暴露自己的目標(biāo)，非常容易引起大企業(yè)的注意，這樣則不利于企業(yè)的成長(zhǎng)，營(yíng)銷環(huán)境則會(huì)越來越遭。弄不好大企業(yè)還會(huì)趕盡殺絕。其實(shí)中小企業(yè)隱藏自己的方法有很多：

作局部市場(chǎng)。只要不是大面積的攻擊強(qiáng)勢(shì)品牌，一般不易引起大企業(yè)的高度重視，中小企業(yè)可以在自己的局部市場(chǎng)深耕自作。

作空白產(chǎn)品。開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暫時(shí)沒有開發(fā)的關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品，尋找市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，這樣企業(yè)開快速的把市場(chǎng)做大。

四、攻擊軟肋法則。

攻擊軟肋法則可以說是屢試不爽。對(duì)于中下企業(yè)來說，大企業(yè)最大的軟肋就是價(jià)格比較高，服務(wù)程序繁瑣，渠道利潤(rùn)比較低等。在營(yíng)銷中，企業(yè)要學(xué)會(huì)利用對(duì)手的軟肋成功營(yíng)銷：

某白酒品牌2004年大舉進(jìn)軍湖南市場(chǎng)時(shí)就抓住了五糧液的三個(gè)軟肋：一是五糧液的打假成果在2004年的湖南大報(bào)小報(bào)被暴光，許多高層消費(fèi)者都把五糧液看成假的代名詞，不敢選用；二是湖南市場(chǎng)啟動(dòng)了高層公關(guān)策略，許多黨政一把手都指名帶頭消費(fèi)該產(chǎn)品；三是花大代價(jià)尋找有關(guān)系營(yíng)銷背景、有實(shí)力的經(jīng)銷商經(jīng)銷該產(chǎn)品并給出了比五糧液利差空間高得多的經(jīng)銷政策，有效調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性。

五、聚焦原則。

說得通俗點(diǎn)就是把我們的優(yōu)勢(shì)無(wú)限放大去對(duì)應(yīng)對(duì)手的劣勢(shì)。聚焦原則的使用在區(qū)域市場(chǎng)的廣告投放中一樣管用，區(qū)域市場(chǎng)本身就只有那么大，如果我們分散投放，廣告的效果就檢測(cè)不出來，而錢又浪費(fèi)掉了。

六、關(guān)注原則。

營(yíng)銷環(huán)境變了，一切都得變。作為目前的中小企業(yè)，和大企業(yè)比企業(yè)是有很多劣勢(shì)，但是只要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化，照樣可以把營(yíng)銷做的風(fēng)生水起。遵循關(guān)注法則，就是要：

關(guān)注員工：

關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可怕，可怕是你不能知己知彼，做到兵來將擋，水來土掩。

關(guān)注消費(fèi)費(fèi)者。沒有對(duì)消費(fèi)者見微知著的深刻洞察，金六福公司則很難發(fā)現(xiàn)隱藏在消費(fèi)者心智中的潛在需求，也就沒有前幾年對(duì)消費(fèi)者持續(xù)的福文化灌輸，2005年春節(jié)期間推出的“春節(jié)回家，金六福酒”就不可能有如此震撼的效果。

目前，中國(guó)的消費(fèi)環(huán)境、品牌意識(shí)、顧客心理都在發(fā)生劇烈的核變，關(guān)注消費(fèi)者，構(gòu)建顧客檔案、顧客數(shù)據(jù)庫(kù)是品牌應(yīng)該遵循的基本準(zhǔn)則。如果我們不更多的關(guān)注營(yíng)銷環(huán)境的變化，一味一廂情愿的閉門造車式的策劃，那么企業(yè)能夠走向成功就只能是癡人說夢(mèng)了。

七、重點(diǎn)突破法則。

路長(zhǎng)全的駱駝與兔子的營(yíng)銷理論，精辟的概述了中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)的特征，中國(guó)的企業(yè)像兔子，在新一輪的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)中有很多的劣勢(shì);

例如：

產(chǎn)品研發(fā)上。目前的企業(yè)多是銷售型的，產(chǎn)品的研發(fā)缺乏科學(xué)的調(diào)研與論證，開發(fā)的多死的也快。

品牌資源上。沒有跨國(guó)企業(yè)百年的品牌積淀，中國(guó)的中小企業(yè)缺乏品牌的優(yōu)勢(shì)，靠得還是渠道推動(dòng)。 資源的稀缺性與營(yíng)銷的現(xiàn)實(shí)性要求中國(guó)的企業(yè)最有效的法則就是遵循重點(diǎn)突破法則，如果全面發(fā)力，突破則會(huì)變成強(qiáng)弩之末，失去戰(zhàn)略突破的意義。

因此，重點(diǎn)突破是目前中國(guó)的中小企業(yè)遵循的黃金法則：

區(qū)域重點(diǎn)突破：選擇適合自己發(fā)展的區(qū)域重點(diǎn)突破，不再贅述。

2、 產(chǎn)品重點(diǎn)突破。前期市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品一定要單品突破，把該產(chǎn)品做透徹，形成良好的品牌力與銷售力。然后才能品豐富化。

3、渠道重點(diǎn)突破。渠道突破是一種非常有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷模式，企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的需要，在某一細(xì)分渠道上作出優(yōu)勢(shì)，然后突然發(fā)力，強(qiáng)勢(shì)突破。

既然是重點(diǎn)突破，就要求用非常規(guī)的手段與氣勢(shì)一舉成功，千萬(wàn)不能把市場(chǎng)、產(chǎn)品與渠道做成夾生飯，否則則會(huì)騎虎難下，失去其戰(zhàn)略目的。當(dāng)然，重點(diǎn)突破要符合公司即定的戰(zhàn)略目標(biāo)，更要符合公司現(xiàn)有的財(cái)力、人力支撐。

八、區(qū)域強(qiáng)勢(shì)法則。

大企業(yè)在全球、全國(guó)大市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)，但不可能在所有市場(chǎng)都強(qiáng)勢(shì)?！皬?qiáng)龍不壓地頭蛇”說的就是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)的重要性，區(qū)域性企業(yè)的生存空間、營(yíng)銷資源、整體市場(chǎng)容量非常有限，如果被對(duì)手挖走金礦，就只有喝西北風(fēng)了！因此，對(duì)于區(qū)域性企業(yè)來說，要想快速成長(zhǎng)，首先就是要成為成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。這是因?yàn)椋?

一個(gè)品牌在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率達(dá)到71%以上時(shí)，這個(gè)品牌就可稱為該區(qū)域市場(chǎng)上的壟斷性第一品牌，其它品牌很難有顛覆機(jī)會(huì)；如果一個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率在區(qū)域市場(chǎng)上達(dá)到30%以上時(shí)，這個(gè)品牌可稱為相對(duì)第一品牌，因?yàn)榈诙放齐S時(shí)有可能追上來并超越第一品牌。

對(duì)于中小企業(yè)來說，局部區(qū)域強(qiáng)勢(shì)是可以實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)作。資源聚焦乃是取得成功的最好的措施，當(dāng)然渠道價(jià)值鏈的構(gòu)建，產(chǎn)品線的再造等都是關(guān)鍵。

九、持恒法則。

對(duì)于名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)來說，需要有冠軍的傲骨，更需要韌性與堅(jiān)持。腳踏實(shí)地才能走好每一步。三招兩式就能成功的時(shí)代已經(jīng)成為歷史，成功不會(huì)一蹴而就，需要的時(shí)間的沉淀，需要的韌性與耐性。

隱形冠軍終究要成為冠軍，但成為真正的冠軍企業(yè)，第一品牌，不能只憑運(yùn)氣成為黑馬。更多的則是循其道，順其勢(shì)，身體力行為之。開水燒到99度的時(shí)候永遠(yuǎn)都不能叫開水！ 成功沒有任何的捷徑可以跨越。

燃燒的雄心

第一條是目標(biāo)。隱形冠軍公司一般都有非常野心勃勃的目標(biāo)。這里有些典型的隱形冠軍的目標(biāo)口號(hào)：“我們的目標(biāo)是做全球的老大，而且要永遠(yuǎn)霸占這個(gè)位置。” “我們要在這個(gè)領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，不僅要占據(jù)最高的市場(chǎng)份額，而且要在技術(shù)和服務(wù)方面是最出色的?！薄拔覀円鍪袌?chǎng)的領(lǐng)袖，不作他想，第二我們都不做。”“市場(chǎng)的游戲規(guī)則要由我們說了算，我們要成為這個(gè)市場(chǎng)的精神領(lǐng)袖?！边@里有個(gè)例子是凱密特爾公司，專門生產(chǎn)各種表面處理、噴霧凝聚劑等化學(xué)產(chǎn)品，它的公司宗旨里就明確寫道：“凱密特爾的目標(biāo)是在一切有利可圖的特種化學(xué)品利基市場(chǎng)(niche)成為全球性的技術(shù)和營(yíng)銷領(lǐng)袖?！笨偨Y(jié)第一條經(jīng)驗(yàn)：隱形冠軍奮斗的目標(biāo)是要成為全球他們所針對(duì)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，他們孜孜不倦地追逐著這個(gè)夢(mèng)想。

高度專注

如果你有一個(gè)龐大的野心，一個(gè)非常重要的步驟是怎樣選擇和定義自己的目標(biāo)市場(chǎng)，這是戰(zhàn)略當(dāng)中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個(gè)行業(yè)的專家?！薄拔覀儗Ｗ⒂谧约旱母?jìng)爭(zhēng)力，專注再專注。”“我們要成為小市場(chǎng)的主宰者，我們要在小市場(chǎng)作出大成績(jī)，而不是在大市場(chǎng)做一個(gè)鳳尾的角色?！焙芏嘈坌牟?a href="/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%AE%B6" title="企業(yè)家">企業(yè)家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。

隱形冠軍還有一點(diǎn)重要的經(jīng)驗(yàn)：他們不把自己市場(chǎng)的定位看作一個(gè)給定的事實(shí)，而是他們戰(zhàn)略當(dāng)中的一個(gè)參數(shù)，他們可以自己調(diào)節(jié)。下面給大家舉個(gè)例子，有個(gè)叫Winterhalter的公司是專門生產(chǎn)洗碗機(jī)的，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在“給餐廳和賓館做洗碗機(jī)”，他們沿著餐廳、賓館洗碗機(jī)的產(chǎn)品路線開發(fā)出其他的東西，如凈水器和其他服務(wù)，并把產(chǎn)品和服務(wù)推廣到全球。根據(jù)這個(gè)產(chǎn)品定位，他們做出了特別光亮的清潔劑。另外，因?yàn)椴蛷d、賓館洗出來的盤子需要洗出來格外晶瑩閃亮，最需要讓顧客看到“我們這最干凈，我們的盤子會(huì)說話”，他們的清潔劑開發(fā)就特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)；餐廳、賓館是一周七天都營(yíng)業(yè)，他們也一周七天營(yíng)業(yè)……總之，你們可以看到他們非常專注于一個(gè)窄小的市場(chǎng)，他們一切的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)都是圍繞這個(gè)客戶群來展開的。這是隱形冠軍的第二條經(jīng)驗(yàn)：他們把市場(chǎng)定義看作他們戰(zhàn)略的一部分，他們通過仔細(xì)觀察顧客的需求和相關(guān)的技術(shù)，把他們各自的市場(chǎng)定義得相當(dāng)窄，他們是高度專注的公司，不搞多元化。

攥緊客戶關(guān)系

但是過于狹窄的市場(chǎng)定位也會(huì)帶來一個(gè)問題，畢竟服務(wù)的客戶是非常有限的，一個(gè)國(guó)家一個(gè)地方能有多少餐廳和賓館呢。怎樣彌補(bǔ)這個(gè)缺陷呢？他們開始向全球擴(kuò)張，實(shí)行全球化的經(jīng)營(yíng)和銷售。他們?cè)趹?zhàn)略的縱深方向，在產(chǎn)品的專有技術(shù)方面有自己獨(dú)到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統(tǒng)，全球視野。這里有個(gè)例子，Karcher公司，它專門生產(chǎn)清潔汽車和高層建筑的高壓水槍，你們可以看到他們?nèi)蚧倪^程。他們真正開始全球化的過程是1974年，他們制定了一個(gè)20年的計(jì)劃叫 “1995方案”。當(dāng)時(shí)只有2600萬(wàn)美元的銷售額，而他們的目標(biāo)是在20年之后也就是1995年達(dá)到10億美元的銷售額，實(shí)際上1995年他們真正的銷售額是16億美元。我們從這個(gè)圖上可以清楚地看出，它每年向一到兩個(gè)國(guó)家擴(kuò)張一步，這是個(gè)漫長(zhǎng)的過程。要想實(shí)現(xiàn)在全球100多個(gè)國(guó)家建立子公司的目標(biāo)，需要大概兩代人的努力。為什么他們每一步擴(kuò)張都建立自己的子公司而不是通過分銷商呢？因?yàn)榉咒N商是隨時(shí)可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。這就是隱形冠軍的第三條經(jīng)驗(yàn)：他們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨(dú)到的造詣與全球化的營(yíng)銷結(jié)合在一起，他們通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場(chǎng)，不把客戶關(guān)系交給第三方。我覺得現(xiàn)在大多數(shù)的中國(guó)公司通過對(duì)方國(guó)家的進(jìn)口商或中間商實(shí)現(xiàn)國(guó)際貿(mào)易這個(gè)做法在長(zhǎng)期來說是有風(fēng)險(xiǎn)的。忠告大家一句，永遠(yuǎn)不要在你和客戶之間插入第三者。

成為卓越者的伙伴

第四條經(jīng)驗(yàn)是關(guān)于貼近客戶和專業(yè)化營(yíng)銷方面的。隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。下面舉的這個(gè)Grohmann公司是全球最大的生產(chǎn)微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備的公司，它牢牢鎖定它的全球最大的30家頂級(jí)的客戶，其中最大的一家就是Intel.同時(shí)這些最頂級(jí)的客戶也是隱形冠軍公司在創(chuàng)新方面的伙伴。如果你想成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你的客戶也必須是全球頂級(jí)的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低質(zhì)商品的客戶，你永遠(yuǎn)成不了氣候。

另外，關(guān)于這些企業(yè)的成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力，我們做過一個(gè)調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，德國(guó)的大公司往往是“一條腿走路”，要么是由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，要么由技術(shù)驅(qū)動(dòng)。而大部分的隱形冠軍企業(yè)則是由市場(chǎng)和技術(shù)共同驅(qū)動(dòng)的，這個(gè)比例占到62%。這有點(diǎn)像中國(guó)儒家哲學(xué)當(dāng)中不偏不倚的中庸之道。所以，第四條經(jīng)驗(yàn)是：隱形冠軍公司都非常貼近他們的客戶，尤其是頂級(jí)客戶。他們不是一條腿走路的公司，而是由技術(shù)和市場(chǎng)共同驅(qū)動(dòng)的公司。

創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新！

下一個(gè)觀點(diǎn)是關(guān)于創(chuàng)新的。首先我作一個(gè)比較，西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數(shù)最高的公司，大約每百位員工擁有10項(xiàng)專利。而頂級(jí)的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項(xiàng)專利，是大公司水平的3～5倍，水平明顯更優(yōu)。但是產(chǎn)品創(chuàng)新不是隱形冠軍公司惟一的創(chuàng)新點(diǎn)，另外一個(gè)很重要的因素是流程或過程的創(chuàng)新，實(shí)際上是服務(wù)的創(chuàng)新。有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個(gè)很小的發(fā)明——在建筑業(yè)要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費(fèi)時(shí)，他們做的創(chuàng)新就是在同等規(guī)模的螺絲和螺絲刀上貼個(gè)同樣顏色的小標(biāo)簽，這些完全不是高技術(shù)的東西，但是對(duì)顧客的價(jià)值非常大。創(chuàng)新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續(xù)不斷地改進(jìn)?？偨Y(jié)第五條經(jīng)驗(yàn)：隱形冠軍公司無(wú)論產(chǎn)品還是工作過程都是高度創(chuàng)新的，而且他們的創(chuàng)新活動(dòng)是全球?qū)虻?、持續(xù)不斷的。

躋身頂級(jí)競(jìng)技場(chǎng)

下一個(gè)環(huán)節(jié)是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)力的。還有一個(gè)很有意思的發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍公司經(jīng)常在同一個(gè)地區(qū)甚至同一個(gè)城市當(dāng)中，同城的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，最強(qiáng)的對(duì)手都在一起。最強(qiáng)大的對(duì)手能促使你成為世界領(lǐng)袖。拿德國(guó)的汽車工業(yè)來講，比如奔馳、寶馬、奧迪他們公司相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對(duì)方不斷前進(jìn)。在運(yùn)動(dòng)會(huì)上我們也能看到同樣的現(xiàn)象，若干年以前我在德國(guó)科隆的運(yùn)動(dòng)會(huì)上就發(fā)現(xiàn)這樣的事情。在3000米跑比賽最后決出的前四名全部來自同一個(gè)地區(qū)，一個(gè)地區(qū)里集中了這么多優(yōu)秀選手，在艱苦卓絕的本土競(jìng)爭(zhēng)中怎么能不產(chǎn)生第一、第二名來。第六條經(jīng)驗(yàn)：隱形冠軍在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面都不斷創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們總是和最強(qiáng)勁的對(duì)手保持親密的聯(lián)系，有時(shí)為了保持自己企業(yè)的活力，他們會(huì)主動(dòng)出擊，不惜一切代價(jià)維護(hù)自己的行業(yè)地位。

保護(hù)你的獨(dú)一無(wú)二

下一個(gè)環(huán)節(jié)是關(guān)于業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的話題。我們經(jīng)常聽到管理學(xué)家的老生常談，我們最好把很多業(yè)務(wù)交給別人完成，只完成最核心的部分。隱形冠軍是怎樣看待這個(gè)問題的呢？用兩個(gè)字來說就是“不多”。他們認(rèn)為卓越的產(chǎn)品品質(zhì)要求他們自己在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以他們自己做所有能夠做的事情。為了保護(hù)他們的專有技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們會(huì)對(duì)自己的研發(fā)活動(dòng)守口如瓶，從來不和別人一起研發(fā)。有些公司甚至擁有自己的機(jī)械加工機(jī)床，這是保持產(chǎn)品獨(dú)特性很重要的基礎(chǔ)。另外，他們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)拓展方面也不太喜歡依賴別人而喜歡建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是專用的機(jī)床和安裝刀片的小螺絲。他們對(duì)自己的產(chǎn)品傾注了十二分的心血，所以他們的價(jià)格特別貴。這個(gè)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是電動(dòng)剃須刀的刀片，在它涉入的六個(gè)市場(chǎng)中有四個(gè)市場(chǎng)都是領(lǐng)袖，在中國(guó)也有自己的子公司。下面舉的例子是Chupa Chups公司，他們的機(jī)器大概80%由自己生產(chǎn)，他們像防賊一樣盯著他們的對(duì)手。開始我也不是很明白為什么一個(gè)做糖果的公司要生產(chǎn)自己的機(jī)器，但是他們告訴我，哪怕你把自己定位為一個(gè)終端消費(fèi)產(chǎn)品的制造商，也可以沿著自己的價(jià)值鏈往深走一兩步，雖然你付出了代價(jià)，但是它能在終端產(chǎn)品價(jià)值上給你帶來別人所不具備的獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，別人模仿不了。這里給我們留下了更深層次的啟發(fā)：所有獨(dú)創(chuàng)性的獨(dú)一無(wú)二的東西都必須依靠自己內(nèi)部的力量來完成，如果你的資源是從市場(chǎng)買的，那么張三李四也可以買，你若想真正成為獨(dú)一無(wú)二的領(lǐng)導(dǎo)者，很多東西必須從內(nèi)部發(fā)掘。德國(guó)公司有同樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在專有技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面依靠?jī)?nèi)部力量來完成，他們最優(yōu)秀的公司很多東西都不是從全球市場(chǎng)上買的。所以我給大家個(gè)忠告，從長(zhǎng)期來講如果你想獨(dú)一無(wú)二，希望你們向他們學(xué)習(xí)?？偨Y(jié)第七條經(jīng)驗(yàn)：隱形冠軍公司不相信戰(zhàn)略聯(lián)盟之類的說法，也不像很多公司那樣熱衷于業(yè)務(wù)的外包，他們認(rèn)為真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)就在于有些事情只有他們才做得了。

強(qiáng)大的企業(yè)文化

最后一個(gè)話題是關(guān)于企業(yè)員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。隱形冠軍公司的員工相對(duì)同等規(guī)模的企業(yè)一般都非常少。大企業(yè)都是人浮于事，他們的員工都非常精干，生產(chǎn)率非常高。他們有強(qiáng)大的企業(yè)文化，對(duì)自己的認(rèn)同感非常強(qiáng)，缺勤率很低。在員工的招聘環(huán)節(jié)把關(guān)非常嚴(yán)格，但一旦招進(jìn)來后就幾乎不動(dòng)了，員工流失率幾乎為零。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是真正的創(chuàng)業(yè)家，他們有的是勇氣，而勇氣對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來講是最不可缺少的因素。他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是兩方面的，和中國(guó)有點(diǎn)相像，在大事情上很講原則，很有權(quán)威，但在細(xì)節(jié)方面、在平時(shí)他們和員工打成一片。另外，掌舵的企業(yè)家極好地延續(xù)他們的領(lǐng)導(dǎo)，CEO平均的任職時(shí)間達(dá)24年。第八條經(jīng)驗(yàn)就是：隱形冠軍企業(yè)有非常強(qiáng)大的企業(yè)文化，與之相聯(lián)系的是有高效率的員工和好的認(rèn)同感，有積極性。

這八條經(jīng)驗(yàn)歸納成三個(gè)同心圓，隱形冠軍經(jīng)驗(yàn)最核心的層面是有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，他們都有雄心勃勃的目標(biāo)。從公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力來講，他們有精挑細(xì)選的非常有積極性的員工，他們強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地創(chuàng)新，而且強(qiáng)調(diào)依靠自己內(nèi)部力量來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。在針對(duì)外部環(huán)境的戰(zhàn)略方面他們高度專注，專注是非常關(guān)鍵的，因?yàn)橘Y源非常有限。在外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面第二點(diǎn)就是他們非常貼近他們的客戶。他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是兩點(diǎn)，一個(gè)是產(chǎn)品的質(zhì)量，另外一個(gè)是服務(wù)，然后把所有的因素都整合起來，向全球擴(kuò)張。我對(duì)隱形冠軍經(jīng)驗(yàn)的最后總結(jié)是：這些公司都喜歡走自己的道路，他們意志堅(jiān)定，而且在很多事情上他們的做法都和現(xiàn)在管理理論的教條格格不入，這可能是最重要的經(jīng)驗(yàn)。

邁克爾·波特曾經(jīng)提出三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。但是，隱形冠軍企業(yè)似乎超越了三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的范疇，它們的一個(gè)共同特征是將經(jīng)營(yíng)專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列的互動(dòng)整合，包括外部機(jī)遇與內(nèi)部能力的互動(dòng)整合、客戶導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的互動(dòng)整合、成本優(yōu)勢(shì)與特色優(yōu)勢(shì)的互動(dòng)整合。

1，外部機(jī)遇與內(nèi)部能力的互動(dòng)整合。對(duì)隱形冠軍企業(yè)而言，所謂外部機(jī)遇，一方面是指在外部環(huán)境變化的過程中客觀存在而為大企業(yè)所忽略的利基市場(chǎng)；另一方面是指在隱形冠軍企業(yè)的努力下激發(fā)出來的新的客戶需求。當(dāng)然，界定外部機(jī)遇不能僅僅局限于客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等的分析，還要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行。隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力主要包括技術(shù)創(chuàng)新能力、市場(chǎng)開拓能力、戰(zhàn)略整合能力等。隱形冠軍企業(yè)通常根據(jù)抓住外部機(jī)遇的要求來培育和提升企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力，并利用這些經(jīng)營(yíng)能力創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)遇。隱形冠軍企業(yè)通常希望在市場(chǎng)和企業(yè)之間尋求達(dá)到一種動(dòng)態(tài)的、可以不斷提升的均衡。

2，客戶導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的互動(dòng)整合。技術(shù)與市場(chǎng)并不是一對(duì)矛盾的對(duì)立面，而是相互補(bǔ)充的兩個(gè)方面。調(diào)查表明，隱形冠軍企業(yè)對(duì)客戶在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位有著更為深刻的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，它們又強(qiáng)調(diào)技術(shù)對(duì)市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)作用，并把技術(shù)作為企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位和獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。許多隱形冠軍企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新提升了產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，滿足了客戶的需求，并且開拓了新的市場(chǎng)空間。但是，隱形冠軍企業(yè)并不試圖在客戶導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向之間作出非此即彼的選擇，而是力求在兩者之間進(jìn)行互動(dòng)整合，即不僅在客戶需求的刺激或拉動(dòng)下進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，而且通過技術(shù)創(chuàng)新來引導(dǎo)或激發(fā)新的客戶需求。

3，成本優(yōu)勢(shì)和特色優(yōu)勢(shì)的互動(dòng)整合。通常情況下，隱形冠軍企業(yè)追求的是面向客戶需求的特色優(yōu)勢(shì)，這是由隱形冠軍企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所決定的。特色優(yōu)勢(shì)是隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的重要基礎(chǔ)。一方面，隱形冠軍企業(yè)通過創(chuàng)建特色優(yōu)勢(shì)來贏得客戶，并在全球范圍市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，從而大大地降低成本；另一方面，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用其成本優(yōu)勢(shì)發(fā)起價(jià)格攻擊時(shí)，隱形冠軍企業(yè)將通過技術(shù)創(chuàng)新等方法和途徑降低成本，并通過構(gòu)造新的特色優(yōu)勢(shì)達(dá)到鎖定客戶的目的。盡管一些研究認(rèn)為，成本優(yōu)勢(shì)和特色優(yōu)勢(shì)不可兼得，但隱形冠軍企業(yè)基于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式在成本優(yōu)勢(shì)和特色優(yōu)勢(shì)之間進(jìn)行互動(dòng)整合，從而獲得了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一般地，成功的企業(yè)往往都有著許多相似的特點(diǎn)。但是，隱形冠軍企業(yè)在追求卓越的道路上表現(xiàn)出了獨(dú)特的個(gè)性。如前所述，隱形冠軍企業(yè)最大的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)專業(yè)化與區(qū)域多元化相結(jié)合，這一特點(diǎn)在很大程度上決定了隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，而經(jīng)營(yíng)模式又是它們能夠成為隱形冠軍企業(yè)的重要基礎(chǔ)。在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，隱形冠軍企業(yè)既要成為“冠軍”而又能夠做到“隱形”，殊屬不易，因此，解析隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是一個(gè)極有意義的問題。

隱形冠軍企業(yè)通常是中小型企業(yè)，它們是世界市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，但是并不像許多成功的大企業(yè)那樣有著極高的知名度。這些企業(yè)之所以能成為“隱形冠軍”，主要有主觀和客觀兩個(gè)方面的原因。從主觀方面來講，這些企業(yè)一直把奪取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位作為其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)；并且，它們樂于默默無(wú)聞，并不希望輿論宣傳自己，有些企業(yè)甚至明文規(guī)定不與新聞媒體或研究機(jī)構(gòu)打交道。從客觀方面來講，這些企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式使之具備了成為“隱形冠軍”的物質(zhì)基礎(chǔ)。從隱形冠軍的業(yè)務(wù)特點(diǎn)來看，隱形冠軍企業(yè)大致有以下三種經(jīng)營(yíng)模式。

(一)“搭車型”經(jīng)營(yíng)模式

一般地，隱形冠軍企業(yè)的產(chǎn)品，如飲料標(biāo)簽機(jī)、金屬過濾器、書籍封面布及汽車遮陽(yáng)篷等，大多數(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)流程中，或是包含在成品之中，通常不為大眾消費(fèi)者所注意。例如，德國(guó)豪耐公司是全球香煙機(jī)器的主要生產(chǎn)商，該公司生產(chǎn)的高速香煙機(jī)器占有全球市場(chǎng)90％左右的份額。全球過濾嘴香煙的生產(chǎn)都是應(yīng)用了 “豪耐”公司發(fā)明的技術(shù)。再如，美國(guó)圣朱迪醫(yī)藥公司是世界上最大的人造心臟瓣膜的生產(chǎn)企業(yè)，該公司的核心業(yè)務(wù)是為人類的心臟生產(chǎn)人造心臟瓣膜。為了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售，該公司于1994年開創(chuàng)了購(gòu)買西門子公司心臟起搏器的業(yè)務(wù)，并從中獲取可觀的利潤(rùn)，其做法就是將自行設(shè)計(jì)生產(chǎn)的人造心臟瓣膜與西門子公司的心臟起搏器配套生產(chǎn)，在銷售自己的人造心臟瓣膜時(shí)，推銷西門子心臟起搏器。該公司的人造心臟瓣膜占全球市場(chǎng)份額的60％，是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瑞士舒爾澤醫(yī)藥公司產(chǎn)量的10倍左右。圣朱迪醫(yī)藥公司的經(jīng)濟(jì)效益頗豐，毛利潤(rùn)率達(dá)到銷售額的75.7％，凈利潤(rùn)率達(dá)到43.4％。

隱形冠軍企業(yè)實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)方面往往竭其所能，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的深度而不是廣度是其一大典型特點(diǎn)。在拓展企業(yè)產(chǎn)品深度的過程中，隱形冠軍企業(yè)往往通過借助其他企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)力量來追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的飲料紙盒包裝系統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，一直以來它把自己的市場(chǎng)定位在價(jià)值鏈中并不起眼的包裝行業(yè)上。但是在1 993年，該公司與生產(chǎn)飲料加工設(shè)備的阿爾法一拉瓦爾公司聯(lián)合，加大了飲料行業(yè)價(jià)值鏈的參與深度。它既負(fù)責(zé)飲料的加工，又負(fù)責(zé)飲料的包裝。對(duì)于重組后的泰特利一拉瓦爾公司而言，雖然產(chǎn)品的廣度變窄了，但深度卻大大增加了。同樣，杰米那公司放棄市場(chǎng)容量頗大的高山滑雪用具市場(chǎng)，而把自己的滑雪用具市場(chǎng)定位在市場(chǎng)容量較小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。這樣，杰米那公司利用德國(guó)東部許多優(yōu)秀滑雪運(yùn)動(dòng)員壟斷了越野滑雪比賽的特點(diǎn)，不斷拓展產(chǎn)品生產(chǎn)的深度，從而成為全球第二大越野滑雪用具生產(chǎn)企業(yè)。

“搭車型”經(jīng)營(yíng)模式使隱形冠軍企業(yè)節(jié)約了大量的經(jīng)營(yíng)成本，這是由于它們不需要對(duì)市場(chǎng)的終端客戶做大量的市場(chǎng)推廣工作，節(jié)約了大量的經(jīng)營(yíng)成本，如市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)者需求分析，許多關(guān)于這方面的工作都由其客戶承擔(dān)了。許多隱形冠軍企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)水平甚至停留在較低的水平上，因?yàn)樗鼈冎灰c“車”建立密切的關(guān)系即可“搭車”前進(jìn)，這樣，它們就可以將全部精力用于提升自己的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。即使客戶需求發(fā)生變化，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也是首先由“車”承擔(dān)然后才會(huì)波及隱形冠軍企業(yè)，從而為自己贏得應(yīng)對(duì)的時(shí)間。

(二)“排他型”經(jīng)營(yíng)模式

一些隱形冠軍企業(yè)采取了“排他型”經(jīng)營(yíng)模式。通常，這些企業(yè)開創(chuàng)了屬于它們自己的利基市場(chǎng)，并且通過持續(xù)的品質(zhì)改進(jìn)以及搭建極高的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘等方法維護(hù)它們的市場(chǎng)壟斷地位。一般地，這些企業(yè)生產(chǎn)和銷售不可替代的產(chǎn)品，因此，常規(guī)的市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額的概念完全不適合于這類公司。對(duì)于它們而言，占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳途徑就是創(chuàng)造市場(chǎng)。它們不愿接受既定的市場(chǎng)定位，而用自己獨(dú)特的產(chǎn)品去定位市場(chǎng)，從而成為超級(jí)利基公司。例如，赫梅爾公司就是其中的典型。赫梅爾公司生產(chǎn)和銷售人物小雕像，嚴(yán)格而高超的生產(chǎn)工藝賦予了人物小雕像極高的藝術(shù)價(jià)值，造就了這種產(chǎn)品的不可替代性，并產(chǎn)生了其他產(chǎn)品進(jìn)入該市場(chǎng)的不可跨越的障礙。類似地，卡爾一邁爾紡織機(jī)械有限公司的產(chǎn)品是其他公司所無(wú)法取代的，甚至在許多客戶看來就是如此；生產(chǎn)碟片涂層機(jī)和光學(xué)蝕刻加工設(shè)備的康維克公司占有全球市場(chǎng)100％的份額。如此等等?；诋a(chǎn)品獨(dú)特性的“排他型”經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)擁有了不可企及的市場(chǎng)地位。

采用“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，其產(chǎn)品必須符合兩個(gè)基本的條件。第一，對(duì)于客戶而言，其產(chǎn)品必須是有價(jià)值的和不可替代的；對(duì)于企業(yè)而言，其產(chǎn)品必須是獨(dú)特的，而且是不可模仿的。當(dāng)然，產(chǎn)品的這些特性都需要經(jīng)過市場(chǎng)和時(shí)間的考驗(yàn)。獲得產(chǎn)品的這些特性可以依靠藝術(shù)加工(如馬斯伯格—瑞曾霍夫公司)、名人或名牌效應(yīng)(如瑪格麗特—斯泰弗公司)、專利保護(hù)(如弗希爾技術(shù)有限公司)，或者依靠與客戶的關(guān)系和信譽(yù)(如吉塞克和德夫林特公司)等。正是由于產(chǎn)品的這些特性，采用“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)通常采取一定的營(yíng)銷策略來加強(qiáng)客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的依賴，并提高產(chǎn)品的盈利水平。如赫梅爾公司通過控制產(chǎn)量，使其生產(chǎn)的人物小雕像成為市場(chǎng)上較難買到的稀罕之物，提高顧客對(duì)產(chǎn)品的迷戀程度，并由此抬高企業(yè)產(chǎn)品的身價(jià)，促使顧客愿意出高價(jià)購(gòu)買它們，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)水平。這就要求企業(yè)要有意識(shí)地避免完全滿足市場(chǎng)的需求，以使企業(yè)能夠集中精力開發(fā)獨(dú)具特色的產(chǎn)品，并有效地控制市場(chǎng)規(guī)模。

采取“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)在全球各行各業(yè)都有。如英國(guó)的羅爾斯—羅伊斯汽車公司、瑞典的哈塞布萊德照相機(jī)公司和法國(guó)的穆頓—羅思柴爾德葡萄酒公司都屬于這類企業(yè)。它們獨(dú)特的產(chǎn)品使其成功的經(jīng)營(yíng)模式不可模仿。例如，世界上有許許多多各具特色的公園，但迪斯尼樂園只有一個(gè)；世界上的手表種類繁多，但沒有一種手表能與勞力士手表媲美。在服務(wù)性行業(yè)，例如在私營(yíng)的銀行業(yè)和旅館業(yè)，這樣的例子不勝枚舉。事實(shí)上，只要建基于獨(dú)特的、有價(jià)值的、不可模仿和不可替代的產(chǎn)品，“排他型”經(jīng)營(yíng)模式在任何地方都可以獲得成功。

(三)“結(jié)盟型”經(jīng)營(yíng)模式

一般情況下，隱形冠軍企業(yè)對(duì)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟等都持有否定態(tài)度，因?yàn)樗鼈兏敢庾约号嘤蜆?gòu)建經(jīng)營(yíng)能力，并全面掌控產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。對(duì)隱形冠軍企業(yè)而言，正如邁克爾·波特所指出的，聯(lián)盟作為一項(xiàng)廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略，只能保證企業(yè)獲得平均業(yè)績(jī)，而無(wú)法保證它在國(guó)際上獲得領(lǐng)先地位。這使得外包和聯(lián)盟等對(duì)隱形冠軍企業(yè)缺乏相應(yīng)的吸引力。

但是，在特殊的條件下，考慮到文化、語(yǔ)言、分銷等方面的差異，隱形冠軍企業(yè)又會(huì)表現(xiàn)出很高的靈活性而與其他企業(yè)進(jìn)行結(jié)盟。在開拓市場(chǎng)方面，尤其在目標(biāo)市場(chǎng)難以進(jìn)入的情況下，隱形冠軍企業(yè)的表現(xiàn)并不刻板。例如，日本市場(chǎng)就是典型例子。由于外國(guó)企業(yè)難以打開日本市場(chǎng)，聯(lián)盟在日本比在其他國(guó)家更常見。如德國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的許多合作始于20世紀(jì)60年代，并且已證明相當(dāng)成功。小齒輪生產(chǎn)方面居世界領(lǐng)先地位的Lenze公司同類似規(guī)模的日本Miki Pulley公司建有長(zhǎng)期合作關(guān)系，這種關(guān)系可以追溯到1960年代初期。金屬薄板切削機(jī)生產(chǎn)居世界領(lǐng)先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通過一家日本經(jīng)銷商進(jìn)入日本市場(chǎng)，它同這家日本經(jīng)銷商密切合作了十多年。生產(chǎn)精美雙簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才進(jìn)入日本市場(chǎng)，從一開始就同一家日本進(jìn)口商合作，并在日本市場(chǎng)取得了極大的成功。

但是，“結(jié)盟”只是隱形冠軍企業(yè)進(jìn)軍目標(biāo)市場(chǎng)的一個(gè)手段。即使大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)愿意與一個(gè)合作伙伴一起進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，它們也還是喜歡最終完全控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如Trump{公司所做的那樣，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMW公司是特別具有啟迪作用的，它在日本市場(chǎng)的成功擴(kuò)展是在 1980年代初接管其日本經(jīng)銷商后才開始的。這家隱形冠軍企業(yè)——汽車工業(yè)的供應(yīng)商——通過同當(dāng)?shù)毓镜暮献?，進(jìn)入許多國(guó)外市場(chǎng)。可是，在這些年，這家公司一直實(shí)行一項(xiàng)取得全部控制權(quán)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在全部擁有19家國(guó)外分公司中的16家。這是許多隱形冠軍企業(yè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模式。在隱形冠軍企業(yè)看來，外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟的決定應(yīng)該不僅僅考慮成本因素，而且應(yīng)該考慮對(duì)質(zhì)量、技術(shù)和核心能力的影響。只要可能，在制造核心部件方面保留自己的關(guān)鍵技術(shù)和核心能力比通過外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟降低成本更加重要。

隱形冠軍企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球化市場(chǎng)中獲得成功，必然有許多大企業(yè)和一般中小企業(yè)都不具備的獨(dú)特品質(zhì)。許多大企業(yè)在其發(fā)展過程中，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，部門分工的日益明確，與客戶之間的互動(dòng)呈削弱趨勢(shì)，它們更加強(qiáng)調(diào)自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，如企業(yè)主導(dǎo)的技術(shù)創(chuàng)新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持這一觀點(diǎn)。而一般中小企業(yè)的情況則與之相反。根據(jù)Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企業(yè)在發(fā)展初期，由于自身規(guī)模較小，對(duì)市場(chǎng)的支配能力較弱，因而更加注重對(duì)客戶需求變化的反應(yīng)速度。相對(duì)而言，隱形冠軍企業(yè)在與客戶的互動(dòng)關(guān)系方面要優(yōu)于大企業(yè)，而在提高自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)方面又比一般中小企業(yè)強(qiáng)?？傊?，隱形冠軍企業(yè)在注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和加強(qiáng)與客戶的互動(dòng)關(guān)系兩個(gè)方面都有上佳表現(xiàn)，因而獲得了巨大的成功。

(一)注重追求自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)

隱形冠軍企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)獲得成功，與它們極其注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)是分不開的。所謂自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，主要包括在技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)地位、成本削減等方面的表現(xiàn)。

第一，隱形冠軍企業(yè)在提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)方面有著近乎偏執(zhí)狂的熱情。這些企業(yè)往往專注于開發(fā)某一縫隙市場(chǎng)，而這類市場(chǎng)通常對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求很高，因而需要企業(yè)投入大量的資源使得這類市場(chǎng)成為“超級(jí)利基市場(chǎng)”，并確保企業(yè)在該利基市場(chǎng)中的霸主地位。當(dāng)然，優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)既可以體現(xiàn)在質(zhì)量、技術(shù)、耐用性和價(jià)格等基本因素方面，也可以體現(xiàn)在送貨、銷售／流通、信息、廣告、客戶關(guān)系和客戶培訓(xùn)等支持因素方面。卓越的核心產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)往往是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)，因?yàn)楹诵漠a(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)在很大程度上影響著客戶的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先取決于產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。正是在產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)方面的不懈追求使隱形冠軍企業(yè)取得了顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，隱形冠軍企業(yè)一貫奉行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是將技術(shù)創(chuàng)新與全球化市場(chǎng)開拓相結(jié)合。它們認(rèn)為，市場(chǎng)并非天生就有，而是由企業(yè)創(chuàng)造出來的。對(duì)所有隱形冠軍企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)中心工作。隱形冠軍企業(yè)往往在其所屬的市場(chǎng)領(lǐng)域中，通過技術(shù)創(chuàng)新取得世界市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。但它們并不盲目將突破性創(chuàng)新作為自己的主要目標(biāo)，而是審慎地追求漸進(jìn)性創(chuàng)新。在隱形冠軍企業(yè)看來，持續(xù)成功的秘訣在于，企業(yè)能夠在明確而遠(yuǎn)大的目標(biāo)指引下，不斷地取得許多細(xì)小的而非輝煌的進(jìn)步。這也是日本企業(yè)“不斷改進(jìn)，造?？蛻簟钡?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%90%86%E5%BF%B5" title="經(jīng)營(yíng)理念">經(jīng)營(yíng)理念。在這些企業(yè)里，技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)就是一種日復(fù)一日的產(chǎn)品改進(jìn)工序，這種工序要求每生產(chǎn)一種不同的產(chǎn)品，都要比前一種產(chǎn)品有所改進(jìn)。這種經(jīng)營(yíng)理念比較適合于隱形冠軍企業(yè)的實(shí)力與特點(diǎn)，在機(jī)械工程和系統(tǒng)工程領(lǐng)域尤其盛行。許多隱形冠軍企業(yè)的指導(dǎo)方針明確規(guī)定，必須大力提倡技術(shù)創(chuàng)新并要求給予相應(yīng)的組織支持，這在隱形冠軍企業(yè)已經(jīng)成為廣泛共識(shí)。

第三，一般情況下，隱形冠軍企業(yè)有意實(shí)行一種目標(biāo)明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即主要追求特色優(yōu)勢(shì)而非成本優(yōu)勢(shì)，這樣可以有效地進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)和錯(cuò)位式競(jìng)爭(zhēng)。為企業(yè)贏得發(fā)展空間和市場(chǎng)地位。但是，許多隱形冠軍企業(yè)通常是在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的寡頭壟斷市場(chǎng)下經(jīng)營(yíng)的，因此，隱形冠軍企業(yè)的市場(chǎng)地位必然受到競(jìng)爭(zhēng)的威脅。特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)勢(shì)十分顯著時(shí)，往往能夠抵消隱形冠軍企業(yè)的特色優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，隱形冠軍企業(yè)一旦受到攻擊，往往會(huì)不遺余力地捍衛(wèi)其市場(chǎng)地位。一般情況下，它們采用兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)手段：一是在保證產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的前提下大力降低經(jīng)營(yíng)成本；二是通過創(chuàng)造新的特色來吸引或留住客戶。它們并不排斥新的競(jìng)爭(zhēng)思想和策略，如基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程再造等。但是它們認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的藝術(shù)，在于把幾件事情同時(shí)都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。這樣，它們往往就能贏得領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，甚至形成了“心理市場(chǎng)領(lǐng)先地位”。

第四，隱形冠軍企業(yè)十分重視削減成本，往往在其發(fā)展計(jì)劃中引進(jìn)目標(biāo)定價(jià)制和目標(biāo)成本制。特別是當(dāng)這些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位時(shí)，它們通常將成本削減作為贏得競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，沒有一家企業(yè)能夠承受因忽視成本而付出的代價(jià)。事實(shí)上，即使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要基石是突出的業(yè)績(jī)，成本也同樣具有非常重要的意義。隱形冠軍企業(yè)深知，客戶絕不會(huì)不惜一切代價(jià)去購(gòu)買一個(gè)高檔產(chǎn)品，因此，成本削減往往就成為隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的重要手段。競(jìng)爭(zhēng)的最佳原則，就是將業(yè)績(jī)和成本視為兩個(gè)具有同等重要地位的參數(shù)，或者只能對(duì)某一方稍有偏重，而不能顧此失彼。隱形冠軍企業(yè)在對(duì)付蕭條問題上，也往往比它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，這是在成本削減方面付出努力的結(jié)果。它們不是先創(chuàng)造出“完美”的產(chǎn)品，再來確定其成本，而是越來越傾向于在開始一個(gè)項(xiàng)目之前，就先確定產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)成本，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，往往由于成本領(lǐng)先而具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)強(qiáng)調(diào)與客戶的互動(dòng)關(guān)系

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，真正卓越的企業(yè)都能與客戶保持良性的互動(dòng)關(guān)系。由于隱形冠軍企業(yè)采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及對(duì)自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的不懈追求，它們?cè)谂c客戶之間的關(guān)系方面始終保持著一種相互依存的密切關(guān)系。

第一，隱形冠軍企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上必須依賴于其客戶。調(diào)查顯示，77.7％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，是它們自己主動(dòng)依賴于客戶，50％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，客戶能給它們施加巨大壓力，失去一家重要的客戶甚至可能威脅到它們的生存。大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)面向狹窄的焦點(diǎn)市場(chǎng)，結(jié)果造成許多隱形冠軍企業(yè)完全依賴于少數(shù)幾個(gè)客戶的訂單。至少1/7的隱形冠軍企業(yè)說，它們50％的銷售量是由5家客戶購(gòu)買的，還有1/4的隱形冠軍企業(yè)承認(rèn)，產(chǎn)品銷售總量中大約20％—50％是由5家最大的客戶購(gòu)買的。上述情況表明，依靠狹窄市場(chǎng)的企業(yè)往往不得不在很大程度上依靠少數(shù)的客戶獲得生存，隱形冠軍企業(yè)正是基于這一認(rèn)識(shí)而對(duì)自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)有著執(zhí)著的追求。

第二，隱形冠軍企業(yè)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位也造就了客戶對(duì)企業(yè)相當(dāng)程度的依賴。調(diào)查顯示，69.7％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，客戶對(duì)業(yè)務(wù)成交的評(píng)估是重要的或者是非常重要的，68％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，它們的客戶都希望獲取大量的信息，絕大多數(shù)的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，對(duì)客戶來說購(gòu)買它們的產(chǎn)品并非是例行公事，75％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，它們的客戶很難從其他公司購(gòu)買到它們所需的產(chǎn)品，這些客戶發(fā)現(xiàn)它們所需的產(chǎn)品是其他企業(yè)難以替代的獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品。隱形冠軍企業(yè)與客戶的供需關(guān)系是建立在經(jīng)濟(jì)理性的基礎(chǔ)上的，而不是建立在情感友誼的基礎(chǔ)上的。因此，許多隱形冠軍企業(yè)不僅關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，而且強(qiáng)調(diào)如何提高客戶對(duì)企業(yè)的依賴度，這對(duì)它們與客戶之間的關(guān)系有著直接而重要的影響。在經(jīng)營(yíng)策略上，企業(yè)往往通過一定的方法和途徑來強(qiáng)化客戶對(duì)企業(yè)的依賴關(guān)系。例如，許多隱形冠軍企業(yè)常常有意識(shí)地對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)量或市場(chǎng)投放量加以控制，從而造成產(chǎn)品供應(yīng)的相對(duì)短缺，以提高產(chǎn)品在客戶心目中的身價(jià)。

第三，隱形冠軍企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)和客戶之間是一種相互依賴的關(guān)系。當(dāng)一個(gè)企業(yè)希望與客戶建立持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，它就必須努力為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還必須使自己的產(chǎn)品和服務(wù)成為獨(dú)特的和難以替代的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，隨著客戶需求的不斷變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所具有的系統(tǒng)性、復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性等特征越來越明顯。隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，供求雙方之間的關(guān)系包含著市場(chǎng)權(quán)力等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，并盡最大的努力將市場(chǎng)權(quán)力的均衡朝著有利于自己的方向傾斜。例如，努力提高產(chǎn)品零配件的自給比率，以增加客戶對(duì)企業(yè)的依賴；深化產(chǎn)品生產(chǎn)的縱向一體化程度，增強(qiáng)零配件的非兼容性，以縮小客戶的可選擇范圍。當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)指出的是，隱形冠軍企業(yè)在采取增強(qiáng)自身地位的措施的同時(shí)，也可能給客戶創(chuàng)造了有利的條件。這是因?yàn)?，只要有一家企業(yè)保證負(fù)責(zé)提供全面而系統(tǒng)的服務(wù)，客戶就可以從應(yīng)付多家供應(yīng)商的沉重負(fù)擔(dān)中解放出來。

第四，隱形冠軍企業(yè)著眼于與客戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。企業(yè)和客戶是一個(gè)事物的兩個(gè)方面：一方面，客戶需要企業(yè)為其提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面，企業(yè)也需要行為忠誠(chéng)和關(guān)系持續(xù)的客戶。因此，創(chuàng)建一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)于供需雙方的生存和發(fā)展有著極其重要的戰(zhàn)略意義。對(duì)任何企業(yè)而言，一個(gè)客戶在其生命周期內(nèi)的貢獻(xiàn)要大于現(xiàn)在所有客戶的貢獻(xiàn)之和。因此，與客戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系還有顯著的經(jīng)濟(jì)意義。當(dāng)客戶越來越依賴于某家企業(yè)，而這家企業(yè)又不過分強(qiáng)調(diào)它所起的這種別人無(wú)法取代的作用時(shí)，供需雙方之間的合作關(guān)系才能得到維持和發(fā)展。隱形冠軍企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其對(duì)自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的不懈追求，為客戶提供了一種可信的、高水平的承諾，并且奠定了企業(yè)與客戶之間保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)，從而降低了供需雙方的交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)，使這種在相互信任、相互尊重的基礎(chǔ)上建立起來的長(zhǎng)期的、互動(dòng)的合作關(guān)系具有強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力。

隱形冠軍企業(yè)的存在和發(fā)展是一個(gè)獨(dú)特而普遍的現(xiàn)象。獨(dú)特性在于其具有很強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而又不廣為人知；普遍性在于其在很多國(guó)家和地區(qū)大量存在。隱形冠軍企業(yè)的成功主要可以歸納為以下幾方面。第一，明確而一致的戰(zhàn)略邏輯。隱形冠軍企業(yè)的重要特征是將經(jīng)營(yíng)專業(yè)化與區(qū)域多元化相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列的互動(dòng)整合，既爭(zhēng)取獲得或構(gòu)建有利的環(huán)境支持系統(tǒng)，又注重培育和提升企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力。第二，獨(dú)特而有效的經(jīng)營(yíng)模式。基于經(jīng)營(yíng)專業(yè)化和區(qū)域多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隱形冠軍企業(yè)大致有“搭車型”、“排他型”、“結(jié)盟型”三種經(jīng)營(yíng)模式。這些獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式是隱形冠軍企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。第三，注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和強(qiáng)調(diào)與客戶的互動(dòng)關(guān)系是隱形冠軍企業(yè)的兩個(gè)不可或缺的關(guān)鍵成功要素。相對(duì)許多大企業(yè)和一般中小企業(yè)而言，隱形冠軍企業(yè)在注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和加強(qiáng)與客戶的互動(dòng)關(guān)系兩個(gè)方面都有上佳表現(xiàn)，因而獲得了巨大的成功。

經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)國(guó)際化已成為當(dāng)今世界不可阻擋的潮流。但是，我國(guó)許多企業(yè)在戰(zhàn)略邏輯、經(jīng)營(yíng)模式與關(guān)鍵成功要素等方面表現(xiàn)得不盡如人意，尤其對(duì)產(chǎn)業(yè)分工和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及其變化趨勢(shì)還缺乏快速靈敏的反應(yīng)。盡管它們中的大多數(shù)也制定了全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但其產(chǎn)品仍然主要局限于本國(guó)或地區(qū)市場(chǎng)，甚至當(dāng)忽視海外市場(chǎng)可能就意味著將永遠(yuǎn)失去這些市場(chǎng)時(shí)，它們也缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施。隱形冠軍企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)說明，對(duì)我國(guó)許多大企業(yè)而言，采取分權(quán)化管理是一個(gè)正確的發(fā)展方向。高度自治的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元更容易采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、加強(qiáng)與客戶的互動(dòng)關(guān)系、在技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)需求之間構(gòu)建一種可以不斷提升的動(dòng)態(tài)均衡，等等，而這些正是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件。對(duì)我國(guó)許多中小企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和借鑒隱形冠軍企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓等方面進(jìn)行互動(dòng)整合，把在全球化經(jīng)營(yíng)過程中獲得領(lǐng)先市場(chǎng)地位作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)槿蚧袌?chǎng)所帶來的規(guī)模效應(yīng)足以讓企業(yè)收回在研究與開發(fā)上的投入，并能將成本控制在一定限度內(nèi)口。因此，我國(guó)中小企業(yè)必須在新的全球化分工體系中正確地進(jìn)行戰(zhàn)略定位，選擇或創(chuàng)建合宜的經(jīng)營(yíng)模式，努力培育具有企業(yè)屬性的關(guān)鍵成功要素，以提高自己的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。